Поведение в организации в межнациональном контексте (общее и различия между странами).

Содержание:

Введение

Непрерывные процессы глобализации, ускоряющиеся с развитием мировой экономики, приводят к существенному увеличению числа транснациональных компаний. Соединение различных культур, в том числе имеющих различные, а иногда и противоположные взгляды на организационное поведение и управление, представляет собой непрерывный поиск компромиссов и оптимальных решений, устраивающих всех участников процесса. Разница к подходам развития организации, связанная с национальными особенностями, иногда может приводить в тупик развитие стратегических проектов, и только понимание как общих особенностей мышления каждой из сторон, так и предоставление необходимой информации в том виде, который каждая из сторон считает наиболее наглядным, позволяет открыто решать задачи, направленные на развитие организации. Несмотря на то, что на базе большого количества проведенных различный исследований представителей некоторых стран можно объединить в группы со схожими подходами, до недавнего времени многие транснациональные компании пытались следовать этим рекомендациям, создавая крупные стратегические офисы в схожих странах, и отдавая предпочтение сотрудникам национальных групп с близкими культурными характеристиками. Однако на сегодняшний день стали появляться компании, состоящие из культур с совершенно различными подходами, например группа «Рено-Ниссан», представляющая собой объединение японской и французской культуры, группа «ДМГ-Мори», соединяющая японскую и немецкую культуры, и т.д. Данная особенность может быть обусловлена высоким интересом со стороны Японии, обладающей стабильными финансовыми ресурсами и активно ищущей возможности для расширения рынков сбыта в Европе, и взаимным интересом со стороны Европейских компаний к передовым технологиям Японских корпораций.

1. Основная часть.

В данной главе приводится анализ исторических особенностей японской культуры, описан подход Г.Хофстейде касательно оценки культур, рассмотрены ряд дополнительных факторов, на базе данного подхода проанализирована российская и французская культуры, дано определение понятия «культурного шока».

Так как национальная культура представляет собой совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и применяемых большинством жителей данной страны, то эта совокупность оказывает прямое влияние и на национальную деловую культуру, которая в свою очередь состоит из правил ведения бизнеса, деловой этики и делового этикета, свойственных данной стране. Национальная культура влияет на взаимоотношения всех членов общества: родителей и детей, политиков и граждан, студентов и преподавателей, работников и руководителей, и т.д. Соответственно, любое взаимодействие с международными партнерами представляет собой столкновение национальных культур и деловых культур в частности. Поэтому практика менеджмента в стране сильно зависит от ее культуры, и то, что работает в одной стране, совершенно необязательно будет работать в другой (1).

Яркое влияние и стабильность американских принципов управления организациями, накопленных в первой половине прошлого столетия сначала за счет бурного роста промышленности, а затем во время второй мировой войны, во второй половине 20 века начали сталкиваться с появлением новых идей, указывающих на взаимосвязь культуры и моделей управления.

В частности, в 70-80хх годах о себе заявили японские компании, которые начали достаточно быстро выходить на лидирующие позиции в различных промышленных сегментах. Несмотря на существенную ограниченность природных ресурсов, энергии, большим населением и крайне маленькой территории, Япония смогла достичь самых высоких темпов роста производства и самого низкого уровня безработицы, что привело к появлению большого количества теорий данного феномена, но все они сводились к тому, что культура, образ жизни и своеобразие собственной страны могут оказывать серьезное влияние на жизнь организации.

Данное явление связано с национальными различиями в представлении о работе и об отношениях между работниками и организацией, что для японцев кардинально отличается от французского или российского взгляда. В частности, в Японии ощущается сильное влияние коллективного духа, что проявляется в общих заботах, взаимопомощи, взаимоуважении и взаимозависимости. Японские сотрудники воспринимают себя как обязательную составляющую часть организации, и крайне часто принимают пожизненные обязательства, в то время как руководство компаний со своей стороны относится к работникам по-отечески, с уважением и заботой. Основной ценностью для абсолютного большинства японских компаний является прогресс и развитие, которые могут быть достижимы только с помощью совместных усилий всех членов организации.

Мюррей Сайль, австралийский эксперт по Японии, считает данные особенности японской организационной культуры проявлением исторических культурных ценностей рисового поля и кодекса чести самурая. Так как выращивание риса в Японии всегда было крайне рискованным процессом в силу нехватки земли и неблагоприятной погоды, в первую очередь это привело к появлению у японцев самоотверженно способности браться за дела, которые многим кажутся неосуществимыми. А так как традиционная технология выращивания риса представляет собой четко скоординированный совместный труд многих людей, это приводит к культивированию уважений к традициям и конформизма в поведении, что не оставляет места индивидуализму. В то же время самураи, осуществлявшие защиту крестьян, также зависели от последних, и соответственно, именно крестьяне обеспечивали самураям физическое существование путем предоставления риса. Данные взаимоотношения, идущие из прошлого и представляющие собой служение друг другу и зависимость от системы, на сегодняшний день распространяются и на отношения между организациями и общество в целом, а также объясняет тесное сотрудничество банковских систем и производственных компаний, где японские банки берут на себя ответственность предоставлять помощь тогда и там, где это требуется.

Таким образом, японская культура рисового поля и самураев создала гармоничную форму социальной организации в современной промышленном контексте, где менеджерское звено является элитарным, а работники всегда готовы внести свой вклад на пути достижения целей своего начальства и беспрекословно подчиняются власти, так как исторически между работниками и самураями всегда были традиционные отношения.

Иерархия в японской организации представляет собой систему взаимного служения и одновременного контроля сверху, а культурные условия позволяют работникам достигать самоуважения, служа системе. Одним из интересных моментов в японских организациях является тенденция отмечать достижения и игнорировать неприятные стороны работы, что проявляется в огромном количестве историй о том, как японцы приходят на работу рано утром или остаются до позднего вечера в поисках способов повышения эффективности, организации добровольных «кружков качества», и т.д. (2)

Существует ряд подходов, применяемых для анализа особенностей различных стран. В частности, один из наиболее известных был предложен Г.Хофстейдом, выделившим на основе исследования более миллиона работников международных корпораций четыре важнейших критерия различия представителей этих стран (3):

- индивидуализм/коллективизм: индивидуализм подразумевает стремление на достижение индивидуальных целей, коллективизм направлен на общую результативность групп. В культурах, где преобладает индивидуализм, сотрудники отстаивают собственную независимость и избегают вмешательства коллектива в личную жизнь. При оценке сотрудников рассматривается и учитывается личный вклад каждого, поощряется инициатива, карьерный рост возможен с ростом индивидуальной компетенции, отношения между сотрудниками часто могут быть только формальными и деловыми. В организациях, где присутствует коллективизм, лояльность, сплоченность, чувство долга, привязанность к организации и личностные неформальные отношения имеют большое значение.

- отношение к власти: дистанция власти влияет на восприятие различий в статусе членов организации. В культурах с обостренным восприятием различий, определяющими являются ценности, построенные на иерархических представлениях, в частности, обладающие властью люди рассчитывают на особые привилегии, стремятся отделиться и затруднить доступ к себе; подчиненных и руководителей разделяют множество иерархических ступеней; очень часто применяется авторитарный стиль управления; система вознаграждений может быть очень сильно дифференцирована; персонал низших уровней может иметь низкую квалификацию и соответственно наименьшую заработную плату.
В культурах с низкой дистанцией власти руководители обычно доступны и открыты для общения с сотрудниками; разница в уровне заработной платы невелика; персонал низших уровней часто имеет высокий уровень квалификации и привлекается к участию в процессах управления организацией.

- отношение к риску и неопределенности: оценивает поведение людей в неопределенных ситуациях, и в культурах с неприятием неопределенностей люди стремятся бороться с неопределенностью с помощью регламентов и правил, наблюдается сопротивление изменениям, руководители не любят брать на себя ответственность, в то время как в культурах, не придающих существенного значения неопределенности, жизнь воспринимается такой какая есть, наблюдается устойчивая мотивация сотрудников на достижение результатов, надежда на успех, соперничество рассматривается как нормальное явление, а руководители применяют гибкие стили управления и не боятся решать стратегические задачи, связанные с высоким риском.

- преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе):
подразумевает тип подхода к выбору методов для решения задач, так как мужское начало подразумевает настойчивость и соперничество, независимость и самоутверждение, а женское начало ассоциируется с эмоциональными подходами, сострадании, солидарности и теплых отношениях. В культурах с преобладанием мужского начала руководители применяют рациональное мышление, высоко ценятся признание, успех, карьерный рост, материальное благополучие, а конфликты выливаются в открытые и жесткие противостояния. В организациях с сильным женским началом руководители полагаются на интуицию, наблюдается стремление к поддержанию хороших отношений, благоприятной атмосферы и высокого качества жизни; конфликты носят скрытый характер и разрешаются путем открытых переговоров и поисков компромиссов.

Проведенное в 1991 году новое исследование Г.Хофстеде выделило пятый параметр – долгосрочная-краткосрочная ориентация. Данный показатель в виде долгосрочной ориентации подразумевает готовность общества жить во имя будущего и отказ в удовлетворении потребностей в настоящем, в таком обществе высоко ценятся бережливость, расчетливость, упорство, прагматизм и долготерпение; в то время как при краткосрочной ориентации основной акцент делается на настоящем и высоко оценивается прошлое, в такой культуре люди более ориентированы на быстрый результат, соблюдение социальных установок, выполнение общественного долга, поддержание чувства собственного достоинства, соответственно, бережливость и низкий уровень качества жизни не поощряется (5).

Помимо вышеуказанных характеристик также можно рассмотреть перочие показатели, в частности, отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями и ритуалами. Например, для представителей восточных и латиноамериканских культур переход к деловым разговорам без определенных ритуалов знакомства и предваряющих бесед на отвлеченные темы является невежливым и указывает на непрофессионализм. В тоже же время американцы сразу предпочитают переходить к делу. В японской культуре высокий уровень ответственности и обязательности работников позволяет многие вопросы решать в устной форме. Россия, в свою очередь, имеет имидж страны, пренебрегающей формальностями и стремлением их обойти.

К прочим аспектам национальных культур можно отнести религию, которая в ряде стран может существенно влиять на характер деловых отношений, график работы и внешний вид сотрудников.

В том числе языковой барьер очень часто создает затруднения в деловом общении и коммуникациях, что может приводить к некорректным переводам маркетинговых, технических и информационных материалов, а также неверному пониманию речевых оборотов, используемых партнерами (несовпадение или противоречие формального значения слов и смысла сказанного), особенно в случае если общение ведется на языке, являющимся родным для одного из партнеров.

Также ощущение и использование личного и социального пространства может быть различным в зависимости от культуры. Представители Японии и прочих восточных культур больше стремятся находиться в одном большом помещении с руководителями, в то время как в Северной Америке и части Европейских стран чаще встречаются отдельные помещения для руководителей и ключевых функциональных подразделений. В странах Центральной и Северной Европы, Северной Америке нормой для личного пространства является дистанция не менее 50 см, в то время как для стран Латинской Америки, некоторых стран Европы и арабских стран более характера близкая дистанция около 30 см. Соответственно, стремление уменьшить индивидуальную дистанцию по сравнению с принятой в данной стране может вызывать подсознательный негатив и неудобство для партнера. В то время как увеличение дистанции по сравнению с принятой может вызвать ложное понимание и трактоваться как демонстрация превосходства, холодности и нежелания сближаться.

Прочими факторами, влияющими на отношения, являются средства невербальной коммуникации в виде мимики, жестов, пауз, знаков приветствия и прощания, восклицания, которые также могут толковаться неверно по причине различного смысла в разных культурах. В частности, в ряде культур также могут присутствовать различия в правилах поведения и использовании жестов по отношению к женщинам и мужчинам (5).

Дать какую-либо однозначную единую характеристику российской национальной культуры достаточно затруднительно. Можно отметить существенные отличия культурных ценностей у представителей различных регионов страны, а также различных поколений и социальных групп. Изучение особенностей России и, соответственно, подбор наиболее эффективных форм управления, требует проведения обширных исследований, однако на сегодняшний день могут быть сделаны некоторые выводы относительно культурных ценностей, влияющих на подходы к управлению. В частности, на базе вышеуказанных критериев были проведены ряд исследований, которые привели к следующим результатам:

индивидуализм/коллективизм – преобладание коллективистских наклонностей;
отношение к власти – степень авторитаризма выше среднего и выраженная «дистанция власти»;
отношение к риску – сильно выраженное стремление свести риск к минимуму;
отношение к роли женщины в обществе – только формальное равноправие.

Страны разделяют по типу наклонностей на индивидуалистские, к которым относятся США, западные страны Европы, и коллективистские, представленные Китаем, Японией, странами Азии, и некоторыми восточными странами Европы.
Согласно шкале Г.Хофстейда Россия может быть отнесена к группе стран с коллективистскими наклонностями. Работники очень часто предполагают, что организация должна заботиться о них и опекать их в трудных ситуациях, при том что в индивидуалистских странах люди обычно больше надеются на собственные усилия. Принадлежность к конкретным группам и определенным социальным слоям для большинства россиян является не менее значимым, чем достойное материальное вознаграждение.

Высокий уровень «дистанции власти» в России может определять существенные отличия в поведении людей внутри организации в зависимости от их служебного положения и статуса. Звание и статус имеют большое значение, соответственно, работники очень часто демонстрируют особое почитание своих руководителей, в свою очередь руководители могут пренебрежительно вести себя по отношению к работникам и увеличивать дистанцию путем размещения своих кабинетов в отдельных зонах или на других этажах.

Одной из существенных особенностей российского менталитета также является стремление контролировать ситуацию и свести риск в жизни общества к минимуму. В качестве подтверждения такого подхода может выступать например политика поддержки социально уязвимых групп населения, перераспределение средств и доходов между предприятиями независимо от того, кто из них работал эффективно, а кто не очень успешно; присутствие уравнительных тенденций при оплате труда и занятости. В странах, где наблюдается стремление избегать риска, обычно создаются специальные механизмы по минимизированию риска, например внедрение большого количества формальных правил и процедур, которые определяют и регулируют поведение. Достаточно часто в таких странах проявляется нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Система пожизненного найма является достаточно распространенной, и в свою очередь население обычно имеет относительно низкий уровень трудовой мобильности. (4)

Если же например рассмотреть французскую культуру, то можно получить следующие результаты:

индивидуализм/коллективизм – преобладание индивидуалистских наклонностей;
отношение к власти – «дистанция власти» выше средней;
отношение к риску – стремление избежать риск выше среднего;
отношение к роли женщины в обществе – среднее.

Несмотря на то что во Франции принято показывать достаточно высокий уровень открытости и готовности общаться, а также не показывать пренебрежения к людям с позициями низкого уровня, уровень «дистанции власти» выше среднего указывает на то, что «глубина» общения напрямую зависит от разрыва в социальном статусе. В частности, французские руководители стремятся быть ближе к подчиненным, очень часто проводят различные совещания, могут располагаться в одном помещении, используют неформальный стиль общения в рабочее время. Однако серьезность восприятия конкретного сотрудника или партнера зачастую зависит от его статуса, компетенции или уровня деловых связей, при этом французы практически всегда скрывают свои предпочтения. Ряд исследований также указывают на то, что для французов организация воспринимается как пирамида людей, где в первую очередь необходимо сосредоточение власти, а затем структурирование деятельности.

Среднее отношение в обществе к роли женщины выражается в присутствии достаточно большого количества женщин в менеджменте, где им не ставится каких-либо особенных препятствий (например по сравнению с Японией, где роль женщины настолько мала, что в настоящий момент многие компании даже ставят себе цель увеличивать число женщин в управленческих структурах), а также присутствует достаточно гибкий подход к сотрудникам и стремление создавать и поддерживать благоприятную обстановку в организации. Уровень риска ниже среднего и преобладание индивидуалистских наклонностей также указывают на стремление брать на себя решения, поощряется соперничество и готовность к изменениям, однако решения, оказывающие большое влияние на организацию, могут приниматься только после детального рассмотрения и анализа всех возможных рисков.

При этом во Франции присутствуют ряд характерных особенностей, понимание которых также может сопутствовать более успешной деятельности. Например, французы предпочитают общение и документацию на французском языке, и расценивают использование английского ущемлением чувства национального достоинства. Связи и знакомства могут играть большую роль, поэтому нередко новые контакты устанавливаются через посредников, которые уже входят в определенный круг доверия. Несмотря на то что многие вопросы могут достаточно быстро решаться в случае коммуникации непосредственно с лицами принимающими решения, в случае работы на более низком уровне можно столкнуться с бюрократическими процессами. (1)

Для многонациональных корпораций, функционирующих в разных странах, использование общей практики позволяет преодолеть трудности, связанные с национальными различиями ценностей членов. Так как любая организация основана на сплоченности людей, то эффективность многонациональной компании зависит от наличия подходящих сотрудников. Наиболее ключевыми являются руководители локальных подразделений, обеспечивающие связь данного подразделения с корпоративной культурой головного офиса, а также «корпоративные дипломаты» - как локальные сотрудники, так и граждане других государств, пропитанные корпоративной культурой и с опытом проживания и работы в различных странах. Такие люди крайне важны для координации деятельности многонациональной структуры в качестве посредников, осуществляющих передачу информации в головной офис, или в качестве временных руководителей для новых рискованных проектов. Такие сотрудники должны корректно понимать осведомленность и непохожесть, так как неосведомленность может выражаться в попытках навязать всеобщую корпоративную политику дочерним компаниям, в которых она будет неприменима; а предположение о том, что каждый человек индивидуален, и соответственно, сотрудники дочерней компании могут действовать по собственному усмотрению, также неприемлемо, так как может привести к лишению созданной корпоративной культуры с ее уникальными особенностями.

Так как структура должна поддерживать культурные особенности, то для разработки структуры в каждом подразделении необходимо определять три составляющие: 1) какие из расходов и конечных результатов бизнеса должны быть согласованы с другими подразделениями корпорации; 2) где и на каком уровне должна осуществляться координация; 3) насколько жесткой или слабой должны быть координация. (3)

Одним из специфических явлений, с которым сталкивается большинство людей при соприкосновении с другой культурой, является культурный шок. Он выражается в ощущении тревоги, растерянности и беспомощности, вызванными непониманием ценностей другой культуры. Данное состояние обычно длится около полугода и состоит из нескольких этапов – сначала все кажется интересным и создает оптимистичный настрой, однако затем начинают сказываться языковые барьеры и проявляются сложности в общении, затем возникает чувство разочарования и угнетения, и лишь в итоге появляется культурная адаптация, когда наступает понимание того, как вести себя в различных ситуациях. (1)

1. Пример

В качестве примера слияния различных культур мы можем рассмотреть открытое в 2014 году российское представительство производственной корпорации NTN, являющейся одним из крупнейших мировых производителей подшипниковой продукции (актуальное место работы, веб-сайт www.ntn.co.jp).

Данная корпорация была создана в Японии в 1918 году, штаб-квартира располагается в городе Осака, весь головной менеджмент состоит исключительно из японцев, и отвечает как за глобальную стратегию развития компании, так и за распределение ресурсов, инжиниринг и управление производством. После активного развития компании в начале 20 века, и затем нового витка подъема промышленности в Европе после второй мировой войны, японский менеджмент принял решение выйти на новый активно развивающийся рынок, и в 1961 году было открыто европейской представительство в Германии. Однако, учитывая особенности японской культуры, консервативный подход, слабые знания особенностей европейских культур и недоверие к локальным сотрудникам, весь менеджмент данного представительства состоял исключительно из японцев, и локальным специалистам достались исключительно позиции низкого уровня. Учитывая определенную последовательность в принятии решений, свойственную японской культуре, менеджмент подразделения предпочитал получать распоряжения из головного офиса, и затем внедрять их локально, что приводило к более длительным процессам реагирования на изменения окружающей бизнес-среды, а также вызывало недопонимание у европейских конечных потребителей, что препятствовало быстрому развитию бизнеса в Европе.
Придя к пониманию необходимости изменения подхода к локальной деятельности, японский топ-менеджмент начал рассматривать различные варианты более глубокой интеграции в европейскую культуру, что выразилось в 2007 году приобретением французской компании по производству подшипников SNR Roulements, исторически являющейся дочерней компанией автомобильного производителя RENAULT. Учитывая развитие современных подходов к управлению межнациональными организациями, японский топ-менеджмент принял решение полностью сохранить всю существующую французскую структуру приобретенной компании, и добавил только японских координаторов в ряд ключевых подразделений, отвечающих за финансы, технологии, производство и инжиниринг, так как данные вопросы исторически рассматриваются на глобальном уровне.

Учитывая прямое подчинение российского офиса европейской (французской) штаб-квартире, было принято решение назначить генеральным директором французского менеджера, имеющего стаж работы в компании более 30 лет и прежде уже получившего существенный опыт работы в различных подразделениях за пределами Франции. Таким образом, данный менеджер не только выполняет локальные административные функции, но в первую очередь является проводником корпоративной культуры головного офиса. Его существенный разносторонний опыт позволяет избежать проявлений культурного шока при начале деятельности.

Влияние французской культуры на российский офис достаточно велико, и в дополнение к описанным выше основным особенностям Франции, можно отметить, что в офисе очень старательно поддерживается благоприятный климат и теплые отношения, разделение пространства на функциональные подразделения носит чисто символический характер, так как все сотрудники находятся в одном помещении, а руководитель всегда доступен и открыт к общению. Общий уровень компетенции сотрудников российского офиса существенно выше среднего, а также приветствуется проявление инициативы и участие в процессах управления компанией, однако некоторые стратегические решения могут приниматься французским топ-менеджментом индивидуально, в том числе без учета мнения сотрудников и особенностей локальной культуры.

Несмотря на то, что почти все сотрудники российского офиса в той или иной степени владеют французским языком, для основного общения выбран английский язык, что позволяет избегать проблем, связанным с недопониманием или использованием специфических речевых оборотов истинными носителями языка. Одним из интересных проявлений языкового барьера также является перевод маркетинговых материалов, когда в российский офис поступают верстки технических каталогов на английском языке, переведенные с французского, где многие английские термины, выбранные французами, являются не совсем корректными, и только параллельное изучение первоначальной французской документации позволяет выполнить корректный перевод на русский язык.

Достаточно распространенное во Франции проведение совместных деловых обедов и ужинов с партнерами активно применяется и в России. В частности, большая часть деловых встреч после детального обсуждения вопросов касательно бизнеса плавно переходит в деловой прием, где несмотря на недавние переговоры сначала ведутся отвлеченные непринужденные разговоры на нейтральные темы, например про туристические достопримечательности, места для отдыха, увлечения, особенности национальной кухни, однако ближе к завершению приема, чаще всего в момент подачи кофе и дижестивов, обсуждение бизнес вопросов возобновляется. Сначала открыто обсуждаются внутренние ощущения сторон от дневных переговоров, и в случае какого-либо негатива начинается незамедлительный поиск компромиссов, после чего подводится окончательный итог встречи.

В качестве пересечения с японской культурой в первую очередь можно отметить прямую коммуникацию с японскими специалистами по вопросам технического инжиниринга. В частности, при появлении в работе таких проектов, базовое техническое задание направляется в японский инженерный отдел, где начинается немедленная проработка, после чего незамедлительно поступает огромное количество вопросов по уточнению деталей работы оборудования. Данное явление связано со стремлением японских специалистов выполнить все технические расчеты наиболее точно (т.е. внимание к деталям), и таким образом минимизировать риск ошибок. Однако очень часто подобный подход в России (а также и в Европе) вызывает сильное раздражение у клиентов, которые ищут решение как можно скорее и не разделяют такого пристального внимания к деталям, так как это не свойственно российской культуре. В итоге же после получения полного набора запрошенной информации, японские инженеры очень быстро предлагают решение, а проведенные теоретические расчеты всегда максимально близки к практическим результатам работы исследованного оборудования, что крайне выгодно выделяет японский подход из европейских и американских конкурирующих компаний.

Другим вариантом встречи различных культур является посещение российского офиса японским топ-менеджментом. Первым отличием является знакомство, носящее ритуальный обмен визитными карточками, при этом японец всегда держит свою карточку двумя руками и ожидает от партнера такого же подхода. В случае, если партнер не предлагает свою карточку, обычно это всегда ставит японца в видимое затруднение. Данный факт указывает на сильный фокус японцев в уважении всех людей, с которыми они встречаются, и соответственно, такого же подхода они ожидают и к себе.

Большое внимание уделяется рассадке участников встречи, японцы предпочитают сидеть напротив клиентов, все участники встречи должны садится по очередности убывания статуса, а по бокам стола должны садиться сотрудники, имеющие номинальное отношение к переговорам (обычно это переводчики, администраторы и функциональные руководители других подразделений). Такое поведение можно расценивать как стремление работать в открытой атмосфере с поддержанием высокого коллективного духа.

Во время проведения переговоров обычно японцы внимательно выслушивают мнение собеседников, не перебивая и не делая замечаний. Чаще всего они кивают во время беседы, что является утверждением понимания сказанного. При этом всегда поддерживается атмосфера максимальной вежливости, и крайне не приветствуется проявление негативных эмоций, так как высокий накал страстей очень часто приводит к замыканию японцев в себе и ведет к срыву переговоров. В то же время также имеет место проведение деловых приемов, где японцы стремятся устанавливать неформальные личные отношения с партнерами, а также ведут себя более открыто в случае обсуждения каких-либо неприятных моментов. Данный факт должен учитываться как российскими представителями (которых японцы очень часто воспринимают как чрезмерно прямолинейных и жестких людей), так и партнерами из ряда Европейских стран (Франция, Италия, Испания, и т.д.), которым свойственно бурное проявление эмоций.

1. Вывод

Умение анализировать и прогнозировать поведение сотрудников в организации является крайне важным качеством для современного менеджера. В связи со стремительным развитием новых технологий, мировой экономики и увеличения конкуренции, необходимость постоянного совершенствования методов работы с людьми становится все более важной. А с учетом ежегодного увеличения количества транснациональных компаний, формирование актуальной трудовой мотивации и морали, перспективное развитие кадров и приспособление к постоянно меняющимся условиям производства должны осуществляться с обязательным учетом культурных особенностей как страны, где располагается головной офис компании, так и с поправкой на локальные национальные особенности.

Ряд проведенных исследований касательно сравнения культур различных стран показал существенные различия в подходах между странами Европы, Азии и Америки. Однако достаточно интересным моментом является тот факт, что в большинстве культурных факторов Россия занимает позиции, в той или иной мере близкие к средним, что можно расценивать как широкие возможности для гибкого подхода при совместной работе как с представителями стран Европы, так и с представителями стран Азии и Японии, и несомненно, увеличивает интерес к созданию российских представительств компаниями из данных стран.

Использованная литература:

1. Подопригора М.Г. Организационное поведение, 2008
2. Морган Г. Имиджи организации, 2006
3. Хофштеде Г. Организационная культура, 1980
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации, 1999
5. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение.