Организационное поведение (Современный взгляд на корпоративность представителей немецкой культуры)

Содержание:

Аннотация:

На основе научных данных, научной работы сотрудников организаций рассматриваемых компаний, статей компетентных авторов интернет-порталов и новостных порталов в реферате была рассмотрена корпоративность разных культур. Рассмотрены культурные особенности немецкой корпоративной культуры. В реферате была поднята тема синергии уже устоявшейся немецкой корпоративности и использования современных инструментов развития бизнеса.

Информация:

Материалы, представленные на немецком языке, были переведены автором самостоятельно. Предоставленные материалы и информация о компании foryouandyourcoustomers были лично переданы мне их сотрудником. Весьма интересным нахожу общение с представителями рассматриваемой культуры.

Введение

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

В рамках рассматриваемой темы нас интересует тема сущности и развития корпоративной культуры в Германии. Культура Германии известно своим консерватизмом в сфере бизнеса и четким соблюдением общепризнанных правил. Но, логично, то, что некоторые бизнесы, пришедшие как раз из Германии, уже находятся на пике зрелости, что представляет опасность в виде упадка или же исчезновения бизнеса вовсе.

Актуальность исследования заключается в перспективности дальнейшего изучения развития и изменения корпоративной культуры Германии.

Объектом исследования является корпоративная культура в целом и ее особенности в Германии.

Предмет исследования - природа и специфика корпоративной культуры, в частности, представителей немецкой культуры.

Целью исследования является выявление существующих проблем ведения бизнеса и немецкой национальной культуры.

Задачи исследования:

1. Изучить природу корпоративной культуры
2. Изучить опыт организаций во внедрении инноваций.
3. Определить основные причины появления проблем, связанных с устоявшимися культурными ценностями представителей немецкой культуры.

Методы исследования: анализ и изучение научных источников, сравнение методик, применяемых в организациях, классификация и обобщение понятий.

Теоретическую базу составляют труды Э. Шейна, М. Вербера, Н.В. Козелько, К. Фарбах, новостные статьи.

Практическая значимость работы. Результаты работы могут быть использованы в процессе изучения компаративной культуры и национальной культуры.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, выводов, заключения. Первая глава включает в себя теоретические аспекты изучения проблемы: исследование корпоративной и национальной культур. Во второй главе рассматриваются и определяются основные проблемы, связанные корпоративной культурой Германии и ее влиянием на бизнес.

Часть 1. Понимание корпоративной культуры и ее основные понятия

Понятие корпоративной культуры и ее изучение: ценность организации

Понятие «корпоративная культура» является актуальным и востребованным символом постсовременного перехода к рыночной экономике. На сегодняшний день очень высока значимость корпоративной культуры для эффективного функционирования и процветания бизнеса. Корпоративная культура в «классическом» понимании рассматривается как инструмент успешного стратегического развития организации через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура в той или иной степени существует в любой компании - с момента зарождения компании до ухода с рынка.

Специалисты по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из его определений звучит так: «корпоративная культура - это система ценностей и методов управления организацией». Или же такое определение: корпоративная культура – это то, как люди относятся к хорошему результату, почему люди занимаются различной работой в рамках компании, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Многими исследователями авторство приписывается немецкому фельдмаршалу Мольтке, который в армейской среде применял его для характеристики взаимоотношений офицеров. Правила поведения сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, и нарушения этих правил могли привести к исключению их членов из сообществ. ^[1]

Применительно к исследованию феномена корпоративной культуры представляется логичным использовать семиотический подход, рассматривающий корпоративную культуру как мир знаков, позволяющих накапливать и передавать социальную информацию, или как мир социальной информации, накапливаемой и сохраняемой с помощью знаковых средств, созданных людьми.

В контексте исследования корпоративной культуры семиотический подход является важным и прослеживается в работах зарубежных и отечественных ученых, таких как: Р. Барт, В. В. Иванов, Ю. М. Лотман, Ф. де Соссюр, М Фуко, Ч. Моррис, Ф. Деррида, Л. Ельмслев, Ю Кристева, Р О. Якобсон, Ю. С. Степанов, Г. Фреге и др.

Культура является главным объектом управления в организациях, мыслимом в рамках корпоративной культуры. Корпоративная культура формирует н стратегию менеджмента, которая предполагает, что все культурные элементы (знаки, язык, ценности, нормы, символы, этика и т.д.) будут сгенерированы в институцидентификаторами и отсюда сам феномен идентификации в корпоративной культуре через определенные знаки и символы.

Книга «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни», написанная в 1984 году Терренсом Дилом и Аланом Кеннеди, дает ответы на множество вопросов об эффективности лидерства, а также о долгосрочном успехе организации, которые создали сильную корпоративную культуру. Или же книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», где рассматривается множество взаимосвязанных аспектов лидерства и культуры организации. Позже же в 90-е годы были изданы такие труды известных ученых, как «Теория Z» Уильяма Оучи и «В поисках эффективного управления» Тома Питерса и Роберта Уотермана. Авторы утверждали, что корпоративная культура – один из важных факторов эффективности деятельности компании с экономической точки зрения и ее интеграции и адаптации к внешней среде.

Исходя из вышесказанного, можем сказать о том, что система отдельных корпоративных культур организаций зависит от менталитета происхождения организации. Такое понятие как национальная культура проявляется в деятельности общества, государства, его социальных институтов, а также в национальных традициях, духовных ценностях, стиле мышления и установках, моральных нормах, стереотипах и образцах межличностного и межгруппового поведения и самовыражения, особенностях языка и образа жизни^[2].

Корпоративная культура постоянно взаимодействует с остальными составляющими системы управления, оказывает влияние на характер их применения, и сама формируется исходя из взаимодействия с тем или иным элементами этой системы. Корпоративная культура является одним из рычагов управления организацией.

Особая роль в системе корпоративных связей принадлежит коммуникативным аcпектам, а следовательно, можно говорить о том, что коммуникативная модель взаимодействия выступает значимой состав- ляющей эффективного развития корпоративной культуры. Ценностные ориентации, официальный и неофициальный обмен информацией позволяют формировать в организации определенную среду, систему устойчивых связей и контактов. Руководителю необходимо четко представлять себе структуру формализованных и неформальных информационных потоков; минимизировать потери той информации, которая нужна для оптимальной деятельности; знать структуру взаимных симпатий и антипатий; тонко управлять распределением ролевых взаимодействий; проводить направленные действия по внутренним PR-коммуникациям. Успешность выбранной рабочей области обеспечивает наибольшую эффективность как в процессах адаптации сотрудников, так и в поддержании необходимой атмосферы внутрикомандного взаимодействия, а значит, и оказывает непосредственное воздействие на результаты профессио нальной деятельности.

Для логической последовательности данного исследования необходимо рассмотреть и определить понятия «корпоративная культура» и «организационная культура». В литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» в большинстве случаев отождествляются. Оба понятия культуры определяются с использованием понятий философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами. Однако следует их разграничить. Поскольку культура свойственна не только крупным корпорациям, то возник термин «организационная культура.

Подводя итог мыслям о понятии корпоративной культуре, стоит сказать, что каждая организация обладает своим набором ценностей и методов управления. Корпоративная культура создает стратегию менеджмента, включающую в себя все национальные культурные элементы, индивидуальные методы управления и другие составляющие построения системы бизнеса. Стоит понимать, что понятие корпоративной культуры затрагивает все сфера организации, в частности, сферу коммуникаций.

Исследование корпоративной культуры внутри национальный культуры: взаимосвязь уровней культуры

Для эффективного изучения понятия корпоративной культуры стоит рассматривать корпоративную культуру как составляющую и выходящую систему внутри национальной культуры.

Национальные культуры - уникальные, но не закрытые системы. Культурные изменения происходят во многих странах под воздействием роста материального богатства, уровня образования, расширения контактов между культурами и других факторов.

Понятие профессиональная культура используется применительно к ценностям и чертам поведения, которые характеризуют социальные группы: совокупность представителей определенной профессии, профессиональные союзы, организации и ассоциации. Профессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к определенной профессии. Она тесно связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе ее представители. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, и обычно ее общие характеристики не зависят от организационных и национальных границ. Одна из задач профессиональных ассоциаций и обществ - сохранять и развивать профессиональную культуру.

Корпоративная культура представляет собой же иерархию норм, ритуалов, традиций, запретов, предпочтений, стилей поведения, причем на уровне отдельной организации такая иерархия может быть довольно оригинальной смесью ценностей, отношений, привычек и пр., которые в совокупности оказываются присущи только этой организации.

Культура подразделений же включает в себя отдельные нормы и правила поведения в отдельном подразделении организации – как правило, создается более доверительная и теплая атмосфера общения из-за сокращения круга лиц до отдела/подразделения (рис. 1).

Рис. 1

Анализируя современные классификации организационной культуры, можно выделить ряд ее следующих признаков:

• уровень проявления организационной культуры (модель Э. Шейна);
• риск, который берут на себя менеджеры, и тип обратной связи, возникающий вследствие их решений (модель Т. Дила и А. Кеннеди);
• сфера деятельности организации (модель Р. Рюттингера) и пр.

Следует заметить, что ни одну организацию нельзя безоговорочно отнести к какому-либо типу, в большинстве организаций черты различных типов корпоративной культуры сочетаются.

Если говорить о некоторой классификации корпоративных культур, то можно рассмотреть предложение Э. Шейна исследовать корпоративную культуру по трем уровням^[3]: поверхностному, подповерхностному и глубинному. Где первый уровень включает в себя планировку и дизайн помещений, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, стиль одежды, жаргон, юмор, истории, легенды и мифы, психологический климат, т. е. внешние факты, связанные с жизнью организации. Второй уровень включает в себя ценностные ориентации, убеждения, веру, поведенческие нормы, характер коммуникаций, стиль решения проблем и принятия решений. И третийуровень: базовые установки, которые принимаются подсознательно и бездоказательно. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты корпоративной культуры.

При этом на поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры, на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне, как отмечал Э. Шейн, "базовые положения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие организационную культуру атрибуты".

Рис. 2

Элементы глубинного, подповерхностного и поверхностного уровней в свою очередь подразделяются на субъективные - духовные и эмоциональные составляющие организационной культуры, непосредственно связанные с человеком, и объективные - отражающие физическое окружение организации (рис. 2).

Подводя итог, можем сказать, что корпоративная и национальная культуры не просто взаимосвязаны, но и зависимы внутри организаций. Уровни корпоративной культуры имеют свою иерархию и также зависимы друг от друга как: глубинный, подповерхностный и поверхностный. Для лучшего изучения понятия корпоративной культуры стоит рассматривать ее в рамках национальной культуры.

Часть 2. Корпоративность как стиль жизни в Германии

2.1. Общая характеристика корпоративной культуры представителей немецкой культуры

Современности хорошо известно на сколько важно придерживаться поведенческих и социальных норм бизнес-культуре страны, в которой ведется бизнес - будь то неосознанное поддерживание правил, указывающее на принадлежность к культуре или же погружение в рабочий менталитет иностранцем. Весьма интересным примером для рассмотрения различий корпоративной культуры выступает Германия – страна, где консерватизм и современные модели корпоративности встречаются и даже воссоединяются.

Стоит рассмотреть для начала национальные особенности поведения в бизнес-сфере. К слову, сложности на переговорах нередко обуславливаются различиями национальных культур. Принято различать культуры, в которых слова воспринимаются практически без учета скрытого смысла – культуры с низким уровнем контекста. К таким культурам как раз можно отнести немецкую культуру. В других культурах, в частности, японской, французской, персидской, значение контекста очень велико. Некоторые высказывания, порой, могут иметь противоположное значение. К примеру, ирландцев считают трудными переговорщиками за счет их особенной исторической культуре и неприязни к «чужакам» (иностранцам) в бизнесе. Такой подход к так называемому построению делового общения, в котором участники пытаются что-то утаить и показывают недоверие, по началу может быть просто невыносимым для иностранного партнера или сотрудника.

С немецкими бизнесменами гораздо проще, чем с ирландцами – они более открытые к общению, внимательны к деталям, хорошо готовятся к совещаниям. Более того, они начинают переговоры тогда, когда твердо уверенны в том, что они с партнерами придут к какому-то соглашению. Они неравнодушны к цифрам, аргументам, фактам, схемам и диаграммам. Немцы известны своим педантизмом, поэтому, ведя с ними переговоры, необходимо строго придерживаться протокола. Свою позицию они прорабатывают весьма тщательно, предпочитая обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, едва ли согласятся перейти к следующему. При заключении сделок они будут настаивать на жестком выполнении принятых обязательств, а также уплате высоких штрафов в случае их невыполнения.

Что можно сказать и о телефонных переговорах – немцы не любят тратить время зря. Сам разговор носит сугубо конкретный характер. В деловых переговорах подход к принятию решения основан на логике и анализе предоставленной информации.

Это касается и визуальной подготовке к собраниям. Немцы тщательно прорабатывают стиль презентаций – они должны соответствовать стилистике компании, выглядеть достаточно минималистично и аккуратно. Что является еще одной особенностью немецкого ведения бизнеса – назовем это приятным визуальным стандартом. Немецкая культура отдаёт свое предпочтение минимализму, так как этот стиль максимально понятен и точен; отталкиваясь от немецкого менталитета и их любви к чистоте к порядку, можно понять почему минимализм так нравится немцам.

Даже в больших компаниях можно наблюдать такую структуру, которая позволяет сотрудникам напрямую связаться с руководством, что говорит о небольшой дистанции власти, что отличает немецкую культуру также о России.

Внимание к эффективности также отражено в определении рабочего распорядка. В Германии процессы и устоявшиеся структуры важны для компании. От сотрудников в Германии ожидается выполнение своих обязанностей в соответствии с рабочими требованиями. Поэтому высокая производительность на работе считается само собой разумеющимся и особо не подчеркивается. Иногда это означает, что руководители редко хвалят своих сотрудников, когда они «просто» хорошо выполняют свою работу. Напротив, критические комментарии приходят намного быстрее, когда допускается ошибка. Создается впечатление, что в Германии очень мало похвалы и много критики.

В Германии люди очень серьезно относятся к своей работе и поставленным задачам. Сначала приходят результаты, и только потом проявляется личная чувствительность. Как было сказано выше, рабочее время обычно используется очень эффективно. Говоря о результатах, стоит сказать, что немцы настроены именно на измеримый результат. Требования к результату даже в большей мере зависят не от работника как личности, а как сотрудника, занимающую определенную должность.

Что может показаться немного парадоксальным для немецкой культуры, так это то, что при представлении скромность не котируется –, немцы озвучивают все свои титулы и показатели профессионализма. При приеме на работу, стоит рассказать обо всех своих навыках и достижениях. Приветствуется открытая самореклама.

Также рассмотри в качестве примера схему компании Daimler, автомобильного пионера, стремящегося оставаться в центре инноваций и технического лидерства. Именно поэтому, компания характеризуется превосходной культурой, устойчивостью и эффективности.

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства,  эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху (рис.3).

Рис. 3

Также затронем одно из актуальных исследований Social Progressive Imperative 2020 года об индексе социального прогресса^[4]. По данным которого Германия заняла 11 место в мире по уровню общего благополучия с рейтингом 90.56/100. Что также приводит к выводу о том, что Германия является одной из самых удобных для бизнеса стран мира (юридическая защита, система поддержки бизнеса и т.д). Дело в том, что особенность менталитета и организации государства поддерживает развитие малого и крупного бизнеса, что стимулирует организации и задерживает их на рынке.

Подводя итог описанию немецкой корпоративной культуры, стоит сказать, что в процессе работы немцы стремятся максимально сконцентрироваться на решении проблемы, они внимательны к деталям и открыты деловому контакту. Основное внимание немецких бизнесменов концентрируется на целях, которых следует достичь в строгом соответствии с установленными сроками и ключевыми этапами. Однако процесс принятия решения, как правило, проходит медленно из-за четкого соблюдения протоколов и глубокого анализа проблем.

2.2. Современный взгляд на корпоративную культуру в Германии

Как известно, Германия не обделена консерватизмом, уважением собственной культуре, правилами и формальностями ведения бизнеса. Несомненно, это является основой, составляющей многолетний успех таких компаний, как Фольксваген (Volkswagen AG), но одновременно это становится «бомбой замедленного действия», которая приводит рано или поздно компанию к кризису.

Одним из вариантов продления жизни организации является преобразование организационной структуры – полная или частичная «перезагрузка» организации. В этом случаем, мы говорим о смене кадров на более молодых сотрудников, изменение подхода к решениям задач, привлечение новых знаний для преобразования старых систем функционирования бизнеса.

Многоэтажность, сложность структуры таких компаний, особенности немецкого менталитета становятся преградами для инноваций. Но желание оставаться ключевыми игроками на рынке принуждает классическую немецкую корпоративную (и национальную) культуру становиться более податливой и лояльной к изменениям. Когда старые системы заимствуют что-то у молодых бизнес-систем.

Говоря о парадоксальности немецкой корпоративной культуры в наше время, стоит обратить внимание на то, как строгая немецкая культура приветствует новые нестандартные бизнес-решения.

Возвращаясь к концерну Volkswagen AG – компания, которая имеет многолетний опыт на рынке производителей автомобилей, включает в себя такие компании как: Porsche, Audi AG, Skoda S.A., Automobili Lamborghini S. p. A (дочерняя компания Audi AG) и другие, если быть точнее, что VAG (краткое название Volkswagen AG) состоит из 342 компаний; оборот компании 235,849 млрд евро за 2018 год. Управление такой массивной компанией с большим количеством дочерних предприятий требует высокого профессионализма и грамотного подхода к выбору и структуры организации и бизнес-инструментов.

Для того, чтобы улучшить работу бизнес-процессов и обновить мощности компании, по всему миру были созданы инновационные центры VAG (Северная Америка, Испания, Израиль и Япония). Первый инновационный центр планировал запуск в начале 2020 года совместно с Университетом Теннесси и Национальной лабораторией Окриджа. Деятельность центра сосредоточена на создании новых технологий производства, материалов и решений для улучшения технического оснащения концерна. Как говорит Вольфганг Деммельбауэр-Эбнер, вице-президент VW и главный технический директор в регионе, «сотрудничество с Университетом Теннесси и Национальной лабораторией Окриджа - прекрасная возможность продолжить наращивание инженерного присутствия Volkswagen в североамериканском регионе. Этот центр, наряду с другими исследовательскими учреждениями здесь, является неотъемлемой частью глобальных уличений Volkswagen в области исследований и разработок, а также может напрямую способствовать развитию автомобилей в Северной Америке»^[5]

Уже наблюдая за появлением таких инноваций, можем сделать вывод о том, что компании готова сотрудничать с новым поколением профессионалов - что, несомненно, даст положительные результаты в уже ближайшем будущем. Такой ход, как создание инновационных центром, несомненно, обновляет положение компании на мировом рынке, таким более, если речь идет о информационных технологиях и техники в целом.

Также, возвращаясь к исследованию Social Progressive Imperative 2020 можем подводить итог о готовности немецкого бизнеса к изменениям и внедрениям инноваций. Исходя из данных исследования, можем сказать, что открытость системы немецкого бизнеса к инновациям поощряется менталитетом и государством. Системы взрослых компаний нуждаются в улучшениях и обновлениях для того, чтобы занимать уже привычные высокие позиции на мировом рынке. Для этого создаются программы и центры для работы с инновационными технологиями бизнес-процессов и производства и реконструируются старые системы. Это не единственный путь для обновления бизнес-систем страны и мира в целом - также, создается множество компаний, деятельность которых направлена на улучшения маркетинговых процессов старых и новых организаций. Подобные принятые меры хоть и приняты немного несвоевременно (с опозданием лет на 5), но направлены на положительные результаты.

2.3. Корпоративность современного немецкого бизнеса на примере foryouandyourcustomers

На современном мировом рынке товаров и услуг существует множество новых молодых перспективных организаций со своим новым подходом к построению бизнес-процессов. Новые компании работают отлично от опытных игроков – они с начала своего существования пользуются современными инструментами бизнес-управления и оказания услуг. К примеру, они на этапе эмбрионального развития своего бизнес-проекта разрабатывали такие позиции как создание и регулирование собственного сайта, CEO-оставляющую бизнеса и др.

В качестве примера рассмотрим корпоративную культуру швейцарской компании foryouandyourcustomers, опираясь на магистерскую работу одного из сотрудников компании, в которой весьма успешно рассмотрены особенности системы функционирования процессов и сущность коммуникации сотрудников в организации.

Сервисы компании: автоматизация современных технологий бизнеса, e-commerce, аналитика, управление бизнесам, интеграция и архитектура систем, и другие сервисы, связанные с дигитальными возможностями развития бизнеса. Компания успешно развивается в 14 городах мира уже на протяжении почти девяти лет с помощью 152 сотрудников. На сегодняшний день организация успешно сотрудничает с такими клиентами как Siemens AG, Migros, Blackwoods (AU) и другие мировые бренды. Оборот компании на 2019 год составил за все время существования 22 774 000 евро.

Особенность компании и современность решений заключается в подходе к проблемам, решениях, системы работы сотрудников и структуры – можем сказать, что это почти «бирюзовая» компания.

Первая особенность компании – это интегральное управление: ориентированность на смысл работы, балансирование рациональных и эмоциональных факторов работы и автономия. Это значит, что работа сотрудников всегда направлена на получение рационального результата со смыслом, где сотрудники самостоятельно лоббируют процессы.

Следующая особенность компании – Университет и клеточная структура: организация и обладает иерархией, и не обладает ей одновременно; не больше 25 сотрудников на одну ячейку (отдел/проект); генеральный директор больше оказывает культурное влияние, чем управление; иерархическое и совместное лидерство одновременно, где не все взаимосвязаны. Для работы в организации нужен высокий уровень самоменеджмента, так как сотрудники самостоятельно планируют свой день на работе и фиксируют процессы в соответствующих программах управления (рис. 4).

Рис. 4. Пример заполнения листа выполненных работ на день работником

Для того, чтобы автоматизировать бизнес-процессы заказчиков и собственного управления, компания разработала и находится в непрерывном улучшении собственной программы уровней менеджмента. Это структура, состоящая из уровней, объясняющая принцип работы клиент/заказчик с данными. Изучая процесс, можно сказать, что это показывает внутренний процесс работы какой-то дигитальнйой системы бизнеса с живым человеком (рис. 5).

Рис. 5

Все же, продвинутость компании проявляется во внутренней структуре и отношениях сотрудников. Иерархия существует, но имеет специфический характер: босс, действительно, как было сказано ранее6 более занимает позицию ведущего компании, человека, который также занимается проектами, как и другие сотрудники. Это абсолютно нормально – обращаться к руководителю на «ты» и делать замечания, что может бить неприемлемо в отличных компаниях. Структура организации разработано изначально так, чтобы сотрудники чувствовали себя максимально комфортно и могли сами распоряжаться своим временем и выбирать поощрения, к примеру, за переработанные часы взять дополнительную плату (в размер 1:1, то есть, каждый переработанный час в день оплачивается в полном размере. Кстати, в рассматриваемой системе нет такого понятия, как «переработанный», есть только понятие «отработанный») или полноценный отпуск.

Такая свобода действий положительно сказывается на производительности и предполагает то, что высококвалифицированный сотрудники задержаться на рабочем месте. Подобная система, возможно, похожа на «бирюзовый» вариант ведения бизнеса, где сотрудники равны и не особо взаимосвязаны, так же распоряжаются своим временем и выполняют обязанности, которые приняли сами.

Можно сказать, изучая тенденции современного рынка, что таких компаний, как foryouandyourcustomers в Европе появляется все больше. В России такая тенденция пока что не развивается должным образом.

Подводя итог, можем сказать, что классическая модель ведения бизнеса в Германии отлична от рассмотренной современной многоканальной консалтинговой компании. Структура организации и процесс коммуникации направлены на то, чтобы организация функционировала как организм. В компании важно, чтобы все рабочие процессы и проекты имели смысл и направленные на положительный результат. В рамках рассматриваемой темы, представленная организация выступает в качестве показателя изменчивости немецкой и европейской системы ведения бизнеса. Система рассматриваемой организации обладает перспективой стать новой классикой немецкого бизнеса.

Вывод

Подводя итог о корпоративной культуре в целом, скажем каждая организация обладает своими ценностями и методами управления. Корпоративная культура создает определенную стратегию менеджмента, включающую в себя национальные культурные элементы и другие элементы менеджмента. Стоит сказать, что понятие корпоративной культуры затрагивает все сфера организации, в частности, сферу коммуникаций. Корпоративная и национальная культуры не просто взаимосвязаны, но и зависимы внутри организаций. Уровни корпоративной культуры создают свою иерархию и также зависимы друг от друга.

В рамках темы изучались проблемы инноваций в немецкой корпоративной культуры. Особенности работы представителей немецкой культуры, заключаются в стремлении максимально сконцентрироваться на решении проблемы, целях, четкому соблюдению правил, тайм-менеджменте и глубоком анализе информации. Что препятствовало введению инноваций.

Для того, чтобы проследить за изменениями системы немецкого бизнеса, бил рассмотрены такие компании, как Volkswagen и foryouandyourcustomers. В первой же компании, была принята мера для обновления бизнеса – внедрение инновационного подразделения. Говоря о втором – это изначально созданная современная система бизнеса консалтинговой компании.

В рамках рассматриваемой темы foryouandyourcustomers выступает в качестве показателя изменчивости немецкой системы бизнеса – имеет перспективу стать новой классикой немецкого бизнеса.

Список используемой литературы

1. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // Давыдова Ю.Н. (ред.) Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. С. 44-271.
2. Козелько В. Н. Национальная культура: сщность, структура, компоненты // Новые технологии. 2008. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/natsionalnaya-kultura-sschnost-struktura-komponenty (дата обращения: 15.10.2020).
3. Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).
4. AP News [Электронный ресурс]. “Volkswagen creating first innovation hub in North America”, 2020, URL: https://apnews.com/article/a2b131fa3b41118ad334de82faf7a0af (дата обращения: 25.10.2020).
5. Christian Farhbach Masterarbeit // Unternehmen im Wandel. Die Verankerung alternativer Organisationskonzepte und ihre Auswirkungen auf die Abwicklung von Projekten am Beispiel der Multichannel-Agentur foryouandyourcustomers, 2018.
6. 2020 Social Progress Index [Электронный ресурс], Social Progress Imperative, URL: https://www.socialprogress.org/?tab=2&code=DEU (дата обращения: 15.10.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. М.Л. Разу Менеджмент. Электронный учебник, Лекция 8.
2. М.Л. Разу Менеджмент. Электронный учебник, Лекция 8.
3. М.Л. Разу Менеджмент. Электронный учебник, Лекция 8.
4. Скриншот отчета о проделанной работе сотрудника foryouandyourcustomers
5. Схема с сайта компании foryouandyourcustomers (http://foryouandyourcustomers.com)

1. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // Давыдова Ю.Н. (ред.) Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. С. 44-271. ↑

2. Козелько В. Н. Национальная культура: сщность, структура, компоненты // Новые технологии. 2008. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/natsionalnaya-kultura-sschnost-struktura-komponenty (дата обращения: 15.10.2020). ↑

3. Шейн Э. X.Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). ↑

4. 2020 Social Progress Index, Social Progress Imperative, URL: https://www.socialprogress.org/?tab=2&code=DEU (дата обращения: 15.10.2020) ↑

5. AP News, 2020, “Volkswagen creating first innovation hub in North America”, URL: https://apnews.com/article/a2b131fa3b41118ad334de82faf7a0af (дата обращения: 25.10.2020). ↑