Мотивация персонала (Взаимосвязь мотивации и стимулирования)

Содержание:

Глава 1. Взаимосвязь мотивации и стимулирования

1.1. Сущность мотивации и стимулирования

Мотив означает внутреннюю причину, побуж­дающую к какому-либо действию или к системе действий . Совокупность мотивов представляет сложный психо­логический комплекс, характеризующий личность человека в со­циальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, по­буждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, ин­тересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника. [2, c.254]

Стимул — внешнее побуждение к действию. Стимулами можно считать внешние воздействия на человека — экономи­ческие, политические, правовые, экономические, технико-тех­нологические, социально-психологические и другие, так или иначе направленно влияющие на процесс и результаты трудо­вой деятельности. Стимул — это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам. [2, c.255]

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее, не тождественны друг другу. Мотивы — это внутриличностные причины и двигатели, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда сов­падают с личными устремлениями, приоритетами, предпочте­ниями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воз­действиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Например, жесткий стиль руковод­ства в интеллектуальном творческом коллективе может привес­ти к «замыканию» сотрудников, демотивации, и как следствие к снижению результатов труда.

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельнос­ти во имя достижения определенных целей. Мотивировать по­ведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к созна­тельному самостоятельному выбору действий по удовлетворе­нию потребностей и достижению личных и коллективных це­лей.

Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работ­ников будут высокомотивированными, а результаты труда — высокими.

Стимулирование — это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятель­ность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возмож­ностью удовлетворения потребностей. Стимулировать поведе­ние — значит создавать такие внешние условия воздействия на работника, организационные системы, которые побуждают или вынуждают их действовать в установленном, заданном ре­жиме для достижения поставленных целей.

Очевидно, что на практике существует и стимулирующий, и мотивирующий тип управления в их органическом единстве. Важно знать их общие и отличительные признаки и уметь осу­ществлять настройку механизмов стимулирования и мо­тивации. [2, c. 256]

Широко известен эксперимент Роберта Оуэна, проведенный в начале-XIX века на текстильной фабрике. Он прикрепил красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые — станкам рабочих со средними показателями, а желтые к не выполняющим норму выработки. Спустя два месяца, не при­бавляя рабочим заработную плату, не прибегая к каким-либо угрозам и не вводя никаких технических новшеств Роберт Оуэн достиг жела­емого результата — на всех станках были красные ленты, т. е. нормы стали выполнять все без исключения рабочие.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления уп­равленческого воздействия и достижения организационных целей необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляю­щие ее и упорядоченные определенным образом элементы - пот­ребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

Некоторые рекоменда­ции менеджерам в отношении потребностей различных иерар­хических уровней сформулированы ниже (табл. 1). [ 2, c.258]

Таблица 1

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Проводите с подчиненными периодические совещания. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты, привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определённых целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса явля­ется видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышен­ном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллекту­альном и ином напряжении. [2, c.258]

Для менеджера центральное место в формировании мотива­ции работника часто занимают цели. Цель — это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выб­ранная, понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую зат­рачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспри­нимает ее как личностно чуждую. [3 - c. 58]

Правильный выбор (постановка) целей предполагает, моти­вирующее воздействие, если их характеризует: тщательное обоснование, ясность и доступность, иерархичность и приоритетность, переход от краткосрочных к перспективным, коллективность обсуждения и принятие участниками реализации, реальность и соотнесение с возможностями, конкретность и планомерность достижения, контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Ха­рактеристики процесса и результата деятельности зависят от то­го, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (сти­мул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с дости­жением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, нас­колько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побуди­тельного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может сни­зиться вплоть до отрицательных величин. В современной рос­сийской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.

С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять настройку механизмов моти­вации и стимулирования для достижения целей организации . [4 - c.140]

1.2. Основные теории мотивации

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. [5 - c.144]

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

· теория потребностей Маслоу;

· теория существования, связи и роста Альдерфера;

· теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

· теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

· неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

· если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

· потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Рис.1. Иерархия потребностей (Пирамида Маслоу)

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

· потребности существования;

· потребности связи;

· потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

· Потребность достижения;

· Потребность соучастия;

· Потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

· политика фирмы;

· условия работы;

· заработная плата;

· межличностные отношения в коллективе;

· степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

· успех;

· продвижение по службе;

· признание и одобрение результатов работы;

· высокая степень ответственности;

· возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

[5 - c.147]

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

· теория ожидания Врума:

· теория справедливости Адамса;

· модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера- Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга». [6 - c. 209]

1.3. Современные формы и методы стимулирования персонала

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». [7 - c. 38]

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят:

· заработную плату;

· участие в распределении прибыли;

· премии;

· участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.[ 4- с. 45]

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические. [8 - c. 38]

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащения содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

· создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

· к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.[9 - c. 123]

Глава 2. Нетрадиционные способы стимулирования труда

Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в офис – стандартный компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.

Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу – не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.

Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней учился этому всю жизнь. Он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.

В 1990-е годы объем работ текстильной службы резко возрос, а популярность снова упала. Тогда, чтобы избежать массовых увольнений, менеджмент компании объявил, что будет поощрять любые предложения сотрудников этого подразделения, направленные на улучшение качества работы и условий труда. Привлекательность предложения превысила тяжесть работы. Сотрудники сервиса получили привилегию обсуждать планы развития своих служб и участвовать в подготовке бюджета. Текучесть кадров вновь вошла в норму.

Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.

Поощрение работников за успешно выполненную работу – один из лучших способов поддержания хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда.

Чтобы отблагодарить персонал, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у вас массу времени, или ограничиваться премиями. Существует по меньшей мере еще десять способов отблагодарить сотрудников.

1. Публично отмечайте заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал

2. Благодарите сотрудников лично: отправьте сотруднику e-mail со словами похвалы, сказав, как высоко вы его цените.

3. Делайте неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки

4. Предоставляйте отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии

5. Поручайте хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам ответственные, интересные задачи и проекты

6. Предоставьте лучшим сотрудникам свободный график

7. Время от времени устраивайте встречи «без галстуков»

8. Предоставьте сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей

9. Внимательно выслушивайте предложения персонала и вовлекайте лучших сотрудников в постановку задач

10. Делитесь с коллективом своими планами

Компенсация отпуска Менеджеры по персоналу отмечают, что многие работники не используют законные каникулы полностью, зачастую игнорируют свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.

В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней.

«Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,– он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе»,– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»– говорит Вера Елисеева. [11]

Кстати, по данным ВЦИОМ, почти половина населения страны проводит отпуск дома, где «заниматься делами», и отдыхать «по-настоящему» не намерена. Доказать мотивационный эффект подобного материального стимулирования отпускной активности довольно сложно, но бесспорно одно: отвлечь трудоголика от работы ничуть не легче, чем, например, вовлечь в рабочий процесс сотрудника, страдающего абсентизмом – болезненным стремлением отсутствовать на рабочем месте.

Премии за «неболение»

Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб. [11]

Ужин за счет компании поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.

В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции»,– говорит Юлия Пасс[11]

Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.

«Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее»,– говорит Юлия Пасс[11]

Корпоративный яхтинг

Год назад в HR-службу компании «Крок» поступило необычное предложение. Инициативная группа, которую возглавили несколько профессиональных серфингистов и яхтсменов, попросила расширить социальный пакет. К тому времени компания уже оплачивала всем желающим занятия в фитнес-клубе, а любителям горных лыж и сноуборда компенсировала половину стоимости сезонного абонемента. Любители же водных видов спорта пока оставались не у дел.

Ставка на спортивные игры была давним коньком компании «Крок». А когда поступило это рацпредложение, в HR-отделе как раз размышляли о том, какими бы летними видами спорта разнообразить спортивный пакет. Долго думать не потребовалось: «Крок» купил абонемент в речной клуб.

Со временем стало понятно, что любителей яхтинга становится все больше, за год интерес к водным видам спорта уже проявили около сотни из восьмисот сотрудников компании. Фирма, соответственно, предоставила им бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50-процентную скидку на выходы на спортивных крейсерских яхтах.

Подготовка была поставлена на широкую ногу. Несколько человек даже получили сертификаты шкипера международного образца. Вершиной эйфории стало приобретение компанией собственной яхты.

«Обнаружив такой интерес к морскому делу, мы поняли, что это отличный инструмент мотивации. Мы даже сформировали собственную профессиональную команду, которая регулярно тренируется и недавно приняла участие в гонках»,– говорит заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Крок» Марина Козырицкая.

Останавливаться на достигнутом там не собираются. Коллекцию видов спорта, взятых на вооружение компанией, может пополнить каждый сотрудник, инициировав новую программу. Главное – чтобы энтузиаст нашел среди коллег нескольких соратников, с которыми ему предстоит тренироваться.

Игра в кенги.

Несколько лет назад предприниматель Валерий Митякин побывал в Австралии. Отправляясь в страну кенгуру, он и не подозревал, что эта поездка изменит его жизнь. Однажды, воспользовавшись приглашением друзей, Митякин посетил фабрику по производству детских игровых площадок из специального резинового покрытия. Изучив эту продукцию, Валерий пришел в восторг. Материал, из которого изготавливались игровые площадки, был эластичным, крепким, красочным. После возвращения в Москву Митякин решил создать аналогичный бизнес. В 2001 году он открыл фабрику, где по австралийской технологии тоже производились площадки. А чтобы отдать дань стране, где его посетило вдохновение, поместил на логотип символ Австралии, кенгуру.

Через четыре года франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр» насчитывала уже 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике. И руководство всерьез задумалось о мотивации сотрудников. Сначала в компании ввели премии по результатам работы за год. Но такая отдаленная перспектива получения бонуса не произвела впечатления на работников. Тогда в «Мастерфайбре» ввели дополнительное еженедельное поощрение.

Теперь каждый четверг сотрудники распределяют особый премиальный фонд. Формируется он из корпоративной валюты «кенга», получившей такое название от символа компании. Каждый работник получает $10 в кенга-эквиваленте и отмечает лучшего с его точки зрения сотрудника, отправив свой взнос в его копилку (оставлять «призовые» себе нельзя). «Критерий – наибольший вклад в процветание фирмы»,– поясняет Валерий Митякин.

Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию, на духовную родину «Мастерфайбра».

Глава 3. Система мотивации из практики работы организации, в которой работает слушатель

В нашей компании помимо традиционной материальной мотивации сотрудников в виде заработной платы, мы используем не материальную мотивацию. Это выражается в вовлечении сотрудников в процессы компании, обсуждение и постановки планов, способов их реализации, что позволяет почувствовать сотрудникам их значимость и ценность для компании. Выслушиваем и применяем на практике предложения, улучшающие существующие рабочие процессы, каждый сотрудник может выразить мнение по работе своего коллеги или соседнего отдела. Также мы довольно лояльно относимся к рабочему графику сотрудников, разрешая покидать рабочее место в течение рабочего дня, если возникает личная необходимость, без потери заработной платы. Устраиваем небольшие торжества в честь успешных сделок или перевыполнения показателей. Применяя выше перечисленные методы, мы получаем довольного и мотивированного сотрудника, готового на новые свершения.

Заключение

Проведя данное исследование, я прихожу к выводу, что в современном мире, помимо традиционной материальной мотивации, очень важна не материальная мотивация. Достигая определенного уровня заработка, или проработав в компании определенное время, сотрудник начинает терять интерес к своему делу, он становиться не заинтересованным, перестают «гореть глаза». И именно для таких моментов должна включаться не материальная составляющая деятельности сотрудника, причем методы не материальной мотивации должны быть продуманы и эффективны не менее, чем заработная плата. Современные компании уделяют этому вопросу всё больше времени и сил, создавая целые отделы занимающие данным вопросом, и тратя внушительные бюджеты. Проводятся исследования и опросы сотрудников, компания должна понимать, что движет персоналом и побуждает его к действию, ведь большая часть успеха компании это удовлетворённые и мотивированные сотрудники.

Список использованной литературы

1. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 107 с.
2. Теория управления: Учебник / Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 558с., 3000 экз. (В пер)
3. Не повторять ошибок: (Советы руководителю)/ Сост. И. В. Липсиц. – М.: Экономика, - 2006.- 312 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Гордарика, 2007.
5. Управление персоналом /под ред. В.А. Спивак 2007
6. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511с. – (Серия «Золотой фонд российских учебников».)
8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М, 2007
9. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007.- 175с.
10. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации - М.: ИНФРА-М.,2002.,
11. Глобальная сеть Интернет