Основные принципы построения эффективной команды

Содержание:

Введение

На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Командная работа - это работать вместе даже тогда, когда находишься на расстоянии друг от друга.

Актуальность данной работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегические изменения в бизнесе не просто необходимы организациям, но без них невозможно продолжать рационально развиваться. Процесс реализации стратегических изменений пройдет эффективно, если для этих целей будет сформирована специальная команда.

На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи, и принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет, что люди либо начинают работать так, чтобы превзойти других (или не отставать от них), либо относятся к работе безразлично. В большинстве своем, для эффективного проведения стратегических изменений, руководству организации необходимо заручиться поддержкой своих сотрудников, хотя бы небольшой их частью. Это нужно для того, чтобы в случае необходимости «доверенные» лица из команды смогли бы самостоятельно осуществить изменения в стратегии ведения бизнеса.

Проблемам, связанным с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, как отечественных, так и зарубежных специалистов по командооброзованию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин, Г.Л. Ципес и т.д. Однако следует заметить, что в существующих публикациях остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели команды, применительно к малому бизнесу.

Целью исследования данной работы является рассмотрение принципов и практики построения команды.

Исходя из поставленной цели исследования можно определить и решить следующие задачи работы:

• Проанализировать представленные различными авторами процессы формирования команд;
• Выявить и проанализировать факторы, влияющие на сплоченность команды;
• Определить основные принципы построения команды.

Предметом исследования является процесс построения команды стратегических изменений.

Объект исследования - социально-экономическая система. Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегических изменений и формирования команд для их осуществления в частности, а также материалы специализированных журналов.

При решении поставленных в работе задач, использовался метод простого анализа, общенаучные и специальные методы исследования: дедукции и индукции, анализа и синтеза, аналогии, дополнительности, моделирования, контент-анализ, методы социологического исследования.

1. Теоретические основы формирования команды

Под командой (группой) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:

• во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;
• во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);
• в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются)[22, С. 22].

Таким образом, принадлежа команде человек:

• удовлетворяет свои социальные потребности; формирует себя как личность;
• получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
• получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
• получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Наличие влияния команды на мнения и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки «правильного» решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в работе «Коллективная рефлексология». Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся:

• быть небольшими;
• выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах[1, С. 45].

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать на такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.

Под эффективностью команды понимается:

• степень реализации ее целей;
• удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющие эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивации команды

Факторы, определяющие эффективность команды

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

• цели, стоящие перед командой;
• необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;
• психологические требования к будущим членам команды;
• время, в течение которого будет функционировать команда.

Параметры команды.

Все параметры команды можно разделить на две группы

1. Характеристики самой команды, к которым относятся:

• композиция;
• структура;
• командные процессы.
• характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:

1. ожидания команды в отношении данного человека;

• статус человека в команде;
• роль, исполняемая членом команда.

Композиция команды – это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого.

К таким характеристикам относятся:

• численность команды;
• ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.

Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

1. Влияние организационной культуры на процесс командообразования

Докажем, что организационная культура влияет на процесс командообразования.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды:

Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.

Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход. Этот подход предполагает определение членов команды относительно роли каждого. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения и исполнения ролей, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Организационная культура включает в себя такой компонент, как «миссия организации», который в удобной для восприятия форме определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется, с вершины пирамиды. Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу. Благодаря данному компоненту организационной культуры осуществляется целеполагающий подход, т.е. ориентация членов команды в ее основных целях.

Межличностный подход также реализуется при помощи корпоративной культуры. Нами были рассмотрены корпоративные мероприятия, которые способствуют улучшению взаимоотношений внутри коллектива, а также между руководством и подчиненными.

Организационная культура способствует реализации и ролевого подхода в командообразовании, т.к. она включает определение роли каждого сотрудника и способствует поддержанию определенных взаимоотношений сотрудников исходя из их роли в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура оказывает решающее влияние на процесс командообразования в организации.

1. Личность как основа для построения команды

Известно, что люди с определенными личностными качествами тяготеют к определенным занятиям. Рассмотрим типологию личностей, составляющих основу команды.

При формировании команды управления перед лидером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бриггс на базе положений К. Юнга. Рабочая группа по определению Галкиной Т.П. представляет собой группу, «у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой». Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.

Динамику развития группового поведения определяет процесс становления группы как нечто целого и изменение взаимоотношений между ее членами.

Брэндэн Рэдди выделяет пять уровней проблем, возникающих в процессе реализации групповой динамики:

1. Содержательные аспекты работы группы - это надводная часть «айсберга». Как правило, содержание группового задания очевидно, и между членами группы достигнуто согласие относительно того, что группа делает.
2. Частично очевидные и частично завуалированные проблемы организации групповой деятельности: взаимодействие между членами группы, распределение и выполнение заданий, межличностные конфликты.
3. Скрытые и основные групповые проблемы: членство в группе (прием и принадлежность); распределение власти и влияния, автономность и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения. Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.
4. Ценности, убеждения, принятие прав и обязанностей: личностные особенности, история индивидов и их взаимоотношений, основные потребности и интересы членов группы.
5. Неосознанные аспекты группового взаимодействия (на уровне подсознания): страхи, антипатии и симпатии, подсознательные мотивы и т.п.».

Как отмечает Галкина Татьяна Петровна, цели группы определяются тем, в какую более общую систему практической работы с людьми включена группа, а также личностными особенностями руководителя. Цели группы могут не совпадать с целями отдельных участников, что создает проблемы.

Структура группы представляет собой сочетание формальных и неформальных связей между членами группы. Формальная - определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная - взаимными выборами участников группы.

Совокупность требований, предъявляемых члену группы со стороны самой группы, образует содержание социальной роли. Существенное место в групповом процессе занимают соперничество и борьба за власть. Лидерство как формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями целей.

Сплоченность группы, как мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе, выражается в стремлении сохранить свою принадлежность к группе и сотрудничать при решении общих задач группы.

В общем случае, чем лучше группа отвечает потребностям людей в эмоциональных межличностных связях, тем она сплоченнее и тем жестче групповой контроль над взглядами и поступками ее членов. Сплоченность, доведенная до максимального значения, становится источником группового единомыслия, что проявляется в готовности соглашаться друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки. Сплоченность возрастает при согласованности целей группы с индивидуальными целями ее членов, а также при ощущении выгодности от членства в группе.

Напряжение проявляется в агрессивности, злости, раздражении, неприятии, страхе, отчуждении. Но как фактор, побуждающий членов группы к активности, изменениям, напряжение играет положительную роль. На стадии формирования члены группы осторожно исследуют границы приемлемого поведения. Попадая в стадию психологической напряженности (например, в случае решения задачи более сложной, чем может решить группа), члены группы становятся вспыльчивыми и обидчивыми, менее стремящимися к сотрудничеству и т.д.

На групповую динамику влияют как факторы индивидуального характера (возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так и группового (размер группы и ее состав).

Возраст человека позволяет не только завоевывать лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей.

Пол члена группы объясняет не только специфику логии рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Так, в разнополых группах женщины ведут себя более подавленно по сравнению с мужчинами, чаще используют визуальный контакт в качестве средства общения и чаще соглашаются с мнением большинства. Среди индивидуально-психологических особенностей можно выделить такие характеристики, влияющие на групповую динамику, как ориентация на межличностное общение (одобряющее, располагающее или избегающее), отзывчивость, желание доминировать, зависимость и эмоциональная уравновешенность. Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена. Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений.

1. Структура команды

Структурировать любую команду можно по различным  критериям, наиболее важными из которых являются:

• предпочтения, существующие в команде - это позволяет говорить о структуре предпочтений;
• распределение власти в команде - это позволяет говорить о структуре власти;
• коммуникации, существующие в команде - это позволяет говорить о структуре коммуникаций.

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

• социометрические статусы членов команды;
• взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;
• устойчивые группы межличностных предпочтений;
• система отвержений в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, которую можно проводить в двух формах: анонимной и открытой.

Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структур остаются не определенными.

Анонимная форма социометрии команды, состоящей из n человек, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.

Этап 1. Команде предлагается три вопроса.

1. Кто из членов команды поддержал бы Вас в трудную минуту жизни?
2. С кем из членов команды Вы предпочли бы выполнять совместную работу?
3. Кто из членов команды Вам наиболее симпатичен?

Этап 2. Каждый из членов команды ранжирует вопросы. Наиболее важный вопрос, который, по мнению члена команды, наиболее полно отражает его отношение к человеку, получает ранг, равный 3, менее важный вопрос - ранг, равный 2, еще менее важный - ранг, равный 1. В результате каждый i-й член команды определяет ранги rij (i = 1,n, j = 1,3). После этого определяются ранги вопросов:

По этим рангам можно сделать некоторые выводы о предпочтениях команды. Если наибольший ранг получил второй вопрос, то это может являться некоторым свидетельством того, что команда в большей степени ориентирована на работу. Если же наибольший ранг получил первый или третий вопрос, то это можно рассматривать как признак ориентации команды на взаимную поддержку, а не на результаты деятельности.

Этап 3. Каждый член группы анонимно называет членов группы, отвечая на предложенные вопросы. Результаты ответов могут быть представлены в виде трех (по количеству вопросов) матриц предпочтений, аналогичных матрице.

В этой матрице номер отвечающего – это не номер члена команды. Заполняется матрица знаками «+», которые ставятся в столбце с номером отвечающего напротив тех номеров членов команды, которых он выбрал, отвечая на вопрос. В результате каждый i-й член команды получает по каждому j-му вопросу балл bij, равный количеству плюсов, набранных им по этому вопросу.

Этап 4. Для каждого члена команды определяется его общий балл по формуле.

В зависимости от полученного балла всех членов команды можно разделить на четыре категории:

«звезды», которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале);

«популярные», получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6);

«отвергаемые», балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или 3);

«изгои», получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).

Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус «звезды», поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и «изгои», поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.

Данное социометрическое исследование может быть усилено путем использования не только трех приведенных выше позитивных вопросов, но и негативных вопросов.

1. К кому из членов команды Вы не обратились бы в трудную минуту жизни?
2. С кем из членов команды Вы не хотели бы выполнять совместную работу?
3. Кто из членов команды Вам явно несимпатичен?

В этом случае определяются не только предпочтения, но и отрицания членов команды, каждый из которых характеризуется двумя баллами:

b , который набирается по позитивным вопросам,

b , который по аналогичной процедуре набирается по негативным вопросам.

Тогда:

«звезды» - это те, у кого положительный балл существенно превосходит отрицательный;

«популярные» - те, у кого положительный балл не намного превосходит отрицательный;

«отвергаемые» - те, у кого отрицательный балл не намного превосходит положительный;

«изгои» - те, у кого отрицательный балл существенно превосходит положительный.

Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются не выясненными.

Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и взаимность этих предпочтений, что также может нести важную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является взаимным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему  признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Структура власти – это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксированно-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства. Поскольку эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности к команде, то можно говорить об:

• инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и соответственно об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;
• экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие, и соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он почти всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так, инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая «звезда»), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее, ее можно рассматривать в двух плоскостях:

• формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;
• психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды – это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды – это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но вместе с тем информация из внешнего мира обычно направляется к члену команды, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр выступает не только как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической.

Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются круговая и многоканальная модели.

Таким образом, можно сделать вывод, что структура команды имеет огромное влияние на процесс командообразования.

1. Процесс командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т.д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г.

Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач.

В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование - это лучшее помещение капитала для предприятий и общества.

Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

• процессы становления и развития команды;
• процессы выработки и реализации командных норм;
• процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов:

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.
2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.
3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.
4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.
5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.
6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Поэтому многие тренинги по образованию команд направлены на сокращение расстояний между людьми. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон:

• общественную (или публичную);
• социальную;
• личную;
• интимную;
• сверхинтимную.

На величину этих зон влияют:

• плотность населения в том месте, где проживает человек;
• национальные традиции;
• социальное положение человека в обществе.

Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы (поскольку Республика Беларусь является европейским государством, то и для нас), характерны следующие величины этих зон:

• общественная - 3,6 м;
• социальная - 1,2-3,6 м;
• личная - 0,46-1,2 м;
• интимная - 0,15-0,46 м;
• сверхинтимная - менее 0,15 м.

Общественная зона – это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона – это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.

Личная зона – это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Людьми одного с ним пола это может восприниматься как панибратство или агрессивность, а людьми противоположенного пола - как сексуальные притязания. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте. Это могут быть близкие родственники и друзья, а также люди, с которыми у данного человека существуют интимные отношения.

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

Любое проникновение в интимную зону человека вызывает в организме физиологические реакции: сердце начинается биться быстрее, происходит выброс адреналина в кровь, она приливает к мозгу и мышцам, и человек готов к бою, если такое вторжение было не санкционированно, либо к проявлению добрых чувств, если «нарушитель» - близкий человек.

По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций. Например, в кабине лифта лучше всего смотреть на счетчик этажей, а в транспорте - в газету, журнал или книгу (читать при этом не обязательно).

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Наиболее важным здесь является первое вторжение. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка, создаваемая во время тренингов.

Поскольку этап функционирования может длиться достаточно долго, то именно на этом этапе возникает необходимость оценки сплоченности команды. Для этого может использоваться шкала Лейкерта (см. рис. 7). К получаемым с ее помощью результатам необходимо относиться как к возможной диагностике, но не как к конечному результату.

Шкала Лейкерта.

Ответьте на поставленные вопросы, обведя цифру, которая, по вашему мнению, в наибольшей степени является характерной для вашей команды.

1. Цели команды

Насколько цели команды ясны членам команды?

Не ясны

1 2 3 4 5 6

Ясны

1. Отношение к целям

Как цели воспринимаются членами команды?

Игнорируются

1 2 3 4 5 6

Полностью поддерживаются

1. Работа команды

Насколько хорошо вся команда работает вместе?

Очень плохо

1 2 3 4 5 6

Очень хорошо

1. Единство

Насколько команда едина?

Совсем нет

1 2 3 4 5 6

Полностью

1. Стандарты

Какие стандарты производительности установлены в команде?

Очень низкие

1 2 3 4 5 6

Очень высокие

1. Достижения

Как часто команда соответствует установленным стандартам?

Никогда

1 2 3 4 5 6

Всегда

1. Отношения

Довольны ли члены команды друг другом?

Очень недовольны

1 2 3 4 5 6

Очень довольны

1. Профессиональный уровень

Устраивает ли членов команды профессиональный уровень коллег?

Не устраивает

1 2 3 4 5 6

Устраивает

1. Развитие

Как много творческих идей развивается в команде?

Очень мало

1 2 3 4 5 6

Очень много

1. Коммуникации

Насколько команда открыта для обмена идеями?

Полностью закрыта

1 2 3 4 5 6

Полностью открыта

1. Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

• Психологическая характеристика индивида;
• Квалификация членов команды;
• Психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом. Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка «уровня конфликтности» команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

• Согласие между членами группы по поводу ее целей;
• Широкое общение и взаимодействие между членами группы;
• Приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы демократизм групповых взаимоотношений;
• Положительное мнение членов группы друг о друге;
• Размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
• Пространственная близость;
• Преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
• Психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения – командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.

1. Понятие командных норм

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, поскольку любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все ее участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, поскольку любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все её участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Особенно остро проблема принятия командных норм встаёт перед новым членом команды. Можно говорить о трёх вариантах его поведения.

1. Свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды.
2. Вынужденное принятие под угрозой наказания со стороны команды.
3. Демонстрация антогонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.

Второй вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия членом команды ее ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформностью и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности как о:

• черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды: человек, принимая точку зрения команды, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;
• социальном приспособленчестве: человек, принимая точку зрения команды, внутренне не согласен с ней.

Исследования показывают, что конформные реакции в разных ситуациях проявляют до 80% людей, в них участвующих, то есть конформность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень конформности зависит от следующих факторов:

• значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень конформности;
• авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности других членов команды;
• количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;
• пола: женщины более конформны, чем мужчины;
• возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но с возрастом уровень конформности повышается.
• Однако социальное приспособленчество, иногда приводящее к постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит к:
• ухудшению его здоровья;
• столкновению с командой и последующему уходу из нее.

Третий вариант поведения приводит к тому, что человек занимает в команде позицию "местного бунтаря", и если стоящие перед командой задачи не требуют его частого общения с другими членами команды, то он может работать в команде достаточно долго.

Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэтому здесь необходимо учитывать следующие моменты.

1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, то есть коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем выше место руководителя команды в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску.

1. Корпоративная культура.

Корпоративная культура- это социально-психологический компонент предприятия, её духовное и идеологическое содержание. Другими словами, по своему содержанию корпоративная культура представляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.

Соответствие корпоративной культуры целям развития организации определяет её направленность. В зависимости от сложившейся направленности корпоративной культуры, она может как помогать организации добиваться значительных достижений, так и работать против неё, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую систему внутренних и внешних коммуникаций организации. От содержания, направленности корпоративной культуры зависит, является ли она активной, поощряющей членов команды к творческой, производительной работе или сложившаяся культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющиеся основой увеличения эффективности труда.

Учёные-теоретики предполагают, что корпоративная культура и удовлетворённость работой являются понятиями, тесно связанными друг с другом. Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие в компании. У предприятия, как и у человека, есть культурные ценности. Они формируются под влиянием людей, пользующихся в компании наибольшим авторитетом. Обычно это руководители или неформальные лидеры. Именно от них зависит, какой будет корпоративная культура компании. Если в команде работают умные, с крепкими моральными принципами люди, то общий психологический, культурный климат в компании будет хорошим, а, следовательно, сама компания процветать. И наоборот, иногда действия недальновидных руководителей разлагают коллектив и негативно сказываются на работе всей организации.

Большое количество неудавшихся проектов заставило менеджеров обратить внимание на эту проблему. Корпоративную культуру они стали рассматривать как важнейший фактор успеха. Поэтому формированием корпоративной культуры стали заниматься профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнёров. К формированию корпоративной культуры привлекают психологов, маркетологов и прочих специалистов.

Как не существует людей без внутренней культуры, так нет и компаний без корпоративной культуры. Корпоративная культура коллектива- очень мощное оружие. Чем больше коллектив, тем больше её мощность. Культура может иметь как разрушительную, так и созидательную мощь. Задача руководителя компании – научится правильно формировать и управлять корпоративной культурой. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчинённые придерживаются других называют культурным разрывом.

Корпоративная культура должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух. Корпоративный дух – это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять, это то, что делает компанию отличной от других.

Что же входит в понятие корпоративной культуры? К ней можно отнести различные символы, объекты, действия, события известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, поддерживаемый руководством. Так же сюда относятся корпоративные девизы, средства наглядной агитации, специальные церемонии. Всё то, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать в качестве корпоративной культуры. Корпоративная культура имеет три уровня:

1уровень – основополагающие ценности, усвоенные работниками.

2уровень – проявление этих ценностей в словах и действиях в рамках компании.

3уровень – проявление ценностей вне компании, то есть те проявления, которые видны покупателю, клиенту, деловому партнёру.

Первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни. Американский учёный Д.Сонненфельд классифицировал корпоративные культуры по четырём типам.

1тип – «бейсбольная команда» . Он характерен для небольших компаний, работающих в очень динамичных сферах. Это дерзский, агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых и активных людей.

2тип – «клуб». Он свойственен крупным предприятиям. Здесь ценятся опыт, зрелость, верность компании.

3тип – «академия». Он схож со вторым, потому что тоже предполагает стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго, он больше ориентирован на молодёжь.

4тип – «крепость». Он формируется в кризисной ситуации, когда компания оказывается на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, зато интересна для уверенных в себе руководителей, потому что предполагает жёсткие изменения.

Корпоративная культура должна со временем меняться, дополняться, расти.

Применительно к небольшим предприятиям малого бизнеса проявления корпоративной культуры должны выражаться в :

- уважительном отношении к клиентам, покупателям, партнёрам,

-уважительных и доверительных отношениях между членами коллектива,

-добросовестном труде, взаимопомощи, честности, скромности,

-проведении корпоративных мероприятий (спортивные соревнования, праздновании каких-либо дат, совместных поездках, походах и т. д.)

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности её работы.

Из этого можно сделать вывод о том, что корпоративная культура предприятия оказывает существенное влияние на формирование эффективной команды.

Заключение

Слово «команда» часто используется для любой группы людей, имеющих что-то общее, например, работу или вид спорта. Такое неточное определение упускает истинный смысл слова «команда». Команда – это группа, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создаётся на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определённого результата, в том случае, если одного человека недостаточно для этого. Люди, работающие вместе – это «общество», то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определённым правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешная организация команды – это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с ним и создать мощную команду. Но для этого необходимо приложить определённые усилия. Команда – это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Таким образом, в данной работе были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы потому что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но, несмотря на это, было выяснено, что важен именно комплекс, разумное сочетание различных подходов. И эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить менеджеры, компетентность которых не вызывает сомнения, то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Из личного опыта могу сказать, что мне пришлось работать группе компаний, которые оказывали услуги по разработке программного обеспечения. Сроки очень сжатые, объем работы очень огромный. Проект начинали из команды четырех человек. Работали люди круглосуточно. Параллельно подбирали людей.

1. Список использованных источников

2. Ансофф И. Стратегическое управление.- М: Экономика, 1999.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. – Менеджмент – М: Гардарики, 2003.
4. Гусев Ю.В. – Стратегия развития предприятий.- СПб:Изд-во СПбУЮФ,2002.
5. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.- СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1993.
6. Баринов В.А., Макаров Л В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.-№ 2.
7. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. – М: ЭКОНОМ-Про, 2004.
8. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления.- 2004.
9. Шпотов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия// Проблемы теории и практики управления.- 2001.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.М: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.
11. Кохно П.А.,Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. М: Финансы и статистика, 1999.
12. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М: ВО Агропромиздат,1999.