Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация от теории к практике

Содержание:

Введение

Что мы знаем о мотивации труда?

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою очередь, является основой для эффективной работы организации в целом.

Что такое мотивация? Мотивация ― это сила, которая управляет действиями людей. Эта сила заставляет покупателей приобретать продукцию, пользоваться услугами. В бизнесе это тот фактор, который воздействует на сотрудников, заставляя их тщательно и эффективно исполнять свои обязанности. Мотивированные сотрудники по определению получают удовольствие от работы, они более эффективны и инициативны.

Теории о мотивации

Первая теория.

Первая всем знакомая теория Ф. Тейлора, примененная Генри Фордом на своем заводе. Она основана на том, что работникам не нравится работа, поэтому требуется постоянное наблюдение и контроль. Если рассматривать теорию Д. Макгрегора, схожую с теорией Тейлора, то мы видим описание работника как ленивого и ищущего способа избежать ответственности. Работники получают денежное вознаграждение от количества произведенной продукции. Это было начало эпохи массового производства.

Если описания работника, изложенные в этих теориях, переложить на стиль управления, то мы видим все черты автократического стиля управления. Портрет сотрудника при таком стиле управления выстраивается по умолчанию из таких черт:

работники не хотят трудиться и при возможности избегают работы;
работники хотят избавиться от ответственности;
чтобы заставить работника трудиться, нужно использовать контроль, принуждение и наказание.

Такие руководители стараются централизовать систему принятия решений, полномочий. Появляется множество правил и ограничений компетенций. Этот стиль управления и мотиваций появляется в условиях, где важно функционирование, а не средства достижения цели. Как следствие, появляется силовое давление и пренебрежение к мнению подчиненных.

Вторая теория.

Исследование Э. Мейо в области повышения производительности за счет мотивации. Проведя серию экспериментов, Мейо пришел к выводу, что сотрудник лучше мотивирован, если:

улучшены коммуникации между руководителями и сотрудниками;
высшее руководство оказывает внимание к трудовой жизни сотрудников;
организована командная работа сотрудников.

Здесь просматривается патерналистский стиль управления. Такой стиль управления направлен на улучшение условий труда и отдыха сотрудников, но при нем не уделяется внимание результативности бизнеса. Последствия улучшения труда не приводят к повышению эффективности бизнеса.

Третья теория.

Исследование А. Маслоу и Ф. Герцберга. Герцберг был тесно связан с Маслоу и верил в теорию, основанную на человеческих потребностях.

Маслоу предложил теорию, в которой указал, что существует пять уровней человеческих потребностей. Все потребности структурированы в виде иерархии. К примеру, если нет еды, наши усилия направляются на получение денег, и мы совершенно не беспокоимся о безопасности работы и об отношениях в коллективе.

Рис. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу

Согласно этой теории, бизнес должен предлагать различные стимуляционные программы, которые помогут сотруднику двигаться вверх по иерархии.

Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации, в которой утверждал, что в бизнесе могут достигаться факторы, мотивирующие на работу, но при этом существуют и факторы демотивации. Он пришел к выводу, что существует две категории факторов. Первая влияет напрямую, мотивируя сотрудника на выполнение работы, вторая категория ― это гигиенические факторы. Гигиенические факторы направлены на удержание работника, а не на мотивацию. Фактически их присутствие вызывает удовлетворенность работой, а не мотивацию.

Мотиваторы (стимулирующие факторы)

Существует большое количество составляющих, которые способствуют удовлетворенности сотрудника. Например, большое значение имеет сама суть выполняемых функций — многим просто нравится то, что они делают. Факторы, заставляющие людей чувствовать себя счастливыми на работе:

Возможность личностного роста.
Личные достижения.
Признание.
Карьерный рост.
Уровень ответственности.

Демотиваторы (факторы неудовлетворенности)

Демотиваторы подразумевают факторы, которые вызывают недовольство персонала. Они не поддаются контролю со стороны сотрудников, но оказывают существенное влияние на выполнение ими своих обязанностей. Например:

Политика компании, которая замедляет развитие сотрудников и может препятствовать их личностному росту.
Бюрократия, бесполезная бумажная рутина также может рассматриваться как препятствие к нормальному выполнению обязанностей.
Неудовлетворительные условия труда.

Еще это может быть низкая заработная плата, недостаточная оценка достижений работника, а также нехватка важной для выполнения обязанностей информации.

Теория Герцберга демонстрирует, что руководители должны уделять внимание мотивирующим факторам и составляющим личностного развития, чтобы влиять на эффективность персонала. Они также должны сознавать, что факторы неудовлетворенности поддаются отслеживанию и управлению.

Герцберг считал, что бизнес через демократичный подход к управлению может мотивировать сотрудника.

Как мы видим, психология руководителя предполагает различные стили управления и методы мотивации сотрудников. Мы не можем в чистом виде перенять мировой опыт не только из-за устоявшихся принципов руководителей, но и из-за различия культуры и социума. Стратегии бизнеса и мотивации должны быть основаны на социальных оценках регионов, где находится наш бизнес. Возможно, мы должны рассмотреть социум и культуру каждого региона, что вызовет большие проблемы при построении систем мотивации в территориально распределенном бизнесе. Возможно, в таких крупных компаниях будут найдены общие факторы, которые можно применять, не создавая региональные системы.

Основная часть

Расскажу про систему мотивации в нашей компании.

Группа компаний занимается производством сумок и мелкой кожгалантереи, штат 40 человека.
В основном наши партнеры это оптовые покупатели, которые закупают нашу продукцию.

Структура системы мотивации компании:

Зарплатная структура в группе компаний.

Подходы к построению структуры базовых зарплат.

Подход основан на данных рынка, включает проведение рыночного анализа стоимости должностей и построение иерархии должностей на основе данных рынка.

Система переменного вознаграждения.

Виды деятельности, за которые компания платят премии.

В группе компаний планируется премировать сотрудников за достижение Операционных и Проектных целей

Программа регулярного премирования предполагает наличие двух видов премий.

Премия и ее характеристики

Премия – дополнительное денежное вознаграждение сотруднику, выплачиваемое за достижение количественных и качественных показателей, заранее установленных Компанией.

Премия имеет несколько основных характеристик:

не является гарантированной частью дохода
направлена на достижение заранее определенного (планового) результата
имеет заранее определенную величину
имеет критерии, по которым она может быть выплачена или не выплачена
сотрудник знает структуру премии (индивидуальная/корпоративные части)
и понимает каким образом он может на нее влиять.

За что копания платит
Оклад / Премию?

Философия компании к определению количества сотрудников, имеющих право на премию.

Часть подразделений будут премироваться за KPI, с другими подразделениями компания будет делиться прибылью.

Премия будет выплачиваться на основе выполнения конкретных целей и задач (KPI):
- Подразделениям, участвующим в основных бизнес-процессах
- Подразделениям, которые отстраивают процессы или имеют стратегически важное значение для развития в будущем
Остальным подразделениям премия будет выплачиваться по итогам года (не на основе KPI, а как разделение с компанией общего успеха при достижении заданного уровня выручки)

Для определения целевого процента премий используется комбинированный подход на основе типов бизнес-процессов и организационной структуры.

Целевые проценты премий дифференцируются по подразделениям.

В группе компаний используется следующая периодичность выплаты премий.

Тип процесса	Ключевые	Поддерживающие	Инфраструктурные процессы
Подразделение	Продажи	Маркетинг, закупки, склад	Бухгалтерия, АХО, ПЭО
ГД, ЗГД	-	12 месяцев	-
Руководитель подразделения	3 месяца	3 месяца	12 месяцев
Ведущий менеджер/специалист	3 месяца	3 месяца	12 месяцев
Менеджер/специалист	3 месяца	3 месяца	12 месяцев
Экспедитор, грузчик, координатор	12 месяцев	12 месяцев	12 месяцев

Структура премии сотрудников, у которых будут KPI.

Под структурой премии понимается деление целевого размера премии сотрудника на составные части, которые отражают различные уровни результатов деятельности Компании.

Показатель выручки предлагается ввести в структуру премии всех сотрудников, премируемых за KPI.

Ключевые процессы	Поддерживающие
Продажи	Маркетинг, закупки, склад
Показатель общей выручки будет представлен в структуре премии (в разных пропорциях) всех сотрудников

Преимущества

- Поощрение командной работы («мы все в одной лодке»)
- Формирование чувства приверженности одному общему результату
- Философия разделения рисков: Компания готова делить риски с сотрудниками
- Экономически эффективно, т.к. в случае не достижения плана по выручке не будет выплачиваться часть премиального фонда

Влияние личной результативности и результативности на размер премии.

Сотрудник получает наибольшую премию при высокой личной результативности и хорошей работе
Сотрудник получает некоторую премию, если:
- его личная результативность высокая, а компания в целом сработала плохо;
- компания достигла поставленных целей, но личная результативность сотрудника низкая
Сотрудник не имеет право на премию при низкой личной результативности и плохих результатах работы компании.

НИЗКАЯ

ВЫСОКАЯ

Личная результативность

Результативность

ВЫСОКАЯ

НИЗКАЯ

- Отсутствие премии

- Максимальная премия

- Частичная премия

Структура премии сотрудников по типу бизнес-процессов и уровню должности.

Наличие показателя выручки в структуре премии сотрудников обязывает Компанию ежеквартально информировать сотрудников об ее уровне.

Ежеквартально руководители должны коммуницировать сотрудникам уровень выручки.

В группе компаний информация об уровне выручки будет рассылаться ежемесячно на электронные адреса работников и размещаться на информационных стендах.

Пороги минимальной и максимальной
результативности, за достижение которых выплачивается премия.

Устанавливаются минимальный и максимальный уровни результативности, при которых сотрудникам будет выплачиваться премия.

53,5%

40%

30%

28%

16,5%

KPI 1

KPI 2

KPI 3

Набор KPI сотрудника

Фактические результаты по отдельным KPI

Фактическая общая результативность по всем KPI

Вес отдельного

KPI

Каким должен быть минимальный порог достижениезультатов, зао минимальную премию?

Будет использоваться порог выполнения плана по выручке в 75%, при недостижении которого никто из сотрудников не будет иметь права на получение любой премии!

Сотрудники по-разному будут реализовывать свое право на получение премии.

для тех кто у кого есть KPI в Маркетинге и Продажах – с 1-го дня работы
для тех у кого есть KPI в остальных подразделениях – после испытательного срока
для тех у кого «13 з/п» - при сроке работы в финансовом году не менее 6 мес.

Сумма премии выплачивается с учетом времени, отработанного в учетном периоде.

Начисление премии начинается с 1 числа месяца, следующего за месяцем (кварталом) окончания срока испытания.
При переводе работника с одной должности на другую, предполагающую изменение размера премирования, премия рассчитывается пропорционально отработанному времени по каждой должности.
При расчете премии за выполнение KPI премия выплачивается, если работник отработал не менее 2/3 срока и выполнил цели. Цели по новой должности ставятся на срок не менее 2/3 месяца.
Переработки не влияют на выплату премии.
При изменении графика работы премия уменьшается пропорционально отработанному времени по отношению к федеральной норме времени.
При увольнении по инициативе работника, инициативе работодателя, в том числе и на пенсию, премия выплачивается за фактически отработанное время.
При увольнении за виновные действия или при наличии в отчетном периоде дисциплинарных взысканий премия не выплачивается.

Нематериальное вознаграждение.

Работникам устанавливается ненормированный рабочий день с компенсацией дополнительных 3 дней отпуска
По пятницам подведение итогов работы проводится во время неофициального кофе-брейка
Дни рождения работников отмечаются
Принятые к реализации инициативы сотрудников для решения общих проблем поощряются совместным обедом с генеральным директором
В компании никто не повышает голос и не использует ненормативную лексику
(этот список можно редактировать, дополнять или менять в зависимости от потребности работников и от финансовой возможности, в т.ч. ДМС, спорт, обучение, питание, связь, проезд и т.д.)

Заключение

В заключении хотела бы отметить, что мотивация персонала играет важную роль в управлении людьми. Теория Фредерика Тейлора продемонстрировала, что в прошлом мотивации была тесно связана в основном уровнем заработной платы и производительностью труда, но сейчас людей нужно стимулировать другими способами. У них другие, более высокие потребности. Это доказал Абрахам Маслоу. Фредерик Герцберг открыл, что существуют элементы, которые могут удовлетворять или демотивировать сотрудников.

Потребности низшего порядка удовлетворяются обеспечением высоким уровнем оплаты труда и комфортным рабочим местом. Потребности высшего порядка находят выход благодаря обучению и развитию сотрудников компании, а также возможностью творчески подходить к работе над амбициозными проектами.

Список использованной литературы:

1. http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-ot-teorii-k-praktike
Авторы: Маркова А. К., Матис Т. А., Орлов А.Б.

2. Формирование мотивации
http://biblioclub.ru/index.php?page=book_view&book_id=141239

3. Мотивация и деятельность
http://www.bibliorossica.com/book.html?search_query=%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F&currBookId=9764&ln=ru

4. Таусенд Роберт. Секреты управления. — М.: Республика, 1993.

5. Брайан Трейси –«Мотивация» _ МИФ, 2014.

6. http://www.ht.ru/cms/component/content/article/1-aricles/102080-03072013

7. https://prezi.com/8nhgjei7hifx/presentation/