Мотивация - от теории к практике (Понятие и сущность мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент любой современной организации, занимающийся реализацией собственных стратегических целей, сталкивается с многочисленными вызовами сложного и не стабильного контекста, оказывающего значительное неоднозначного влияние на их практическую деятельность. Данное внешнее воздействие порой настолько сильно и систематично, что многие компании сознательно и неосознанно "сваливаются" в стратегический дрейф, посредством которого приводят свои организации совершенно к иной модели, не имеющей ничего общего со стратегическим видением.

Основным источником подобного "тренда" представляется наличие многочисленных сложностей в аспекте управления человеческими ресурсами. А корневой причиной представляются проблемы с достижением максимального соответствия между спроектированными алгоритмами организационного поведения персонала и фактическим поведением каждого работника.

Именно поэтому современный менеджер должен стремиться максимально эффективно использовать потенциал своих сотрудников, что становится возможным только при условии ясного понимания и использования основных движущих сил управления человеческим поведением. Такими движущими силами являются, прежде всего, потребности конкретного человека и мотивы его поведения, составляющие ядро мотивационной структуры человека.

Вместе с тем, понимая, что единственного универсального и эффективного способа сочетания рычагов управления стимулами и мотивацией не существует, менеджменту каждой организации необходимо глубокое понимание сути подобного явления, для создания собственной эффективной мотивационной модели.

Учитывая вышеизложенное выбранная мной тема является крайне актуальной для Группы компаний "Легион", представителем которой я являюсь.

1. Понятие и сущность мотивации

Под мотивацией принято понимать связанные с удовлетворением определённых потребностей побуждения к деятельности, процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение. В этом процессе отражается сложная взаимосвязь между внутренними психическими состояниями, разнообразными внешними факторами и поведением.

Существует следующее определение мотивации:  «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».

Чаще всего речь идет о материальных поощрениях – премии, доплаты за перевыполненный план, подарки ко дню рождения, свадьбе, рождению ребенка и так далее.

Однако есть и нематериальные поощрения – создание комфорта на рабочем месте, дружный коллектив, удобный график и прочее. Существуют разнообразные теории мотивации, которые делятся на две категории – содержательные и процессуальные:

• Первый вариант основан на потребностях сотрудников. А точнее на том, как повышается их уровень работы в зависимости от реализации их собственных желаний. Например, будет человек знать, что за хорошую работу его повысят в должности, он будет больше стараться.
• Во втором случае основное внимание уделено процессам, мотивирующим людей больше сил отдавать своему делу. И как пробудить, поддерживать и развивать это желание. Самый простой пример – известный всем стиль «кнута и пряника». Причем и кнут, и пряник в различных ситуациях могут быть одинаково эффективными как психологические теории мотивации.

Понятие "мотив" (лат. movere – приводить в действие, толкать) означает внутренний побудитель в человеке или "двигатель внутри". Мотивы – это побудители, в которых находят отражение индивидуальные особенности человека. Если речь идет о "трудовых мотивах", то имеют в виду внутренние побудители человека применительно к его труду (деятельности, работе).

Как выяснили ученые, основой мотивов в человеке выступают потребности, желания, интересы, намерения и склонности. Именно в них берут свое начало мотивы, обладающие разной энергетикой – от слабой до очень сильной. Далее мотивы находят выражение в действиях – от пассивных до активных, которые, в свою очередь, приводят к соответствующим результатам – от нулевых до значительных.

Таким образом, имеется существенная цепочка в "человеке живущем" и "человеке работающем":

Мотивы ----> Действия----> Результаты

Наряду с понятием "мотив" необходимо определить значение понятия "мотивация", которое представляется в трех аспектах:

• Во-первых, мотивация – это мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и или энного количества работников (мотивационная система группы, коллектива) на данный момент времени. Поэтому на практике ключевой проблемой является знание конкретных мотивов отдельных работников, группы и коллектива в целом или владение информацией по этим мотивационным системам.
• Во-вторых, мотивация означает процесс мотивации работника, группы, коллектива, т.е. с помощью чего (средства мотивации/стимулирования) и как (последовательность или технология мотивации) "вызвать" те или иные мотивы и или усилить имеющиеся. В этой связи на практике ведущей проблемой в социальном управлении считается умение руководителей конструировать и использовать такие средства стимулирования, которые "вызывают" необходимую мотивацию.
• В-третьих, понятие "мотивация" означает определенный уровень мотивированности, который может быть низким, средним и высоким.

Соответственно, важной практической проблемой выступает умение измерять уровень индивидуальной, групповой и коллективной мотивированности (мотивации) для целенаправленного управления этим процессом.

Таким образом, "мотивация" это не только психологическое, но и оценочно-измерительное понятие, которое на практике требует от руководителей знания мотивов работников, умения измерять уровень мотивированности, а также увязывать эти измерения с системой стимулирования и ее совершенствованием.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) представляет собой средство воздействия/влияния для побуждения к действиям, определенному поведению. Таким образом, стимулы – это внешние побудители (относительно "человека работающего", группы, коллектива) в труде, деятельности, работе.

Понятие "стимулирование" имеет двоякое значение:

• В одном контексте оно используется для обозначения системы стимулирования как набора или комплекса соответствующих средств (форм, методов).
• В другом контексте оно применяется в смысле процесса стимулирования – каким образом используются те или иные стимулы и к каким результатам они приводят.

Система стимулирования, как и всякая социально - экономическая и организационная система, создается (конструируется) и действует. Она выступает существенной частью и важной характеристикой любой организации, независимо от ее специализации.

По утверждению ученных, основанном на анализе, проведенном с помощью специальных методов среди самых различных категорий практических работников российских социальных организаций, и в теоретическом, и в практическом отношении весьма важными являются два соотношения:

• Воздействие стимулирования на мотивацию персонала (от стимулов к мотивам). Ключевая проблема – как воспринимает работник те стимулы, которые он имеет более или менее устойчиво за период работы в занимаемой должности. Американский ученый Виктор Врум – автор мотивационной теории ожиданий – назвал это восприятие валентностью. Измерение валентности позволяет получать ее количественное выражение с последующей статистической динамикой.
• Влияние мотивации на стимулирование (от мотивов к стимулам). Важная проблема – что устраивает и не устраивает работника в тех стимулах, которые он имеет на данный момент времени. Или, по-другому, какие стимулы для него действительно являются стимулами (и насколько), а какие воспринимаются как дестимулы или антистимулы (и в какой степени).

Рассмотрение базовых понятий "мотивы" и "стимулы", "мотивация" и "стимулирование" позволяет выделить характерные типы работников по доминантным признакам их соотношений:

• Работник с сильной внутренней мотивацией (М), которая в незначительной мере зависит от внешних стимулов (С). Индивидуальные мотивы выполняют роль "стимулов изнутри" и превалируют в процессе труда, т.е. М > С. Обычно для таких работников значимым является содержание выполняемой работы, с помощью которой они реализуют свой индивидуальный потенциал.
• Работник в значительной степени зависит от внешних стимулов, поскольку имеет неустойчивые внутренние мотивы, которым свойственен переменчивый характер. Данный тип работника считается наиболее сложным с точки зрения мотивации и стимулирования, в частности, по "улавливанию" их доминирующих мотивов и стимулов.
• Работник, довольный в целом системой стимулирования и не предъявляющий к ней каких-то особых требований, за исключением материальных стимулов (заработная плата, доплаты, надбавки и премии). "Работники-материалисты" обычно придают важное значение тому, что и как они делают и сколько они за это получают. Они чувствительны к оценке и оплате своего труда, а также к различным "премиальным несправедливостям"[1].

1. История вопроса

Модель иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)

В 1942 г. известный американский социолог А. Маслоу создал теорию иерархии потребностей, которую изложил в 1943 г. в журнале «Психология общения». Первое издание книги А. Маслоу "Мотивация и личность" было опубликовано в 1954 г.

А. Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде  иерархической пирамиды (Рис.1). Логика ее построения сводится к тому, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Рис.1 Модель иерархии потребностей А. Маслоу

Согласно данной концепции, людей побуждают к действиям неудовлетворенные потребности. Как только потребность удовлетворена, ей на смену приходит другая потребность, определяющая поведение человека. Потребности, находящиеся ближе к основанию требуют первостепенного удовлетворения.

"... удовлетворение становится столь же важным понятием в мотивационной теории, как и депривация, поскольку оно освобождает организм от господства относительно более физиологической потребности, давая таким образом возможность появлению других, более социальных целей. Физиологические потребности вместе с их частными целями, находясь в постоянно удовлетворенном состоянии, перестают существовать в качестве активных детерминант или организующих поведение факторов. Теперь они существуют лишь потенциальным образом, т. е. могут возникнуть вновь и начать доминировать в организме, если что-то помешает их удовлетворению. Но удовлетворенное желание перестает быть желанием. В организме доминируют неудовлетворенные потребности, которые и определяют поведение. Если голод утолен, то он утрачивает свое значение для текущей динамики личности" [2,с.37].

Уровни потребностей:

1. Первый уровень – физиологические потребности (потребность в пище, жилье, отдыхе и др.). Их удовлетворение, обеспечивающее человеку элементарное выживание, требует минимальной заработной платы и сносных условий труда;
2. Второй уровень - потребность в защите и безопасности, стремление и желание людей находится в стабильном и безопасном состоянии, исключающем страх, боль, болезни и другие страдания, которые может принести жизнь человеку.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые следует считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

1. Третий уровень - социальные потребности и потребности в принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения  необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
2. Четвертый уровень - потребность в уважении и статусе. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса.
3. Пятый уровень - потребность в самоактуализации и самовыражении, по мнению Маслоу, достигается всего одним процентом людей. Для удовлетворения данного уровня потребностей необходимо иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед человеком задач. Так как с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть удовлетворены полностью.

Трудности в применении модели иерархии потребностей, на мой взгляд, состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для персонала всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самоактуализации и самовыражении, причем для разных людей приоритетом удовлетворения их потребностей того или иного уровня выступают разные ресурсы. "Достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, придуманную Абрахамом Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Те условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначительными для других. Например, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, организованное в узком кругу..." [3,с.23].

Двухфакторная модель мотивации (Фредерик Герцберг)

"Теория двухфакторной модели" американского психолога, магистра здравоохранения Ф. Герцберга, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом (Рис. 2) была им разработана во второй половине 1950-х гг. Как считал Ф. Герцберг, на удовлетворенность работой оказывает влияние две группы факторов:

1. Гигиенические факторы или факторы «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус;
2. Мотивирующие факторы или «удовлетворители»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста.

Рис.2 Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Причем, гигиенические факторы по сути не мотивируют персонал, а лишь предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

Сложности применения двухфакторной модели очевидны для российских организаций, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Достаточно большое количество сотрудников в качестве мотивирующих условий называют красивый статусный офис, его удобное месторасположение, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. д.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора

Теория мотивации была предложена американским социальным психологом Дугласом Макгрегором, бывшим ректором Antioch College, первым профессором-степиндиатом Слоуна в Массачусетском технологическом институте, проработавшим там до самой смерти.

Согласно данной теории всех работников организации в зависимости от типа их мотивации следует разделить на 2 группы – “Х” и “Y”:

1. Люди типа “ X” - ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поведение руководителя по отношению к таким подчиненным должна сосредотачиваться на даче распоряжений, жестком контроле и призыве к соблюдению дисциплины.
2. Люди типа “У” – трудолюбивы, работа часто становится и их хобби, стремятся к ответственности, им присуще творчество и самомотивация. Руководитель в качестве мотивации должен предоставлять таким сотрудникам дополнительные полномочия для решения задач, привлекать их к принятию управленческих решений.

Сложности применения данной теории связаны с диаметрально противоположным подходом к управлению этими разными группами людей, что крайне сложно реализовать на практике:

• «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам;
• «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теория, предложенная Д. Макгрегором дала мощный импульс на развитие управленческой теории в целом и восприятию организаций как систем открытого типа, изучению поведения работника в условиях социальной группы. Итогом данного процесса стал целостный подход к управлению предполагающий учет всей совокупности производственных и социальных проблем.

Теория "Z" (Уильям Оучи)

Данная теория является моделью управления, объединяющей в себе опыт американского и японского менеджмента. Она была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория "Z". Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям "X" и "Y" Д. Макгрегора, посредством чего У. Оучи позиционировал ее как следующий, развивающей предыдущую теорию, шаг.

В упомянутой выше книге автор подробно описал приведенные исследования и дал американским предпринимателям совет, какие особенности японского менеджмента им было бы полезно перенять. По его мнению, успех японцев основан не на активном внедрении современных инновационных технологий, а на особом отношении к сотруднику, на командном духе и корпоративной культуре, пожизненном найме и совместном принятии решений.

1. Современные теории мотивации

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

Ряд положений теории А. Маслоу впоследствии был развит другими сторонниками содержательной теории, среди которых доктор философии Гарвардского университета Д.Мак-Клелланд. В 1940-е годы он выдвинул теорию приобретенных потребностей. Автор выделяет три их вида: власть, успех и причастность (рис.3)

Рис.3 Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

С точки зрения Д. Мак-Клелланда, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

При подобном утверждении в качестве успеха выступает не просто признание и похвала со стороны окружения, а личные достижения в результате активной деятельности, желание и стремление участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. В данном случае, предполагается стремление отлично решать достаточно сложные, но выполнимые задачи. Такие люди очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях – неотъемлемое качество успешного руководителя.

При использовании данной теории необходимо учитывать психологические особенности работников:

• Работники, имеющие потребность во власти являются более открытыми, общительными, энергичными, имеющими хорошие ораторские способности и потребность всегда находиться в центре событий. Мотивацией таких типов является наличие четких карьерных перспектив.
• Работники, стремящиеся к успеху, не приемлют неоправданный и высокий риски, хотя проявляют инициативу на получение полномочий с личной ответственностью. Их мотивацией будет являться делегирование им решение важных, творческих задач и обязательное применение поощрения за успехи.
• Работники, имеющие потребность в причастности, стремятся к комфортным психологическим условиям. В качестве мотивации для них предпочтительно иметь возможность общения с коллегами по работе и участие в различных мероприятиях.

«Трудности в применении трехфакторной модели потребностей заключаются в поиске методов, с помощью которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке человека допущена ошибка, то неправильно будет выбран мотивирующий фактор, в результате чего, вместо мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности, возникнет демотивация, и производительность снизится» [3,с.25].

Модель постановки целей и достижения результата как мотивирующего фактора (Эдвин Локе)

Модель постановки целей и достижения результата как мотивирующего фактора была предложена американским психологом, деканом-профессором кафедры мотивации и лидерства в Школе бизнеса Роберта Х. Смита при Университете Мэриленда.

Данная теория получила широкое распространение на практике и лежит в основе широко известного принципа управления МВО. Смысл данной теории заключается в том, что наиболее высокий интерес у персонала вызывает решение специфических и сложных задач. В процессе подобного труда люди работают с более высокой интенсивностью, добиваясь высоких результатов. Им нравится работать в таких компаниях, где приветствуется порядок и дисциплина, ставятся четкие и понятные задачи, существует эффективная обратная связь.

Трудности в применении модели постановки целей и достижения результата возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов по причине отсутствия финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких высококлассных специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента.

Модель ожиданий (Виктор Врум)

Впервые данная теория была изложена канадским психологом Виктором Врумом в 1964-м году в работе «Труд и мотивация». Согласно данной модели, имеют значение не только потребности конкретных работников, но и их ожидания, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то эти ожидания будут реализованы.

Работники организации, согласно данной модели, имеют следующие умозаключительные алгоритмы:

• «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, то получаю хорошие результаты своей работы»;
• «Если я добиваюсь хороших результатов в работе, то ожидаю получение обещанного вознаграждения»;
• «Если я получил обещанное вознаграждение, то чувствую удовлетворенность от своей работы».

Необходимо иметь в виду, что, кроме вознаграждения, работника, мотивируют полезность полученного результата для достижения другой, значимой для него цели, а также привлекательность и ценность полученного результата для него самого.

Трудности в применении модели ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо располагать информацией о том, какие ожидания есть у сотрудников компании или подразделения. Нужно не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.

Модель справедливости (Джон Стейси Адамс)

Главные положения теории были сформулированы в 60-е гг. XX столетия американский ученным Джоном Стейси Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик».

В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и моделирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Д. Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает отношение:

Личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц.

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, человек может судить о других людях лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате этого эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется.

"... В российской практике до 25 % увольнений сотрудников происходит из-за несправедливой системы оплаты труда" [3, с.31].

1. Некоторые особенности начальной стадии построения системы мотивации в компании "TOYOTA"

В процессе движения к достижению такой стратегической цели как создание конкурентоспособной и эффективной компании существует масса препятствий, которые успешно преодолеваются незначительным числом организаций (становящихся впоследствии весьма значимыми). Природа этих препятствий носит как объективный, так и субъективный характер. Другими словами, препятствия существуют на уровне:

• Недостаточного адекватного субъективного понимания ТОП-менеждерами сути существующего контекста, а в соответствие с этим и выбора не совсем уместной модели будущей организации и низкой степенью насыщения ее уместными ресурсами;
• Объективных препятствий, высокая степень воздействия которых на практику менеджмента (даже при относительно идеальном проектировании организации и разработке ее стратегических целей) заставляет их (осознанно или не осознанно) уклоняться от установленных стратегических целей и идти по пути стратегического дрейфа.

В данном контексте проблема, связанная с разработкой и реализацией уместных стратегических и тактических параметров управления человеческими ресурсами, на мой взгляд, является одной из самых важных. Также как и в случае с организацией, в отношении формирования стратегии и тактики работы с человеческими ресурсами есть различные точки зрения и подходы.

Например, существует подход, согласно которого отбор персонала осуществляется исключительно по профессиональным качествам, причем таким параметрам как степень соответствия личных ценностей кандидата ценностям организационной культуры компании совершенно не уделяется никакого внимания. Более того, менеджеры считают, что им нужен профессионал, а остальные его аспекты "поправит" система мотивации и стимулирования, созданная в компании.

Представляется логичным, что для любой модели мотивации и стимулирования, даже самой эффективной нужен «свой человек». В противном случае она не сработает настолько эффективно, и не даст ожидаемых результатов.

На основании этого, более логичным и перспективным с указанной точки зрения представляется несколько иной подход, согласно которого важны не только мощные организационные ресурсы компании в виде эффективных систем мотивации, но и суть, качество и степень соответствия личных ценностей кандидата организационной культуре компании.

В этом смысле, отчасти интересно следующее заявление: " ... психолог Бенджамин Шнейдер доказывает, что "человек красит место", а те, кто образует компанию, - их способности и личные качества - "определяют ее вид, способ действий и моральный климат". Он считает, заблуждением мнение, что организация диктует поведение людей. На его взгляд, людям трудно изменить себя, поэтому гораздо важнее то, какие люди работают в компании, чем то, что эти люди делают. Из этого Шнейдер делает вывод, сто корпоративная культура и эффективность функционирования в основном зависят от того, кого нанимают на работу. В этом он сходится с Джимом Коллинзом, отметившим в своей книге "От большого к великому", как важно посадить в свой автобус нужных людей" [4, с.136]. Наверное истина находится где-то посредине.

В качестве подтверждения особой важности привлечения на работу "именно тех людей" интересен и крайне поучителен опыт "потока создания ценности квалифицированных сотрудников" компании "TOYOTA". "... важен поток создания ценности ключевых специалистов, причем этот процесс состоит из четырех этапов: привлечение, развитие, включение и воодушевление. Необходимо привлекать людей с нужными качествами, чтобы они могли социализироваться в производственной системе Toyota..." [5, с.39].

Компания "TOYOTA" крайне серьезно подходит к вопросу формирования кадрового потока в свою организацию, который полностью отвечает всем необходимым для нее параметрам, причем в данном случае элементы компромисса практически невозможны. "... В производственной системе Toyota привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) являются важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры [5, с.46].

В целях исключения факторов, затрудняющих процесс приема на работу "нужной человеческой основы", благодаря которой впоследствии возможно создание квалифицированного персонала с особыми необходимыми параметрами, менеджмент компании на начальном этапе "потока создания ценности квалифицированных сотрудников" (Приложение№1) практически "снимает" вопросы, связанные с "гигиеническими факторами": "Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма - высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе "Люди - единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки" [5, с.42].

Процедура отбора кандидатов в работники компании Toyota поражает своей тщательностью, глубиной и неторопливостью. Очень красноречиво об этом свидетельствует пример процесса изначального отбора и найма рабочих - "почасовиков" на предприятии Toyota в Джорджтауне, США.

Таблица №1 [Пример отбора и найма рабочих на предприятие Toyota в Джорджтауне, США]

Пример за период 1987 - 1990 г.г.
Фаза 1: реклама и привлечение
Кандидат проявляет интерес к данной работе	Было подано 142 000 заявлений
Фаза 2: знакомство и тестирование
Предварительное ознакомление с работой
Заполнение анкеты
Тест на психофизиологические способности
Анкета о своих предпочтениях
Принятие решение о прохождении кандидата	К следующей фазе допущено 28 000 человек
Фаза 3: Упражнения центра аттестации
Прохождение тестов два раза по пол дня	Отобрано только 12 000 человек
Фаза 4: Окончательный отбор
Проверка резюме и рекомендаций кандидата	Осталось 10 000 человек
Прохождение структурированного интервью	Осталось 8 000 человек
Фаза 5: Медкомиссия	Осталось 6 000 человек
Фаза 6: Испытательный срок
Проводится наблюдение за кандидатом на рабочем месте	На должность лидера группы - 100 человек На должность бригадира - 500 человек Остальные - на должности членов бригады
Фаза 7: Окончательное решение о приеме на работу	???

Несмотря на столь глубокую и щепетильную модель отбора следующие замечания по данному поводу сделал один из участников семинара по производственной культуре Toyota: " У нас в компании предъявляются различные требования к приобретаемым материалам, мы требуем соблюдение спецификаций и соблюдения наших процедур поставок. Это длительный и довольно дорогой процесс работы с поставщиками, к которому мы подходим очень серьезно. Но в то же время при приеме на работу мы не столь серьезны и принимаем кого угодно, а затем жалуемся на текучесть кадров"[5, с.46].

Далее идет процесс обучения «новичков», для которого в Toyota разработаны стандарты по всем аспектам обучения и подготовки на каждом уровне организации. Ориентация новых сотрудников включает в себя обучение ценностям компании, физическую подготовку, обучение основным навыкам и умениям и изучение соответствующего производственного процесса. Обучение основным навыкам и умениям координируется по всем предприятиям по всему миру, в ходе которого обобщается наилучший опыт, который потом распространяется через видеоматериалы по Интернету.

Цикл непрерывного совершенствования идет от стандартизации до непрерывного совершенствования , повторяется вновь и вновь. С течением времени постепенно происходит коренная перестройка систем человека, который начинает использовать полученные в компании навыки в своей личной, семейной жизни.

Таким образом, в отношении щепетильно подобранных кадров, внутреннее ресурсное обеспечение которых способно осваивать модель непрерывного совершенствования Toyota, базово решенные вопросы относительно гигиенических факторов позволяют менеджменту компании через систему стимулирования сосредоточиться на собственно мотивирующих аспектах персонала. За счет особого восприятия своих работников Toyota создает, развивает и закрепляет (пожизненное трудоустройство и т.д.) уместный человеческий капитал, являющийся главным ресурсом в достижении стратегических целей.

1. Аспекты мотивационной системы Группы компаний «Легион»

Краткая справка

Организационной основой ГК «Легион» является общество с ограниченной ответственностью «Охранное предприятие «Легион», осуществляющее свою деятельность на основании лицензии № 5/13, выданной УВД Администрации Оренбургской области 02 октября 2002 г.

До февраля 2011 года ГК «Легион» занималась только производством стандартных услуг охраны. Однако, в результате высокого уровня ценовой конкуренции в отрасли менеджмент группы принял решение изменить свою конкурентную стратегию - "Лидерство по издержкам" - на стратегию "Широкой дифференциации", посредством применения такой стратегии внешнего роста, как "Концентрическая диверсификация".

В результате, была создана организация ООО "УК "Легион", в рамках которой разработана система производства информационно-аналитического продукта, связанная с мониторингом основных операционных процессов и систем тех же потребителей. Частные охранные предприятия, за счет "эффекта постоянного присутствия" персонала охраны на территориях промплощадок, дополнительно стали заниматься сбором первичных данных для их последующей информационной обработки в ООО "УК "Легион".

В итоге, потребитель стал получать от ГК "Легион" информационно-аналитические отчеты о значительных искажениях в данных различных аспектов собственной деятельности, приводящих к нанесению значительного ущерба экономической безопасности предприятия.

Дополнительный продукт - информационно-аналитическое обеспечение - был органично вплетен в основной продукт охраны и стал давать достаточно серьезный экономический эффект.

В начале 2017 г. менеджмент ГК "Легион" решил пойти по пути стратегической комбинированной диверсификации, в результате чего были созданы две мониторинговых организации, которые с марта 2017 г. начали работать с крупными промышленными предприятиями Республики Казахстан. Изначально они производили тот же информационно-аналитический продукт, но который совершенно не был связан с частным охранным бизнесом, а затем в качестве дополнительного продукта была организована услуга практического консалтинга.

В настоящее время в состав ГК "Легион" входит:

1 (одна) управляющая организация;

5 (пять) частных охранных организаций, производящих услуги охраны и мониторинга для крупных промышленных потребителей на территории РФ:

2 (две) организации, занимающихся производством услуг мониторинга для крупных промышленных потребителей Республики Казахстан.

Общий штат ГК "Легион" - 530 (пятьсот тридцать) человек.

ТОП-менеджмент ГК "Легион", начиная с 2008 года, самостоятельно пришел к модели организации кадрового потока по принципу компании Toyota. Основой отбора кандидатов является максимально возможная близость ценностей кандидата организационной культуре группы компаний. Причем в данном случае элементы компромисса также практически невозможны.

Отбор кандидатов состоит из трех этапов:

• Первичное собеседование - достаточно длительный процесс выявления ценностей кандидата, источника его мотивации по жизни, степени приверженности к постоянному обучению, развитию и т.д.;
• Психофизиологическое исследование кандидата посредством полиграфа, совмещенное с тестированием - подтверждение или опровержение первичных выводов по кандидату, выявление аспектов не совместимых с работой в коллективе ГК "Легион", оценка деловых качеств и т.д.
• Заключительное собеседование - толкование кандидатом некоторых не понятных для менеджмента моментов, полученных при его изучении, акценты на важных культурных и организационных аспектах компании, подтверждение желания трудоустройства.

Далее, в случае трудоустройства кандидата, руководитель структурного подразделения организовывает процесс социализации новичка, его первоначального обучения и дополнительного изучения на предмет степени соответствия требованиям компании. По истечении срока социализации на работника попадает в сферу действия модели мотивации компании.

Материальный аспект мотивации

Безусловно, материальный аспект мотивации имеет определенные преимущества перед нематериальным, особенно на начальной стадии работы в компании. Он является наиболее универсальным, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше склоняются к денежному поощрению и возможности распоряжаться полученными средствами.

К сожалению, ГК "Легион" не располагает финансовыми ресурсами настолько, чтобы как компания Toyota установить самую высокую в отрасли заработную плату и соцпакет, которые бы практически "сняли" вопросы, связанные с "гигиеническими факторами". Структура заработной плата работников разных категорий организации различна, "привязана" к профессиональной деятельности, состоит из следующих частей (Таблица №1).

Таблица №1 [Материальные аспекты мотивации]

Вид материального аспекта	Категории работников
	Системный менеджмент	Операционный менеджмент	Операционное ядро
Заработная плата	Оклад Ежемесячная премия	Оклад Ежемесячная премия	Оклад Ежемесячная премия Сдельная часть Квартальная премия Годовая премия
Бонусы	Специальные бонусы	По результатам работы
Компенсационные выплаты	Смерть близких родственников, рождение детей, бракосочетание
Дополнительные выплаты	Оплата балансов телефонов	Страхование жизни и здоровья Для приобретения/замены автомобиля Повышенные командировочные расходы Компенсация на ТО автомобиля Оплата ГСМ Оплата балансов телефонов	Страхование жизни и здоровья
Оплата обучения	Бизнес тренинги за счет организации Получение высшего и бизнес образования (МВА) за счет организации	Бизнес тренинги за счет организации Получение высшего и бизнес образования за счет организации

Нематериальный аспект мотивации

Эффективную деятельность любой компании обеспечивают не просто исполнительные работники, а еще и ответственные, инициативные, стремящиеся к профессиональной самореализации. Человек трудится с максимальной отдачей лишь тогда, когда лично заинтересован в результате своей деятельности. Поэтому создание действенной системы мотивации за счет нематериального аспекта является одной из основных задач руководства компании. В ГК "Легион" существует следующая система нематериального аспекта мотивации (Таблица №2).

Таблица №2 [Нематериальные аспекты мотивации]

Вид нематериального аспекта	Категории работников
	Системный менеджмент	Операционный менеджмент	Операционное ядро
Управление карьерным и профессиональным ростом	Резерв руководящих кадров ТОП-менеджмента Организация бизнес обучения и практикума на руководящих должностях Назначение директором организации	Резерв руководящих кадров ТОП-менеджмента Организация бизнес обучения и практикума на руководящих должностях	Резерв руководящих кадров операционного менеджмента Организация бизнес обучения
Горизонтальная ротация		Периодическое перемещение в рамках организаций ГК "Легион"
Организация рабочего времени	Гибкий график работы, собственное планирование рабочего времени	Гибкий график работы, собственное планирование рабочего времени
Конкурсы профессионального мастерства		Конкурс на лучший годовой отчет структурного подразделения	Конкурс на лучшего сотрудника охраны Конкурсы на лучшего работника структурного подразделения
Подарки на различные праздники	Поздравления на общих собраниях - Дни рождения, рождения детей, бракосочетание и т.д.		Поздравления на общих разводах
Выбор периода для очередного отпуска	Свободный выбор периода очередного отпуска	Относительно свободный выбор периода очередного отпуска	Свободный выбор периода очередного отпуска; Увеличение оплаты часовой ставки (для победителей конкурса)

При создании системы мотивации в активах группы компаний "Легион", в качестве основополагающих принципов использованы те, на которых по сути основана организационная культура группы компаний.

Наиболее важными источниками данных принципов при разработке и реализации модели управления человеческими ресурсами, являются следующие вышеупомянутые теории:

• Теория "Z" (Уильям Оучи);
• Модель справедливости (Джон Стейси Адамс);
• Модель постановки целей и достижения результата как мотивирующего фактора (Эдвин Локе)

Заключение

В ходе теоретического исследования сути мотивации становится очевидным, что для того, чтобы каждый работник надежно и добросовестно исполнял свои обязанности, был вовлечен в организацию и стремился к личному и организационному росту крайне важно иметь реальную возможность создания успешной мотивационной модели. Понятно, что источником упомянутой мотивационной модели должны являться принципы реализуемой стратегии развития организации и корпоративной культуры, как ее наиважнейшего основополагающего ресурса. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация должна соответствовать потребностям, интересам и способностям работника.

Однако, все-таки не маловажным моментом, а иногда и более важным, является глубокая сосредоточенность на подборе именно "нужных", соответствующих ценностям корпоративной культуры, уместных для организации людей, чему препятствуют различные причины - существующая демография общества, степень возможности организации по "покрытию" гигиенических факторов и т.д.

Каждая организация самостоятельно определяет стратегию и тактику управления человеческими ресурсами, а соответственно и модель мотивации персонала, и только практика подтвердит или опровергнет степень эффективности осуществленного выбора.

Список используемых источников

1. "Мотивация и стимулирование персонала социальных учреждений" (https://studme.org/61845/sotsiologiya/motivatsiya_stimulirovanie_personala_sotsialnyh_uchrezhdeniy - дата посещения 18.12.2020 г.);
2. Маслоу А.Г. "Мотивация и личность"/3-е издание - ООО Издательство «Питер», 2014.
3. Самоукина Н.В. "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах" - Русская школа управления, 2019.
4. Д. Пфеффер, Р. Саттон "Доказательный менеджмент. Новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса" - Издательство "ЭКСМО", МоскваЮ 2008.
5. Д. Лайкер, М. Хосеус "Корпоративная культура TOYOTA: уроки для других компаний" - ООО "Альпина", 2011.

Приложение №1

СХЕМА

формирования культуры и персонала по принципам Toyota