Особенности трансформации организационного поведения в кризисный период пандемии новой коронавирусной инфекции на примере отдельной организации

Содержание:

АННОТАЦИЯ

Данная работа посвящена описанию прохождения коллективом организации препятствий в связи с пандемией новой коронавирусной инфекции весной/летом 2020 года. Во введении дано общее описание организации, которое позволяет оценить историю создания, состав, область работы и особенности, влияющие на организационное поведение. В основной части дано описание базового состояния, проблем, задач и решений в разрезе организационного поведения, групп, преодоления сопротивления изменениям и стресса. В заключении сделаны выводы, позволяющие оценить последствия разворачивавшихся событий, возможность применения полученного опыта в дальнейшем.

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе будут рассмотрены отдельные аспекты организационного поведения на примере организации, заместителем генерального директора которой является автор (название и подробные реквизиты не хотелось бы называть). Основным видом деятельности организации является оказание услуг крупному предприятию атомной промышленности страны (далее Завод). Сама наша организация в свое время была дочерней организацией Завода, а впоследствии, перешла в частную собственность. Абсолютное большинство сотрудников ранее работали на Заводе. Так как процесс выхода из состава Завода состоялся относительно недавно – чуть более десяти лет назад, то ментальность, мышление и самоопределение сотрудников осталось прежним «заводским».

В силу обстоятельств образования организации – необходимость реформирования структур Завода и выведения непрофильных активов из его состава, вся структура организации сложилась как осколок, отделившийся от махины, а не как самостоятельная организация со своей собственной направленной на эффективную работу и получение прибыли моделью.

Состав работников преимущественно возрастной, что с одной стороны обеспечивает опыт и устойчивость, с другой стороны обуславливает серьезную инертность и приверженность к формализованной культуре организационного поведения. В полном соответствии с концепцией Граена у руководителей организации есть «любимчики» и остальные работники.

В организации более 400 работников, в основном это низкоквалифицированные и соответственно низкооплачиваемые сотрудники рабочих профессий. Также в силу разных причин сложилась достаточно большая многопрофильность организации: клининговые, прачечные, типографские и гостиничные услуги, управление базой отдыха и небольшая управляющая компания (ЖКХ). А сами подразделения организации территориально разбросаны по городу и другим регионам.

В последнее время все острее встает вопрос выхода в рыночное пространство, даже взаимоотношения с основным заказчиком переведены в поле конкурентной борьбы путем проведения тендерных процедур за право оказание услуг, где все больше растет давление со стороны других игроков рынка.

Весной 2020 года на весь мир обрушилась пандемия нового коронавируса. До Российской Федерации вирус добрался немного позднее, чем до стран Азии, Европы и Америки. Руководством страны буквально в недельный срок были введены жесткие ограничения на передвижение граждан и работу предприятий – жизнь в стране практически замерла.

Когда президентом была объявлена первая неделя самоизоляции, практически все работники организации восприняли (как и вся страна) данную новость как повод отдохнуть, не ходить на работу и получить при этом зарплату. Руководство отнеслось к данной инициативе сдержанно, но естественно подчинилось.

На второй неделе самоизоляции к большинству опытных работников пришло понимание, что данные меры надолго и надо к ним как-то приспосабливаться. Также постепенно стало оживать производство у основного заказчика услуг организации и потребовалось все большее привлечение работников к работе в условиях пандемии.

Процесс изменения в организации работы в условиях жестких ограничительных мер, угрозы массовых заболеваний и в то же время под гнетом возможных финансовых потерь хотелось бы рассмотреть как трансформацию организационной культуры, сопровождающуюся формированием групп, сопротивлением изменениям, а также попаданием работников и руководителей в стрессовые ситуации.

Данная работа является актуальной, так как в ней будет рассмотрена конкретная ситуация в конкретной организации и будут сделаны выводы, которые можно будет в дальнейшем использовать в работе данного предприятия. С образовательной точки зрения работа покажет возможность применения знаний, полученных в ходе изучения дисциплины «Организационное поведение» на практике.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Организационная культура

Общая характеристика

Для начала необходимо охарактеризовать организационную культуру, сложившуюся в нашей фирме по основным критериям:

• инновации и отношение к риску – рискованные решения генеральным директором обычно не принимаются, также подобные решения не поощряются со стороны иных руководителей и работников;
• внимание к деталям – не является приоритетом организации;
• ориентация на результаты – в большей степени уделяется внимание достижению результата (выполнение производственного плана, заключение выгодной сделки и т.п.);
• ориентация на людей – в большей степени организация сконцентрирована на достижении тактических задач, работа по развитию персонала ведется точечно, не организованно и сильно зависит от инициативы конкретного работника и (или) его руководителя;
• ориентация на командные методы работы – с точки зрения работы непосредственных исполнителей работы используется в основном бригадный труд, система индивидуального поощрения на производстве также существует и позволяет выделить наиболее трудолюбивых и зарекомендовавших себя работников, на уровне руководителей среднего и высшего звена явно прослеживается индивидуальный подход к решению задач;
• агрессивность – четкой системы управления конфликтами в организации нет, личностные и рабочие конфликты обычно стараются уладить или если это невозможно, то дистанцировать конфликтующих между собой;
• стабильность – настоящий приоритет организации или, если взглянуть глубже, та данность, в которой существует организация пока ее руководство пытается нащупать пути приоритетного развития.

Также неотъемлемой частью организационной культуры у нас является личное общение:

• еженедельные совещания – «оперативки», на которых присутствуют представители администрации и руководители всех подразделений;
• частые мини-совещания между сотрудниками внутри подразделений;
• общение сотрудников на отвлеченные темы в рабочее время и в перерывах.

В целом организационная культура унаследована от Завода. Есть четкая приверженность бюрократическим процессам оформления локальных нормативных актов.

Данная сложившаяся и устоявшаяся за долгие годы организационная культура позволяет компании стабильно выполнять монотонную работу, требуемую основным заказчиком.

Также можно сказать, что описанные выше характеристики вполне вписываются в национальные критерии для нашей страны по Г. Хофштеде.

Новые вызовы

Наша организация после введения режима самоизоляции в стране столкнулась со следующими проблемами:

• необходимость выходить на работу, как рабочим, так и сотрудникам администрации, которые обеспечивают рабочий процесс;
• повышенная нагрузка на выходящих на работу в связи с вынужденным выпадением из рабочего процесса работников с хроническими заболеваниями и тех, чей возраст более 65 лет (как оказалось таких работников немало и без них обходиться тяжело);
• необходимость максимального разобщения людей на работе – было полностью запрещено посещение работниками не своих подразделений.

Решения

В первую очередь пандемия ударила по личному общению, без которого рабочий процесс раньше казался совершенно невозможным. Оперативные вопросы стали решаться в общем чате в мессенджере. Данный способ общения ранее в нашей организации не практиковался. Для целого ряда сотрудников это вызвало проблемы, но с помощью родственников и собственной настойчивости цифровой барьер удалось преодолеть. Через некоторое время пришло понимание, что общение в мессенджере дает очевидные плюсы – информацию видят все и сразу, вопросы и ответы на них также видят все, вопрос напрямую кому-то из руководителей можно задать в любой момент и т.д.

Также практически весь документооборот перешел в цифровое поле: намного активнее стала использоваться электронная почта для перемещения документов внутри организации, общение с контрагентами также свелось к электронному документообороту. Для тех внутренних документов, которые нельзя перевести полностью в электронный вид (справки, кадровые документы) был задействован штатный курьер, на которого возложили обязанности по ежедневному перемещению документов между подразделениями. Ранее огромная масса документов на бумажных носителях генерировалась ежедневно и перемещалась между подразделениями. Перемещение документов осуществлялось в основном руководителями подразделений организации и носил довольно частый характер. Часто надуманная необходимость отнести или забрать какой-то документ являлась отличным поводом в рабочее время сходить, например, с промплощадки в администрацию. Данную особенность также можно отнести к ярким отличительным чертам сложившейся организационной культуры.

Выводы

Можно отметить, что несмотря на достаточно укоренившиеся традиции организационной культуры в экстренной ситуации нашему коллективу удалось найти приемлемые решения и воплотить их в жизнь.

Формирование/реформирование групп

В процессе необходимого разобщения в условиях проведения противоэпидемических мероприятий можно выделить формирование нескольких групп. Данные группы существовали и ранее, но в нынешней ситуации их роли, характер взаимодействия и задачи существенно изменились.

Управленческая группа

Данная группа составлена из руководителей подразделений и сотрудников администрации организации. Как было отмечено ранее, представители данной группы еженедельно собирались на совещание для решения текущих общих вопросов: озвучивание задач, подготовка к проверкам, введение новых правил и регламентов, подведение итогов и пр. Состав данной группы давно сложился, по понятным причинам лидером данной группы во всех отношениях является генеральный директор. Прочие члены группы имеют вес в основном в соответствии со своим должностным статусом.

На первой неделе самоизоляции стало понятно, что решать текущие вопросы, возникающие на уровне данной группы по телефону и по электронной почте эффективно не получается. По инициативе автора был создан общий чат в одном из популярных мессенджеров. Ранее в подобном подходе не было необходимости в силу частого личного общения, наличия регулярных общих совещаний и отсутствия потребности в настолько оперативном реагировании на изменяющуюся ситуацию, в которое должно быть вовлечено такое количество руководителей.

Преодолев начальный этап, связанный с техническими сложностями освоения нового вида взаимодействия, система заработала в полную силу. Так как в целом по организации ответственным за исполнение новых противоэпидемических требований был назначен автор данной работы, то в общем чате лидирующая роль также отошла ему – заместителю генерального директора. Сам генеральный директор в основном играл наблюдательную роль и вмешивался исключительно по ключевым, в основном финансовым вопросам. Таким образом можно отметить некоторую трансформацию со сменой, пусть и частичной, лидера группы.

В разгар эпидемии – апрель-май данная виртуальная группа работала с наивысшей эффективностью. С помощью нее было налажено оперативное доведение до руководителей на местах перспектив дальнейшей работы и вновь вводимых или отменяемых организационных мерах (электронные пропуска, ношение масок, тестирование персонала). В тоже время до высшего руководства организации оперативно доходили сводки по заболеваемости персонала, заявки на необходимые дополнительные расходные материалы и пр.

По мере ослабления противоэпидемических мер, а также в связи с полным выходом на рабочие места всех работников и руководителей организации роль чата несколько снизилась. Отпала необходимость принятия оперативных решений в режиме онлайн разнесенными территориально руководителями. Рабочая обстановка стала более размеренной. Очные совещания по понятным причинам все еще не проводятся. На данный момент чат используется менее интенсивно, однако, выполняет важную роль ежедневного мониторинга заболеваемости по подразделениям организации.

Свои задачи виртуальный общий чат безусловно выполнил и продолжает выполнять. Управленческая группа, сменив способ общения, механизм принятия решений и, в некоторых аспектах, лидера не утратила эффективность работы – главный итог это успешное преодоление пика эпидемии организацией, недопущение массовой заболеваемости, которая могла привести к срыву производственного плана и финансовым затруднениям. С точки зрения группового поведения большую роль сыграла сплоченность, обусловленная давней сформировавшейся структурой группы, заслуженностью присутствия в группе каждого ее члена и положительным опытом работы в группе ранее.

Административная группа

Кроме виртуальной управленческой группы можно выделить также и группы внутри отдельных подразделений, самой показательной среди них будет конечно административная группа, т.е. группа, составленная из работников администрации.

Работники администрации вынужденно вышли на работу на второй неделе самоизоляции. Исполнение рабочих обязанностей в режиме «удаленки» оказалось малоэффективным, а так как линейный персонал вышел на работу по заявке главного Заказчика, то работа по обеспечению их деятельности должна была вестись бесперебойно.

Генеральный директор воспользовался самоизоляцией как шансом лично навести порядок на базе отдыха. Тем самым он для себя решил две основные задачи: уменьшил риск для собственного здоровья (немолодой возраст и накопившиеся проблемы со здоровьем объективно являются осложняющим фактором), в режиме ручного управления занялся модернизацией удаленного подразделения, до которого давно уже не доходили руки. Непосредственно в администрации основными вопросами в отсутствии генерального директора занимался автор данной работы – заместитель генерального директора.

На руководителей внутри администрации – главного бухгалтера, начальника отдела кадров, руководителя службы охраны труда и др. выпала дополнительная нагрузка в принятии собственных решений. Ранее было принято ответственность на себя не брать, а в основном предоставлять выбор, даже по не самым значительным вопросам, генеральному директору, чтобы ответственность за это решение также была на нем. В сложившейся ситуации, по каждому поводу звонить генеральному директору стало неудобно, в тоже время заместитель генерального директора обоснованно не стал продолжать сложившуюся традицию по присвоению ответственности и предложил руководителям решать свои специализированные вопросы самим, а решения по более общим вопросам принимать в формате обсуждения и принятия наиболее приемлемого решения. Полностью на себя заместитель генерального директора взял вопросы соблюдения противоэпидемических мер, данные меры порой имели непопулярный характер и их введение и контроль должны были находиться под единоличным контролем.

В целом по истечении практически трех месяце ограничительных мер можно отметить, что администрация со своей работой справилась. Сама группа сформировалась достаточно давно, поэтому проявила достаточно высокую сплоченность. Главным положительным аспектом можно признать удачную практику делегирования полномочий, принятия решений и несения за них ответственности руководителями внутри администрации, а также применение группового принятия решений как формы, способствующей более объективному рассмотрению вопроса.

Сопротивление изменениям

В процессе преодоления пандемии, как было уже отмечено ранее, в организации пришлось экстренно вводить ряд новых как управленческих, так и чисто технических решений. Данный процесс, конечно, не был простым, людям подчас было сложно быстро принять и адаптироваться к новым условиям.

Ограничение личного общения

Как показала практика наиболее чувствительно ограничение личного общения сказалось на отделе кадров, а именно на начальнике отдела кадров.

Наиболее привычной практикой для отдела кадров было вызывать для ознакомления с различными кадровыми документами работников к себе. В силу большого разброса подразделений организации по городу, приход сотрудника отнимал много времени от рабочего процесса, но всегда оправдывалось важностью кадровых документов и невозможностью вынесения их за пределы отдела кадров.

В сложившейся ситуации начальнику отдела кадров было предложено передавать текущие документы с помощью курьера в другие подразделения, где работники могли бы с ними ознакомиться и затем документы возвращались бы обратно. Данная форма работы вполне устраивала всех с точки зрения оперативности – кадровые документы обычно делаются заранее и имеют достаточный срок исполнения для того, чтобы они успели попасть в подразделение и вернуться. Также как оказалось, преодолев свои привычки, у начальника отдела кадров не оказалось законных доводов в пользу версии о невозможности вынесения кадровых документов (практически всех) за пределы отдела кадров.

Однако, на авансцену вышел новый фактор – страх. Так как новый коронавирус, как известно, передается, в том числе и контактным путем, то возникли опасения насчет того, не заразит ли кто-то своим прикосновением документ пока он находится в подразделении или на пути туда или обратно. Но и это препятствие удалось преодолеть путем установки в отделе кадров ультрафиолетовой лампы, перед которой выкладывались документы и выдерживались некоторое время. Трудно сказать, насколько это эффективно с точки зрения эпидемиологии, но психологический эффект точно дало.

Наконец, стоит отметить, что сам начальник отдела кадров женщина крайне общительная. Для нее лично было большим испытанием ограничение личного общения внутри офиса. На каком-то этапе у нее сложилось впечатление, что это ограничение направлено ни сколько на снижение риска заразить друг друга, сколько лично против нее – т.е. именно с ней не хотят общаться коллеги.

Так как перемещение документов между подразделениями организации теперь осуществляется только в электронном виде или с помощью курьера, то у руководителей подразделений теперь отсутствует повод прогуляться в рабочее время в другое подразделение. Тем самым явно повысилось эффективное время нахождения на работе. В целом по организации после преодоления внутренних препятствий изменениям введенное ограничение на личное общение сыграло явно положительную роль, освободив массу времени для рабочей деятельности.

Широкое введение электронных средств коммуникации

Среди работников и руководителей организации достаточно много возрастных людей. Для многих введение широкого использования цифровых средств коммуникации (электронного документооборота, мессенджеров и пр.) было встречено тяжело. До пандемии такие изменения раз за разом разбивались о групповую инерцию, даже широкое информирование обо всех положительных моментах не могло изменить превалирующее настроение.

В нынешних условиях руководство смогло воспользоваться удачной внешней конъюнктурой для введения изменений. По возможности технические специалисты и просто более «продвинутые» коллеги, а подчас и родственники помогли тем, кому было особенно тяжело освоить новые технологии. После адаптации к новым условиям стала очевидна положительная роль технологий в экономии времени, удобстве использования и противоэпидемическом эффекте.

Стресс

В условиях противостояния распространению новой коронавирусной инфекции немаловажным фактором является стресс. Со стрессом столкнулись все работники и руководители организации. Его основным источником послужили дополнительные препятствия, которые появились в нынешней обстановке, а также риск неосуществления планов.

Стресс для высшего руководства организации

Как только было объявлено о первой неделе самоизоляции, причем это время должно было быть оплачено работодателем своим работникам перед руководством встал серьезный финансовый вопрос. Нельзя сказать, что организация находится в очень шатком экономическом положении, но целая неделя, а как потом оказалось несколько недель без оплаты со стороны Заказчика это серьезный удар. Руководство организации оказалось в непростом положении, когда надо и закон соблюдать и минимизировать потери. Компромиссное решение было в итоге найдено, но процесс его поиска оказался довольно тяжелым.

Таким образом, источником стресса в основном стали внешние факторы. Изменения связанные с ограничением в личном общении и введении электронных средств коммуникации не стали большим испытанием для высшего руководства, даже наоборот они давно назревали и в данной ситуации получили выгодные условия для введения.

Для преодоления стрессовой ситуации были использованы механизмы постановки четких задач для руководителей, которые позволили ясно представить возможные варианты решений и последствий, а также групповое принятие решений.

В качестве оценки преодоления стрессовой ситуации можно сказать, что на уровне руководства были приняты верные решения, а также они были достаточно эффективно воплощены в жизнь, что позволило организации бесперебойно функционировать, обеспечить вой персонал работой и заработком, а также ограничить время нахождения в стрессовой ситуации.

Стресс для руководителей подразделений

Руководители подразделений организации столкнулись с необходимостью перестраивать свою работу. Внешние факторы и необходимость менять устоявшийся стиль работы привели к повышенному напряжению. Также на этом уровне стала ощущаться тяжесть от необходимости достаточно длительный срок замещать коллег, которые в силу возраста и хронических заболеваний находились на больничном.

Для помощи в преодолении стрессовых ситуаций руководство организации применяло следующие меры:

• всестороння помощь в освоении новых технологий и новых организационных инициатив (все вопросы открыто обсуждались, был налажен прямой обмен опытом);
• повышенное информирование, постановка задач и путей их решения (все сводки по противоэпидемическим мерам, конкретные задачи для каждого руководителя оперативно ставились и по необходимости корректировались в режиме онлайн);
• повышенный уровень взаимодействия (любые вопросы на любом уровне прямо решались по телефону или в мессенджере, ранее пришлось бы писать служебную записку и ждать решения);
• точечные меры поддержки (для недопущения переработки и переутомления принимались решения по выводу на работу людей возраста 65+, в соответствии с законодательством, а также выдерживался график отпусков, чтобы руководители линейных подразделений могли своевременно отдохнуть).

Совместными усилиями удалось преодолеть сложности и не допустить последствий длительного нахождения в стрессовой ситуации. В тоже время удалось внедрить новые решения. Также в стрессовой ситуации на поверхность вышли скрытые организационные и личные особенности, с которыми необходимо будет еще справиться в будущем, что будет сделать легче, имея информацию о них уже сейчас.

Стресс для работников

Для работников, прежде всего источником стресса послужила опасность заражения новой коронавирусной инфекцией, а также финансовая неопределенность в связи с временным отсутствием занятости. При этом данные факторы оказывали давление не только на рядовых работников, но и на руководителей подразделений и организации.

Руководство организации постаралось обеспечить работников достоверной информацией и организовать меры защиты (термометрия, маски, разобщение, социальная дистанция пр.). Также были приняты меры по недопущения падения доходов работников: ни один работник не был уволен, работники, на которых выпала дополнительная нагрузка получили надбавки.

Коллектив нашей организации достойно прошел через все испытания, но в тоже время все меры были достаточно ситуативными, нельзя сказать, что в организации существует отлаженная система по помощи в преодолении стрессовых ситуаций для работников. Наличие подобной системы могло бы улучшить эффективность работы отдельных людей, а значит и организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В сложной эпидемиологической обстановке, в которой оказалась наша организация с точки зрения трансформации организационного поведения можно сделать следующие выводы:

• несмотря на несколько устаревшую структуру и инертный состав организация может подвергаться реформированию, нововведениям и успешно их проходить, чему должно способствовать применение подходящих методов по преодолению сопротивления изменениям;
• приверженность стабильности в организации, большой опыт и запас прочности позволил достаточно плавно преодолеть трудности;
• система управления стрессом на уровне организации могла бы повысить эффективность работы всего предприятия;
• руководство организации приобрело важный опыт во внедрении нововведений, который должен быть использован в дальнейшей работе;
• достигнутые успехи – повышение эффективности работы с использованием электронных средств коммуникации и за счет уменьшения ненужных перемещений людей и нерационального использования рабочего времени должен быть закреплен в качестве постоянных правил.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом», Питер, 2001.
2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Организационное поведение" Инфра-М, 2001, 2002. (Базовый учебник).
3. Stephen Robbins "Organizational Behavior", Prentice Наll, 9-th Еdition, 2000.
4. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник) Перевод с 7-го издания на англ. язык. ИНФРА-М. 1999.
5. Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.
6. Ньюстром Дж. Дэвис К. Организационное поведение Спб. Питер, 2000.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Организационное поведение" Инфра-М, 2003.