Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет»

Содержание:

Введение

Оценка организационной культуры предприятия через призму её успеха представляет собой актуальный метод диагностики, он позволяет комплексно рассмотреть устойчивость деятельности предприятия, оценить стабильность настроений в рабочем коллективе, а также возможный конфликт интересов, возникающий между управленческим персоналом и сотрудниками предприятия. Получаемые результаты при таком подходе, позволяют определить релевантный перечень мероприятий и векторы точечного воздействия для устранения возникающих перекосов в работе компании в целом. Фактически можно сказать, что успешность работы компании находится в прямой зависимости от успешности организационной культуры, т.к. ее сбалансированность является одним из ключевых факторов успешности компании на рынке в целом, в связи с этим в современных условиях является крайне важным проведение мониторинга текущего состояния организационной культуры, а также ее корректировка по результатам исследования. Данный подход позволяет оценить, как качественные, так и количественные показатели деятельности предприятия.

Цель реферата заключается в исследовании организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет».

Объектом исследования является организационная культура ООО «Кондитерская «Виолет», а предметом – её организационной культуры.

В работе используются методы включенного наблюдения, анализа документов, опросные технологии, такие как экспертный опрос и анкетирование.

Структура предполагает следующие разделы: введение, основная часть, заключение, список литературы.

Глава 1. Оценка организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет»

Множество эмпирических исследований доказывают, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности, а также на конкурентоспособность предприятий в долгосрочном периоде. Любая организация состоит из множества разрозненных элементов, культура пронизывает всю организацию насквозь и выполняет связующую функцию всех составляющих, оказывая значительное влияние на каждую из них. В связи с этим для любой компании важно постоянно контролировать состояние культуры в организации, проводя мониторинги. На сегодняшний день диагностике культуры уделяется серьезное внимание, осуществляются попытки измерить ее и формализовать и таким образом сделать более понятным и полезным инструментом для предпринимательской деятельности.

Исследование организационной культуры проводилось на базе компании ООО «Кондитерская «Виолет». Компания была зарегистрирована 19 мая 2009 года. Организация действует на основании устава, принятого от 13 мая 2013г., а также локального нормативного акта «Правила внутреннего трудового распорядка».

Согласно уставу, компания осуществляет следующие виды деятельности по ОКВЭД:

Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения; сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий.
Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах; хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; мороженым и замороженными десертами.
Оптовая торговля сахаром и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад, мороженым и замороженными десертами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочим гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки.
Прочая оптовая торговля.
Образование для взрослых и прочие виды образования.
Предоставление различных видов услуг.
Предоставление прочих услуг.

Так, компания самостоятельно занимается как производством продукции, так и ее реализацией в фирменных точках продаж-кафе.

Открытие первой кондитерской состоялось 26 октября 2009 г. по адресу ул. Екатерининская, 87. За последующие семь лет функционирования организации на пермском рынке были открыты еще 7 отделений сети, так на сегодняшний день, полный список отделов кондитерской «Виолет» насчитывает 8 точек продаж и выглядит следующим образом:

26 октября 2009 г. - «Виолет Премьер», ул. Екатерининская, 87;
1 сентября 2011 г. - «Виолет Ажур», ул. Докучаева, 42;
12 июня 2012 г. - «Виолет Винтаж», ул. Сибирская, 17;
13 февраля 2012 г. - «Виолет Прованс», ул. Сибирская, 61;
19 февраля 2013 г. - «Ателье-кондитерская «Виолет», ул. Екатерининская, 120;
26 августа 2014 г. - «Виолет Арома», Комсомольский проспект, 49;
9 июля 2015 г. - «Виолет Брауни», ул. Ушинского, 9;
26 декабря 2015 г. - «Виолет Безе», ул. Мира, 10А.

Общее количество сотрудников на 05.04.2017 составило 126 человек, включая руководство компании (см. табл. 1).

Таблица 1

Распределение сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» по должностям

Должность	Кол-во чел.
Руководитель	1
Заместитель Руководителя	2
Административная группа	11
Шеф-кондитер	2
Мастер-технолог	5
Кондитер-оформитель	6
Кондитер	31
Пекарь	19
Повар	2
Продавец	20
Кухонный работник	20
Водитель	3
Уборщица	4
Итого:	126

По данным организации, в компании наблюдается широкий возрастной диапазон: 13 % работников – старшего возраста, 26% сотрудников –старше среднего, 29% – среднего возраста и достаточно высокий процент молодых работников - 32%. Молодые сотрудники компании готовы к новому и прогрессивному, а сотрудники старшего возраста с большим опытом работы помогают молодым и менее опытным осваивать и развивать свои профессиональные навыки.

В управлении компанией участвуют соучредители. Все управленческие решения принимаются руководством компании в лице директора компании, заместителя директора по финансам и исполнительного директора. Директор компании принимает общие решения по стратегическому развитию компании, запуску ассортимента, а также принимает совместно с учредителями окончательные решения по всем вопросам, которые касаются функционирования компании. Финансовый директор отвечает за финансовую деятельность компании и отлаженное функционирование бухгалтерии. В обязанности исполнительного директора входит контролирование работы 20 продавцов и 3 водителей и решение общих вопросов и проблем, связанных с бутиками. Директору по производству подчиняются три производства (в том числе цех элитной продукции), на которых отпекают продукцию и отправляют в кондитерские бутики, а также он отвечает за разработку и ввод новой продукции. Ниже представлен рисунок, который наиболее полно отражает организационную структуру компании, её основные элементы и взаимосвязи (см. рис. 1).

$C:\Users\admin\Desktop\Структура Виолет.jpg$

Рис. 1. Структура ООО «Кондитерская» Виолет»

В течение семи лет компания развивается и процветает, существуют планы по расширению бизнеса и выходу за пределы Пермского края. Предполагается, что в дальнейшем о сети кондитерских «Виолет» можно будет говорить как о региональном бренде. В связи с этим в компании ведется активная деятельность по формулировке, а также фиксации культурных составляющих.

Миссия компании на данный момент звучит следующим образом: «Создавать в наших кондитерских неповторимую атмосферу окутывающего уюта, легкой нежности и сладкого блаженства, чтобы каждый клиент ощутил любовь, с которой мы подходим к своему делу».

Ценности компании «Виолет» представлены списком из семи пунктов:

Честность - мы всегда открыты для разговора с клиентами.
Любовь к делу - у нас команда вдохновленных своей профессией.
Индивидуальность - мы стараемся сочетать оригинальность и новаторство.
Семья - наша команда – это большая и дружная семья.
Отзывчивость - добрые дела созидаем вместе.
Гармония и красота - мы создаем единство согласия вокруг нас.
Смелость - мы двигаемся вперед решительными шагами.

Принципы являются важным инструментом принятия решений, которые создают унифицированное руководство для всех сотрудников, независимо от отдела или должности. Внутри компании «Виолет» также принято следовать ряду принципов:

Принцип «Качество все всем».
Принцип «Совершенству нет предела».
Принцип «Удовольствие в каждом мгновении».
Принцип «Сила в каждом».
Принцип «С душою к делу».

Помимо всего вышеперечисленного компания активно занимается благотворительностью. Организация ежемесячно осуществляет отчисления в фонд пермского краевого онкологического диспансера и активно сотрудничает с благотворительным фондом «Новый свет». Также во всех кондитерских бутиках установлены ящики для благотворительных пожертвований, которые потом расходуются на нужды детей-инвалидов, в детский онкогематологический центр имени Ф. П. Гааза, а также детские дома и церкви. Более того, компания старается помогать многим другим благотворительным организациям, предоставляя свою продукцию на мероприятия и праздники.

Перейдем непосредственно к описанию алгоритма исследования, который был осуществлен на практике.

I блок исследования. Работа с заинтересованными сторонами ООО «Кондитерская «Виолет».

На первом этапе алгоритма оценки успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет» с помощью метода мозгового штурма совместно с руководителем практики от предприятия был определен список заинтересованных сторон компании, в который вошли:

Руководство компании.
Сотрудники компании.
Клиенты.
Поставщики.
Конкуренты.
Местное сообщество (ввиду активной благотворительной деятельности).

На втором этапе алгоритма все выявленные заинтересованные стороны, которые перечислены выше, были проранжированы с помощью метода экспертных оценок. Данный шаг был направлен на выявление критической группы стейкхолдеров. Для этого была подготовлена матрица оценки, представленная в Приложении 2. В ней экспертам предлагалось оценить каждую из заинтересованных сторон по трем параметрам:

Влияние - способность определять характеристики организационной культуры.
Включенность - участие в процессах создания, поддержания и изменения организационной культуры.
Рецепция - влияние организационной культуры на поведение заинтересованной стороны.

В состав экспертов вошли 10 сотрудников административной группы ООО «Кондитерская «Виолет», в том числе директор компании и 2 его заместителя. Структура экспертов была обусловлена тем, что административные сотрудники и руководство являются более компетентными в вопросах такой направленности, поскольку они ввиду своих профессиональных обязанностей часто взаимодействуют с внешней средой компании и, таким образом, способны дать более объективную оценку заинтересованным сторонам.

В ходе анализа полученных экспертных оценок было определено, что в критическую группу заинтересованных сторон, как и ожидалось, вошли руководство и сотрудники компании, которые получили по 3 балла (высокое значение атрибута) за все три оцениваемых показателя (влияние, включенность, рецепция) от каждого из экспертов.

Задача третьего этапа заключается в выявлении основных интересов каждой из причастных сторон «критической» группы в контексте исследуемой организационной культуры.

В процессе коллективной экспертной оценки в составе всей руководящей группы компании (3 человека: директор, заместитель директора по финансам и исполнительный директор) и обсуждения поставленного вопроса об интересах в контексте культуры были выявлены следующие интересы:

Создание положительной деловой репутации компании.
Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции.
Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников.
Фиксация культурных элементов (в связи с планами в будущем по расширению бизнеса, выходу на российский рынок и формированию регионального бренда компании).

Работа с сотрудниками компании по выявлению их интересов проводилась в письменном формате, т.е. был проведен письменный экспертный опрос, поскольку возможность личной встречи с какой-либо организованной группой работников производства и реализации продукции (основной персонал компании) достаточной численности для совместного обсуждения вопроса был исключен. Таким образом, на все производственные точки и точки продаж были направлены специально подготовленные анкеты, предлагающие сотрудникам ответить на следующие вопросы в свободной форме:

Какими профессиональными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в «Виолет»?
Какими личными интересами вы руководствуетесь, выбирая работу в «Виолет»?
Что вам нравится в вашей работе?
Что бы вы хотели улучшить в рамках культуры компании?

Было собрано 17 ответов, в процессе анализа которых был сформирован список основных и наиболее часто упоминаемых интересов персонала:

Удовлетворенность размером заработной платы.
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал.

Сложность данного этапа заключалась в том, чтобы нацелить группы экспертов на выявление интересов, связанных с проблемами организационной культуры, а не деятельности предприятия в целом. В итоге из большого перечня интересов причастных сторон был выделен только небольшой их набор, поскольку формулировки интересов имеют глубокое и широкое содержание и охватывают большой перечень проблем, связанных с организационной культурой.

По результатам данного этапа алгоритма среди руководителей были выделены 4 интереса, а среди сотрудников 3.

На четвертом этапе алгоритма выявленные на предыдущем этапе интересы нуждаются в приоритизации.

Приоритизация интересов руководства была осуществлена с помощью метода парных сравнений. Поскольку данная процедура проводилась сразу после выявления интересов, то состав экспертов остался неизменным – 3 руководителя: директор, заместитель директора по финансам и исполнительный директор. Эксперты ранжировали следующие пары:

«Создание положительной деловой репутации компании» и «Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции».
«Создание положительной деловой репутации компании» и «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников».
«Создание положительной деловой репутации компании» и «Фиксация культурных элементов».
«Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников».
«Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции» и «Фиксация культурных элементов».
«Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников» и «Фиксация культурных элементов».

Результаты сравнения пар были оформлены по методике QFD (см. табл. 2):

9 баллов – Интерес 1 намного важнее, чем Интерес 2
5 баллов ̶ Интерес 1 важнее, чем Интерес 2
1 балл – Интерес 1 так же важно, как и Интерес 2
0, 2 балла ̶ Интерес 1 менее важно, чем Интерес 2
0, 11 балла – Интерес 1 намного менее важно, чем Интерес 2

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности (см. табл.3).

Таблица 2

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители»

ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес 1/Интерес 2	Создание положительной деловой репутации компании	Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников	Фиксация культурных элементов
Создание положительной деловой репутации компании	1	5	1	9
Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	0,2	1	0,2	9
Обеспечение лояльности сотрудников компании	1	5	1	9
Фиксация культурных элементов	0,11	0,11	0,11	1
Сумма по столбцу	2,31	11,11	2,31	28

Как видно из таблицы 3, наиболее значимыми интересами, причем одинаковыми по важности, группы руководителей стали «Создание положительной деловой репутации компании» (40,93%) и «Обеспечение лояльности сотрудников компании» (40,93%) (см. табл. 3).

Таблица 3

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Руководители» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес в контексте организационной культуры	Создание положительной деловой репутации компании	Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	Формирование состава профессиональных и лояльных организации сотрудников	Фиксация культурных элементов	Сумма ряда	Приоритет (%) Сумма ряда/итого по сумме ряда
Создание положительной деловой репутации компании	0,4329	0,4500	0,4329	0,3214	1,6373	40,93
Создание производительной атмосферы, ориентированной на выпуск качественной продукции	0,0866	0,0900	0,0866	0,3214	0,5846	14,61
Обеспечение лояльности сотрудников компании	0,4329	0,4500	0,4329	0,3214	1,6373	40,93
Фиксация культурных элементов	0,0476	0,0099	0,0476	0,0357	0,1409	3,52
Итого	1,0000	1,0000	1,0000	1,0000	4,0000	100,00

Для осуществления приоритизации интересов группы работников компании в состав экспертов вошли сотрудники, работающие в одном из магазинов сети, совмещенном с производственным цехом элитной авторской линейки кондитерских изделий «Виолет Брауни» по адресу ул. Ушинского, 9. Таким образом, в группу участников вошли как продавцы - 2 человека, так и работники производства - шеф-кондитер, 2 кондитера, кондитер-оформитель и кухонная рабочая, итого 7 человек. Данный состав позволил оценить интересы в контексте организационной культуры с точки зрения разных групп персонала.

Также как и в случае с руководителями, группе было предложено сравнить интересы попарно. Результаты вновь были трансформированы в таблицу (см. табл. 4) в соответствии с методикой QFD, балльная система которой описана выше.

Таблица 4

Корреляционная матрица парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники»

ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес 1/Интерес 2	Удовлетворенность з/п	Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал
Удовлетворенность з/п	1	5	1
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	0,2	1	0,11
Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	1	9	1
Сумма по столбцу	2,2	15	2,11

Далее было произведено выявление структуры интересов с точки зрения их приоритетности в процентном соотношении (см. табл. 5).

Таблица 5

Нормализованные столбцы корреляционной матрицы парных сравнений интересов «критической» группы заинтересованных сторон «Сотрудники» ООО «Кондитерская «Виолет»

Интерес в контексте организационной культуры	Удовлетворенность з/п	Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	Сумма ряда	Приоритет (%) Сумма ряда/итого по сумме ряда
Удовлетворенность з/п	0,4545	0,3333	0,4739	1,2618	42,06
Благоприятный морально-психологический климат в коллективе	0,0909	0,0667	0,0521	0,2097	6,99
Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал	0,4545	0,6000	0,4739	1,5285	50,95
Итого	1,0000	1,0000	1,0000	3,0000	100,00

Из таблицы 6 видно, что ключевыми интересами сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» являются «Возможность реализовывать свой профессиональный потенциал» (50,95%), это обусловлено тем, что кондитеры действительно заинтересованы в непрерывном совершенствовании своего мастерства и определяют свою профессию как искусство, а себя, следовательно, как творцов, и «Удовлетворенность размером заработной платы» (42,06%), что было ожидаемым, т.к. такая потребность работников является базовой в российских реалиях (см. табл. 5).

Далее, на пятом этапе, согласно алгоритму, следует проанализировать когерентность уровневых интересов с помощью сетки Мазера (см. рис. 2).

$C:\Users\Sony\Desktop\Рисунок1.jpg$

Рис. 2. Сетка Мазера для выявления когерентности интересов сторон «критической группы» ООО «Кондитерская «Виолет»

Как следует из рисунка, все интересы, прошедшие процедуру приоритизации, тесно взаимосвязаны, определяют и дополняют друг друга. Такая когерентность имеет потенциал успешности организационной культуры.

На шестом этапе определяются критерии оценки успеха организационной культуры, которая основывается на принципе удовлетворения интересов «критических» сторон.

Было решено, что вышеперечисленные интересы руководителей и сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» смогут найти отражение в следующих критериях:

Уровневая когерентность организационной культуры.
Деловая репутация компании.
Лояльность сотрудников.
Удовлетворенность сотрудников профессиональным развитием.
Удовлетворенность сотрудников размером заработной платы.

Критерии могут быть проиллюстрированы моделью в форме пятиконечной звезды (см. рис. 3).

$C:\Users\Sony\Desktop\Практика\Звезда успеха виолет.jpg$

Рис. 3. Модель «Звезда успеха» организационной культуры

ООО «Кондитерская «Виолет»

Под уровневой когерентностью организационной культуры понимается способность культуры быть внутренне скореллированным конструктом, сохраняющим такую способность на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Руководители и сотрудники, хоть и в разной степени, всегда заинтересованы в том, чтобы интерпретировать существующую организационную реальность в одном содержательном ключе для получения личных выгод.

В положительных значениях деловой репутации заинтересованы все причастные стороны, поскольку, являясь неосязаемой, она отражает истинную природу предприятия как в процессе взаимодействия с персоналом компании, так и в направлении внешней среды.

Лояльность персонала отражает способность предприятия и его организационной культуры сформировать такую атмосферу, которая сможет не только привлекать талантливых и ценных сотрудников, но и удерживать их, в том числе и благодаря организационной лояльности. Формирование лояльного персонала свидетельствует об успехе организационной культуры, поскольку лояльные сотрудники нацелены на защиту интересов организации и максимальную результативность за счет привлечения всех имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Удовлетворенность на рабочем месте – один из показателей социального самочувствия сотрудников организации, способный оказывать значительное влияние на здоровье взаимоотношений внутри трудового коллектива, поэтому оценка уровня удовлетворенности значимыми для персонала элементами (в данном случае удовлетворенность размером заработной платы и профессиональным развитием) является важной составляющей успешности организационной культуры в целом. Высокая удовлетворенность сотрудников характеризуется преобладанием позитивного и конструктивного отношения к работе, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемый в организации функционал, стремлении выполнить свою работу как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, взаимопомощи, сотрудничестве, благоприятном настрое при общении с коллегами и т.д. Напротив, неудовлетворенность сотрудников проявляется в низких результатах труда, рестрикционизме, коллективных конфликтах в борьбе за ограниченные ценности и ресурсы, высокой текучести кадров, нарушении норм поведения и правил техники безопасности и т. д.

Данный этап завершает первый блок исследования и суммирует необходимую информационную базу для реализации последующих этапов.

II блок исследования. Результативность выявленных критериев успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет».

Седьмой этап алгоритма включает в себя исследование уровневой когерентности организационной культуры.

Диагностика начинается с проведения анкетирования в форме кейс-интервью, вопросник представляет собой набор из 16 практических ситуаций, которые могут возникнуть в любой компании в условиях неполноты информации, при этом принять решение или найти выход из ситуации респонденту требуется немедленно. Каждый из ответов в каждом случае представляет собой равновесия, характерные для определенного типа организационной культуры, а именно:

первый ответ ̶ для культуры роли;
второй – для культуры власти;
третий – для культуры личности;
четвертый – для культуры задачи.

Выявление фокальных принципов, регулирующих поведение, происходит одновременно на двух уровнях: руководство и сотрудники. Со стороны руководителя осуществляется выбор варианта ответа с точки зрения его ожиданий поведения сотрудников, т.е. руководителю необходимо в каждом случае ориентироваться на вопрос: «Как, на мой взгляд, должны вести себя работники в сложившейся ситуации?». Сотрудники, в свою очередь, решают «Как бы я поступил в данной ситуации?».

Анализ решений позволяет определить, какими фокальными принципами руководствовались респонденты при выборе того или иного варианта поведения. А по выявленным принципам определить реальный, а не декларируемый тип культуры, в рамках которого действуют руководители и их подчиненные.

Анкетирование сторон в ООО «Кондитерская «Виолет» проводилось в период с 07.04.2017 по 18.04.16. За всё это время удалось собрать 46 ответов, в частности 3 анкеты от руководителей и 43 от сотрудников: шеф-кондитер – 1, мастер-технолог – 2, кондитер-оформитель – 3, кондитер – 16, пекарь – 7, продавец – 17. Полученные результаты были систематизированы и занесены в таблицу.

Распределение типов организационной культуры в соответствии с выявленными данными представлено на рисунке (см. рис. 4).

Руководители

Сотрудники

Рис. 4. Профили организационной культуры руководителей и подчиненных ООО «Кондитерская «Виолет»

Как видно из рисунка 8, реальные профили организационной культуры с точки зрения руководства и рядовых сотрудников имеют различия. В процессе принятия решений руководители предпочитают ориентироваться на принципы культуры роли и задачи. Сотрудники в свою очередь предпочитают следовать только культуре задачи.

Анализ показал, что присутствует всего 4 совпадения между принципами руководства и сотрудников компании, следовательно, содержание фокальных принципов еще не устоялось как безусловная основа взаимодействий.

Восьмой этап. Что касается деловой репутации ООО «Кондитерская «Виолет», то следует отметить, что в 2015 г. уж проводилось исследование этого нематериального актива. Руководство уделяет данному вопросу очень большое внимание, поскольку для компании, которая позиционирует себя как производителя элитной продукции, изготовленной вручную из натуральных компонентов крайне важно всегда сохранять положительную репутацию, чтобы поддерживать и наращивать поток клиентов, которые ожидают от элитного ассортимента с подобным уровнем цен всегда высочайшего и практически идеального качества и обслуживания.

Анкетирование клиентов компании проводилось через социальную сеть «Вконтакте» с целью понять их отношение к компании, было опрошено 250 респондентов. По результатам опроса были сделаны следующие выводы:

Атмосфера, ассортимент и качество продукции нравятся клиентам компании и являются важной составляющей силы бренда.
93% клиентов готовы рекомендовать кондитерскую «Виолет» другим.
Ценовая политика компании «Виолет» по мнению опрошенных высокая.

Помимо этого, репутация фирмы была рассмотрена специалистом «Виолет» через репутационный круг Ж. П. Бодуана, так в компании наблюдаются следующие сильные характеристики:

Эмоциональная составляющая.
Рабочая среда.
Высокое качество продуктов и услуг.
Социальная ответственность.

В целом сама компания оценивает свою репутацию как положительную.

Однако для целей текущего исследования такой информации не достаточно, данные являются качественными и их невозможно встроить в предложенную концепцию успеха организационной культуры, основанную исключительно на количественных показателях с целью получения однородной картины. Более того вышеописанное исследование не включает в себя мнение и оценку репутации сотрудниками и руководством компании. В связи этим было принято решение о необходимости сбора данных для точного числового измерения деловой репутации компании.

Так для того чтобы определить значение критерия успеха и встроить его в общую концепцию была использована готовая адаптированная методика расчета репутационного индекса К. Кравенс, Е. Оливер и С. Рамамурти. Исходная методика представляет собой девять блоков (продукция, работники, внешние взаимосвязи, инновации, создание ценности, раскрытие информации, стратегия, культура, нематериальная ответственность), включающих ряд компонентов, которые необходимо проранжировать от «1» до «9». При этом значение «9» по шкале отражает идеальное состояние, а «1» – наименее желаемое.

В адаптированной методике, которая и была применена в данном исследовании, все элементы структуры деловой репутации представлены в форме вопросов для обеспечения возможности практического применения методики К. Кравенса, Е. Оливера и С. Рамамурти. Адаптированные анкеты составлены с учетом ключевых групп стейкхолдеров: руководителей компании, работников, а также поставщиков и покупателей. В данном исследовании анкетирование было проведено только среди руководителей, работников и клиентов ООО «Кондитерская «Виолет», поскольку получить доступ к поставщикам оказалось невозможно. Также формулировка некоторых вопросов была незначительно подкорректирована для обеспечения полной ясности для респондентов.

В опросе приняли участие 3 руководителя, 11 работников и 15 клиентов компании. Сроки анкетирования: 13.04.2017 – 21.04.2017.

Данные представлены в виде таблиц, отображающих элементы деловой репутации, их соотношение с вопросами в анкете и полученным средним баллом по каждому блоку. По результатам, деловая репутация ООО «Кондитерская «Виолет» оказалась достаточно однородной (см. табл. 5) и при этом показатели достаточно высоки, это можно связать с тем, что компания с момента своего основания учитывает репутационные показатели и постоянно целенаправленно работает над их совершенствованием, принимая во внимание пожелания, как клиентов, так и сотрудников.

Следуя используемой методике далее необходимо определить весовые коэффициенты для каждого блока с помощью экспертной оценки, что и было сделано. В состав группы экспертов на этот раз вошли 2 руководителя и 4 рядовых сотрудника. Наибольший весовой коэффициент – «0,40» (см. табл. 6) был присвоен блоку «Продукция», поскольку именно высокое качество продукции, по мнению экспертов, больше всего способно повлиять на формирование положительной репутации. Также блоку «Работники» присвоен следующий по величине коэффициент – «0,17», т.к. от профессионализма последних зависит и качество продукции.

Совокупный репутационный индекс рассчитывается по следующей формуле (1):

(1)

где R – индекс деловой репутации;

w_i – значение весового коэффициента i-го элемента;

r_i – значение деловой репутации i-го элемента.

Таблица 6

Расчет индекса деловой репутации ООО «Кондитерская «Виолет»

№	Блок	Средняя оценка по ключевым группам				Экспертный весовой коэффициент w_i	Индекс репутации
№	Блок	Работники	Руководители	Клиенты	Итоговая оценка	Экспертный весовой коэффициент w_i	Индекс репутации
1	Продукция	8,9	8,1	8,0	8,3	0,40	3,3
2	Работники	7,8	7,4	9,0	8,1	0,17	1,4
3	Внешние взаимосвязи	8,5	8,2	7,3	8,0	0,10	0,8
4	Инновации	7,1	7,6	---	7,3	0,02	0,1
5	Создание ценностей	6,6	8,5	---	7,6	0,08	0,6
6	Раскрытие информации	---	7,0	---	7,0	0,03	0,2
7	Стратегия	---	7,5	---	7,5	0,06	0,5
8	Культура	8,9	8,6	---	8,8	0,12	1,1
9	Нематериальная ответственность	7,3	---	---	7,3	0,02	0,1
					Итого:	1,00	8,1

Таким образом, репутационный индекс компании составляет 8,1 балла.

Авторы методики - К. Кравенс, Е. Оливер и С. Рамамурти разработали ранговые категории деловой репутации организации от уровня А₁ до уровня С₁, где А₁характеризует идеальную деловую репутацию, а С₁ – негативную оценку деловой репутации (см. табл. 7) [Cravens, 2003, p. 210].

Таблица 7

Ранговые категории деловой репутации^*

Ранг	Значение индекса	Описание уровня деловой репутации
А₁	9	Идеальный (редко достижим)
А₂	8 – 8,9	Очень высокий
А₃	7 – 7,9	Высокий
В₁	6 – 6,9	Средний-высокий
В₂	5 – 5,9	Средний
В₃	4 – 4,9	Средний-низкий
С₁	3 – 3,9	Деловая репутация принимает минимальное положительное значение
С₂	2 – 2,9	Нулевая репутация компании (присуща новичкам)
С₃	1 – 1,9	Деловая репутация отрицательна

^*Cravens K. et al. The reputation Index: measuring and managing corporate reputation / K. Cravens, E. G. Oliver, S. Ramamoorti // European Management Journal. 2003. Vol. 21. No. 2. P. 210

Компания ООО «Кондитерская «Виолет» показывает очень хорошие результаты – попадает в категорию А₂, что означает очень высокий уровень деловой репутации.

Девятый этап. Для расчета индекса лояльности сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» было принято решение использовать методику, разработанную Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой на основе шкалы равнокажущихся интервалов авторства Л. Терстоуна [Оценка лояльности…]. Типовой опросник состоит из 36 утверждений, респонденту необходимо оценить свое отношение к каждому из суждений по 11-балльной шкале. При этом градация «11» соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация «1» — максимально негативному отношению, а градация «6» — нейтральному отношению.

Анкетирование среди сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» проводилось в период с 19.04.2017 – 22.04.2017, в итоге были собраны ответы 23 респондентов. Структура опрошенной группы по должностям выглядит следующим образом: шеф-кондитер – 1, кондитер-оформитель – 2, кондитер – 13, продавец – 7.

Согласно методике, при обработке результатов баллы складываются только за суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные же утверждения не учитываются при подсчете, поскольку они служат «камуфляжем» истинных целей исследования. Далее в зависимости от того, к какой градации было отнесено респондентом суждение, ему присваивается соответствующий балл (см. табл. 8).

Таблица 8

Соответствие градаций баллам по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой^*

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

^*Оценка лояльности (Шкала Терстоуна). HR-Portal: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala-terstouna

Если сотрудник набирает от «+54» до «+90» баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от «+18» до «+54» баллов — лояльность оценивается как средняя, от «-18» до «+18» — лояльность оценивается как низкая. Если же баллы располагаются в диапазоне от «-18» до «-90», то, такой сотрудник соответственно, совершенно не лоялен к организации, в которой он на данный момент работает.

Анкеты, полученные от организации, были проанализированы согласно описанной методике при помощи Excel 2010 (см. табл. 9).

Таблица 9

Результаты исследования лояльности сотрудников

ООО «Кондитерская «Виолет»

№ анкеты	Сумма баллов по анкете	Уровень лояльности сотрудника	№ анкеты	Сумма баллов по анкете	Уровень лояльности сотрудника
1	19	Средний	13	24	Средний
2	40	Средний	14	17	Низкий
3	37	Средний	15	22	Средний
4	27	Средний	16	38	Средний
5	41	Средний	17	29	Средний
6	31	Средний	18	37	Средний
7	34	Средний	19	33	Средний
8	32	Средний	20	42	Средний
9	61	Высокий	21	37	Средний
10	17	Низкий	22	40	Средний
11	31	Средний	23	28	Средний
12	21	Средний	Индекс лояльности		32

После усреднения и округления результата по всем анкетам в итоге был выведен индекс лояльности - «+32», который свидетельствует о среднем уровне лояльности сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет». При этом было замечено, что, индекс лояльности продавцов ниже индекса лояльности производственной группы в лице кондитеров почти в два раза: «+22» против «+37».

Десятый этап. Для определения уровня удовлетворенности сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» своим профессиональным развитием внутри компании была использована методика под названием «Интегральная удовлетворенность трудом», разработанная Н. П. Фетискиным, В. В. Козловым и Г. М. Мануйловым [Фетискин, 2002, c. 470-473]. В данной методике особый акцент делается на важные составляющие удовлетворенности трудом, такие как удовлетворенность сотрудников достижениями в работе, уровень притязаний в профессиональной деятельности и предпочтение выполняемой работы высокому заработку.

Методика представляет собой анкету, состоящую из 18 утверждений, респонденту предлагается для каждого утверждения выбрать вариант ответа: «а», «b», или «c», которые по своему содержанию соответственно означают либо согласие с утверждением, либо частичное согласие, либо не согласие.

Анкетирование среди сотрудников ООО «Кондитерская «Виолет» проводилось в период с 23.04.2017 по 25.04.2017. За этот период удалось собрать ответы 16 респондентов. Структура опрошенной группы по должностям выглядит следующим образом: шеф-кондитер – 1, кондитер-оформитель – 1, кондитер – 9, продавец – 5. Согласно методике после сбора данных ответы каждой из анкет необходимо перевести в баллы с помощью таблицы (см. табл. 10).

Таблица 10

Перевод вариантов ответов в баллы по методике «Интегральная удовлетворенность трудом»

Утверждения	Варианты ответов			Утверждения	Варианты ответов
Утверждения	a	b	c	Утверждения	a	b	c
1	2	1	0	10	2	1	0
2	2	1	0	11	2	1	0
3	2	1	0	12	0	1	2
4	2	1	0	13	0	1	2
5	2	1	0	14	0	1	2
6	2	1	0	15	0	1	2
7	2	1	0	16	2	1	0
8	2	1	0	17	0	1	2
9	0	1	2	18	2	1	0

После перевода в балльные значения каждой из полученных анкет, полученные баллы суммируются, далее производится сопоставление данных сумм баллов с максимальным показателем, приведенным в ключе обработки, т.е. с максимально возможными 36 баллами. Полученные процентные соотношения суммируются и делятся на общее количество анкет, так в итоге выводится средний показатель удовлетворенности по предприятию.

Расшифровка результатов выглядит следующим образом:

Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном 1-44%;
Средний уровень удовлетворенности трудом определяется в 45-55% диапазоне от общей суммы баллов;
Высокий – свыше 56%.

Таким образом, средний процент удовлетворенности профессиональным развитием по компании ООО «Кондитерская «Виолет» составил 66% (см. табл. 11), что соответствует высокому уровню удовлетворенности.

Таблица 11

Результаты исследования удовлетворенности трудом сотрудников

ООО «Кондитерская «Виолет»

№ Анкеты	Сумма баллов	Уровень УТ, %	Расшифровка
1	24	67%	Высокий
2	23	64%	Высокий
3	24	67%	Высокий
4	20	56%	Высокий
5	22	61%	Высокий
6	24	67%	Высокий
7	26	72%	Высокий
8	19	53%	Средний
9	28	78%	Высокий
10	23	64%	Высокий
11	18	50%	Средний
12	21	58%	Высокий
13	27	75%	Высокий
14	25	69%	Высокий
15	30	83%	Высокий
16	26	72%	Высокий
Среднее:		66%	Высокий

Одиннадцатый этап. Оценка по последнему критерию успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет» - удовлетворенность заработной платой, был выведен на основе материалов исследования, проведенного ранее самой компанией в феврале 2015 года.

При всеобщем опросе сотрудников, осуществленном в прошлом году и направленном на выявление отношения трудового коллектива к компании и пожеланий сотрудников относительно рабочих процессов, в анкете также присутствовал вопрос для определения общего уровня удовлетворенности сотрудников зарплатой, результаты по которому были обработаны отдельно. В вопросе каждому работнику предлагалось интуитивно оценить свою удовлетворенность по десятибалльной шкале, где 0 – полное отсутствие удовлетворенности, а 10 – высокая удовлетворенность. По данным компании, в опросе приняли участие 76 человек из 97 на тот момент числящихся в штате (количество сотрудников возросло, благодаря тому, что в 2015 году были открыты две новые точки продаж – «Виолет Брауни» и «Виолет Безе», а также был запущен цех элитной продукции, изготавливаемой полностью вручную), потому как на момент анкетирования 21 сотрудник отсутствовал на работе по причине болезни или нахождения в отпуске.

Результаты были структурированы по четырем группам: администрация, производство, реализация и обслуживание (см. табл. 12).

Был выведен индекс общей удовлетворенности заработной платой всего персонала. Согласно используемой методике, 1-4 баллов – это низкий уровень удовлетворенности, 5-7 баллов – средний уровень и 8-10 баллов – высокий уровень удовлетворенности зарплатой.

Таблица 12

Уровень удовлетворенности заработной платой сотрудников

ООО «Кондитерская «Виолет» на февраль 2015 г.

Группа	Кол-во анкет	Средний балл по группе	Уровень удовлетворенности з/п
Администрация	5	8	Высокий
Производство	36	6	Средний
Реализация	15	5	Средний
Обслуживание	20	5	Средний

Таким образом, удовлетворенность заработной платой всех сотрудников компании составила 6 баллов, что означает средний уровень удовлетворенности по предприятию в целом.

III блок исследования. Интегральная оценка успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет».

Двенадцатый этап алгоритма, составляя основное содержание третьего блока, предполагает расчет интегральной оценки успеха организационной культуры с учетом веса каждого критерия, определенного экспертным путем.

Поскольку все результаты по критериям представлены в разных единицах измерения, их, во-первых, необходимо было перевести в стандартизированный вид, что и было сделано на основе разбалловки, представленной в Приложении 15. Результаты перевода занесены в таблицу 13.

Таблица 13

Интегральная оценка успеха организационной культуры

ООО «Кондитерская «Виолет»

Критерий	Результат	Стандартизи-рованный показатель	Вес	Интегрированный показатель успеха организационной культуры
1. Уровневая когерентность организационной культуры (совпадений)	4	0,3	0,20	0,06
2. Деловая репутация компании (баллов)	8,1	0,8	0,25	0,2
3. Лояльность персонала (баллов)	32	0,6	0,25	0,15
4. Удовлетворенность сотрудников профессиональным развитием (%)	66	0,6	0,20	0,12
5. Удовлетворенность сотрудников размером заработной платы (баллы)	6	0,6	0,10	0,06
Интегральная оценка успеха организационной культуры - 0,59

В роли экспертов выступили директор компании, заместитель директора по финансам, исполнительный директор, директор по производству, а также специалист по связям с общественностью. Группа экспертов распределила весовые доли между пятью исследуемыми критериями, в сумме дающие единицу.

Далее стандартизированные показатели, перемноженные на весовые значения, были сложены, что в итоге позволило, наконец, получить интегрированную оценку успеха организационной культуры. В случае с исследуемой компанией данный показатель составил 0,59 баллов. Таким образом, успех организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет» находится на второй стадии успеха – эпизодический успех (см. рис. 5).

Рис. 5. Профиль успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет»

Данная стадия успеха в целом свидетельствует об отсутствии четких и осознанных действий в процессе управления организационной культурой. Она характеризуется тем, что тяготеет к средним значениям, которые без пристального внимания со стороны управленческого звена способны со временем трансформироваться в показатели стадии неуспеха, что связано с тем, что интересы причастных сторон удовлетворены не в полной мере, и они потенциально могут принять решение прекратить взаимодействие [Исопескуль, 2014, c. 227].

Однако важно отметить, что на сегодняшний момент компания ООО «Кондитерская «Виолет» находится буквально на крайней границе второй стадии, практически переходя в следующую – частичный успех. В реальности культура кондитерской находится в активной динамике, руководство компании начало реализовывать действия по работе со своей организационной культурой, точнее по ее оформлению и корректировке, в связи с желанием расширения сети в будущем до регионального уровня, для чего необходима сильная культура, которая позволит сохранять качество производимой продукции по прежнему на высоком уровне.

Визуализация ситуации, представленная на рисунке 5, позволяет идентифицировать текущее состояние, определить области оптимизации для повышения успеха организационной культуры на основе сравнения идеального и реального профиля (см. рис. 5). Очевидно, что необходимо осуществлять корректирующие действия по всем направлением, за исключением деловой репутации, т.к. она уже находится на достаточно высоком уровне.

Заключение

В работе представлены результаты исследование организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет», действующей на местном рынке с 2009 года. В процессе был выявлен перечень критериев, способных определить успех данной компании:

Уровневая когерентность организационной культуры.
Деловая репутация компании.
Лояльность сотрудников.
Удовлетворенность сотрудников профессиональным развитием.
Удовлетворенность сотрудников размером заработной платы.

Все вышеперечисленные критерии были поэтапно измерены с помощью различных инструментов и в последствии приведены к стандартизированному виду, что в результате позволило сформировать единый профиль успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет». Профиль показал, что данная компания имеет хороший потенциал для улучшения текущей ситуации, связанной с культурой.

В заключение хочется отметить, что взгляд на организационную культуру как на мощный источник конкурентных преимуществ разделяют многие современные ученые, как отечественные, так и зарубежные. Невозможно не согласиться с данным мнением, поскольку культура, исполняя роль «социального клея», пронизывает всю организацию насквозь и таким образом оказывает значительное влияние на каждый из организационных элементов. В связи с этим для любой компании важно постоянно контролировать состояние культуры в организации, проводя диагностику её текущего состояния. Измерению результативности культуры в современной литературе уделяется серьезное внимание многими авторами, однако большинство моделей, выдвигая в качестве эффективности культуры эффективность предприятия в целом, предлагают оценить слишком большой перечень критериев, корреляция которых с показателями культуры точно не подтверждена. Данные факторы определяют перспективность концепции оценки успеха организационной культуры, которая предлагает иной подход к оценке результативности культуры – через формирование критериев на основе интересов «критических» стейкхолдеров.

Список использованной литературы

Специальная литература

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2010. – 848 с.
Голубкова О. А., Сатикова С. В. Организационное поведение: теория и практика: Учеб. пособие / Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». — СПб: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург, 2013
Гольдштейн, Г. Я., Гуц А. Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений / Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц – Таганрог, 2013. – 418 с.
Исопескуль, О.Ю. Управленческие дискурсы организационной культуры: монография. – М.: Издательский Дом «Наука», 2014. – 484 с.
Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002.
Cravens K. et al. The reputation Index: measuring and managing corporate reputation / K. Cravens, E. G. Oliver, S. Ramamoorti // European Management Journal. 2003. Vol. 21. No. 2. P. 201 – 212
Ouchi W. Theory “Z”: How American Business can meet the Japanese challenge. – Reading, MA.: Addison-Wesly, 1981
Parsons T. The social system. – Glencoe. – III.: Free Press, 1969
Piters T. J., Waterman R. H. In Search of Exellence Lessons from America’s Best-Run Companies. – New York; Harper & Row, 1982
Robbins S. P. Organizational behavior: concepts, controversies, applications. New Jersey, 1998
Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. – Richard D. Irvin, Inc., 1985
Scholtz C. Corporate Culture and Strategy – the Problem of Strategic Fit. Long Range Planning, 1987. No20 (4)
Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly. 1983. Vol. 28
Williams A., Dobson P., Walters M. Changing Culture: New Organizational Approaches. – London: Institute of Personnel Management, 1993

Описание электронных ресурсов

Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения // Современные научные исследования и инновации – 2011 - № 4: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2011/08/1710
Новые тенденции в глобальной конкурентной деловой среде и их воздействие на роли и функции правительств [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.pgz.eao.ru/.../nov_tenden.pdf.html
Оценка лояльности (Шкала Терстоуна). HR-Portal: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala-terstouna
Kravetz D.J. People Management Practices and Financial Success: A Ten-Year Study: [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.kravetz.com/
Thompson J. Leading to empowerment: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://finarticles.com/p/articles/mi_qa3650/is_199507/ai_n879311/