Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и сущность процесса мотивации (ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент как наука управления основан на практике управления, в то же самое время он разрабатывает средства и методы, которые бы способствовали повышению эффективности управленческой деятельности, обеспечивающей высокую производительность труда, рентабельность производства, в целом эффективность организации.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Объектом исследования являются способы мотивационного воздействия на персонал предприятия с целью повышения эффективности в организации.

Цель данной работы - рассмотреть мотивацию как стимулирующий рычаг повышения эффективности в организации.

Для достижения цели поставлены следующие задачи.

Охарактеризовать понятие и сущность мотивации.

Классифицировать различные способы мотивационного воздействия и дать их характеристику.

Раскрыть роль использования мотивации в повышении эффективности работы организации.

1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

-что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

-каково соотношение внутренних и внешних сил;

-как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

- минимальный - обеспечивает выживание;

- нормальный - поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

- уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Можно дать следующее определение: мотивация труда - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

- мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением;

- мотив как неосознанная потребность (желание);

- мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

- мотив как намерение, побуждающее поведение;

- мотив как комплекс перечисленных факторов.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль". Потребность работать в "хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д. т) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;

Ожидания - оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

Установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

Оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

Стимулы - блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий [27].

2 ВИДЫ МОТИВАЦИИ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [27].

Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [13].

На мотивацию отдельных хозяйствующих субъектов (хозяйственную мотивацию), безусловно, будет оказывать влияние макроэкономическая мотивация, т.е. социально-экономические условия жизни, политика, культура. Так, общеизвестно, что для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на традициях индивидуализма. В Японии же ранговая мотивация опирается на традиции коллективизма и взаимопомощи.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т.е. в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Существует еще одна форма внешней мотивации - статусная, опирающуюся на служебное положение работника.

Внешние методы стимулирования и мотивации можно разделить на материальные и нематериальные. Рассмотрим их подробнее.

Материальные методы стимулирования и мотивации.

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.

При разработке системы материального стимулирования, важно соблюсти баланс и разработать индивидуальную систему стимулирования не только для каждого подразделения в рамках компании, но и для структурных единиц в рамках подразделений и система должна максимально учитывать степень влияния сотрудников подразделения на конечный результат [11].

Если заработная плата не является важным мотивирующим фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции положительного развития организаций и корпоративных сетей, составляющие суть эволюционного менеджмента, ни активное использование принципа изменчивости организационных структур управления, ни, тем более, организация производства конкурентоспособной продукции в условиях нестабильности [17].

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Необходимо понимать, что поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы:

  • оплата фирмой медицинских услуг;
  • страхование на случай длительной потери трудоспособности;
  • полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
  • предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
  • предоставление права пользования транспортом фирмы;
  • отпуск;
  • членство в клубах;
  • консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
  • питание во время работы;
  • другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Постоянное изучение сведений о размере заработной платы в отрасли и регионе, где находится организация, помогут более эффективно устанавливать размеры вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании при приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у конкурентов.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или уходу в отпуск; когда сотрудник делает что-либо сверх положенного, чтобы помочь коллеге (это свидетельствует о преодолении неконструктивной позиции "моя хата с краю"), выполняет неприятную и неблагодарную работу. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальные стимулы труда.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("Досках почета"), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Можно выделить такие виды нематериального вознаграждения за труд, как:

1. Вознаграждение дополнительным свободным временем - увеличение продолжительности отпуска, предоставление времени для творческой деятельности, зарубежных поездок.

2. Вознаграждение посредством создания более комфортных условий работы и отдыха - предоставление легковой машины, кабинета, мобильного телефона, персонального компьютера и т.д., введение гибкого графика рабочего времени.

3. Вознаграждение морального характера - вынесение благодарности от лица фирмы в устной или письменной форме, награждение почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение званий "лучший по профессии", "мастер - золотые руки", почетных званий ("заслуженный работник фирмы, "заслуженный рационализатор" и др.), публикация в средствах массовой информации материалов о трудовых достижениях работников фирм. Многие отечественные и зарубежные фирмы разработали и используют целую систему не денежных поощрений работников, длительное время работающих на предприятиях ("за преданность фирме"). Одной из наиболее распространенных форм является привлечение наиболее активных, ценных для фирмы работников к участию в управлении деятельностью фирмы (в рамках системы социального партнерства). Моральные формы вознаграждения нередко сочетаются с денежными, что, безусловно, усиливает их эффект. Например, присвоение почетных званий, награждение знаками отличия может сопровождаться выплатой денежных премий.

3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ МОТИВАЦИИ

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. При этом предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров

- высокая конфликтность

- низкий уровень исполнительской дисциплины

- некачественный труд (брак)

- нерациональность мотивов поведения исполнителей

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

- халатное отношение к труду

- низкий моральный дух в коллективе [26].

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Мотивации персонала уделяется все большее внимание и это не удивительно, т.к. последствия кризиса себя полностью исчерпали и для квалифицированного специалиста не представляет особой проблемы найти для себя достойное применение на рынке труда. Конечно, речь идет о крупных городах с развитой бизнес-инфраструктурой, а не о городах, построенных на базе одного-двух градообразующих предприятий. Именно поэтому методы только материального стимулирования работают все меньше и меньше, т.к. всегда может найтись кто-то, кто предложит вашему сотруднику большую зарплату. Особенно обидно, если этого сотрудника растили много лет, тратили силы и время на его обучение, а он взял и ушел. Конечно, в такой ситуации всегда можно обвинить "неблагодарного" сотрудника, но, скорее всего проблема гораздо глубже и связана она как раз с тем, что сотрудник ожидает получить от компании и своего работодателя. Поэтому всегда нужно быть готовым к тому, что сотруднику захочется использовать компанию в качестве трамплина для своей карьеры.

Каждый человек ищет для себя в жизни полноценную работу, а также признания и достойного вознаграждения.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались [24].

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу" [24], чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

Если учесть то, что все остальные ресурсные составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

Для того чтобы уметь стимулировать персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник работает именно так, и что может повлиять на качество его работы. Это и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что может заставить его прилагать больше усилий в работе.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т. н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии. Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение белорусского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных белорусских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно.

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность.

Вопрос о мотивации является одним из важнейших в сетевом маркетинге и структурном бизнесе. В своей книге "Как мотивировать дистрибьюторов" Владимир Дубковский пишет, что важнейшей проблемой всегда была и остается мотивация дистрибьюторов (консультантов). Он приводит конкретные цифры: около 80% всех вопросов так или иначе связаны с мотивацией. Более половины дистрибьюторов, попробовав себя в новом деле, скоро покидают ряды сетевых компаний, оставаясь в лучшем случае потребителями продукции, и почти все по одной и той же причине - отсутствие реальных результатов на начальном этапе быстро охлаждает боевой пыл, а подбрасывать дрова в затухающий костер умеют далеко не все спонсоры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Алексеев Н.С. Изменения для стабильности. Менеджмент в России и за рубежом № 2, 1999.
  2. Андреева Т., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала. TopManager № 22, 2002.
  3. Брандин В.А. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия /http://www.cfin.ru/management/practice/
  4. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент. Менеджмент в России и за рубежом № 2, 2001.
  5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. Консультант директора №4, 2002.
  6. Голубкова Е.Н. Глава из книги "Маркетинговые коммуникации". Менеджмент в России и за рубежом № 1, 2001.
  7. Дубковский В. Как мотивировать дистрибьюторов.М. 2005.
  8. Дымшаков А. Экономическая прибыль и мотивация персонала. Управление компанией № 2 2005.
  9. Информационный пакет документов РПО "Арго".
  10. Лукасевич И.Я., Израйлит А.Н. Финансовая система мотивации менеджеров /http://www.cfin.ru/management/people/motivation/
  11. Мамыкин А. Люди не станки - встали и ушли. Мотивация персонала в условиях перегретого рынка труда /Программа конференции // http://www.cfin.ru/management/practice/
  12. Менеджмент: Учебник под. ред. проф.В.И. Королева. М.: Экономистъ, 2004.
  13. Мескон М.Х., Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994.
  14. Мотивация труда /http://www.cfin.ru/encycl/
  15. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999
  16. Официальный сайт РПО "Арго"/ www.rpo.ru
  17. Назаралиев И.Р. Необходимость усиления мотивационных аспектов менеджмента для стран с трансформирующейся экономикой. Менеджмент в России и за рубежом, №5 2000.
  18. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. "Менеджмент организации": учебное пособие - М., Издательство "Инфра-М", 2003.
  19. Русинов Ф.М., Разу М.Л. "Современный российский менеджмент": учебник. М.: "ФБК-Пресс", 2000.
  20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.М. 2003.
  21. Соломин И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом. Тезисы выступления. / http://www.ht/ru/press/events/
  22. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2002.
  23. Файла Д.10 уроков на салфетках.М. 2005.
  24. Шеклтон Р., Мотивация - меняющийся подход. Персонал Микс №5, 2001.
  25. Фролов А. Мотивация - это серьезная работа. Журнал "МЛМ-ФОРУМ" /http://www.netmarketing.ru/business/article/index. php.
  26. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом № 5, 1998.
  27. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002.
  28. Штайльманн К. Новая философия бизнеса: В 3-х т. Москва, Берлин: Российское психологическое общество, 1998. Т.1.
  29. Школа мастеров / http://argoland.ru.
  30. Ярнелл М. Ярнелл Р. Ваш первый год в сетевом маркетинге / http://argoland.ru.