Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация – от теории к практике. (Понятие о мотивации персонала. Виды и системы мотивации)

Содержание:

Введение

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что в любом современном бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В ходе данной работы была исследована японская модель мотивации персонала и проанализированы возможные способы её применения в России.

Целью данной работы является изучение процесса управления мотивацией персонала. В задачи работы входит:

- рассмотрение системы мотивации персонала;

- исследование процесса оценки системы мотивации персонала;

- анализ возможностей применения опыта японских фирм по мотивации персонала в России.

При написании работы использовались учебные пособия по управлению персоналом таких авторов, как Беляцкий Н.П., Егоршин А.П., учебная литература по мотивации персонала Одегова Ю.Г. и других авторов, а также монографии, посвященные японскому опыту управления персоналом, таких авторов, как Татарников А.А., Пронников В.А. и др., а также статьи журнала «Управление персоналом» о японском менеджменте Шекшни С.В., Куцивола В.А. и другие работы.

Понятие о мотивации персонала. Виды и системы мотивации

Управление мотивацией персонала на предприятии предполагает разработку такой системы, при которой обеспечивается действенное влияние на повышение производительности труда и укрепление трудовой дисциплины. Если этого не сделать – предприятие окажется нерентабельным, что в условиях рыночной экономики равносильно краху. 

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству[1].

Мотивация персонала  в организации – неотъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. 

Мотивация работников должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы развития. Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж, как на рынке, так и в обществе[2].

 Организации с неэффективной системой мотивации нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

Обобщая сказанное, можно заключить, что с точки зрения эффективности системы мотивации существует два крайних типа организаций и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу.

Мотивация работников должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы развития. Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании.

Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную[3]. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Также мотивацию делят на материальную и нематериальную. Материальная мотивация персонала — зарплата, премии и бонусы.

Нематериальная (неденежная) мотивация персонала — социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов.

Факторы мотивации делятся на материальные и не денежные.

Нематериальные мотиваторы:

- стабильность и определенность. Внимание придается определенности и структурированности работы, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Привлекает работа в крупной компании как гарантия стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

- четкая цель. Для такого человека необходимы четкие обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможен отрицательный опыт работы на предыдущих местах. Такой человек не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. Эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объяснят необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей. 

- межличностные отношения. Заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив. Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе.

- признание и статус. Заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение компании в "престижном" месте, особые программы соцпакета – от страховки до марки служебной машины. Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Такой человек ориентирован на карьерный рост. Эффективно работает, если есть и он видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не увидит перспектив. Важна также внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

- автономность, творчество и рост. Желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество руководства и руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества, терпимость компании к риску и, соответственно, к возможным ошибкам, наличие возможности учиться.

Постоянно необходимо показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.

Материальные мотиваторы – деньги, материальный стимул, зарплата, возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие «потолка» в доходах, интерес к лидерам в этой области. Важно помнить, что если человек мотивируется только деньгами, то желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса[4].

Если же человек не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что при потере интереса человек очень легко перестает работать эффективно.

Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае у человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы. Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом.

Оценка системы мотивации

Оценка мотивации персонала — важная задача в составе комплексной оценки сотрудников компании, которая позволяет выявлять степень заинтересованности тех или иных сотрудников в достижении определенных результатов[5].

Говоря об оценке мотивации, стоит разделить это понятие на две части.

  1. Первичная оценка. Проводится при приеме на работу и направлена на то, чтобы выяснить, насколько сотрудник заинтересован в компании-работодателе, готов ли он к продуктивной деятельности, как он оценивает перспективы своего роста в коллективе и т.п. Правильная оценка на этом этапе помогает выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, в обучение которых стоит инвестировать, соискателей, готовых к плодотворной работе.

Степень мотивированности кандидата легко можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Поистине заинтересованный соискатель обязательно наведет справки о фирме, в которой ему, возможно, предстоит работать. Наоборот, немотивированный кандидат вряд ли проявит подобную любознательность. 

С целью выявить мотивацию соискателя работодатель или сотрудник отдела кадров может задать ему ряд вопросов о предыдущем месте работы. Если кандидат не желает распространяться об истинных мотивах ухода с предыдущего места работы и предпочитает стандартные формулировки, закономерным может стать вопрос, покинул бы он работу, если данное препятствие было устранено. Нередко в этом случае выясняется, что первоначальная причина не была определяющей. 

Также можно попросить кандидата описать его идеальное место работы, включая коллектив, корпоративную культуру, личность начальника, рабочее место и так далее. Его рассказ позволит оценить, насколько предлагаемая ему позиция соответствует его ожиданиям, а также довольно ярко иллюстрирует его мотивацию. Эти же цели преследуют вопросы о том, чем привлекает его данная позиция, какие возможности она открывает для его профессионального роста и кем соискатель видит себя через несколько лет. 

Полезную информацию можно получить, попросив соискателя перечислить несколько факторов, которые смогли бы удержать его в компании, а также те факторы, которые заставят его искать новое место работы. Далее следует предложить ему перечислить факторы по степени важности. Это позволит выявить иерархию ценностей соискателя. 

Также мотивированность соискателя можно оценить при помощи вопроса о том, по каким критериям кандидат выбирает подходящее ему место работы. Можно поинтересоваться о том, есть ли у него предложения от других работодателей и чем они его привлекают. Узнайте о том, по каким параметрам соискатель будет делать окончательный выбор.

Таким образом, оценка мотивации соискателя в ходе собеседования помогает отсеять кандидатов, которые не стремятся задержаться в компании, а преследуют сугубо личные цели, например, найти временную позицию на период поиска подходящей вакансии или пройти собеседование исключительно для поддержания тонуса в целях подготовки к более важному для них интервью. Включив в собеседование предложенные вопросы, вы сможете получить достоверную информацию о соискателе, которая позволит вам подобрать наиболее подходящего кандидата. 

  1. Вторичная оценка. Проводится среди уже работающих в компании сотрудников. Такая оценка также направлена на определение заинтересованности конкретных работников в достижении необходимых результатов деятельности, в карьерном росте, обучении, развитии. Такая оценка не только позволяет выявлять сотрудников с высоким потенциалом. Кроме того, она демонстрирует эффективность существующей системы мотивации, позволяет оптимизировать кадровое управление, а также добиться более эффективной работы коллектива.

Для выявления мотивации сотрудников используются специальные тесты, в которых, как правило, требуется оценить реальное положение вещей в компании и сопоставить его с желаемым либо проранжировать различные стимулы по степени значимости. Оценка мотивации персонала может проводиться как внешними специалистами, так и собственными силами компании. Обучиться практике выявления и оценки мотивации можно на специальных курсах. 

К основным задачам анализа мотивации труда персонала предприятия, относят[6]:

− изучение состояния системы мотивации труда;

− оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

− разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

− оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

− контроль за выполнением предложенных мероприятий и др.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника.

Японская модель мотивации труда и её применение в России

Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

- повышение заработной платы;

- регулярные выплаты бонусов;

- выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния;

- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила[7]. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда.

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер, которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4- и даже 6-месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Этот опыт вполне можно применять в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост иен на землю, а следовательно, возрастают иены на строительство жилья и иены арендной платы за него.

Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья. Счастливый работник - хороший работник.

Но российский специалист по управлению персонала снова сталкивается с серьезной проблемой - ограниченность ресурсов предприятия. Лишь крупные фирмы способны предоставить своим сотрудникам жилье или оплатить комплекс из питания, культурных и медицинских нужд.

Однако следует учесть, что этот способ стимуляции очень эффективен в Японии[8]. Как и все приемы японской материальной стимуляции, по прошествии некоторого времени он окупается.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к действительно фантастическим условиям. В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.

В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство. Здесь дело только за инициативой российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие[9]:
- непосредственное психологическое воздействие на работников;
- вовлечение их в различные производственные движения;
- установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна компании". Наиболее известными производственными движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый "метод похлопывания по плечу", когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод "поздравления работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесения предложений", цель которого -усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит, делать жизнь лучше для самого себя». Таков основной мотив всей трудовой деятельности. Несомненным ее плюсом является практически полное отсутствие затрат на реализацию.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Социальные и экономические преобразования в России на рубеже XX-XXI вв. привели к тому, что на сегодняшний день российский менеджмент во многих аспектах не имеет четко определенных собственных концепций. В частности, системы мотивации персонала.

Одна из особенностей мотивации в России – её преимущественно материальный характер, денежное выражение (премии, надбавки к зарплате и т.п.). Отчасти это связано с экономической ситуацией в стране, долгое время характеризовавшейся как нестабильная, в связи с чем, наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности. Однако в последнее время среди мотивов персонала заметно смещение акцентов: исключительно материальная заинтересованность сменяется стремлением к самореализации, выполнению творческой работы, получению влияния в компании и большей ответственности. К тому же, только материальная стимуляция зачастую вызывает так называемый «эффект привыкания» и имеет лишь краткосрочное действие.

Проанализировав некоторые особенности российского менеджмента и опросив потенциальных и действительных сотрудников различных российских компаний, можно выявить аспекты, нуждающиеся в изменении, и соотнести их с аналогичными в японской практике.

Возможность карьерного роста была признана самым эффективным фактором мотивации для большинством опрошенных (Рис. 1)[10].

Одновременно с этим, около 78% мужчин и 62% женщин (Рис. 2) ответили, что хотели бы иметь опыт работы в разных компаниях, не задерживаясь надолго на одном предприятии, так как видели в этом препятствие собственному профессиональному развитию[11].

030114_1915_4

Рисунок 1. Соотношение наиболее эффективных факторов мотивации

030114_1915_5

Рисунок 2. Предпочтения относительно продолжительности работы в компании

Таким образом, практика применения японской системы пожизненного найма, скорее всего, будет неудачной. Это обусловлено и тем, что российский сотрудник гораздо в меньшей степени отождествляет себя с компанией, на которую работает. В частности, из-за слабого развития корпоративной культуры. Ещё одним доводом против использования этой системы, а также системы старшинства является отношение российских работников к распределению заработной платы. 89% опрошенных предпочли бы распределение зарплаты в зависимости от навыков и компетенций сотрудника, а также от выполненной им работы. Это противоречит классической японской модели, при которой заработная плата распределяется по принципу уравнивания и дифференцируется в зависимости от стажа. Вместе с тем, некоторые стороны позволяют говорить о возможности реализации опыта Японии в России. Так, большинство работников хотело бы принимать более активное участие в жизни компании, быть осведомленными в её делах (Рис. 3)[12].

030114_1915_6

Рисунок 3. Заинтересованность работников в полноте информации о делах компании.

Это говорит об их готовности к большей ответственности и инициативе. Система рабочих групп, принятая в Японии, могла бы отчасти обеспечить сотрудникам компаний возможность чувствовать себя более самостоятельными, проявлять в полной мере способности не только к своей профессиональной деятельности, но и к организации труда.

Особого внимания заслуживают распространенные в Японии типы не денежной материальной мотивации. Как показали результаты опроса, большинство российских работников (67% опрошенных) готовы работать сверхурочно при условии, что компания компенсирует это высоким уровнем социальной защиты.

Таким образом, можно прогнозировать положительный результат в случае внедрения ряда мер, характерных для японского менеджмента: медицинское страхование сотрудников и членов их семей, оплата транспорта, туристических путевок, дополнительного профессионального образования. Создание развитой корпоративной культуры также даст значительный положительный эффект в силу важности для российского работника неформальных отношений и тенденции слабо разграничивать личную и профессиональную жизнь.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для  многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников.

Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников.

Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. 

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий, к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Список использованной литературы

  1. Беляцкий Н. П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 448 с.
  2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 352 с.
  3. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом. – Управление персоналом. – 2005. - № 7.
  4. Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. – 2007. – Т. 1. – С. 74-79.
  5. Масааки И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 253 c.
  6. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. – Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум). – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
  7. Подопригора М.Г. Организационное поведение Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
  8. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2009. – 354 с. 
  9. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.
  10. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 2011. – 345 c.
  11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2007. – 272 с.
  12. Шекшня С.В. Эффективное управление персоналом современной компании. - Управление персоналом. - 2008. - № 4.
  1. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. – Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум). – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с. – С. 32.

  2. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 224 с. – С. 56.

  3. Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с. – С. 113.

  4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 352 с. – С. 241.

  5. Беляцкий Н. П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 448 с. – С. 258.

  6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2007. – с. 93.

  7. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд.. – К.: МАУП, 2002. – С. 121.

  8. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом. – Управление персоналом. – 2005. - № 7. – С. 77.

  9. Шекшня С.В. Эффективное управление персоналом современной компании. - Управление персоналом. - 2008. - № 4. – С. 44.

  10. Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. – 2007. – Т. 1. – С. 75.

  11. Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. – 2007. – Т. 1. – С. 76.

  12. Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. – 2007. – Т. 1. – С. 77.