Организационная культура на примере ТОО «Спортмастер Казахстан

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости компании и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках компании такое социально экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.

Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.¹

Одним из наиболее общих можно считать определение организационной культуры как системы разделяемых ценностей, отличающих одну организацию от другой. Сюда исследователи относят принимаемые и разделяемые членами организации (фирмы, компании и т.д.) правила эталоны поведения, мировоззрение, настроения, формальные и неформальные отношения внутри коллектива, этические нормы бизнеса, символы, язык и пр.

В учебнике М.Х. Мескон и др. «Основы менеджмента», авторы пишут: «Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь собственную мораль, обычаи и табу».²

Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации. Она играет очень важную роль в жизни каждой организации, тем самым является предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент организации не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в определенной степени оказывать влияние на формирование и изменение организационной культуры. Именно для этого менеджеры и должны уметь анализировать организационную культуру, оказывать влияние на ее формирование и изменение в прогрессивном, желаемом направлении.³

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время вопросы влияния корпоративной культуры на производительность труда персонала и коммерческие успехи организации в целом, приобретают большое значение. Не менее важное значение приобретает проблема изучения влияния менеджмента компаний на формирование и изменение организационной культуры.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов. Изучение организационной культуры позволит не только диагностировать проблемы, вызванные культурным фактором, но и сознательно планировать и формировать эффективную организационную культуру.

Объектом исследования является сущность организационной культуры, ее элементы, методы поддержания и формирования.

Целью работы является изучение научного, практического и теоретического материала, выяснение основных методов формирования и поддержания корпоративной культуры организации.

1.КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

• 1. Понятие, содержание и свойства организационной культуры

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.³

Организационная культура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия). Организационная культура, проектируется и создается людьми, работающими в организации, посредством сознательного конструирования и с последующим управлением ее развитием.¹

К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры условно можно разделить на три группы:

1. определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

2. определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

3. определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.

Анализ приведенных определений позволяет выявить основные характеристики организационной культуры:

1. организационная культура – совокупность материальных, духовных

и социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;

2. в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (организационная культура полностью сложилась);

3. наиболее значимыми элементами организационной культуры признаются ценности, миссия, цели, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

4. ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух, соответствующий идеальным устремлениям компании (при этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации);

5. большинство трактовок организационной культуры основано на определениях культуры.³

Подводя итог вышесказанному можно сказать, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "организационная культура".

Так, В.А. Спивак определяет данное понятие следующим образом:

«Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».⁴

В отличие от В.А. Спивака, ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов дают иную трактовку этому понятию:

«Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий».⁵

Рассмотрим свойства организационной культуры, во многом отражающие сущность этого сложного феномена:

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.¹

Наиболее известной структурной моделью организационной культуры является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна.

1. Глубинный уровень содержит базовые представления о людях и

мире. Эти базовые представления находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации.

1. Подповерхностный уровень, уровень провозглашаемых ценностей – это в своем большинстве скрытые и принимаемые на веру предположения, находят свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения. Восприятие ценностей и верований носит уже сознательный характер и зависит от желания людей.
2. Поверхностный, символический уровень включает такие внешние проявления организационной структуры, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры.³

   1. Принципы формирования и методы поддержания организационной культуры

Формирование культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого -

своих собственных интересов.

Принципы формирования организационной культуры компании.

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации: культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании: процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. Принцип историчности: культура не поддается простому манипулированию; она складывается годами и десятилетиями, и сама в значительной мере определяет характер экономической системы и стиль на производстве.

4. Принцип отрицания силового воздействия: нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть в одном случае эффективной, а в другом неэффективной – все зависит от конкретных условий.

5. Принцип комплексности оценки: оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно.⁶

Этапы формирования организационной культуры.

Прежде чем что-то пытаться изменить в организационной культуре необходимо выяснить желательное состояние организационной культуры и определив ее фактическое состояние, можно принимать решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.

Первая задача - ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.³

Существуют также и методы поддержания корпоративной культуры. Следует отметить, что они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Таковыми методами принято считать следующие:

1. Усиление существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации.

2. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

3. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

5. Эффективная кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации.

6. Поддержка и ограничение инициатив.

7. Канализация энергии конфликта (две важные позитивные стороны конфликта – стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей).

8.Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;

9.Моделирование ролей, обучение и тренировка (тренинг). Используется для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

10. Создание теплой творческой деловой атмосферы;

11.Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации.

12. Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.).

13. Организационные символы и обрядность.⁷

2.ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОО «СПОРТМАСТЕР КАЗАХСТАН»

2.1 Общая характеристика предприятия ТОО «Спортмастер Казахстан» и основные направления деятельности

Основателями компании «Спортмастер» являются братья Николай и Владимир Фартушняк, Дмитрий Дойхен и Александр Михальский. В 1992 году была зарегистрирована торгово-закупочная фирма «Илион», в 1993 году начались поставки тренажёров Kettler в Россию, к 1995 году — открытие в Москве первого розничного магазина Кеттлер-Спорт.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Спортмастер Казахстан» было зарегистрировано в Казахстане в 2011 году. На данный момент ТОО «Спортмастер Казахстан» - это одна из крупнейших сетей магазинов спорт товаров.

ТОО «Спортмастер Казахстан» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих направлениях:

1. Розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления и продуктов питания.

2. Организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания.

3. Совершение экспортно-импортных операций.

4. Оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг.

5.Пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий.

В ТОО «Спортмастер Казахстан» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже.

Управление в ТОО «Спортмастер Казахстан» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также корпоративный кодекс.

2.2 Особенности методов формирования и поддержания организационной культуры в компании

Организационная культура ТОО «Спортмастер Казахстан» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ТОО «Спортмастер Казахстан» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Миссия ТОО «Спортмастер Казахстан» - развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.

Цель ТОО «Спортмастер Казахстан» - обеспечить покупателей снаряжением и оборудованием отменного качества по доступным ценам.

Существенные традиции и обычаи в ТОО «Спортмастер Казахстан», стиль работы и имидж во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний). Руководители ТОО «Спортмастер Казахстан» определили основные принципы ее организационной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ТОО «Спортмастер Казахстан» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ТОО «Спортмастер Казахстан» несёт ответственность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ТОО «Спортмастер Казахстан» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ТОО «Спортмастер Казахстан» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе.

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ТОО «Спортмастер Казахстан» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

ТОО «Спортмастер Казахстан» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, предоставлять своим коллегам возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ТОО «Спортмастер Казахстан», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне».

Внутренняя атмосфера. Для успеха компании важен дух коллективизма. ТОО «Спортмастер Казахстан» всячески поощряет взаимодействие сотрудников компании с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями, атмосферу открытости и свободы общения. Компания стремится создать условия, работая в которых каждый будет ощущать чувство ответственности, причастности и гордости за свою фирму. В компании всячески поощряется инициативность и творческий подход к ведению дел и решению вопросов.

В компании ТОО «Спортмастер Казахстан» разработан фирменный стиль, как единая комплексная конструкция, являющаяся художественным решением системообразующих элементов корпоративного имиджа, идентифицирующего данную организацию.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ТОО «Спортмастер Казахстан» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы, протекающие в корпорации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и уже возникает желание купить товар.

В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей как носителей культуры поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия. Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.

Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается сторицей, т. е. увеличением прибыли.³

Корпоративная культура ТОО «Спортмастер Казахстан» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ТОО «Спортмастер Казахстан» и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Для усовершенствования организационной культуры ТОО «Спортмастер Казахстан» необходима особая стратегия управления культурой в компании. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Предложения по разработке организационных мероприятий для формирования лояльности сотрудников включают в себя:

1. Справедливое вознаграждение.

2. Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно самосовершенствоваться.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий договора.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством.

В корпоративном кодексе ТОО «Спортмастер Казахстан» делается акцент на том, что в основу корпоративной культуры компании лежит честность, порядочность и уважение к сотрудникам.

Проанализировав деятельность ТОО «Спортмастер Казахстан», хочется отметить, что динамичное развитие компании обуславливается четкой политикой, высоким профессионализмом сотрудников, внедрением новых технологий. Именно эти факторы имеют решающее значение для повышения лояльности сотрудников компании. ТОО «Спортмастер Казахстан» ставит перед собой новые цели и намерено двигается вперед, не снижая темпов роста, а наращивая их, несмотря на достигнутые результаты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 О.Е. Стеклова Организационная культура: Учебно-методическое пособие. Ульяновск, 2007 г

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента - М, 1997 г.
2. А.С. Шурупова Организационная культура: Учебно-методическое пособие– Липецк, 2015 г
3. Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно-методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001 г.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999 г.
5. Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова Психология менеджмента.– СПб, Питер, 2004.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 2003г.