Мотивация – от теории к практике. (Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала)

Содержание:

Введение.

Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.
Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как "мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда". Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период.
Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе егодействий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.
Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал.
Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.
Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники недостаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.
Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу", чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.
Для того, чтобы понять какую систему мотивации использовать в современных рыночных условиях необходимо обратиться к истокам появления понятия «мотивация» и проанализировать динамику изменения управленческого подхода мотивации персонала.

1. Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала

1.1 Сущность понятия мотивация

Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. Таким образом, существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации.
Так как удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально-психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то можно считать, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.
Мотивация в организации может рассматриваться:
как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);
как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием "мотив").
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация "побуждает" сотрудника к действию.
С.С. Фролов выделяет два типа мотивации:
экономическая мотивация - осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;
неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.
Мотивация человеческой деятельности является объектом исследования целого ряда гуманитарных наук, таких как, экономика, социология, психология, теория права и пр., а также ряда прикладных областей, например - управленческой, следственной, криминалистической, педагогической или психотерапевтической деятельности. Результатом такого всестороннего интереса к мотивации является множество различных определений данного термина и некоторая терминологическая путаница. Например, менеджеры-практики часто смешивают понятия "мотив", "мотивация", "мотивирование" и "стимулирование", что с научной точки зрения некорректно.
Для достижения цели данной работы важен взгляд на мотивацию именно с экономических позиций, но с учетом всех сопряженных особенностей данного явления. Чтобы выявить сущность и содержание понятий "мотивация" и "управление мотивацией", целесообразно рассмотреть наиболее общепризнанные определения данных терминов.
По мнению Э.А. Уткина, мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.
Там же мотивация определяется как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, воздействующая на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и нацеленность работника.
Мотивация поведения рассматривается как процесс, состоящий из следующих этапов: потребность - целенаправленное поведение - удовлетворение потребности.
Ф. Лютенс определяет мотивацию как когнитивный, ненаблюдаемый процесс, состоящий из таких этапов как осознание потребности, побуждение к ее удовлетворению, осуществление действий, направленных на достижение желательного состояния.
С. Роббинс выделяет следующую последовательность действий в мотивационном процессе: неудовлетворенная потребность - состояние напряжения - побуждения или мотивы - поиск поведения - удовлетворенная потребность - снижение напряжения.
Кроме вышеперечисленного, мотивация определяется как один из важнейших элементов управления, наряду с планированием, организацией, контролем и анализом; как органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение. Ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.
Термин мотивация, в силу множественности существующих определений, приобретает достаточно размытое значение. Для раскрытия сущности и содержания понятия мотивации, ключевыми являются понятия: "потребность","побуждение", "мотив", "стимул", "фактор мотивации", "вознаграждение", "удовлетворенность", "мотивирование", "стимулирование".
Совокупность мотивов, управляющих поведением отдельной личности, обычно называют структурой мотивации или мотивационной структурой. Структура мотивации человека обладает определенной стабильностью, но способна изменяться под действием как внешних, так и внутренних факторов в процессе изменения личности человека в результате взросления, получения воспитания, образования, опыта.
Таким образом, мотивация может быть определена как процесс, протекающий в сознании личности, и состоящий из следующих этапов:
1. возникновение и осознание потребности;
2. поиск возможных путей удовлетворения потребности;
3. определение целей и выбор пути на основе оценки вероятности достижения, соотнесения ожидаемых усилий и выгод;
4. реализация действия по достижению целей, с непрерывным промежуточным сопоставлением усилий, выгод и вероятности успеха.
5. получение результата, сопоставление его с первоначальными ожиданиями;
6. удовлетворение, подавление или игнорирование потребности;
7. закрепление эффективных (т.е. приводящих к ожидаемому результату) моделей поведения.
По убеждению Ли Якокка, успешно руководившего продолжительное время корпорацией "Форд", а впоследствии - корпорацией "Крайслер", прогресс предприятия обусловлен, прежде всего, мотивацией людей.
Мотивация является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в микроподходе к организационному поведению. Очень часто люди отождествляют мотивацию и причины поведения. Причины поведения гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию. Мотивация взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Надо также помнить, что подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же - это гипотетическая модель, которую используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и которую не следует отождествлять с поведением. Таким образом, принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. "Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей". Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет руководителям разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности.

В большинстве случаев процессом мотивации личности можно управлять извне, предлагая удовлетворение тех или иных потребностей в обмен на совершение определенных действий, или угрожая неблагоприятными последствиями за их неисполнение. Следовательно, можно говорить о "мотивировании", или "управлении мотивацией", как о комплексном управленческом воздействии на человека с целью побудить его к совершению определенных действий, направленных на достижение заданной цели.
 

1.2 Основные теории мотивации и их применение на практике

В настоящее время разработано огромное количество теорий мотиваций, основные из которых представлены на рис.1.

Рис 1. Эволюция теорий мотивации.

Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.

Вслед за ними появилась "школа человеческих отношений", а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции.

Рассмотрим последовательно каждую из них, сравнивая и выделяя достоинства и недостатки реализации их на практике.

Рис. 2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение, тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.
1. Иерархия потребностей Маслоу.
В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу, он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.
В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.
1. Физиологические потребности.
2. Потребность в безопасности.
3. Потребность в любви.
4. Потребность в уважении.
5. Потребность в самовыражении.
В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 3.

Рис. 3. Пирамида Маслоу

Если оценки Маслоу применить к некоей организации, то потребности низших уровней могут быть, например, в основном удовлетворены (базовые потребности - на 85%, потребности в безопасности - на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании - на 40%, а потребность в самовыражении - менее чем на 10%7. На первый взгляд содержательная модель на рис. 5 и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются: например потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте. Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований.
В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к "высшему уровню". Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду.
Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей. По итогам исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом (рис.4).

Рис. 4

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами(рис 5.). В теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академическойточки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.
Рис. 5 двухфакторная теория Герцберга

Герцберг расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента.
Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерархией Маслоу, Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG, которая включает три хорошо известные группы потребностей. Он выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG [Existence - существование, Relatedness - связь, Growth - рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей.

Рис. 7 Три группы потребностей (по Альдерферу)

В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.
Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.
В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рис.6 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория.

Рис.8. Теория ожидания Врума

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность дляпонимания организационного поведения.
Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис.9 изображена модель со многими переменными, которую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью.

Рис. 9 Модель Портела-Лоулера

Как показано на схеме, блоки 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.
Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом.
Как правило, теории трудовой мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Однако в последние годы появились не входящие в эти категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения8.
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников (рис.10).

Рис. 10 Диаграмма справедливости Адамса.

Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника
<
Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника
>
Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника

Справедливость возникает в ситуации, когда
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника
=
Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.
Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку.
Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться, как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.
1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире.
2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами.
3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики.
Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов "почему" в мотивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов "почему" нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции9.
Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции (fundamental attribution error). Исследования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее ситуационное давление при объяснении поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например интеллектом, способностями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждаютпоступать так, а не иначе ситуация или обстоятельства.
Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение самооценки (self-serving bias) проявляется во множестве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще - невезением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.
Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.
Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких, как теории ожидания, справедливости или атрибуции, которые исходят из когнитивной психологии, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий, имеющих более широкую базу. К таким современным теориям относятся, например, теория контроля и теория представительства (agency theory).
Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущением человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу. Недавние исследования показали: люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят неприятности и менее подверженыстрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения этого контроля. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный контроль будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы. Другая версия теории контроля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится к контролю, скорее, как к традиционной функции менеджмента. Традиционные рекомендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический контроль за использованием человеческих ресурсов.
Подобно тому, как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по менеджменту, теория представительства имеет финансово-экономические источники. Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принципал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказания определенных услуг от имени принципала. Ключевым моментом в теории представительства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отличаться или даже находиться в конфликте. В результате исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией представительства таких областей организационного поведения, как оплата по результатам труда
Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем.
Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации менеджер должен придерживаться определенных правил, учитывающих особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективностьприменяемых методов. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом:
Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.
Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.
 

1.3 Современные подходы к организации персонала

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:
труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;
низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;
отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;
внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.
Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.
Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.
Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.
Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда и служебного (профессионального, квалификационного) роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.
Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
Не вызывает уже сомнения тот факт, что, чем больше разнообразных потребностей реализует работник посредством труда, чем больше доступных для него благ, а также чем меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее становится роль труда в его жизни и тем выше соответственно его трудовая активность.
Перед руководителем, который стремиться к достижению эффективного управления своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь спектр профессиональной деятельности работников предприятия, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию сотрудников.
Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников предприятия требует учета следующих факторов:
индивидуальные характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы на предприятии, трудовые ценности и установки, ведущие потребности);
особенности выполняемой работы (сложность и ответственность выполняемой работы, степень самостоятельности, которую имеет исполнитель, степень ответственности за конечные результаты, наличие обратной связи относительно рабочих результатов, степень разнообразия выполняемых заданий);
характеристики рабочей ситуации, в которых протекает трудовая деятельность (организационный контекст: система стимулирования, система информирования, оргкультура, сложившаяся практика управления, обучение и развитие персонала, условия труда; непосредственно рабочее окружение: коллеги (равные по положению), подчиненные, руководство);
определение удовлетворенности трудом.
Опираясь на определения В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина и др. под стимулированием труда мы понимаем применение по отношению к работнику стимулов для воздействия на его усилия, старания, а также целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед предприятием.
Соответственно стимулами могут быть любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности работника, если их получение предполагает трудовую деятельность. Под стимулированием труда понимается способ определенного вознаграждения работника за его участие в производстве, которое основано на сопоставлении таких факторов как эффективности труда и требования технологии.
Если говорить о стимулирование труда, то оно предполагает создание определенных условий, при которых активная деятельность работника, которая дает определённые результаты, является необходимым условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, а также формирование у него мотивов труда. А система мотивов и стимулов труда опирается на конкретную базу, то есть нормативный уровень определенной трудовой деятельности.
Работнику предприятия необходимо знать следующее:
какие именно требования предъявляются со стороны руководства к нему,
какое вознаграждение он может получить, если будет неукоснительно их соблюдать,
какие санкции в случае их нарушения последуют со стороны руководства.
Стимулирование труда будет эффективно, только тогда, когда органы управления предприятием умеют добиваться, а также поддерживать тот уровень работы, за который они платят.
Система морального, а также материального стимулирования труда на различных предприятиях предполагает комплекс мер, которые направлены на повышение трудовой активности людей, а также эффективности труда работников и его качества.
Стимулы можно условно разделить на: материальные (заработную плату, участие в распределении прибыли, а также премии и участие в капитале), нематериальные (организационные и морально - психологические). Рассмотрим их более подробно.
Заработная плата - это важнейшая часть системы оплаты, а также стимулирования труда и один из важнейших инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Участие работников в распределении прибыли - в настоящее время является распространенной системой вознаграждения на предприятии. Началось это с попыток совершенствования предприятием заработной платы всех наемных работников с целью повышения ее мотивационного воздействия на конкретные результаты труда.
Участие в прибылях используется руководителями как средство, которое способствует сохранению мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в его экономическом успехе. Данную систему различают по: показателям на предприятии, условиям выплат на предприятии, кругу лиц, которые получают эти выплаты на предприятии.
Вышеприведенные системы имеют особенности в разных странах мира, что реально обусловлено историей развития экономики, а также менталитетом той или иной страны, ее традициями и обычаями. Но все же общим для всех является: раздел между предприятием и работниками дополнительной прибыли.
Система участия в прибылях по своей сути является тем элементом оперативного управления предприятием, который направлен на обеспечение получения прибыли. При данной системе работник наравне с руководством разделяет как риск снижения дохода, так и высокие результаты, которые могут компенсировать потери сегодняшнего дня.
Стоит остановиться на специфической форме участия в прибылях предприятия - бонусах наличностью или бонусах акциями. Бонус-форма вознаграждения, определяющая систему участия работников в прибыли прошлого года. Для определения его размера берутся экономические итоги финансового года. Руководство предприятия определяет размер выплаты.
Преимуществом бонусов является то, что их выплата повышает трудовую мотивацию работников и побуждает к труду даже отстающих, поскольку при их расчете учитываются всегда реально достигнутые результаты определенного работника. Данная система достаточно гибка, а размеры бонусов могут колебаться в зависимости от количества персонала, на который они будут распределены. В то же время бонусы не единственная форма премирования, они лишь сочетаются с другими видами вознаграждений, которые применяются на предприятии.
Текущие выплаты, независимо от того наличность это или акции, производятся всегда в конце отчетного периода. Выплаты бывают: немедленные, отложенные, растянутые на 3 - 5 летний период.
Система участия работника в капитале базируется, прежде всего, на показателях коммерческой и производственной деятельности предприятия при участии двух основных составляющих: труда и капитала. Преимуществом является то, что по сравнению с выплатами заработной платы, в данном случае первоначально нет оттока денежных средств.
Организационные способы, которые включают в себя, привлечение работников к участию в делах предприятия, направлены на то, что при решении некоторых проблем, обычно, социального характера им дается право голоса.
Важную роль здесь играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что в свою очередь позволит работнику быть более независимым и самостоятельным, а также придаёт ему уверенность в завтрашнем дне.
Морально - психологические методы направлены на:
создание определенных условий, при которых работники испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других справляются с порученной работой, а также причастность к ней и личную ответственность за её результаты;
присутствие вызова;
признание, которое может быть личным и публичным;
высокие цели, воодушевляющие людей на труд; атмосфера уважения и доверия, а также поощрения риска;
терпимость со стороны руководства к ошибкам и неудачам;
внимательное отношение со стороны коллег и руководства.
Здесь важно остановиться ещё на одной форме мотивации, объединяющей в себе все рассмотренные выше - это продвижении по должностной лестнице, которое в свою очередь даёт и повышение заработной платы (экономический мотив), и в то же время интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг его и авторитета путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
Однако этот способ является несколько ограниченным: на предприятии не много должностей высокого статуса, особенно свободных; не все работники способны руководить, да и не все к этому стремятся; продвижение по служебной лестнице требует определенных затрат на переподготовку.
В современной практике многие организации используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала под проценты; долевое участие персонала в прибыли; продажа акций компании.
Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.); обучение за счет компании; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного транспорта.
По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата "премий-призов" (отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер); гарантированные премии(ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий); установление недостижимых бонусов (создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал); премирование за чужую работу (результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям, при этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений). Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Таким образом, путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации. Только когда мы знаем, что движет работником, что побуждает его к определенным действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попробовать разработать эффективную систему конкретных форм и методов управления персоналом в организации. Для этого, прежде всего, необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, а также как и какими способами, определенные мотивы можно привести в действие, как осуществляется мотивирование работников организации.

2. Применение современных подходов к мотивации.

2.1 Система мотивации компаний на рынке FMCG.

В организации может использоваться система мотивации, соединяющая в себе несколько методов. Так основными методами мотивации персонала являются материальные и нематериальные.
В компании могут применяться следующие способы материальной мотивации:
выплата "белой" заработной платы, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).
повременная оплата и расширение доли поощрительных выплат.
Премия может начисляться при условии выполнения плана продаж и итогам прибыли от производства за месяц (год). Размер премии корректируется: в случае перевыполнения (недовыполнения) плана, премия увеличивается (уменьшается), но не более чем на 10 %.
Среди основных показателей премирования на предприятии можно выделить следующие:
выполнение, перевыполнения плана продаж;
низкие издержки товарооборота (порча товара, расход);
выполнение плана по обеспечению качества товара;
заключение новых договоров на поставку или продажу;
качественное выполнение своих трудовых обязанностей (отсутствие опозданий, отсутствие пропусков в работе)
Размер премии может быть снижен от 50 до 100% за ряд нарушений трудовой и технологической дисциплины. Снижение или лишение премии распространяется и на дополнительный заработок. Коллективным договором могут быть предусмотрены доплаты и надбавки к тарифу.
К материальной мотивации можно также отнести, выдачу бесплатной униформы для работников подразделений, в которых это необходимо, для менеджеров по продажам это оплата сотовой связи, расходов на ГСМ.
С нематериальной мотивацией дело обстоит лучше, чем с материальной. На сегодняшний день возможно множество способов мотивировать сотрудников.
Нематериальная мотивация включает:
1. Работу в дружном коллективе в известной и престижной компании, адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и бесплатное обучение.
2. Программу "талантов", нацеленную на поиск одаренных сотрудников, развитие их профессиональных качеств и планирование их карьеры в компании.
3. Поощрение лучших сотрудников года (месяца, недели). Их фотографии на специальных досках почета с указанием имени и должности.
4. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации. Особое внимание хотелось бы обратить на существование так называемой отрицательной мотивации. Как показал опрос, самым частым примером такой мотивации работника является лишение премии.
Второй по популярности метод "отрицательной" мотивации - объявление работнику выговора, далее перевод работника на нижестоящую должность, в том числе с уменьшением оклада. Также возможно размещение фотографии провинившихся работников на "стенде позора" в офисе или на корпоративном сайте компании.

2.2 Система мотивации компаний на примере ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи».

В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи» понятием «рабочая среда» описывается профессиональная деятельность сотрудников, которая включает характеристики рабочих целей и заданий, а также характеристики ситуации, мотивирующие работников. При этом, конечно, учитываются индивидуальные особенности сотрудников и специфика работы, а все показатели заносятся в специальные карточки.

Начальство «Кока-Кола ЭйчБиСи» считает, что воздействовать на сотрудников нужно не только финансовым стимулированием, но и характеристиками работы. Здесь важны настрой на работу и заинтересованность сотрудника в результате. Поэтому для достижения максимальной отдачи от работников руководство компании обращает внимание на главные характеристики рабочих заданий – те, которые помогают сотруднику удовлетворить потребности в достижении результатов, в независимости при выполнении задания, в самореализации и в информации.

Основное влияние на мотивацию людей оказывают следующие характеристики:

- разнообразие нужных навыков,
 - законченность выполняемых работником задач,
 - значимость и ответственность заданий,
 - доступная исполнителю самостоятельность,
 - обратная связь.

Принципы HR-менеджмента

В основе руководства персоналом компании «Кока-Кола ЭйчБиСи» лежит несколько принципов:

1. Объединение заданий. Весь спектр работ поручают одному человеку (вместо разделения между несколькими сотрудниками). Это позволяет достичь большей целостности задания и разнообразить навыки.
2. Законченность и целостность заданий. Сотрудник выполняет от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Это повышает степень ответственности и значимость работы.
3. Установление отношений с потребителями. Работник вступает в контакт с потребителем результатов своего труда или услуг. Принцип обеспечивает обратную связь и требует от человека большего разнообразия проф. навыков, повышает степень самостоятельности.
4. Делегирование полномочий. При передаче ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливается самостоятельность сотрудников, повышается уровень их трудовой мотивации.
5. Установление обратной связи. Работник получает обратную связь непосредственно от коллег и начальства, а также в виде результатов работы – показателей производительности труда, уровня брака, дневного объема продаж и т.д. Руководство «Кока-Кола ЭйчБиСи» уверено: чем больше источников обратной связи, тем точнее и объективнее она будет.

Постановка рабочих целей

Мотивацию сотрудников можно усилить через постановку целей работы и их характеристик:

- Конкретность. Чем более конкретно очерчены цели, тем яснее они для сотрудников.
- Сложность. Сложные, но достижимые цели, которые бросают вызов возможностям сотрудника.
- Приемлемость. Сотрудник понимает цели и хочет их достичь.
- Участие в постановке целей. Работник чувствует личную ответственность за успех их достижения.
- Обеспечение обратной связи. Сотрудникам компании необходима информация о том, насколько успешно они выполняют работу и достигают целей (это успешно реализуется на «пятиминутках»).

Денежное и моральное поощрение

Если сотрудник считает свою зарплату справедливой, то деньги будут для него сильным мотиватором, а он будет видеть связь между результатами работы и их оплатой. В компании «Кока-Кола ЭйчБиСи» используется сдельная оплата труда и фактор финансового стимулирования очень силен. Оценка рабочих результатов производится на основе анализа различных критериев.

В компании принимают следующие меры, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую:

1) проведение соцопросов, которые помогают выяснить, что снижает у сотрудников удовлетворенность системой стимулирования труда и практикой предоставления льгот (при необходимости – принятие корректирующих мер);
2) детальное информирование людей о расчете размера премий и надбавок - кому и за что они начисляются;
3) беседы с подчиненными с целью выявления возможной несправедливости в оплате труда, начисление премий и распределение поощрений для восстановления справедливости;
4) регулярный мониторинг ситуации на рынке труда и уровня оплаты на аналогичных профессиональных позициях; своевременная корректировка в системе оплаты труда.

Как моральная похвала в компании используется награждение призами лучших сотрудников (один раз в квартал), розыгрыш путевок на отдых, обучение наиболее перспективных сотрудников (один раз в год).

Трудовая мотивация и дисциплинарное воздействие.

Часто руководители сталкиваются с необходимостью избавления от некорректного и нежелательного поведения и неприемлемо низкого уровня производительности. В «Кока-Кола ЭйчБиСи» для этого используются наказания. Например, за опоздания, уход с рабочего места, прогулы, нарушения правил техники безопасности, грубость, срыв сроков исполнения работы, воровство, разговоры по телефону и употребление спиртных напитков в рабочее время.

Замеченные в нарушении трудового режима сотрудники лишаются премии, получают выговор, устное взыскание или штраф.

 

Заключение

Мотивация персонала имеет огромное значение для любой организации. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация индивидуального похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет зарплата и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются:
-нарушение негласного контракта;
-неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
-игнорирование идей и инициативы;
-отсутствие чувства причастности к компании;
-отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
-отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
-отсутствие изменений в статусе сотрудника.
К сожалению, на текущий момент в России лишь часть работодателей используют в своем арсенале нематериальную систему мотивации. Все чаще работодатели используют штрафы и выговоры в качестве дополнительного стимула для регулирования поведения сотрудников. На мой взгляд такие компании не имеют шансов стать лидерами рынка, так как не имеют постоянного штата «приверженных» сотрудников.

На примере системы мотивации персонала компании Коко-Кола ЭйчБиСи, можно сделать вывод о том, что нематериальная мотивация и поощрение лучших сотрудников имеет важную роль в системе мотивации современных торговых компаний.
 

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (в ред. от 30 декабря 2012 г.) // Справочно-правовая система "Консультант плюс".
2. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - 368 с.
3. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. 2009. №15. С.58-66.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им.А.С. Грибоедова, 2012. - 375с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2011. - 174с.
6. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. Журнал: Консультант директора. - 2011. - №4. - С.23-34.
7. Волгин Н.А., Плакся В.И., Цьовх С.А. Стимулирование производительного труда. - Брянск, 2013. - 304 с.
8. Данцева Ю.Б. Теоретические аспекты мотивации труда персонала в инновационной экономике // Экономические и гуманитарные науки. - 2010. - № 11. - С.151-160.
9. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2012. - №4. - с 17-21
10. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2009. - 286 с.
11. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. // Банковские технологии. - 2012. - №3. - С.41-44.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009. - 407 с
13. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: НИМБ, 2009. - 722 с.