Мотивация труда - от теории к практике (на примере отдела продаж компании ООО «Сота»)

Содержание:

Введение

В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда.

Готовность и желание человека выполнять свою работу - один из ключевых факторов успеха функционирования предприятия. Поэтому важно знать, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Необходимость изучения теорий мотивации заключается в том, что именно на их основе можно создать методики анализа потребностей сотрудников в любом коллективе, а именно потребности побуждают человека работать на организацию и, способствуя ее развитию, достичь собственных целей.

Целью данной работы является: изучение теорий мотивации, и практическая реализация на примере отдела продаж компании ООО «Сота».

Для этого были поставлены следующие задачи:

• Рассматривая мотивацию трудовой деятельности, раскрыть понятие труда как фактора производства и понятие «мотивация»;
• Рассмотреть основные западные и отечественные теории мотивации труда;
• Проанализировать отличительные особенности систем мотивации труда на Российских предприятиях и предприятиях других стран, а также недостатки мотивации труда в России;
• Провести тестирование среди сотрудников отдела продаж компании ООО «Сота»;
• Проанализировать полученные результаты и дать конкретные рекомендации для повышения эффективности системы мотивации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В первой главе раскрыты понятия труда как фактора производства и мотивации, рассмотрены содержательные и процессуальные теории мотивации, изучение которых позволяет понять, каким путем происходит процесс мотивации, а также освещается деятельность отечественных ученых в области мотивации труда.

Во второй главе дается характеристика компании ООО «Сота» и приводятся результаты проведенного тестирования для сотрудников отдела продаж. Далее следуют выводы о результатах проведенного исследования и даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

В заключении написаны выводы о том, как данные во второй главе рекомендации смогут повысить эффективность системы мотивации отдела продаж.

В конце работы указан список используемой литературы.

Глава 1. Труд как фактор производства и теории мотивации труда

1.1. Труд как фактор производства

Труд представлен интеллектуальной и физической деятельностью человека, совокупностью способностей личности, обусловленной общим и профессиональным образованием, навыками, накопленным опытом [8]. В экономической теории под трудом как фактором производства подразумеваются любые умственные и физические усилия, прилагаемые людьми в процессе хозяйственной деятельности с целью произвести полезный результат.

"Всякий труд - отмечает А. Маршалл, - имеет своей целью произвести какой-либо результат"[3]. Время, в течение которого человек трудится, называется рабочим временем. Его продолжительность - величина изменчивая и имеет физические и духовные границы. Человек не может трудиться двадцать четыре часа в сутки. Ему нужно время для восстановления способностей к труду и удовлетворения духовных потребностей. Научно-технический прогресс ведет к изменениям в продолжительности рабочего дня, в содержании и характере труда. Труд становится более квалифицированным, увеличивается время на профессиональную подготовку кадров, повышается производительность и интенсивность труда. Под интенсивностью труда понимается его напряженность, возрастание расходования физической и умственной энергии в единицу времени [7]. Производительность труда показывает, какое количество продукции производится в единицу времени. На повышение производительности труда оказывают влияние самые различные факторы.

Производство есть процесс преобразования одних благ в другие: факторов производства в готовую продукцию.

Для того чтобы начать производство необходимо наличие, по крайней мере, того, кто будет производить, и того, из чего будут производить. Поэтому в известном смысле можно говорить о двух факторах производства - человеке и природе. Однако такое определение было бы слишком обобщенным. Обычно в экономической науке выделяют четыре фактора производства: труд, капитал, землю, предпринимательство [9]. При этом под трудом подразумевают деятельность человека, направленную на достижение какого-либо полезного результата. Капитал представляет собой весь накопленный запас средств, необходимых для производства материальных благ. Говоря о земле, мы имеем в виду не только землю как таковую, но и воду, воздух и все прочие блага, которые природа предоставляет в пользование человеку. Предпринимательство - особый фактор, при помощи которого происходит соединение перечисленных выше трех факторов производства.

Теперь подробнее о труде как факторе производства.

Труд есть целесообразная деятельность человека, с помощью которой он преобразует природу и приспосабливает ее для удовлетворения своих потребностей.

Всякий труд имеет своей целью произвести какой-либо результат, хотя некоторые усилия человек предпринимает ради себя самого, как, например, в играх, для собственного удовольствия. Такие усилия не рассматриваются как труд.

Говоря о труде, необходимо остановиться на таких понятиях, как производительность труда и интенсивность труда [9]. Интенсивность труда характеризует напряженность труда, которая определяется степенью расходования физической и умственной энергии в единицу времени. Интенсивность труда увеличивается при ускорении работы конвейера, увеличении количества одновременно обслуживаемого оборудования, уменьшении потерь рабочего времени. В условиях комплексной автоматизации и механизации производства снижается расход физической энергии работника, зато повышаются затраты умственной и нервной энергии. Высокий уровень интенсивности труда равнозначен увеличению рабочего дня. Производительность труда показывает, какое количество продукции производится в единицу времени. Для роста производительности труда решающую роль играет прогресс науки и техники. Так, например, внедрение в начале XX века конвейеров привело к резкому росту производительности труда. Конвейерная организация производства базировалась на принципе дробного разделения труда, при котором рабочий выполняет однообразные операции из одного - двух движений. Однако на определенном этапе стало ясно, что расчленение трудовых операций не беспредельно, поэтому в пятидесятых годах на смену конвейеру пришло применение машин с управляющими устройствами. Это опять дало резкий скачок в производительности труда. Позже появились гибкие производственные системы.

Научно-техническая революция привела к изменениям в характере труда. Труд стал более квалифицированным, увеличилось время, затрачиваемое на профессиональную подготовку кадров, физический труд имеет все меньшее значение в непосредственном процессе производства.

1.2. Теории мотивации труда

1.2.1. Понятие мотивации

Для того, чтобы понять, как влияет мотивация работников на общий успех организации, каждый руководитель должен для начала осознать сущность этого понятия. Если рассматривать мотивацию человека к какой-либо деятельности в общем виде, то тогда она понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осознанному или неосознанному осуществлению определенных действий [12]. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием [1].

Таким образом, можно обозначить понятие мотивация, как – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [12]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

• каково соотношение внутренних и внешних сил;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий [17], которые будут использованы в дальнейшем. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию – человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека, и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы, и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако, и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими работниками. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия, или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей, работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

1.2.2. Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу[4]. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Пирамида потребностей А. Маслоу в особенности важна в условиях резкой дифференциации доходов - рост уровня их ведет к "перемещению" работников от основания пирамиды к ее вершине. Можно утверждать, что на подавляю­щем большинстве крупных и средних предприятий есть представители любого уровня пирамиды, что свидетельствует о необходимости разработки, по край­ней мере, нескольких систем стимулирования. При этом важно помнить об относительности, динамике иерархии потребностей, способе их актуализации - по мере удовлетворения потребностей низших уровней происходит актуали­зация высших. Вместе с тем в любом обществе есть люди, у которых потреб­ность в самореализации доминирует даже при недостаточной удовлетворен­ности потребностей физиологических и в безопасности.

В современном мире пирамида Маслоу часто подвергается критике [10], некоторые психологи приписывают ей уже семь уровней иерархии (добавляя к уже имеющимся эстетические потребности (стремление к прекрасному) и познавательные (жажда новых знаний, открытий, исследований)), другие утверждают, что иерархия вовсе не соблюдается. Например, известно немало случаев, когда толчком к саморазвитию послужила безответная любовь. Или человек, полностью удовлетворивший физиологические потребности и потребности в безопасности, не стремится перейти на более высокий уровень духовного развития. Довольно часто бывает и так, что высокоразвитая творческая личность испытывает значительные материальные трудности, что не мешает ей самосовершенствоваться.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда[16]. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга[16]. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума[16]. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера[5]. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда вытекает важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора[15]. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A” (Таблица 2), чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Таблица 2. Японский и американский подходы

	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте – внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

В целом японский и американский подходы разнонаправлены. Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

Сравнив методы управления персоналом, применяемые в США и Японии, можно отметить, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе. Но естественно, что в чистом виде ни одна из теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа.

Одна из популярных форм современного управления людьми – МВО (управление по целям) [2]. Для классического понимания системы МВО необходимы 4 основных составляющих:

· Перед работником должны быть поставлены четкие и конкретные задачи;

· Работники должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения со своим руководителем;

· Постоянная обратная связь между руководителем и подчиненным, оценка промежуточных этапов выполнения необходима для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы;

· Время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограниченно конкретными рамками.

Особое значение в рамках МВО принадлежит постановке конкретных целей и задач. На практике широко используется для этих целей так называемый принцип SMART. В соответствии с эти принципом цель должна быть четко сформулирована. По возможности она должна быть измерима желательно в количественных показателях. Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо показать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3-6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения). Важно, чтобы они были понятны работнику, и чтобы у него был личный интерес в успешном их осуществлении во имя интересов организации и удовлетворения своих собственных потребностей.

Целеполагание как фактор мотивирования персонала в организации [6]

Почему и как наличие целей в организации влияет на мотивацию персонала?

Установленные цели позволяют выработать критерии, позволяющие каждому сотруднику оценивать деятельность (свою и других).

Установленные цели концентрируют внимание персонала на достижении результатов.

Цель – это всегда выбор. Сделав выбор, человек берет на себя ответственность.

Цели играют роль фильтра, привлекая нужных людей в организацию.

Наличие целей само по себе задает определенность, ясность, определяя поведение и взаимоотношения людей в организации.

Цели позволяют переживать сопричастность к чему-то значимому, гордость за организацию.

Сотрудник идентифицирует себя с организацией через восприятие и переживание целей организации как своих собственных.

Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Под системой мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда, развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия [17].

1.2.3 Мотивация труда в России

Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым не упомянуть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда.

Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова[14], сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделили четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1. установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;
2. социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;
3. базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;
4. система ценностных ориентаций личности.

Больших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно[14]. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева [11], в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет – свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом».

Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя (1972 год), Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется «мотивом-стимулом», который лишен главной функции труда – смыслообразования.

На различие между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по другим основаниям. Так, например, видные советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами – внешние.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней [13]:

1. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
2. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
3. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
4. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также нельзя затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
5. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
6. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психическим методам.

В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

Три важных аспекта мотивации для любой организации [6]

Мотивация привлечения:

Имя компании, размер, рейтинг, характер бизнеса и пр.

Размер з/п, наличие премий, бонусы, участие в прибыли и пр.

Уровень и наименование должности, размер полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и пр.

Наличие корпоративной инфраструктуры (столовая, корпоративный транспорт, средства связи, рабочая одежда и т. д.)

Место положение офиса, вид офиса и состояние рабочих мест

Личные и деловые качества непосредственного руководителя, особенно важно первого руководителя компании

Корпоративная культура, соблюдения ТК РФ, налоговая легальность и пр.

Мотивация к эффективному труду:

Денежная мотивация и стимулирование

Моральные и идеологические факторы

Мотивация удержания:

Развитие квалификации и карьеры

Кредитование, отсрочка выплат, долгосрочные бонусы, опционы и пр.

Компенсационные меры в отношении инфляции, налоговых потерь и пр.

Гибкие формы формирования социального пакета, льготы, привязанные к выслуге, квалификации и достижениям

Активные формы корпоративной идеологии и корпоративной культуры (именно здесь создается мечта работодателя – корпоративный патриотизм – один из самых мощных инструментов мотивации удержания).

Глава 2. Особенности системы мотивации в организации ООО «Сота»

2.1. Общая характеристика организации «Сота»

Основным направлением деятельности компании ООО «Сота» является предоставление услуг фитнес и тренажерного залов, а также предлагаются дополнительные услуги – массаж, косметология, сауны, парикмахерская, продажа спортивного питания. Прибыль организации образуется за счет продажи абонементов в тренажерный зал и дополнительных услуг. Компания работает с 2010 года и обеспечивает качественное обслуживание клиентов, являясь одной из крупнейших в городе. Услугами пользуются физические лица, а также существуют корпоративные абонементы для юридических лиц.

Общая численность сотрудников составляет 65 человек. Организационная структура управления – линейная. Оплата труда производится в зависимости от должности. В данной работе будет подробно рассматриваться отдел продаж, численность которого составляет 11 человек вместе с руководителем отдела (двое мужчин и девять женщин). Возрастные категории сотрудников – от 20 до 25 – 6 человек, от 25 до 30 – 3 человека, от 30 до 35 – 1 человек. Отдел продаж занимается непосредственно продажей абонементов и дополнительных услуг, поиском новых клиентов, удержанием постоянных, а также оформлением сопутствующей документации. Заработная плата складывается из двух частей – оклад и процент от продаж.

Отдел продаж выбран для анализа как наиболее значимый, от которого в прямой зависимости находится прибыль организации. Также в отделе существует значительная «текучка» кадров, что негативно влияет на репутацию компании, так как постоянных клиентов передают «из рук в руки», теряются связи, выявленные ранее потребности, а, следовательно, и прибыль организации.

С помощью исследования мотивации сотрудников можно сделать выводы о возможных причинах недовольства работой, о способах повышения эффективности отдела продаж, пересмотреть систему мотивации персонала.

Метод исследования – тестирование. Сопоставление ответов сотрудников позволит сделать выводы о мнении сотрудников об организации труда и его оплаты, о необходимости внесения изменений в существующую систему мотивации.

2.2. Анализ системы мотивации на примере отдела продаж

компании ООО «Сота»

Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Мы привыкли думать: человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», и уставать, терпеть, преодолевать трудности, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата»… Мотивированный работник трудится не только потому, что должен, но в большей мере потому, что хочет. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, причем у каждого — своих. Работа должна быть связана для человека не только с обязанностями производить продукцию, но и с возможностями реализовать свои способности.

Компании ООО «Сота» использует как материальное (% от продаж), так и не материальное (корпоративные мероприятия, обучение, поздравления с днем рождения сотрудников) стимулирование труда.

Для анализа мотивационных потребностей персонала был выбран метод тестирования. Опросник скомпонован из нескольких тестов, представленных на сайте Hr-Portal [18] в открытом доступе.

Сотрудникам было предложено ответить на вопросы теста анонимно, мнение каждого отдельного работника не оглашалось, выделив те пункты, которые выражают личное искреннее мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов не устраивает, ответ можно дописать самостоятельно.

Опросник и результаты тестирования представлены ниже. Цифра в каждой графе таблиц означает сколько раз данный ответ был выбран сотрудниками отдела. Для вопросов № 4-8 количество ответов представлено в скобках.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы.

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
	1	2	3
1. Размер заработка	5	2	3
2. Режим работы	3	3	5
3. Разнообразие работы	8	2	0
4.Самостоятельность в работе	5	1	4
5. Возможность продвижения по службе	6	1	3
6. Санитарно-гигиенические условия	10	0	0
7. Отношения с коллегами	7	3	0
8. Отношения с непосредственным руководителем	6	2	2

 2. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас.

№ п/п	Характеристика работы	Важность
1	Обеспеченность оргтехникой	0
2	Возможность профессионального роста	6
3	Возможность должностного продвижения	3
4	Разнообразие работы	4
5	Сложность работы	3
6	Высокая заработная плата	6
7	Самостоятельность в выполнении работ	7
8	Престиж профессии	1
9	Благоприятные условия труда	2
10	Низкая напряженность труда	0
11	Возможность общения в процессе работы	9
12	Благоприятный психологический климат	8
13	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия	1
14	Участие в управлении организацией	1

3. Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь? Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас.

Виды поощрений	Важность
1. Доплаты (премия, бонусы)	9
2. Доплаты за стаж работы на предприятии	4
3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)	1
4. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)	5
5. Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)	2
6. Обеды	1
7. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)	2
8. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города))	4
9. Бесплатная или частичная оплата путевок	5
10. Ссуды	1
11. Бесплатно пользоваться услугами компании (абонемент в спорт зал, массаж, маникюр и др.)	6
12. Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно вас могло бы заинтересовать) Свободный график Предоставление служебного автомобиля Личный кабинет Удобное рабочее место Новые корпоративные телефоны Путевка для ребенка	4 2 1 1 1 1

4. Доступен ли Ваш непосредственный начальник?

• Всегда (2)
• Только в рабочее время (6)
• Только в приемные часы (1)
• Только в критических ситуациях (1)
• Недоступен

5. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

• продолжать работать на прежней должности;(4)
• перейти на следующую должность;(2)
• перейти работать в другое структурное подразделение;(1)
• перейти работать в другую организацию без смены специальности;(1)
• перейти работать в другую организацию со сменой специальности;(2)

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните):

• да;(2)
• нет;(6)
• затрудняюсь ответить.(2)

7. Для меня наиболее важным и ценным в работе является (выберите три ответа):

• Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.(3)
• Высокая заработная плата.(6)
• Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.(4)
• Гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.(3)
• Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.(4)
• Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.(4)
• Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.(2)
• Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.(2)
• Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.(2)

8. В чем Вы видите основные проблемы, препятствующие наиболее эффективной и результативной работе Вашего подразделения?

1) некомпетентность руководства,(1)

2) отсутствие самостоятельности в принятии решений,(2)

3) низкий профессиональный уровень сотрудников,(2)

4) узкая специализация,

5) низкий уровень автоматизации труда,(2)

6) однообразие в работе,

7) формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников,

8) соперничество,(2)

9) другие (уточните)

Примеры ответов сотрудников:

- Ошибки административного персонала (2)

Вариант ответа: «Сотрудник по телефону приглашал прийти клиента несколько месяцев, а когда пришел, ресепшн направил его к другому сотруднику, который только оформил продажу, следовательно, ему засчитали ее в премию.»

- График работы (3)

Вариант ответа: «График почти всем не нравится, но руководитель не хочет его переделывать.»

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. В существующей системе мотивации есть конкретные недостатки
2. Потребности сотрудников не удовлетворены на 100%
3. Сотрудники хотят расти профессионально внутри организации
4. Размер заработка не устраивает 3 из 10 сотрудников
5. График работы не устраивает 5 из 10 сотрудников
6. Санитарно-гигиенические условия удовлетворены полностью
7. У части коллектива существуют трудности в общении с непосредственным руководителем
8. Для сотрудников значимыми характеристиками являются возможность карьерного роста, общения на рабочем месте, психологический климат в коллективе
9. Видами поощрений, которые более всего мотивируют на эффективную работу, были выбраны – бонусы (премии, доплаты за стаж), обучение, корпоративные мероприятия, оплата отпусков, абонементы для занятия спортом, свободный график
10. Некоторые сотрудники ищут дополнительные источники дохода
11. Сотрудники готовы брать на себя больше ответственности и самостоятельности в выполнении работы
12. Большинство сотрудников планируют работать в компании как минимум ближайшие 1-2 года.
13. Сотрудники косвенно жалуются на коллег (соперничество, низкий профессиональный уровень, ошибки администраторов), что говорит о разладе внутри коллектива

Рекомендации на основании проанализированных факторов:

1. В связи с тем, что большую часть сотрудников не устраивает график работы, необходимо осуществить пересмотр существующих норм распределения рабочего времени. На данный момент каждый сотрудник отрабатывает 14-16 смен в месяц, в зависимости от количества дней в месяце. При этом в выходные дни (суббота, воскресенье) обязаны выходить 8 из 10 сотрудников, так как в это время приходит больше всего новых клиентов для покупки абонементов и дополнительных услуг. Рабочая смена длится с 10.00 часов утра до 20.00 часов вечера, при этом, если есть договоренность с клиентом, сотрудник может прийти раньше или задержаться. График на месяц устанавливает руководитель отдела. Необходимо дать возможность сотрудникам участвовать в процессе разработки графика, высказывать свои пожелания относительно распределения рабочих смен (2/2, 3/3, 4/4) и часов работы (к примеру, кто-то приходит к 10.00 утра, при этом имеет возможность закончить рабочий день на час раньше, либо к 11.00 утра, в таком случае на час задерживается вечером).
2. Так как существует проблема «текучки» кадров, следует ввести стимулирование в виде доплаты за стаж работы, к примеру, после каждого года работы увеличивать фиксированную часть оплаты труда на 10-20%.
3. Необходимо скоординировать работу сотрудников ресепшена и отдела продаж. Если пришел клиент, но его личного менеджера нет на месте, то его оформляет другой специалист и продажа засчитывается ему. Чтобы избежать конфликтных ситуаций, отдел ресепшена должен знать график работы отдела продаж и направлять клиента к соответствующему специалисту. Если менеджер в этот день не работает, то можно ввести распределительную систему, например, 20-30% бонуса с клиента зачислять тому, кто подписал договор, и 70-80% тому, кто привлек клиента, ему же будет засчитываться продажа.
4. Руководитель должен лояльно относиться ко всем сотрудникам и быть доступен в рабочее время для каждого, конечно, это не всегда возможно, так как руководитель также принимает участие в переговорах с корпоративными клиентами и занимается решением других текущих задач. Возможно создание отдельной коммуникационной сети для всего отдела с целью решения оперативных вопросов, так как другие менеджеры могут знать ответы на возникающие вопросы и помогать новичкам и тем, кто сталкивается с трудностями в процессе работы. Это также даст возможность проявить инициативу наиболее активным сотрудникам, которым не хватает самостоятельности в принятии решений. Руководитель будет видеть всю переписку в данной сети и сможет оценивать активность и личную ответственность каждого сотрудника. Их вклад должным образом будет оценен руководителем.
5. Для сплочения коллектива и увеличения интереса к компании можно проводить внутрифирменные конкурсы и мероприятия, например, создание стенгазеты, конкурс фотографий в стиле здорового образа жизни, которые в последствии будут размещены на видном месте, и так далее. Проводить выездные мероприятия всем отделом – сложная задача, так как компания работает семь дней в неделю, поэтому их можно делать на территории компании, к примеру, разделить отдел на две группы и каждая придумает для второй задания (на подобии популярных сейчас Квест-игр), в свободное от тренировок время в фитнес-зале можно провести веревочные курсы на командообразование. Можно разыгрывать билеты в кино или бесплатный обед для лучшего сотрудника недели.
6. На данный момент сотрудники могут в любое время посещать тренажерный зал бесплатно в нерабочее время, при этом больше половины указали, что хотели бы получать бонусы также в виде других услуг, которые предоставляет компания для клиентов. В связи с этим можно преподносить подарки сотрудникам, например, к новому году, дню рождения, 8 марта в виде подарочных сертификатов на посещение различных услуг. Для уменьшения «текучки» кадров ввести такие бонусы предлагается, если сотрудник отработал минимум полгода в компании.
7. Сотрудники отдела хотят повышать свой профессиональный уровень и расти внутри компании, для этого отдел кадров должен создать кадровый резерв, проводить тестирования и личные беседы с сотрудниками, интересоваться их желаниями и возможностями. В компании возможен карьерный рост как по вертикали, так и перемещение по горизонтальной лестнице. Поиск нового сотрудника, как известно, обходится гораздо дороже, чем удержание старого. Возможна помощь в оплате обучения для переквалификации, с дальнейшим подписанием трудового договора в компании на определенный срок. К каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход.
8. Здесь также возможно отметить, что преобразование организационной структуры отдела из линейной в дивизионную пойдет на пользу компании. Дифференциация зон ответственности может привести к увеличению результативности отдела. Каждый сотрудник обладает индивидуальными характеристиками: наиболее общительным подойдет работа, связанная с привлечением новых клиентов, тому, кто уже несколько лет работает в компании, имеет хорошую репутацию среди коллег и клиентов – работа с постоянными клиентами, чтобы не передавать их «из рук в руки», сотрудникам с техническим складом ума подойдет работа с документами и CRM-системой.

Заключение

В данной работе раскрыты понятия труда как фактора производства и мотивации. Ни одно производство не может обойтись без труда и трудовой деятельности. Любой руководитель осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию для повышения эффективности всей системы управления предприятием. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Далее в работе рассмотрены содержательные или внутриличностные теории мотивации, базирующиеся на изучении потребностей человека, которые являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности (Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд).

Затем приведены процессуальные теории мотивации, изучение которых позволяет понять, каким путем происходит процесс мотивации, на каких основаниях выстраиваются отношения между сотрудниками организации, как формируется положительный социально-психологический климат в коллективе или, наоборот, почему возникают конфликтные ситуации (В. Врум, С. Адамс, Портер - Лоулер). А также освещается деятельность отечественных ученых в области мотивации труда, таких как В. А. Ядов, Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели. Но заслуживает одобрения накопленный Российский опыт в части морального поощрения лучших работников, а также то, что стимулирование раньше рассматривалось через призму социалистического соревнования, ускоряя темпы научно-технического прогресса, что сейчас фактически изжило себя.

Независимо от формы собственности, мотивация труда на предприятии должна носить комплексный характер, тогда она даст эффективный и действенный результат. Для любой организации важно знать три аспекта мотивации: мотивация привлечения, мотивация к эффективному труду и мотивация удержания. А также необходимо выработать цели и миссию компании, которые помогут мотивировать персонал.

Для практических исследований рассматривается компании ООО «Сота», которая занимается предоставлением услуг тренажерного и фитнес зала, а также дополнительных услуги (массаж, косметология, сауны и пр.). Приводится описание одного из отделов компании – отдела продаж, который анализируется с точки зрения мотивации персонала. Для исследования был выбран метод тестирования сотрудников, результаты которого представлены в виде опросника с указанием количества выбранных ответов по каждому пункту, что дает представление о существующих недостатках системы мотивации труда. Были сделаны выводы, на основании которых предложены рекомендации для совершенствования системы мотивации, которые позволят решить существующие проблемы.

Введение предлагаемых мер позволит:

• снизить текучесть кадров
• повысить удовлетворенность работой сотрудников
• избежать возникновения конфликтных ситуаций внутри отдела и между подразделениями
• даст возможность сотрудникам проявлять самостоятельность в решении вопросов, находясь при этом под присмотром руководителя
• добиться сплоченности коллектива
• повысить эффективность работы сотрудников, как следствие прибыль компании
• сократить издержки на поиск сотрудников с помощью создания кадрового резерва
• дать сотрудникам новые возможности для обучения и профессионального роста
• сделать компанию более привлекательным работодателем

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003.
2. Згонник, Л. В. Организационное поведение: Учебник [Электронный ресурс] / Л. В. Згонник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015.
3. Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивации труда: Когнитивно-ценностный подход/ М-во образования РФ, Том. гос. ун-т, 2003.
4. Маслоу А. Мотивация и Личность. – СПб.: Евразия, 1999.
5. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учеб. – практ. пособие. – М.; Ростов-н/Д.: МарТ, 2003.
6. Неверов П.А. ПЕРСОНАЛьная мотивация: зарплата и не только, Екатеринбург, 2006
7. Орлов А.К. Зависимость размера оплаты труда работника от фактической результативности его труда и конечных результатов работы предприятия в целом/ А.К. Орлов // уровень жизни населения регионов России. – 2004. -№ 3.
8. Пактрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001.
9. Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности // Экономист – 2005. - № 7.
10. Тимошенко Е. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу и её применение в жизни // TimesNet.ru – 2016. [Электронный ресурс], https://timesnet.ru (дата последнего посещения: 08.01.17г.)
11. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учеб. пособие/ Э.А Уткин, Т.В. Бутова, 2004.
12. Черемошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния / Л. Черемошкина // Человек и труд. – 2004. –№ 8.
13. Четырова Л.Б. Социальное конструирование труда/ М-во образования РФ, Самар. гос. ун-т, 2002.
14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2006.
15. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро, 2005.
16. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2003.
17. http://motivtruda.ru/Sistemy-motivacii-ponjatie.htm (дата последнего посещения: 15.01.17г.)
18. http://hr-portal.ru (дата последнего посещения: 12.01.17г.)