Построение эффективной команды

Содержание:

1 Вступление

Умение построить сильную, эффективную команду – особый признак успешного руководителя. Это позволяет с минимальными затратами и в короткие сроки выполнить поставленные задачи.

Сплоченная команда уменьшает нагрузку на руководителя, повышает качество принимаемых решений, снижает вероятность управленческих ошибок. При этом увеличивается надежность бизнеса, ведь ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании.

Для того, чтобы эффективно развиваться и обогнать своих конкурентов, компании необходимо меняться. Для этих целей и необходимо создавать команду, способствующую осуществлению процесса стратегических реформ в компании.

2. Отличие команды от группы

Довольно часто люди рассматривают группы, в которых состоят, как команды, но в действительности таковыми не являются.

Рассмотрим некоторые различия между группой и командой.

В группе:

- производительность зависит от индивидуального вклада в работу,

- оценка результатов труда индивидуальная,

- члены заинтересованы в достижении поставленных целей

- работа определяется целями, поставленными вышестоящим руководством.

В команде:

- производительность зависит от индивидуального и группового вклада в работу,

- оценка результатов труда групповая и индивидуальная,

- члены заинтересованы в формулировании и достижении поставленных целей

- работа определяется общими целями и обязательствами.

Команда работает лучше отдельных личностей. В сегодняшнем мире интенсивного соревнования очень важно быть частью команды, на работе ли или в каком-либо другом месте. Это учит многим вещам. Самое важное преимущество формирования команды состоит в том, что это помогает всем участникам высказывать их мнения, устанавливать связь друг с другом.

Таким образом, эффективная команда – это группа людей соответствующей квалификации, преданных общей цели компании, для достижения которой они действуют сообща и согласованно

Влияние команды на мнение и поведение составляющих её членов, в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведённый В. М. Бехтеревым и описанный им в работе «Коллективная рефлексология» в 1921 году.

Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей только ему частотой, но, спустя некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.

Старший научный сотрудник Института Истории Естествознания и Техники РАН Е.Н. Емельянов говорит: «Команда – это просто ещё один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития». Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчётной как команда. Взаимная отчётность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчётность возникает как естественная составляющая.

На самом деле, команда станет командой только тогда, когда каждый из её членов будет смотреть вперёд, не забывая при этом оглядываться на своих коллег. Команда остаётся командой только из-за того, что у членов команды есть общая цель. Поэтому при формировании команды необходимо учитывать индивидуальные качества каждого члена, так как внутри команды необходимо идеальное сочетание личностей.

Процесс формирования команды – задача, требующая наличия высоких управленческих компетенций. При создании команды требуется не только наличие правильно подобранных специалистов, но и личностей, работающих сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной.

Команды могут быть как формальными и неформальными. Формальная команда - это команда, являющаяся частью формализованной структуры организации. Неформальной является команда, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть велико. Такие команды, как правило, небольшие и стремятся иметь свой собственный индивидуальный признак (поведение, ритуал и прочее).

Эффективность команды имеет две составляющие: степень реализации целей и удовлетворение людей от принадлежности к команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить три основных:

- параметры команды;

- внешняя среда функционирования;

- мотивация команды.

Эти три фактора помогают получить достижение целей и удовлетворённость членов команды своей деятельностью.

Эксперты в области менеджмента выделили следующие качества, необходимые при совместной работе в команде: коммуникабельность, командная ориентация, добросовестность, рассудительность, результативность, настойчивость, уверенность в себе, преданность команде.

3. Характеристики эффективной команды

Существуют условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, например:

- Команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

- Решения могут зависеть от уровня развитости мышления членов команды;

- Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях поиска оперативного результативного решения.

К основным параметрам эффективной работы команды относятся: удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды, успешное взаимодействие в команде, решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда.

Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими средствами и ресурсами). Важно помнить о том, каким образом команда будет работать. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Эффективность работы команды зависит от управления количественным составом команды, функциональными обязанностями членов команды, распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Важно определить оптимальное количество человек в команде, так как эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении оптимума численности. Необходимо, чтобы члены команды имели необходимую компетенцию для выполнения поставленной задачи. Если численность сотрудников высока, то приемлемо разделить команду на подгруппы, иначе команда разделится на неформальные группы произвольным образом, что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Эффективность команды во многом определяется личностными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.д.

При работе в команде каждый ее член выполняет роли как минимум двух типов: функциональную, основанную на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Всего выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет несколько командных ролей. Например, в тот период, когда команда только приступает к разработке проекта, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. При возникновении необходимости проведения сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Для сдерживания чрезмерных проявлений энтузиазма, отвлекающих от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик. Различные источники споров и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для извлечения максимальной пользы из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. В этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей не относящихся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, необходимо заполнить этот пробел.

Основными командными ролями являются:

1. Мыслитель. Необходимые качества – творческая личность с богатым воображением и стремлением к новаторству. Допустимые недостатки – нехватка опыта межличностного общения, психологическая неустойчивость, задержка по времени при рассмотрении интересной идеи.
2. Исполнитель. Необходимые качества – претворение идей в практические действия и легко выполнимые задачи, вносит упорядоченность в деятельность команды. Допустимые недостатки – недостаточная гибкость, непринятие фантастических идей, негатив по отношению к частой смене планов.
3. Доводчик - Необходимые качества – добросовестность и усердие, отслеживание своевременности и полнообъемности выполнения заданий. Допустимые недостатки – высокая обеспокоенность состояний дел, склонность к внутренним переживаниям, нежелание перепоручать свои обязанности, неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других.
4. Оценщик. Необходимые качества – беспристрастный критический анализ ситуации, проницательность оценок, точность суждений, оценка различных вариантов решений, недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Допустимые недостатки – недостаточность вдохновения и творческого воображения, способность подавления инициативы других.
5. Исследователи ресурсов. Необходимые качества – владение искусством проводить переговоры, множество контактов, импровизаторский талант, энтузиазм и коммуникабельность. Допустимые недостатки – потеря интереса по мере спада энтузиазма, перескакивание с одной задачи на другую, потребность внешнего давления.
6. Формировщик. Необходимые качества – постоянная ориентированность на решение поставленной задачи, стимуляция работы всей команды, побуждение сотрудников к интенсивной работе, энергичность, стремление к превосходству. Допустимые недостатки – легкий переход к раздраженности и разочарованию, нетерпеливость и импульсивность, нетерпимость четких формулировок и нерешительности в поведении.
7. Коллективист. Необходимые качества - способствование гармонизации отношений в команде и устранению разногласий, внимательное выслушивание собеседника, чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности. Допустимые недостатки – нерешительность в кризисных ситуациях, стремление избегать обострения ситуаций.
8. Председатель. Необходимые качества - четкое формулирование целей; хорошее выполнение функций ведущего во время дискуссий, способствование эффективного принятия решений, наличие хороших коммуникативных навыков, социальный лидер. Допустимые недостатки – может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям, склонность к переложению своих обязанностей на других, может приписывать себе заслуги всей команды.
9. Специалист. Необходимые качества - обладание редкими навыками и знаниями, наличие целеустремленности и способности концентрировать усилия, инициативности и способности всецело отдаваться работе. Допустимые недостатки – может быть полезен в узкопрофессиональной сфере, часто имеет слабые коммуникативные навыки.

Отдельно стоит сказать о роли лидера. Руководство командой имеет большое значение для эффективности ее работы и способствует слаженному действию команды. Как правило, руководитель не стремится явно доминировать над остальными членами команды.

Для результативности деятельности команды важна забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией происходит тогда, когда лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнить свою работу.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение членов команды в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель берет на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Эффективность команды – это способность достичь четырех целей:

- Внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);

- Повышения производительности (производительность – это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);

- Обеспечения высокого качества товаров и услуг, т.е. отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей;

- Удовлетворения потребностей сотрудников, способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы.

Советский психолог Журавлёв А.Л. предложил выделять различные социально - экономические типы людей по их отношению к организационно - экономическим процессам в коллективе, в зависимости от интенсивности проявления различных психологических компонентов, таких как:

1. Психологической готовности к нововведениям. (Мотивационный компонент)

2. Подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях. (Знания, умения, навыки)

3. Реальной активности. (Действия, поступки)

Различные сочетания желаний, знаний и действий, по мнению А. Л. Журавлёва, позволяют разбивать людей на следующие социально - психологические типы, названия которых даны условно:

1. « Активные реформаторы». Желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы.
2. «Пассивные реформаторы». Желают, умеют, но не действуют.
3. «Пассивно-положительно относящиеся к нововведениям». В основном желают изменений, но не умеют и не действуют.
4. «Преодолевающие себя». Умеют и действуют, но не желают изменений.
5. «Неэффективные». Желают и действуют, но не умеют.
6. «Выжидающие». Умеют, но не желают и не действуют.
7. «Слепые исполнители». Выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других.
8. «Пассивные противники». Не желают, не умеют и не действуют.
9. «Активные противники». Не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям.

Решающую роль в команде играет лидер. Он должен создавать обстановку ответственности для достижения общей цели,

Уменьшать при необходимости напряжённость, возникающую в случае конфликтов. Лидеру команды следует поощрять членов коллектива к тому, чтобы они поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Лидеру необходимо, чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. В то же время руководитель организации должен всё-таки отдавать приказы.

Однако, ключевым моментом является обеспечение выполнения всех задач членами команды без непосредственного участия руководителя. Следовательно, роль рядовых членов команды так же немаловажна.

В группе людей, особенно в команде, лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный называться лидером. Если у него не будет необходимых качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде лидер должен «сеять» спокойствие и предотвращать панику.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, чётко представляющие цель, к которой они стремятся.

По данным исследователей менеджмента, в мире всего 2% людей имеют способность управлять. В процессе построения команды главное - наличие таких людей.

4. Классификация команд

В одной компании могут существовать команды различных типов.

Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве фактора классификации по роду деятельности, которой занимается команда, таких как:

1. Занимающиеся подготовкой рекомендаций или специализированные команды. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности такой команды должны всегда присутствовать творческое, быстрое и конструктивное начало и разработка итогового отчёта или проекта, чтобы их рекомендации могли быть внедрены;

2. Занимающиеся изготовлением чего-либо. Это могут быть команды занятые на производственном процессе, либо на планировании производства и деятельности предприятия, либо в маркетинговом отделе фирмы и т. п. Деятельность такой команды часто не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства важно концентрироваться на производительности команды;

3. Управляющие процессом. Для такой команды важно верно идентифицировать поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Цель создания многих предприятий - получение прибыли, а цель управления - оптимизировать деятельность предприятия, сделать его максимально производительным.

Следующий фактор классификации команд - это время, на которое была создана команда:

1. Специальные команды - для выполнения одного или нескольких конкретных заданий (например, проведение маркетингового исследования или разработка нового продукта, услуги) и после их выполнения расформировываются. Чаще всего такими командами бывают специализированные команды.

2. Постоянные команды – для решения задач долгосрочного или постоянного характера (производство, планирование производства), чаще всего такие команды при условии эффективной работы, существуют на всём протяжении жизни организации. К ним относятся команды, созданные для управления предприятием или команды, занятые в основном производстве.

В условиях роста и совершенствования современных электронных технологий в организациях происходит разделение команд на:

1. Реальные команды, в которых все члены контактируют между собой физически, находятся в непосредственной близости друг от друга в одном помещении.

2. Виртуальные команды состоят из членов, широко использующих компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Лидерами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе.

При формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми принципами, к которым относятся: последовательность формирования, психологическая совместимость членов и наличие у них необходимых навыков, общность целей, единство ответственности.

Поскольку команда является сложной системой тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. Последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации.

Важна психологическая совместимость участников и подбор сотрудников необходимо производить с учётом их психологических особенностей - темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы - они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут органичны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой.

Наличие у будущих членов команды необходимых профессиональных навыков необходимо. Среди них большое значение имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных решений, навыки межличностного общения. Но команда не сможет регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи.

Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Такие обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Обещая быть ответственным за командные цели, каждый из членов команд приобретает право высказывать собственную точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.

Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду.

Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах с существующей взаимной ответственностью, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Командные нормы - это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными, в отличие от правил и процедур. Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов.

Исследования наиболее успешных команд в бизнесе и некоммерческих организациях позволили выявить ряд общих для них характеристик:

- Немногочисленность. Лучшие команды обычно немногочисленны – они насчитывают не более десяти - двенадцати человек. Участникам больших коллективов сложно находить общий язык друг с другом и принимать согласованные решения; они нередко неспособны сформулировать общую миссию и цели, выработать общий подход к работе и принять личную ответственность за достижение общей цели, что характерно для истинной, эффективной команды. Если все-таки возникает необходимость наладить командную деятельность в отделе, где более десяти-двенадцати сотрудников, следует сформировать подгруппы по 5 – 10 человек.

- Наличие у членов команды взаимодополняющих навыков. Чтобы деятельность команды была эффективной, ее члены должны обладать тремя типами навыков: профессиональными, лидерскими и коммуникативными. Иными словами, для успешного функционирования команды необходимы: высокопрофессиональные работники, нацеленные на решение производственной задачи и способные генерировать новые идеи; люди, обладающие достаточной волей, чтобы принимать решения, организовывать команду на их реализацию и принимать на себя значительную долю ответственности за работу команды; члены коллектива, умеющие слушать, поддерживать и одобрять других, т.е осуществлять интенсивные внутригрупповые коммуникации, поддерживать командный дух. Ни одна команда не способна раскрыть своего потенциала, если в нее не включены работники, обладающие всеми тремя типами навыков. Кроме того, важно правильное их соотношение. Так, избыток навыков одного типа в ущерб другим приведет к снижению эффективности труда всего коллектива.

- Наличие синергетического эффекта, т.е. результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые бы могли получить члены коллектива, не объединенные в команду.

- Общая миссия (понимание предназначения команды). У каждой высокоэффективной команды есть общая миссия, которая воодушевляет ее участников. Понятие миссии гораздо шире, чем просто цели; она выражает смысл существования данного коллектива, его социальное предназначение. Отсутствие смысла порождает у человека состояние, которое психолог В.Франкл называет экзистенциальным вакуумом. Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Миссия всегда индивидуальна, уникальна, неординарна, в ней заключена основная особенность, неповторимости команды, ее предназначение в мире в целом и в мире бизнеса в частности. Миссия не связана с получением прибыли - в ней звучит тема служения обществу. Примерами таких миссий являются: «Дарить здоровье и красоту людям», «Сделать предприятие лучшим в отрасли», «Добиться безаварийной работы», «Работать без рекламаций» и пр.

- Наличие командного духа, взаимозависимость и взаимоподдержка участников команды. Эффективная команда – это команда, наделенная сильным духом, ощущающая свою ценность не только как «производителей сиюминутной выгоды» но и как структура, наделенная глубоким смыслом и собственной волей к достижению и преодолению. Командный дух обеспечивает поддержку в сложных ситуациях и является мощным источником мотивации, концентрации внимания, решительности и устойчивости, влияет на все остальные аспекты командной работы, ее цели, ценности, поведение, распределение ролей и ответственности. Это позволяет получать удовольствие даже от рутинной работы, поскольку она становится условием пребывания в коллективе друзей и единомышленников.

- Конкретные цели. Члены успешных команд на основе миссии формируют конкретные цели. Определенные, измеряемые, реалистичные цели вдохновляют людей и служат залогом эффективной работы команды. Примеры конкретных командных целей могут быть следующими: ответ на запрос каждого клиента в течение суток, сокращение простоев на 5%, увеличение производительности труда на 7% в ближайшие полгода и т.п.

- Общий подход к работе. Он позволяет им согласовать средства для достижения целей. Члены команды должны совместно определить объем работы и сферу ответственности каждого исполнителя, установить рабочий график, оговорить способы решения возможных конфликтов.

- Наличие эффективного лидера. Командная работа приносит желаемые результаты только в случае, если ее возглавляет авторитетный руководитель, умеющий вдохновить работников, организовать их работу, поддерживать командный дух и снабжать коллектив необходимыми ресурсами для реализации целей команды.

- Разделение ответственности. Последняя особенность высокоэффективной команды – ответственность на уровне работника и группы. Членам успешных команд присуща как личная, так и совместная ответственность за реализацию миссии и достижение ею целей. В таких командах четко осознают, в чем состоит личная, а в чем коллективная ответственность. Итак, залог успеха при совместной деятельности – личный вклад каждого из сотрудников и совместная ответственность за результат.

Однако не всегда создание команд ведет к улучшению дел в организации. Пользу приносят только высокоэффективные команды.

5. Механизм объединения команды

Общее представление о целях и задачах для всех членов команды – крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании.

Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта должны быть понятны и поддерживаемы всеми. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении организационных целей.

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперёд. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников других отделов.

Построение команды не только созидательный процесс, но и проблема, потому что очень трудно помочь членам команды реализовать их потенциал. Члены команды должны участвовать в процессе построения команды. Возможно, понадобится помощь внешнего специалиста, который, с помощью специальной тренировочной программы, поможет обучить членов команды тому, как лучше всего создать эффективную команду.

Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний. Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды членов команды. Если общение в группе будет открытым, коллеги смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того, чтобы улучшить производительность. Это можно сделать путём опросов, личных бесед. Наиболее распространённая ошибка при построении команды- это несоответствие действий нуждам членов команды.

Необходимо запускать программы по улучшению команды регулярно, это поднимет моральное состояние членов команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание членов команды, что улучшит эффективность процесса построения команды.

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть увлекательным. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всего коллектива.

Приведённые выше механизмы создания успешной команды действительно могут оказаться эффективными при её развитии. Но не следует ограничиваться только определённым количеством этих механизмов, они должны развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться новые механизмы, так как необходимо идти в ногу со временем. Организации, которые стоят на месте, в скором времени выбывают из игры.

Американский менеджер Джек Слим выделяет 10 подходов к успешной организации команды и её сплочённости:

1. Быть ясным.
2. Показать, что вы справедливы и согласованы.
3. Эффективно передавать полномочия.
4. Не трогать то, что уже хорошо.
5. Обеспечить ресурсами.
6. Поддерживать обратную связь.
7. Не надо никого обвинять.
8. Развивать команду.
9. Ценить людей в команде.
10. Отмечать достижения вместе.

Данный автор считает, что прежде чем создать хорошую команду из людей, работающих вместе с вами, важно понять то, что бизнес во многом зависит от эффективной работы других людей. По его мнению, бизнес преуспеет гораздо больше, только если руководитель будет более сконцентрирован на том, чтобы улучшить работу людей, работающих с ним.

Проанализировав приведённые подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз убедиться в том, что нет определённого необходимого количества этих подходов. Чем их больше, тем лучше для руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды, а соответственно это положительно скажется на организации в целом.

Но нельзя допускать того, чтобы подходы переплетались между собой, то есть дублировались. Это может негативно сказаться на команде.

Командные нормы представляют собой определённые, выработанные командой и принятые большинством её членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижения статуса, исключение из коммуникативной сети.

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, поскольку любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все её участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Корпоративная культура - это социально-психологический компонент предприятия, её духовное и идеологическое содержание. Другими словами, по своему содержанию корпоративная культура представляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.

Соответствие корпоративной культуры целям развития организации определяет её направленность. В зависимости от сложившейся направленности корпоративной культуры, она помогает как добиваться значительных достижений, так и работать против неё, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую систему внутренних и внешних коммуникаций организации. От содержания, направленности корпоративной культуры зависит, является ли она активной, поощряющей членов команды к творческой, производительной работе или сложившаяся культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющиеся основой увеличения эффективности труда.

Учёные-теоретики предполагают, что корпоративная культура и удовлетворённость работой являются понятиями, тесно связанными друг с другом. Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие в компании. У предприятия, как и у человека, есть культурные ценности. Они формируются под влиянием людей, пользующихся в компании наибольшим авторитетом. Обычно это руководители или неформальные лидеры. Именно от них зависит, какой будет корпоративная культура компании. Если в команде работают умные, с крепкими моральными принципами люди, то общий психологический, культурный климат в компании будет хорошим, а следовательно сама компания процветать. И наоборот, иногда действия недальновидных руководителей разлагают коллектив и негативно сказываются на работе всей организации.

Большое количество неудавшихся проектов заставило менеджеров обратить внимание на эту проблему. Корпоративную культуру они стали рассматривать как важнейший фактор успеха. Поэтому формированием корпоративной культуры стали заниматься профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнёров. К формированию корпоративной культуры привлекают психологов, маркетологов и прочих специалистов.

Как не существует людей без внутренней культуры, так нет и компаний без корпоративной культуры. Корпоративная культура коллектива- очень мощное оружие. Чем больше коллектив, тем больше её мощность. Культура может иметь как разрушительную, так и созидательную мощь. Задача руководителя компании – научится правильно формировать и управлять корпоративной культурой. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчинённые придерживаются других называют культурным разрывом.

Корпоративная культура должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух. Корпоративный дух – это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять, это то, что делает компанию отличной от других.

Что же входит в понятие корпоративной культуры? К ней можно отнести различные символы, объекты, действия, события известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, поддерживаемый руководством. Так же сюда относятся корпоративные девизы, средства наглядной агитации, специальные церемонии. Всё то, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать в качестве корпоративной культуры. Корпоративная культура имеет три уровня:

1уровень – основополагающие ценности, усвоенные работниками.

2уровень – проявление этих ценностей в словах и действиях в рамках компании.

3уровень – проявление ценностей вне компании, то есть те проявления, которые видны покупателю, клиенту, деловому партнёру.

Первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни. Американский учёный Д. Сонненфельд классифицировал корпоративные культуры по четырём типам.

1тип – «бейсбольная команда» - характерен для небольших компаний, работающих в очень динамичных сферах. Это дерзкий, агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых и активных людей.

2тип – «клуб» - свойственен крупным предприятиям. Здесь ценятся опыт, зрелость, верность компании.

3тип – «академия» - схож со вторым, потому что тоже предполагает стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго, он больше ориентирован на молодёжь.

4тип – «крепость» - формируется в кризисной ситуации, когда компания оказывается на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, зато интересна для уверенных в себе руководителей, потому что предполагает жёсткие изменения.

Корпоративная культура должна со временем меняться, дополняться, расти.

Применительно к небольшим предприятиям малого бизнеса проявления корпоративной культуры должны выражаться в:

- уважительном отношении к клиентам, покупателям, партнёрам,

- уважительных и доверительных отношениях между членами коллектива,

- добросовестном труде, взаимопомощи, честности, скромности,

- проведении корпоративных мероприятий (спортивные соревнования, праздновании каких-либо дат, совместных поездках, походах и т. д.)

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности её работы.

Методики построения эффективной команды

Проблемам, связанным с формированием эффективной команды, посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев, Е.П. Валь, Т.П. Галкина, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Ф. Фролов, Т.М. Грабенко, В.В. Исаев, В.И. Корниенко, М.В. Красностанова, Ю.Н. Лапыгин, Д.А. Новиков, Г.Н. Сартан, В.Н. Тренeв, М.И. Магура, С.В. Леонтьев, Л. Фаткин, К. Морозова, Г.Л. Ципес

О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Чаще всего, командой называют небольшое количество человек, разделяющих цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности. Мнения специалистов о количестве человек в составе команды расходятся. Одни считают, что количество человек в команде должно быть 5–7, другие – 15–20. Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

В 1936 году Майкл Шериф провел эксперимент: он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки "правильного" решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в работе "Коллективная рефлексология". Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.

На практике выделяют несколько основных принципов построения команды:

- подход распределения ролей

- эмоциональная сплоченность

- проблемно-ориентированный подход

1. Подход распределения ролей

В данном способе построения команды одень много моделей, но все они имеют общий принцип взаимодополняемости. Этот подход предполагает оценку персонала по определенным критериям и является максимально эффективным для понимания ролевого потенциала сотрудников, что очень важно для выполнения поставленных задач. Наиболее интересны модели Рэймонда Мередина Белбина и Ицхака Адизеса.

В модели Рэймонда Мередина Белбина построение команды происходит на основе взаимодополнения по целям и ролям сотрудников, необходимых для совместной работы. Роли могут быть функциональными и командными: лидеры, менеджеры-исполнители, интеллектуалы, переговорщики.

Согласно убеждению Ицхака Адизеса тестирование человека является ошибочным, т.к. человеческую душу и потенциал нельзя протестировать, можно лишь почувствовать. Он выделяет следующие управленческие роли:

- направляющая роль (делает организацию эффективной, временной диапазон – краткосрочный),

- административная роль (делает организацию продуктивной, временной диапазон – краткосрочный),

- предпринимательская роль (делает организацию эффективной, временной диапазон – долгосрочный),

- интегрирующая роль (делает организацию продуктивной, временной диапазон – долгосрочный).

Преимущества метода:

- снижается вероятность конфликтов между сотрудниками,

- является сильным инструментом для распределения ролей при выполнении поставленных задач.

Недостатки метода:

- останавливает развитие группы, сотрудник ставит личные цели выше целей команды,

- разделение людей по группам сложно произвести, т.к. в разных ситуациях человек может проявлять себя по-разному.

2. Эмоциональная сплоченность.

В странах бывшего СССР этот принцип построения команды является наиболее распространенным. Это связано с менталитетом народов, способных за короткое время объединиться на основе эмоционального единения.

Для достижения такой сплоченности проводятся специальные командные тренинги и мероприятия с задействованием большей части коллектива. Чтобы выполнить задание все участники должны действовать слаженно и самостоятельно согласовывать между собой порядок выполнения действий для достижения определенного результата.

Преимущества метода:

- задействование большого количества людей за короткий промежуток времени,

- низкие финансовые затраты руководства,

- участники овладевают дополнительными знаниями об эффективных способах межличностного взаимодействия.

Недостатки метода:

- необходимость регулярности проведения подобных мероприятий, т.к. действие их краткосрочно,

- часто ситуации в тренингах не соответствуют ситуациям на практике и далеки от сферы деятельности предприятия.

3. Проблемно-ориентированный подход

Автором метода является Гербер Сайман, получивший в 1978 году Нобелевскую премию за теорию «Ограниченной рациональности».

Метод гласит, что даже самый эффективный руководитель не всегда способен увидеть лучшие решения с связи со следующими причинами:

- ограниченные познавательные способности человека,

- влияние политических факторов на организацию,

- особенности организационных факторов,

Данный метод основан на проведении мозговых штурмов и других приемов, связанных с коллективным обсуждением вопросов организации и отлично подходит для создания управленческих команд. Сотрудники должны быть готовы к совместному обсуждению задач и несению личной и индивидуальной ответственности за реализацию выбранного решения.

Проблемно - ориентированный состоит из следующих этапов:

- процесс обсуждения задач, формирование решений,

- выбор и принятие наиболее подходящего решения,

- разделение ответственности за воплощение задачи между сотрудниками.

Преимущества метода:

- необходимость отвлечения сотрудника от основной работы,

- снижение сопротивления к переменам, т.к. в принятие решения каждый вносит свой вклад.

Недостатки метода:

- метод не работает в случае, если сотрудники считают себя лишь исполнителями, поэтому важно не перекладывать всю ответственность на плечи руководителя.

Согласно теории поколений - люди, рожденные после 1980-х годов, все больше готовы брать на себя часть руководства, поэтому в период, когда данное поколение займет большую часть рабочих мест, данный недостаток будет, скорее всего, сглажен.

По мнению кандидата социологических наук Галкиной Т. П., формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур:

• Определение назначения команды;
• Формирование её цели;
• Постановка задачи;
• Определение роли команды;
• Выработка групповых норм.

В этой трактовке этапов формирования команды акцент делается больше на подготовку к формированию , чем на само формирование, так как приведённый процесс заканчивается лишь определением роли и выработкой групповых норм. Здесь не учтено само построение команды, как и дальнейшая поддержка. Всё это носит характер предварительной работы. Так же отсутствует такой элемент, как развитие команды. Приведённые выше процедуры могут хорошо дополнять этап предварительной работы, то есть подготовки к формированию команды.

Различные авторы сморят на процесс формирования с разных сторон. Так, например, доктор технических наук Новиков Д.А. указывает на то, что этап формирования и этап функционирования – это два временных этапа существования команды и их следует различать. Формирование команды может быть, в свою очередь, подразделено на формирование состава команды и ее адаптацию, после чего возможен уже этап «стационарного» функционирования.

Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.

Завод фирмы Дженерал Электрик в Шелби, Северная Каролина, использует систему работы командой при производстве осветительных панелей: на протяжении рабочего дня сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается выше на 250% по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15% в первый год работы по новой системе до 6% четыре года спустя.

Недавнее исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:

1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;

2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев;

3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;

4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;

5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.

Дополнительные положительные факторы, отмеченные респондентами, заключались в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности членов команды разрешать возникающие споры.

Подход организаций к применению работы командами должен быть реалистическим, поскольку ее результаты проявляются не немедленно, а только через некоторое время, нужное членам команды для достижения сотрудничества. Каким образом можно побудить к сотрудничеству членов команды в организациях?

Один из возможных подходов — использование игр, в которых требуется взаимодействие игроков. Принципы функционирования спортивных команд предполагают сотрудничество ее членов и действия команды как единого целого.

Спортивная команда, как и рабочая, может состоять из группы людей, работающих в одном коллективе и стремящихся к общей заранее определенной цели. Такой целью может оказаться победа в баскетбольном матче или достижение определенного объема продаж для торговой команды. В обоих случаях побудительным мотивом может оказаться то самое «кое-что сверх», к чему работник может и не стремиться в своей повседневной деятельности. Работник не только получает кое-что сверх обычного, но и развлекается и испытывает приятное возбуждение благодаря стремлению к успешному выступлению и достижению общей цели. Однако, как сказал выдающийся баскетбольный тренер Кэси Стенгель, набрать игроков легко, трудно заставить их играть вместе. Члены команды должны образовать спаянный коллектив, чтобы достичь высокорезультативных действий и осуществить стоящую перед организацией цель.

Кто формирует и возглавляет сплоченную команду? Это делает эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера — дирижер симфонического оркестра.

Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены - как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.

Как пишет Г. Резник, существует несколько инструментов, которые успешно действующий лидер может использовать для достижения цели:

1) Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение, энтузиазм и энергию.

2) Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.

3) Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.

4) Обеспечивать себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь — самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.

5) Признавать заслуги своих сотрудников; отмечать не только достижения отдельного индивида, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.

Каким образом можно связать игру с повседневной работой?

Пример 1. Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов, в результате чего текучесть кадров была значительно выше желаемой, многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствоваться и не получая должного руководства. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.

Бизнесмен рассказал, что его работники интересуются спортом. И он использовал этот факт – за успехи в работе он поощрял их баллами, поощряя выигрывавших и членов их семей билетами на спортивные матчи. Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что увеличить прибыли можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотивацией.

Пример 2. Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре «футбол». Как только команда достигнет заранее оговоренного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (неправильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу кампании по продаже определенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны с такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, кубковые матчи и т.д.

Пример 3. Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте команды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объявляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение более интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, выбрать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объявлять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединенных Штатах команда - победительница обычно получает билеты на футбольный или теннисный матч в зависимости от расписания игр.

Какая бы игра ни была выбрана, руководитель организации должен поощрять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную поездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место - билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; команда, занявшая третье место - билеты на бейсбольный матч. Таким образом, что - то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда будет вознаграждена особо. Поскольку будут награждены все три команды, сохранится боевой дух команды и мотивация у всех участников — все они получат что-то.

Лидер должен подумать о том, чтобы поощрить всех членов команды одинаково. Исследователи обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающихся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем распределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде снижает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.

Этапы формирования эффективной команды

Успех выполнения задач, стоящих перед командой зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения.

Цели должны быть четкими и создавать представление о методиках работы и выполнения задач, которые приведут к успеху.

Для четкой постановки и решения задачи команде необходимо учитывать многообразие намерений и подцелей (часто противоречивых). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызвать внезапные изменения или постоянно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако важные внешние воздействия могут привести к их пересмотру. Поэтому командам стратегических преобразований трудно ставить четкие цели и идти к ним, когда на них оказывают давление внешние изменения.

Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных ее членов. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и группами поддержки, как внутри организации, так и вне нее.

В слаженных командах тоже происходят конфликты. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая как возможность решить какой-либо вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.

Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели.

Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.

Динамика развития команды, или ее «жизненный цикл», описывается классической «моделью развития», согласно которой кривая развития любой команды выглядит следующим образом:

1. Этап становления – создание команды. Здесь действует логика «десяти шагов»:

Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.

Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.

Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.

Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.

Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.

Шестой шаг: формирование ценностей команды.

Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.

Восьмой шаг: создание имиджа команды.

Девятый шаг: усиление «командного духа».

Десятый шаг: сопровождение деятельности команды

1. Этап успешного развития. Здесь команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели. На данном этапе команда сталкивается с различными серьезными и незначительными ситуациями. Их можно определить как «стратегические ситуации». Среди них можно выделить пять наиболее важных в любой сфере деятельности команды:

- Первая стратегическая ситуация – «развертывание активной деятельности по достижению основной цели». У строительной бригады это закладка фундамента, в сезонной сельскохозяйственной бригаде - посевная, в команде «рекламистов» -- это запуск нового ролика в СМИ. Команда создана, следовательно, она должна активно реализовывать свой потенциал.

- Вторая стратегическая ситуация - «анализ промежуточного результата, или аналитическая пауза». У строительной бригады это ожидание и оценка качества заливки фундамента для последующих операций технологического цикла. В сельскохозяйственной бригаде это завершение посевной и анализ ее успешности для дополнительных работ. В команде «рекламистов» это аналитическая пауза для разбора первых результатов запуска ролика в СМИ.

- Третья стратегическая ситуация - «оборона». Эта ситуация связана с возможностью «вероломного нападения» в условиях рыночной конкурентной борьбы. Например, в момент развертывания своей PR-акции команда столкнулась с более широкой общественной кампанией конкурирующей или вновь внедряющейся фирмы; или на рынке сельскохозяйственной команды начался завоз более дешевой продукции из другого региона, и пр.

- Четвертая стратегическая ситуация - «поражение». Несмотря на то, что поражение приносит команде ряд негативных переживаний и существенно влияет на ее «дух», очень важно воспринимать эту ситуацию как контрольный тест для команды. Только поражение может продемонстрировать команде все ее уязвимые места, ошибки в подготовке «наступления», скрытые конфликты и противоречия. Поэтому главная задача команды в ситуации «поражения» - устоять, извлечь из нее как можно больше уроков и обратить их себе на пользу. Возможность «поражения» обязательно должна проигрываться командой при выборе стратегии и тактики своих действий, своего «наступления». На этапе успешного развития команды ситуация частного «поражения» может рассматриваться как реальный тренинг эффективных действий команды в экстремальной ситуации.

- Пятая стратегическая ситуация - «Достижение поставленной цели, или победа». Это - успех, достижение результата, ликование, праздник, лавры, шампанское, чувство перспективы и другие приятные вещи. Кажется, что с победой «все понятно», главное - ее добиться. Однако «победа» попала в стратегические ситуации неслучайно. Дело в том, что команде необходимо выработать четкое понимание смысла, как поражений, так и побед. Главная опасность в ситуации победы - потеря бдительности, «головокружение от успехов». Однако и принижать значение успеха тоже нельзя. Поэтому, побеждая, команда балансирует на «лезвии бритвы»: с одной стороны, завершается некоторый этап ее деятельности и важно собрать свой «урожай», с другой - необходимо понимать, что победа - это лишь указание того, что команда на правильном пути.

1. Этап поиска. Здесь команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой стороны, ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный) возможны два пути: распад команды или работа на новую цель. В течение этого периода команда и ее лидер должны найти новые ресурсные возможности или новые сферы своей деятельности. Если этого не произойдет, то за «поисковым периодом» последует фаза снижения результативности деятельности команды вплоть до ее последующего распада. Причем распад команды произойдет не вследствие действия внешних факторов (хотя этим так удобно объяснять «плачевный результат»), а в результате интенсивного нарастания центробежных течений среди членов самой команды. Эти течения возникают постоянно во все периоды жизнедеятельности команды, но наибольшая их интенсивность, а, следовательно, и опасность возникает после того, как команда достигает своего «пика успешной результативности».

4А. Этап распада как альтернатива. Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат этапа - реорганизация.

4Б. Этап роста как альтернатива. Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное, незначительное обновление состава команды.

Понимание динамики успешности развития команды дает ее членам и лидеру инструмент для «правильного» восприятия и поведения на различных этапах «жизненного цикла».

Примеры формирования эффективной команды в ОАО «Орловский Хлебокомбинат»

Команда работников в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" предназначена для работы с населением. Цель консультантов - работа с населением на высоком уровне, задача команды работников в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" - помощь покупателю с определением размеров и в поиске и подборе требуемого товара. Роль команды работников в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" является самой главной и составной частью в продаже хлебобулочных изделий.

Кассир в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" играет конечную роль в продаже хлебобулочных изделий и является важной составляющей команды.

Формирование сплоченного коллектива команды в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" происходит, когда новые сотрудники проходят обучение у сотрудников с большим опытом работы, старший сотрудник диагностирует работу нового сотрудника и оценивает её.

Администратор оценивает работу и старательность, оценивает, как новый сотрудник вливается в коллектив. В формировании команд выделяют четыре направления:

- диагностика;

- достижение или выполнение задачи;

- командные взаимоотношения;

- командные процессы формирования команды.

В ОАО "Орловский Хлебокомбинат" построение профиля команды основывается:

- на работоспособности сотрудника;

- его выносливости;

- на умении сотрудника корректно общаться, с покупателями не обращаясь к словам паразитам;

- его способности отдаться работе в любое время.

Администратор ОАО "Орловский Хлебокомбинат" должен иметь следующую характеристику, которая обеспечивает успешную деятельность команде в целом:

- открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;

- постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;

- готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;

- честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;

- способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;

- хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;

- готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;

- способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда.

- быть информированным обо всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей.

В зависимости от преобладания того или иного качества характера, по методологии Майерс-Бриггса человек относится к одному из 16 психотипов, складывающихся из следующих данных:

- экстраверт (Е) или интроверт (I);

- сенсор (S) или интуит (N);

- мыслитель (Т) или чувствующий (F);

- решающим (J) или воспринимающим (Р).

Выбрав особенности человека, можно узнать его психотип.

Основными психотипами, составляющими команду ОАО "Орловский Хлебокомбинат являются:

1- ESTJ (администратор),

2- ESFP (лидер),

2- ISTP (мастера),

4- ISFP (посредника),

2- INTP (критика).

Администратор ОАО "Орловский Хлебокомбинат" человек - лидер, занимается подбором персонала, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника, такие сотрудники которые имеют собственное мнение не подходят для работы с администратором, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести не профессионализм администратора организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу. Из исследований выяснилось, что администратор совершает грубейшие ошибки в работе:

1. Не компетентное общение с обслуживающим персоналом, т.к. человек не имеет высшего образования в данной области.

2. Не компетентное общение с покупателями в критических ситуациях.

3. Повышение голоса на персонал в присутствии покупателей в торговом зале ОАО "Орловский Хлебокомбинат".

Вывод: управленческому персоналу необходимо повышение квалификации. В ОАО "Орловский Хлебокомбинат" в команде:

- взаимопонимание высокое (часто встречаются одинаковые типы);

- команде надо развивать способности слушать друг друга (мало F);

- ISFJ и ESFP надо периодически давать понять, что они нужны команде;

- ввести новые должности или новых людей, или новые типы личности (не хватает организаторов (ESTP) и вдохновителей (ENFP)).

Различие организаций определяется не столько различными характеристиками ее работников, сколько их взаимосвязью и распределением между ними ролей. И, несмотря на то, что исполнение командных ролей, есть не что иное, как тормоз на пути творческих прорывов, на практике происходит распределение ролей (как формальное, так и неформальное).

Изучив все роли членов команды по классификации М. Белбин можно определить, кто какую роль играет в рабочей команде ОАО "Орловский Хлебокомбинат", всего в команде, не считая администратора 6 человек и проанализировав можно сделать вывод, кто какую роль играет персонал. Проведенное наблюдение за работой команды можно сделать один вывод-весь рабочий персонал играет роль "Рабочей пчелки", выполняя все команды главного администратора. Сам администратор сочетает в себе 4-е типа ролей:

- 40 % - Рабочая пчелка,

- 20 % - Контролер,

- 20 % - Руководитель,

- 20 % - Мотиватор.

Строгие условия в работе не дают персоналу полностью раскрыть свои способности работы в команде, руководителю необходимо создать такие условия, что бы команда была командой и работала как единое целое.

Для этого необходимо руководителю:

- быть гибким в общении с персоналом;

- давать все необходимое персоналу для работы;

- руководителю необходимо отвечать на просьбы персонала в деликатных ситуациях;

- проводить с персоналом необходимые тренинги и собрания, не забывая напоминать команде о целях работы и направлять на достижение результата.

Для того чтобы наладить работу команды ОАО "Орловский Хлебокомбинат", необходимо проводить собрания и тренинги не только для персонала, а так же проводить лекции для самого руководителя персоналом, для того чтобы команда работала более эффективно и не было конфликтных ситуаций. Чтобы собрать полную команду в ОАО "Орловский Хлебокомбинат", необходимую для результативной работы, при приеме руководитель должен предоставить анкету для заполнения, для того, что бы познакомиться с будущим работником и определить на первом этапе подходит ли он для работы в данной организации и подходит ли он для работы продавцом-консультантом, необходимо заполнить анкету ответив на некоторые вопросы в приложении 1. После того как человек заполняет анкету, необходимо провести собеседование, из которого выявиться как человек может общаться с людьми, что бы это проверить, необходимо обязательно задать вопросы: "Расскажите о себе", "Какая ваша главная цель в жизни", по ответам можно уже судить какой человек, насколько целеустремленен, и самое главное как он может общаться, на работе. В ОАО "Орловский Хлебокомбинат" это является самым главным критерием при приеме на работу, так как главное там уметь общаться с покупателями и работать в коллективе. После этого новому работнику, дается месяц на то что бы работник, мог показать себя в работе, администратор в это время будет наблюдать за работой сотрудника, за тем как он вливается в коллектив, как работает с покупателем. После месяца работы человек решает, будет ли он работать на данной работе, а администратор после месяца наблюдений за работником делает выводы об эффективности его работы и подходит ли он для данной работы, заключением всего этого является подписание договора о приеме на работу нового сотрудника.

Анализ управленческой деятельности администратора ОАО "Орловский Хлебокомбинат" с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

1. Администратор изъявляет быть лидером команды и беспрекословного выполнения задания;

2. Выделяет любимых сотрудников;

3. Не компетентен в общении с персоналом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий:

Члены целевой команды обязуются:

1. Приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;

2. Выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;

3. Принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;

4. Поддерживать все принятые командой решения;

5. Относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;

6. Сохранять конфиденциальность проекта.

7. Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность.

Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена команды в общем деле.

Для более сплоченной работы команды ОАО "Орловский Хлебокомбинат" необходимо поставить перед всей командой одну единственную цель, необходимо правильно ее поставить и разработать пути к ее достижению. Требования к формулировке целей представлена в таблице 3.

Профилем ОАО "Орловский Хлебокомбинат" является розничная продажа женской одежды, клиентура ОАО "Орловский Хлебокомбинат" в основном женщины разных возрастов, численность работающих составляет: мукомольники - 10 человек, пекари - 10 человек, фасовщики - 6 человек, технологи - 4 человека, подсобный технический персонал - 5 человек, продавцы-консультанты 8 человек, кассиры 2 человека, кладовщики 2 человека, администратор 1 человек, бухгалтер 1 человек. Заработная плата составляет 9 тысяч рублей, испытательный срок 1 месяц заработная плата при испытательном сроке 3,5 тысячи рублей. Оборудование для работы кладовщика: хозяйственный инвентарь, мешки, ведро, лопата. Оборудование для кассира: касса. Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации. Примеры перечней сильных и слабых сторон муниципального образования одного из российских субъектов федерации приведены ниже.

Сильные стороны:

1. Расположение на территории центральной части города Орла.

2. Высокий профессиональный уровень персонала.

3. Низкий уровень цен, по сравнению с другими хлебокомбинатами.

4. Большая площадь помещения, для размещения большого количества хлебобулочных изделий.

5. Большой выбор хлебобулочных изделий, для разных категорий населения.

6. Широкий размерный ряд.

7. Удобство в выборе хлеба, персонал всегда подскажет нужный сорт хлеба или вид ассортимента.

8. Рядом находиться само производство хлеба и покупатель может сразу обратиться туда в любом случае.

9. Можно отложить хлебобулочные изделия на некоторое время.

10. Можно взять хлеб на пробу.

11. Достойная заработная плата.

12. Премии сотрудникам при перевыполнении плана продаж.

Слабые стороны:

1. Большая конкуренция в продаже хлебобулочных изделий.

2. Отсутствие эксперта по хлебобулочным изделиям в ОАО "Орловский Хлебокомбинат".

3. В выходные необходимо выходить на работу из-за нехватки персонала или на поступление товара обязательно.

4. Нет товаров для людей, больных диабетом.

5. Неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей.

6. Большая нагрузка на ноги.

7. Испытательный срок 1 месяц, полный рабочий график при зарплате 3,5 тысяч рублей.

8. Большая текучесть персонала.

9. Нет продвижения по карьерной лестнице.

10. Не отпускают работников на сессии.

11. Официальное оформление после 3-х месяцев работы.

12. Отпуск дается не вовремя.

13. Плохая вентиляционная система, в помещении очень жарко.

14. Низкая квалификация управленческих кадров.

Обработка полученного материала работниками позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними. Из рисунка в приложении 4 можно выявить самую главную проблему, влияющую на многие другие проблемы это неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей, из-за нехватки персонала и можно сделать вывод, то, что все проблемы приводят к одной тоже значимой проблеме текучести персонала.

В результате анализа проблем командообразования ОАО "Орловский Хлебокомбинат" определены следующие основные болевые точки:

- отсутствие высшего образования администратора;

- не сплоченность коллектива в достижениях целей;

- проблемы во взаимоотношениях с коллективом;

- система стимулирования труда работников ОАО "Орловский Хлебокомбинат".

В командообразовании изначально необходимо устанавливать правила поведения работников, а затем восстанавливать взаимоотношения между рабочими и администратором, а потом решать проблемы. В данном случае в ОАО "Орловский Хлебокомбинат" больше подойдет модель структуры управленческой команды с одной стороны проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, то здесь, в первую очередь, следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиций, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды. Главная проблема составления идеальной команды управления это большая текучесть персонала, необходимо изначально решить данную проблему.

Решением данной проблемы может быть:

1. Повышение заработной платы;

2. Брать на работу не студентов, а более взрослых людей с образованием.

Если поступить по второму решению проблемы, тогда и решаться остальные проблемы, такие как:

1. Отпуска в период сессии;

2. Отлучение с рабочего места на необходимые занятия;

3. Декретные отпуска.

Можно сделать вывод, что решение хотя бы одной проблемы, может повести за собой решение еще некоторых проблем, не будет большой текучести персонала, и команда управления будет работать слажено, можно будет решать более глобальные проблемы.

Заключение

Работа в команде - это «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа возможна только при соблюдении взаимной договоренности. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако, на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия, нарушения и за счет принятия новых правил работы.

Слово «команда» часто используется для любой группы людей, имеющих что-то общее, например, работу или вид спорта. Такое неточное определение упускает истинный смысл слова «команда». Команда – это группа, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создаётся на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определённого результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе – это «общество», то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определённым правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешная организация команды – это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с ним и создать мощную команду. Но для этого необходимо приложить определённые усилия. Команда – это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы потому что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но, несмотря на это, было выяснено, что важен именно комплекс, разумное сочетание различных подходов. И эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить менеджеры, компетентность которых не вызывает сомнения, то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 544с.
2. Баринов В.А., Макаров Л В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.-№ 2.

3. Бронштейн М. Управление командами для чайников: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008. - 320с.

4. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 224с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.М: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.

6. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для руководителей. - М.: ООО АСТ, 2009. - 282с.

7. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд. - СПб: Речь, 2009. - 304с.

8. Карякин А.М. Командная работа: Основы теории и практики. - М.: Эконом-Про, 2011. - 352с.

9. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 123с.

10. Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. - М.: Маркетинг, 2008. - 260с.

11. Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 288с.

Использованные интернет-ресурсы:

1. http://mirznanii.com/a/167848/etapy-formirovaniya-effektivnoy-komandy
2. http://studbooks.net/759512/menedzhment/osnovnye_printsipy_postroeniya_komandnogo_sotrudnichestva
3. https://studwood.ru/589453/menedzhment/effektivnost_komandnoy_deyatelnosti
4. https://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-27104
5. http://works.doklad.ru/view/QkorHKp3VpA/all.html
6. https://otherreferats.allbest.ru/management/00211317_0.html#text
7. http://www.litsoch.ru/referats/read/225429/
8. http://psyfactor.org/comanda5.htm
9. https://studfiles.net/preview/6016872/page:7/
10. https://www.kom-dir.ru/article/1903-kak-sozdat-effektivnuyu-komandu
11. http://bolshe-prodaj.com/upravleniya-personalom/postroenie-komandy.html