Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Препятствие изменениям

Содержание:

Введение

Организация – это система, состоящая из зависимых друг от друга элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события) [5].

Современная организация функционирует в неопределенных условиях: новые вызовы внешней среды появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний, что свойственно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития [4].

Сущность и цель изменений в организации

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т.д. Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, поэтому организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен служит в качестве одного из важнейших объектов управления.

Основной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов деятельности организаций, освоение передовых средств и приемов труда, исключение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Основой составления программы организационных изменений является стратегический образ будущего предприятия, который позволяет сконцентрироваться на конкретных целях, и основан на результатах исследования, вытекающих из анализа проблем предприятия. Выработанный стратегический образ показывает направление, в котором необходимо продвигаться, но он не дает оперативного плана на каждый день и конкретных ориентиров. Необходимая конкретизация действий путем формирования плана мероприятий в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде, т.е. ступенчатый план организационных изменений, а также его согласование с ресурсным обеспечением.

Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения». Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам [4].

Внедрение управленческих изменений вызывает у сотрудников сопротивление, которое существенно затрудняет проведение преобразований и при отсутствии мер по управлению изменениями может свести к нулю усилия реформаторов [3].

Сущность сопротивления (препятствия) изменениям

Сопротивление изменениям — это негативная реакция системы, групп и отдельных лиц, затрудняющая процесс проведения изменений. Основные причины негативной реакции сотрудников: нарушение планов относительно будущего, неуверенность в собственной компетентности и возможности успешного завершения преобразований, а также несоответствие системы ценностей организации поставленным целям изменений [3].

По оценкам центра управленческого консультирования наиболее типичными причинами сопротивлений на российских предприятиях являются [2]: бражни

– непризнание проблем – чуть менее 40%;

– опасность увеличения объема работ – около 30%;

– несогласованность в понимании причин – выше 25%;

– «навязывание» изменений – выше 20 %;

– игнорирование традиций – до 18 %;

– радикальность и «революционность» перемен – до 18 %;

– отсутствие обратной связи с руководством – до 18 %;

– недоверие к инициатору реформ – до 18 %;

– инертность – выше 10 %;

– страх снижения доходов – выше 10 %;

– потеря рычагов влияния на работу – менее 10 %;

– иной взгляд на процесс и вектор перемен – менее 10 %;

– страх ухудшения положения – менее 10 % [2].

Причина сопротивления может заключаться в личных и структурных барьерах [4].

К личным барьерам относятся, например [4]:

страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;
потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;
отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

Барьерами на уровне организации являются:

инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «не синхронизированное»
изменение тормозит реализацию всего проекта;
сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне [4].

В целях выработки адекватных мер снижения сопротивления персонала проводимым на предприятиях изменениям необходимо выявить и классифицировать все возможные формы данного сопротивления [3].

Классификация форм сопротивления изменениям системы управления

отображена в табл. 1 [3]. данилюк

Таблица 1- Классификация форм сопротивления изменениям

Базовый классификационный признак

Форма сопротивления

Характеристика

Сила и интенсивность проявления сопротивления

Открытое

Формы поведения, в которых открыто выражается и обосновывается точка зрения сотрудника. Разница может заключаться в позициях, которые занимают сотрудники.

1. Позиция «эксперт-аналитик». Когда протест выражается открыто и не агрессивно, индивид выдвигает и обосновывает вполне логично все доводы «против». При этом эмоциональная сторона отношений с этим человеком находится в зоне комфорта. «Оппозиционеры» очень полезны на начальном этапе, т.к. с точностью обозначают «болевые точки» и зоны риска, которые, если им не уделить должного внимания, могут нанести серьезный ущерб, или вообще разрушить позитивный эффект изменений. К ним стоит прислушаться. Такой сотрудник или станет членом команды изменений, или уйдет в оппозицию, выражая свой протест тем способом, который ему доступен.

2. Позиция «обиженный провидец». В этом случае первое, что бросается в глаза, - это деструктивная эмоциональность. Что бы ни говорил этот сотрудник, за каждым словом чувствуется не то обида, не то агрессия. Его потребность состоит в «рекламе» своего «Я», причиной которого является необходимость повышения собственной значимости, хотя бы таким способом.

Скрытое

Такое происходит, когда сотрудники не выражают открыто свою точку зрения.

К скрытому сопротивлению можно отнести такие формы по ведения, которые указывают на несогласие работников (табл.).

Продолжение таблицы 1
Базовый классификационный признак		Форма сопротивления	Характеристика
Степень реакции сотрудников		Активное	Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях: выдача недостоверной информации; увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями; постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряжений; внедрение дестимулирующей модели вознаграждения участников; изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, открытое сопротивление; саботаж; отвлечение ресурсов на другие цели, их распыление; искусственное создание обстановки неразберихи, суеты; интриги, направленные на раскол коллектива.
Степень реакции сотрудников		Пассивное	Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть: настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразования; их критиканство; отрицание необходимости перемен вообще; затягивание под разными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий; сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений; отказ или формальное использование новых методов работы; нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации; ограничение деятельности инициаторов.
Степень рациональности установок персонала	Рациональные возражения	Сопротивление может быть вызвано рациональными возражениями, такими как: для адаптации необходимо какое-то время; существует возможность создания нежелательных условий, например, понижение квалификации; изменения влекут за собой значительные экономические издержки; техническая целесообразность изменений не бесспорна и т.д.
Степень рациональности установок персонала	Эмоциональные установки	Страх неизвестности, неумение адаптироваться к переменам, антипатия к менеджменту или другим агентам перемен, неверие в других людей, потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво.
Продолжение таблицы 1
Базовый классификационный признак		Форма сопротивления	Характеристика
Источник инициативы изменений	Внутренняя инициатива	Сопротивление может быть слабым, если источник инициативы изменений находится внутри предприятия.
Источник инициативы изменений	Инициатива извне	Когда программа преобразований привносится извне, досада, скептицизм и раздражение усиливаются.
Уровень проявления сопротивления	Индивидуальное	Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свое личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание про-исходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке поведения сотрудника.
	Групповое	корпорация как система состоит как из формальных групп (управлений, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных
	Организационное	На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиям не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

К скрытому сопротивлению можно отнести такие формы по ведения, которые указывают на несогласие работников (табл. 2) [3].

Таблица 2–

Поведенческие модели, отражающие скрытое сопротивление изменениям

Ключевой аспект действий	Содержание поведения	Ключевая фраза
Ориентация на руководство	Работник пытается повлиять на мнение начальства. Считает, что только босс может улучшить его положение	Начальник всегда прав
Мечтательность	Большую часть дня витает в облаках. Создает «розовые замки» на «песке». Малодеятелен	Вот если бы, то как-то...
Суетливость	Скрывает истинность своих чувств и отношений. Быстрая смена мнений, смена направлений и содержания действий. Легко ставит планы и легко их меняет	Быстрей, быстрей...
Выкручивание	Легко дает обещания и не сдерживает их. Всегда найдет объективные причины, мешающие выполнению обязательств. Не ждет от себя чего-то многого. Бросает работу при первой сложности		Мне помешали...Я хотел сделать, но... Это невозможно...
Недовольство и сплетни	Постоянные жалобы, что некий человек, организация или обстоятельства повинны в его неудачах. Избегает прямого диалога		Скажу по секрету... Меня обидели...
Пассивность	Сдержанная реакция на информацию по преобразованиям, нет определенного мнения по конкретному вопросу		Посмотрим... Не стоит раньше времени суетиться...

Стадии проявления сопротивления [3]

Вне зависимости от причин сопротивления изменениям выражение недовольства обычно проходит через шесть стадий:

1. Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно.
2. Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражается в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится».
3. Раздражение. Если планы остаются в силе, людям это не нравится, и они уходят.
4. Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.
5. Депрессия. Когда выясняется, что план будет реализован полностью, людям приходится с этим смириться, но у них опускаются руки, и они могут впасть в депрессию.
6. Принятие. Изменения становятся реальностью, и люди начинают говорить: «Да, от этого действительно есть толк. Надо было нам раньше этим заняться».

Эти различные фазы нужно вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство должно проявлять понимание и быть открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию, используя принуждение. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия [3].

Методы преодоления сопротивления

Преодоление сопротивления изменениям является одной из основных задач организационного развития. В этой связи выделяют пять ключевых методов преодоления сопротивлений (табл. 3).

В любом случае изменения предполагают отказ от традиционных условий и устоявшихся привычек, а значит – без противостояния не обойтись. Выбор того или иного метода преодоления сопротивлений, разработка проникающей в сознание комбинации приемов – единственно верный путь менеджмента и эффективный инструмент организационного развития [2].

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям (таблица 3.1) [4].

Рассмотрим условия и пути успешной реализации данных методов.

Таблица 3 –

Методы преодоления сопротивления изменениям [4]

Подход	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Успешный результат в убеждении людей будет способствовать эффективному осуществлению изменений	Большие затраты времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	В случае, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать ответственность за осуществление изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений	Большие затраты времени
Помощь и поддержка	В случае, когда люди сопротивляются изменениям по причине боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	В случае, когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	В случае, когда другие способы не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	В случае, когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Прогнозирование сопротивления

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов. Чтобы постоянно выявлять области сопротивления, можно использовать метод анализа силового поля. Он предполагает определение движущих сил, которые способствуют изменениям или делают их более вероятными, и противодействующих сил, то есть точек сопротивления или препятствий на пути преобразований [3].

Существует достаточно много диагностических инструментов, которые позволяют уже на этапе планирования выявить потенциальные очаги сопротивления на уровне как отдельных работников, так и целых систем [1].

Чтобы провести изменения «без лишнего кровопролития», необходимо: проанализировать и предсказать то, какое сопротивление персонала и где именно в организации может встретить планируемое изменение [1].

Анализ силового поля – это метод управления, применяемый для диагностирования ситуаций. В любой ситуации есть как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы – это те, что толкают процесс в определенном направлении. Их примерами могут служить воздействие руководства, материальное поощрение и конкуренция. Движущим силам противодействуют сдерживающие [3].

Рисунок 1 – Модель анализа силового поля [3]

Анализ силового поля сопротивления полезен при изучении переменных, от которых зависит успех реализации программы изменений. Это важный метод анализа всех сил, которые выступают «за»- «против» перемен. Проведя такой анализ, можно наметить меры по поддержке тех, кто отстаивает то или иное решение, и по ослаблению влияния оппозиционеров. Этот метод позволяет оценить каждую силу и решить, не следует ли вообще отказаться от плана.

Алгоритм проведения анализа силового поля

имеет следующий вид:

Перечислите в одной колонке все силы, поддерживающие перемены, а в другой — все силы, противодействующие переменам.
Оцените каждую силу в баллах от 1 (слабая) до 5 (сильная), постройте диаграмму, показывающую соотношение сил, выступающих «за» перемены и «против».
Сделайте выводы и определите план ваших действий.

Модель ADKAR

Джеф Хайят с начала 2000-х годов активно проводит в компаниях исследования в области управления изменениями. Основной вывод его работ состоит в том, что в итоге меняются вовсе не организации или подразделения: перемены означают изменение поведения конкретных людей и в первую очередь терпят фиаско, когда за понятиями «массы» и «персонал» менеджеры не различают конкретных Иванов, Джонов и Жанов, которые и несут груз перестройки на своих плечах.

248 из 700 компаний, в которых проводились исследования, отметили, что основной фактор успеха проекта изменений – это эффективное управление персоналом!

Д. Хайят предложил достаточно простую модель ADKAR, которая позволяет оценить ситуацию и управлять переменами как на уровне организации в целом, так и в приложении к конкретному работнику или даже члену вашей семьи, которого вы, к примеру, на протяжении нескольких лет пытаетесь отучить от вредной привычки.

Awareness of the need to change – осознание необходимости изменений;
Desire to participate and support the change – желание поддержать изменения и участвовать в них;
Кnowledge of how to change and what the change looks like – знание того, как именно следует осуществлять изменения и каким должен быть их результат;
Ability to implement the change on day-to-day basis – способность внедрять изменения день за днем, систематически;
Reinforcement to keep the change in place – способность закрепить результат перемен.

Матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений

Ниже приведена матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений.

Рисунок 2 – Матрица оценки готовности персонала к проведению организационных изменений [1]

Проведя соответствующую оценку с использованием вышеприведенных инструментов, можно условно «разместить» работников по отдельным квадратам и определить потенциал к изменению группы/команды/подразделения в целом, а также разработать программу по устранению выявленных проблем [1].

Практика изменений

Перемены в организации возможны лишь тогда, когда изменяется поведение конкретных сотрудников. Другими словами, организационные изменения тождественны переменам в поведении отдельных людей. Основная причина неудач внедрения изменений заключена в том, что менеджмент главным образом сосредоточен на управлении трансформацией организации, а не конкретных работников. Как свидетельствуют результаты исследований, более 70 % неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей: рядовые служащие оказывают сопротивление переменам, а менеджеры не стремятся помочь приспособиться к новой жизни. Во многих ситуациях речь не идет о каком-то специальном злом умысле. Очевидно, что сотрудники просто не усвоили новые правила игры и не понимают, зачем что-то изменять, как это скажется на положении дел в компании. Для менеджмента это означает, что прежде чем «бросаться в бой», полагаясь на доводы в пользу предполагаемых перемен, следует выслушать возражения сотрудников

Распространенный пример – в рамках смены руководящего состава или ротации сотрудников, занимающих «генеральные» посты, предприятия периодически трансформируют организационную структуру, упраздняют и тут же вновь создают новые подразделения, происходит непрерывное переподчинение властных полномочий. Бесконечный процесс косметического ремонта и генеральной уборки кабинетов – это подгонка должности под конкретного человека (индивида), которая не имеет никакого отношения к трансформации, а самое главное – вступает в губительное противоречие с фундаментальными принципами менеджмента [2].

Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление переменам, является неудача организаций в осуществлении реинжиниринга.

После выхода в 1993 г. книги М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» тысячи организаций в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих положениях:

процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;
реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;
стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц);
имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг – это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении);
существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);
существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительным знанием специфических процессов, играют ключевую роль в разработке детального плана, который является достаточно разумным, чтобы охватывать все возможные ситуации, которым данный процесс может противоречить;
системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей на включение в новый процесс, а не как общая часть замысла или первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;
путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостаточной убежденности.

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенциально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы «обманывания» представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество.

Суммируем подходы разных специалистов в области управления изменениями в некий общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

Уильям Пасмор описывает две попытки осуществить перемены, в которых он участвовал в начале своей карьеры. Первая из них была предпринята в связи с провалом одного товара на рынке, что повлекло необходимость начать производство другого товара, внедрять новые технологии и новую организационную модель, причем все три изменения надо было осуществлять одновременно. Пасмор отмечает, что «вначале приходилось выпрашивать абсолютно все, за исключением имевшихся трудовых ресурсов».

Вторая попытка не была сопряжена с внедрением новых технологий и продуктов, а организация оставалась практически прежней. «Попытка осуществить изменение заключалась в исследовании психологии работников, после которого в каждой группе проводилось обсуждение возможностей улучшить работу». В обоих случаях руководство было тем же самым, а демографические характеристики рабочей силы очень схожи. Однако результаты первой и второй попыток изменения оказались весьма различными.

В первом случае производительность труда подскочила на 30%, а качество улучшилось. И руководство считало, что удовлетворенность работников делом, преданность предприятию и сотрудничество между рабочими и управляющими повысились. Во втором случае отношение к работе улучшилось, но производительность труда, качество и издержки остались прежними.

В чем же заключалось различие? Пасмор объясняет: «В первом случае существовало согласие относительно необходимости изучения новых приемов работы. Наемным работникам дали профессиональную подготовку, которая позволяла им выполнять широкий круг технических задач; были созданы команды, отвечавшие за управление взаимозависимыми производственными процессами, а не просто отдельными элементами оборудования. Контроль за деятельностью подразделения, существовавшая система оплаты труда и даже технический план подразделения были построены так, чтобы укрепить командный стиль работы и самоориентацию. Во втором случае штатные должности, системы оплаты труда, контроль и технология остались прежними. Люди говорили о повышении эффективности подразделения, но ничего не делали для этого. Контроль за процессом в целом сохраняли руководители низшего уровня. Люди хотели работать лучше, но, в конечном счете, обнаруживали, что в существующих организационных рамках мало что могут изменить».

Иными словами, традиционные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и другие факторы, которые не были целями изменения, остались нетронутыми и сделали перемены невозможными [6].

Самые успешные изменения — те, на которые люди откликаются от души, а не по приказу или из-под палки. Готовность к работе с новыми продуктами, к работе в условиях постоянных изменений никак не связана с уровнем зарплаты. Многое зависит от внутренних установок человека. Поэтому лучшая рекомендация в данном случае — искать персонал, мотивированный на разностороннюю работу.

Многие компании стараются еще на уровне публикации вакансии и тестового задания провести отбор нужных им людей. В Райффайзенбанке, например, при подборе IT-специалистов в отдел трейдинга кандидатам предлагают выполнить тестовое задание, которое похоже на олимпиадную задачу и требует нестандартных подходов. Большая часть кандидатов отсеивается по причине слабой мотивации либо нежелания выйти за рамки привычного ремесла, что, собственно, и определяет их «закрытость» изменениям.

«Яндекс.Деньги», чтобы найти хороших специалистов в департамент разработки, организует бесплатные учебные программы по тем направлениям, в которых есть дефицит кадров. Преподают на этих курсах сотрудники профильных отделов, за время учебы они не только научат потенциального кандидата всему, что нужно для работы, но и отберут на работу тех, кто действительно любит свое дело, разделяет настроения и цели команды. В 2014-2015 годах «Яндекс. Деньги» провели курсы «Школу XSL» и «Школу мобильной разработки».

Пример: В Райффайзенбанке один из примеров продолжительной адаптации команд отделений к новым условиям — внедрение ежедневных собраний сотрудников отделения у доски визуализации. Поначалу это вызывало массу недовольств и возражений, т.к. необходимо прийти на 30 минут раньше, до начала рабочего дня. В адаптации к изменениям большую роль играли руководители отделений, демонстрируя явные преимущества использования инструмента, поощряя инициативы и показывая свою готовность к изменениям. В среднем период адаптации команд длился до 4 месяцев [7].

Заключение

Любая организация – это социальная система со своим определенным укладом. В стабильной среде она достигает некоторого равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке.

Сегодня, когда уровень нестабильности внешней среды особенно высок, постоянный рост конкуренции обуславливает изменение рыночных факторов, влияющих на стабильность системы: требования, предъявляемые потребителями к разнообразию товаров и их качеству, инвестиционные ожидания со стороны инвесторов, персонала – к возможностям развития внутри организации. В результате происходит нарушение равновесия и снижение эффективности деятельности организации, требуется введение изменений.

Внутренние перемены возникают как реакция на подвижность внешней среды. Поэтому любая организация должна, в целях своего выживания, уметь адаптироваться к переменчивым внешним условиям.

Кроме того, и сама внутренняя среда организации может нуждаться в корректировке и необходимости изменений.

Изменения обычно направлены на корректировку организационной структуры, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий. Необходимость крупных преобразования весьма очевидна. Но наряду с ними существует и необходимость проведения очень небольших изменений, которые осуществляются постоянно, например - в методах работы, бюрократических процедурах, должностных назначениях и т.п. Поэтому можно сказать, что изменения разного масштаба происходят внутри организации всегда.

Для того чтобы управлять более эффективно, необходимо постоянно осуществлять мониторинг готовности персонала к таким изменениям и разрабатывать стратегии их внедрения. Преграды и препятствия снижают скорость и эффективность внедрения, поэтому они чрезвычайно важны и необходимы к устранению.

В настоящем реферате были раскрыты не только сущность и классификация подходов к осуществлению изменений, но и методы устранения преград, в том числе на примере зарубежных и российских компаний.

Список литературы

Анализ готовности организации к проведению изменений». MBA Start. - [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://aniri.flatrate.ru/Reading/Reading/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82/%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%81%D0%BF%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%8B%20%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B9/13-SNM-02.pdf (дата обращения 16.04.2020).
Бражников М.А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 238 с.
Данилюк. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. 288 с.
Иванова Е.А. Управление изменениями: Учебное пособие. - М: МГУПС (МИИТ), 2014. – 167 с..
Кужева С.Н. Управление изменениями: учебное пособие/ С.Н. Кужева.– Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2011. – 140 с.
Медведева Н.В. Управление изменениями в организации: Учебное пособие. – Саратов: СГУ, 2016. – 119 с.
Титов А. Саботаж идей: как преодолеть сопротивление сотрудников изменениям [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/313757-sabotazh-idei-kak-preodolet-soprotivlenie-sotrudnikov-izmeneniyam (дата обращения 15.04.2020).