Мотивация – от теории к практике (Мотивационный процесс)

Содержание:

Аннотация

Тема реферата мотивация «Мотивация – от теории к практике»

Цель работы: понять смысл мотивации сотрудников и рассмотреть применение основных теории мотивации на практике.

Задача: рассмотреть применение теорий на практике. Их эффективность и недостатки.

В рефераты рассмотрена важность мотивации и как они влияет на достижение целей, экономический эффект организации. Рассмотрены как экономические, так и не экономические способы мотивации сотрудников компании. Описан такой эффект как «профессиональное выгорание» и его влияние на выполнение задач сотрудником организации.

В работе также проанализированы основные и важные теории мотивации. Классическая теории Иерархия потребностей (А. Maslow), Теория Х и теория У (D.McGregor),” Гигиеническая” теория мотивации F.Herzberg). Также рассмотрены современные теории мотивации такие как теория равенства, теория ожиданий.

В реферате даны определения и основные аспекты данных теорий, их польза и минусы для организации. Описано как следует применять теории на практике. Даны пояснения невозможности применения одной теории в целом, каждый человек индивидуален и для мотивирования сотрудника необходимо использовать несколько теории для удовлетворения потребностей сотрудника и достижения высокой эффективности выполнения задач.

В работе описаны примеры из личной практики. Данные примеры показывают, что не всегда экономическая мотивация положительно влияет на эффективность выполнения задач. Также рассмотрен пример из практики, как экономическая эффективность повысила производительность сотрудников.

Введение

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – одна из важнейших задач руководителя любой организации, решение которой позволяет повышать эффективность и производительность труда, пресекать отклоняющиеся формы трудового поведения персонала.

Знание теории и практики мотивации трудового поведения персонала является основой повышения эффективности системы управления персоналом любой современной организации.

В условиях современного рынка, когда технологии и товары имеют незначительные различия, конкурентоспособность современной организации - это прежде всего нестандартное решение обычных задач, новые идеи, новые способы, другими словами, творческий подход. А творчество является итогом вдохновения и желания что-либо придумывать. Соответственно организация заинтересована в сотрудниках, которые работают активно и с настроением. Знания и навыки сотрудников компании - главный источник длительного процветания любой организации, но только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и преуспевание, уделяет максимум внимания вопросу обеспечения благоприятных условий для реализации потенциала своих сотрудников. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач.

Программы мотивирования персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы.

Практика менеджмента, управления организационным поведением опирается на многие теории мотивации. Ни одна из теорий не может претендовать на всеобъемлемость, но, зная их, можно объяснить те или иные ситуации с некоторой долей достоверности. А для этого руководители должны знать закономерности, которые необходимы для построения своей мотивирующей функции.

Известно, что разные категории сотрудников имеют разные способы мотивирования. Мотивирование - это обращение к внутренним побуждениям другого человека, которое пробуждает его силы, интерес, сознательную активность.

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Мотивационный процесс

Мотивация - это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения их собственных индивидуальных потребностей. Это совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции. Чем меньше человек получает и больше отдает, тем менее для него значат такие мотивы труда, как стремление приносить пользу предприятию. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения.

Большое значение на снижение мотивации оказывает эффект «профессионального выгорания» - совокупность негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения из-за межличностных взаимодействий. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник начинает оценивать себя и свою работу как незначимую, не удовлетворён профессиональным ростом, испытывает недостаток самостоятельности, ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований.

Например: один сотрудник организации планирует работу, выполняет задачи в назначенный срок, соблюдает правила трудового распорядка. Второй сотрудник систематически опаздывает, копит задачи и не выполняет их, не планирует свою работу, при замечаниях отказывается от своих слов, но зачастую ходит на планерки к генеральному директору и докладывает о выполнении задач, которые выполнил первый специалист. Второму работнику повышают зарплату и руководство постоянно видит этого сотрудника, а первый работник выполняет всю работу, причем и свою и за второго специалиста и у руководства возникает вопрос, что же он делает. Так же поставленные цели и задачи перед первым работником, директор никак не контролирует, что говорит о том, что при выполнении задачи нет стимула и никакой значимости задачи для руководителей смежных подразделений. Тем самый возникает вопрос, а нужны ли эти задачи кому либо? Надо ли выполнять их вообще, если даже генеральный директор за невыполнение не предпринимает никаких мер, чем умело пользуются руководители смежных подразделений. Это наглядный пример того, что руководитель не вникает особо в работу отдела и у специалиста желание выполнять задачи исчезает. Из-за чего проявляется эффект «профессионального выгорания». Первый специалист четко понимает, что выполняемые им задачи никому не нужны и делаются ради «галочки».

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить, себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. У работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

- отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

- неэффективное решение руководителем служебных проблем, связанных с конкретным подчиненным;

- некорректность оценки подчиненного руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Мотивационное поведение человека состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Для руководителя очень важно уметь мотивировать своих сотрудников и знать, что для какого сотрудника является ценным и мотивировать их ценностями в личных целях организации. Существуют различные способы мотивации сотрудников компании:

- более высокий доход;

- больше самостоятельности;

- более продолжительный отпуск;

- больше внимания;

- признание;

- гибкий график;

- интересная деятельность;

- карьерный рост;

- возможность обучения;

- лучшие условия оплаты труда (полностью официальна зарплата).

Экономические методы стимулирования персонала - денежные вознаграждения, конкурсы и соревнования за обеспечение, за привлечение новых клиентов, за лучшую презентацию новых продуктов, за повышение квалификации и прочее.

Система мотивации персонала, учитывающая особенности функционирования предприятия, позволяет обеспечить повышение экономической эффективности. В таких условиях особую важность приобретают мотивация и материальное стимулирование персонала, направленные на повышение ответственности работников в достижении общих целей организации, что позволит обеспечить рост экономической эффективности и конкурентоспособности с другими предприятиями.

Этот метод стимулирования персонала эффективен для тех людей, для которых важно денежные вознаграждения и власть. Руководитель должен знать этих людей и мотивировать их этими факторами.

Неэкономические методы стимулирования персонала - грамоты, "доска почета", собрания с "похвалой", обеспечение в первоочередном порядке информационно-техническими средствами, участие лучших в корпоративных мероприятиях, направления на обучение и прочее не экономические блага.

К неэкономическим методам стимулирования персонала относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными методами стимулирования считаются: привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера; облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности; обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей. Этот метод стимулирования персонала эффективен для тех людей, для которых важно выделение из группы, похвальные грамоты.

Например: Руководитель поставил задачу и сотрудник ее выполнил быстро и качественно. Руководитель подразделения довольно редко хвалил сотрудников, но после просмотра отчета о выполненной задаче руководитель подразделения вышел в отдел и сказал, что специалист, который выполнил данную задачу герой. Это очень эффективно повлияло на специалиста и он стал работать намного эффективные других сотрудников. Для данного специалиста денежная мотивация не основной вид похвалы для эффективной работы. Он старается выполнять работу эффективно, качество и чтобы результаты его труда оказались полезны обществу.

Поэтому путь к эффективному управлению современным работником лежит через понимание мотивации трудовой деятельности. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовым поведением и ответить на вопросы о том, почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие всем недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому – заплатить?

От мотивации трудовой деятельности зависит, как и в каком направлении будут использованы способности человека. Ею обусловлены интенсивность и упорство в осуществлении трудовой деятельности и достижении ее результатов. Мотивация трудовой деятельности – это, по сути, ориентация на труд, сформированная благодаря совокупному действию мотивов и стимулов, побуждающих человека к активности в процессе осуществления трудовой функции.

Основные теории мотивации

Существуют разные способы мотивирования сотрудников. Различают классические теории и современные теории мотивации. Любая из существующих теорий может использоваться при повышении мотивации сотрудников. Но каждая из них имеет свои ограничения. А поскольку общей теории пока не существует, то имеющиеся могут быть полезны в подходящих случаях.

К классическим теориям относят такие теории как: Иерархия потребностей (А. Maslow), Теория Х и теория У (D.McGregor),” Гигиеническая” теория мотивации F.Herzberg). К числу современных теорий мотивации обычно относят такие теории как теория равенства, теория ожиданий и ряд других более поздних теорий мотивации.

Различают также содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода следует отнести Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и ряд других.

Содержательную и процессуальную теории следует рассматривать параллельно, выделяя основные понятия теории мотивации: потребность и вознаграждение.

Потребность – физиологическое или психическое ощущение недостатка чего-либо.

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.

Потребности бывают:

Первичные потребности – физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне.

Вторичные потребности - психологические потребности в успехе, унижении, привязанности, общении.

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии. Абрахам Маслоу рассматривал мотивацию работника как функцию удовлетворения иерархии потребностей.

Абрахам Маслоу, выделил пять групп потребностей:

- физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище- то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном на удовлетворение потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Для управления такими людьми необходимо минимум заработной платы обеспечивал им выживание, а условия работы не слишком отягощали существование.

- потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением людей к стабильности и безопасности: иметь хорошее жилье, быть защищенным от боли, болезней и других страданий. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности.

- потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он ищет дружбы, любви, членства в определенной группе людей, стремится участвовать в общественных мероприятиях. Хороших результатов можно достичь при бригадной форме организации труда, используя групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, как их ценят коллеги по работе.

- потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей чувствовать себя компетентными, уверенными в себе, сильными. Люди, подверженные сильному влиянию данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть использованы: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград.

- потребности самовыражения. Данная группа объединяет в себе потребности, выражающиеся в стремлении человека к использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо максимально реализовывать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств и привлекать к работе.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Сущность теории Абрахам Маслоу:

- все люди в силу генетической наследственности и социального взаимодействия изначально обладают одинаковым набором потребностей;

- удовлетворение потребностей происходит в вертикальном последовательном порядке: от низших к высшим;

- потребности более низкого уровня необходимо удовлетворять раньше, чем на трудовом поведении начнут сказываться потребности боле высокого уровня;

- удовлетворенная потребность не мотивирует. Теория Абрахам Маслоу не используется в чистом виде в силу ограничений и недостатков, выявленных в процессе ее практического применения, хотя многие выводы из данной теории не утратили своей значимости и используются при разработке систем мотивации в большинстве организаций.

Двухфакторная теория Герцберга

Эта теория основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на, что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами и руководителем, подчиненными.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Дуглас МакГрегор предложил всех работников в зависимости от типа их мотивации классифицировать на 2 группы – “х” и “у”. Люди типа “ X:” обычно бывают ленивы, они не любит работать, и избегают ответственности. Отсюда роль руководителя по отношению к таким подчиненным - давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа “у” – замечательные работники Работа для них - это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация. Роль руководителя в данном случае предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Данная теория оказала сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на нее сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Сам М. Макгрегор был глубоким оптимистом. Он верил, что большинство людей принадлежит к типу “У”. Данная теория дала мощный импульс развитию различных подходов к управлению, основанных на широком участии в них самих работников (participative management).

Теория Мак-Клелланда делает основной акцент на потребности высших уровней.

Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности:

- власть,

- успех,

- причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Теория ожиданий связана с работами В. Врума. Эта теория основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда – результаты;

- результаты – вознаграждение;

- вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Модель Портера-Лоулера - эта теория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

- затраченные усилия,

- восприятие,

- полученные результаты,

- вознаграждение,

- степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей человека;

3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения;

2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Практическое применение теорий мотивации

Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Необходимо управлять мотивацией работника через воздействие на ведущую для него в настоящий момент потребность. Например, при ведущих физиологических потребностях следует гарантировать увеличение заработной платы, расширение средств социального пакета, а при потребности в уважении и признании необходимо действовать на мотивацию сотрудника через планирование его карьеры.

Маслоу отмечал, что его теория применима к пониманию потребностей человечества в целом как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного человека из-за индивидуальности и уникальности системы ценностей каждого человека.

Практика работы теории Герцберга. Именно Герцберг изменил взгляд на материальное стимулирование причислив его к гигиеническим факторам. Такой взгляд имеет место быть, но на сегодняшний день практически опровергается. Большинство систем мотиваций построено именно на материальном вознаграждении за эффективный труд, а размер материального вознаграждения может играть определяющую роль в выборе места работы.

Экспериментально подтверждено, что люди с высоким уровнем потребности в достижении, уважении и самовыражении в большей степени подвержены влиянию факторов-мотиваторов, как это описывал Герцберг. Для людей с низкой потребностью в достижении мотивационные факторы будут являться сильным стрессором и снижать удовлетворенность.

Можно сделать вывод о том, что различные содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Стоит также отметить общую тенденцию современной действительности: по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности населения поведение работников перестает определяться потребностями низших уровней, а возрастает роль высших потребностей.

Авторы аналитических работ по трудовой мотивации развивают многие из выводов, сделанных авторами содержательных теорий. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и поэтому они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления.

Практика менеджмента показывает, что применение классификации потребностей МакКлелланда наиболее актуально в вопросах лидерства и анализе поведения топ-менеджеров организации. Например, объединение сильной потребности достижения и власти с неразвитой потребостью соучастия в характере одного сотрудника позволяет человеку бить эффективным руководителем. Но сферы приложения власти такого руководителя весьма двояки: если это частный бизнес, то расчетливый подход к делу будет только приумножать капиталы, а в государственной сфере подобный подход собственника часто порождает коррупцию и бюрократию.

Механизм выявления потребностей, которыми движимы сотрудники при осуществлении своих трудовых обязанностей, был и остается основой многих процессов в организации. Д. МакКлелланд, единственный из рассмотренных авторов содержательных теорий, предложил конкретный инструмент для диагностики актуализированной потребности. Эмпирическая апробация теории МакКлелланда была осуществлена на основе тестов TAT (Thematic Apperception Tests).

Теория ожидания связана с пониманием закона результата: система мотивации должга быть выстроена таким образом, чтобы работник хорошо понимал, каких усилий от него ожидает менеджмент, видел зависимость этих усилий и вознаграждения ,мог повышать личную эффективность в уверенности, что это повлечет повышение результата второго уровня (вознаграждения).

Теория справедливости в управленческой практике показывает ,что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения снижает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень трудовой активности низкий, оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.

Целенаправленное влияние на субъективное понимание работника о справедливости процессов обмена в организации осуществляется благодаря развитию коммуникаций. Руководству необходимо своевременно принимать меры, направленные на формирование у работников позитивного понимания о политике компании через различные информационные каналы: демонстрировать максимальную прозрачность политики в области оплаты труда, формировать ощущение значимости вклада каждого работника в деятельность организации.

Также хочется привести пример из практики.

Руководитель управления не выполнил особо важное задание согласно плана работ. За данную погрешность его лишили части премии, но так как заработная плата начальника управления довольно приличная, то лишение части премии оказалось не существенным, что никак не повлияло на сотрудника и он не предпринял никаких шагов для исправления допущенной ошибки.

Также есть обратный пример. Руководство организации за выполнение кайдзенов решило выплачивать вознаграждение, после того как довели данную информацию до специалистов, то сотрудники взялись оформлять и придумывать кайдзены, что помогло повысить качество оказываемых услуг.

Тем самым экономическая мотивация не всегда будет эффективна. И формировать систему мотивации необходимо внимательно и правильно.

Заключение

Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предприятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с целями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей работника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осознанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаимодействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают механизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных стимулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала.

Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных; стимулов является предоставление работнику возможности развития карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачности организационной структуры предприятия, предоставления возможности обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.

Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности (максимальное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация.

Каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Руководитель должен знать, как мотивировать свой персонал и направить работу организации на благо обществу для руководителя важно знать, как мотивировать каждого сотрудника своей организации. Когда руководитель знает, как мотивировать его персонал это значит, он справляется со своей работой. Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Но в организации есть люди, которых не надо мотивировать.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации, на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности.

На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности. Это физиологические потребности, потребность в безопасности, общении, уважении и самовыражении. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям.

Согласно теории Мак Клелланда для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де­лать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напро­тив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Делая вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Важным выводом из теории мотивации Л. Портера - Э. Лоулера является то, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Мотивации работника способствует создание в коллективе климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по отношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене информацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.

Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и программ на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.

Список литературы

1. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – Тюмень: Издательство Тюменский государственный университет, 2015.
2. https://www.hr-director.ru/article/63387-ekd-motivatsiya-personala-ot-teorii---k-praktike?ustp=W
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2005.
4. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).
5. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.