Препятствия изменениям

Содержание:

Введение

В современных условиях свободной конкуренции изменения в деятельности хозяйствующих субъектов являются безусловным требованием для сохранения жизнеспособности организации. Будет ли это коммерческая структура, организация социальной направленности или органы государственной власти – адаптация к изменяющимся условиям внешней среды, в которой функционирует организация или реакция на внутренние вызовы является необходимостью для сохранения имеющегося или повышения текущего уровня эффективности организации.

Одной из сложных проблем в процессе
управления организационными изменениями выступает сопротивление персонала предстоящим переменам^[1].

Понятие «сопротивление изменениям» в научное использование впервые ввел Курт, который определил, что организационная система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие внешней среды (рынка), которое вызывает отрицательные обратные связи, удерживающие систему в равновесии и препятствующие движению к намеченной цели^[2].

Цель данной работы сводится к раскрытию содержания понятия препятствия организационным изменениям, их видов и причин проявления. Однако для этого в первую очередь следует определить содержание понятия организационные изменения.

Организационные изменения.

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.^[3] Это комплекс мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление преобразований в организации по совершенствованию процессов организационного управления и принятия решений.^[4] Это процесс направленных структурных изменений, влекущий за собой повышение способности организации к выживанию во внешней среде^[5].

Эти изменения могут быть обусловлены техническими, экономическими, политическими, демографическими или социальными изменениями, происходящими в социуме, в рамках которого действует организация. Внутренними побудителями изменений для организации могут стать инициативы высшего руководства – новая стратегия развития, требования рядовых работников – например, улучшение условий труда и т.п.

Изменения могут касаться любого аспекта деятельности компании, к которым относятся организация в целом, цели и задачи деятельности, применяемая технология, управленческие процессы и структуры, организационная культура, человеческие ресурсы, эффективность работы организации.

Очевидно, что изменения в организации могут иметь разный масштаб – от вопросов функционирования организации в целом, до незначительных изменений, призванных улучшить рутинные процессы в организации. Помимо этого, выделяют и другие критерии классификации изменений^[6]: по степени запланированности, срочности, по отношению к персоналу, по способу осуществления, объему, назначению, результативности и пр. В зависимости от масштаба изменений от организации требуется различное количество ресурсов – финансовых, людских, временных.

Так же выделяют зависимость организационных изменений в компании от этапов ее жизненного цикла^[7].

К настоящему времени существует несколько десятков разнородных и несовместимых теоретических моделей организационного развития^[8]:

а) Естественно-системная модель организационного развития – трактует организацию, как естественную открытую самоорганизующуюся систему, чье развитие является закономерным процессом, повышающим ее способности к выживанию.

б) Социотехнический подход к организационным изменениям – рассматривает организацию как закрытую структуру, изменения которой провоцируются техническими инновациями.

в) Инновационная модель изменений в организации – инициируемый, направляемый и контролируемый менеджерами процесс, связанный с внедрением технических, экономических или социальных нововведений в организации. В этой модели процесс организационных изменений описывается как проблема, требующая специальных усилий со стороны администрации, связанных с преодолением сопротивления изменениям со стороны персонала, предполагает период нарушения режима функционирования, временную деинституционализацию деловых взаимодействий и угрозой формирования патологических моделей и структур организации.

г) Стратегическая модель организационных изменений – это процесс, связанный с осознанным выбором и реализацией менеджерами организации стратегии развития организации.

д) Модель структурных изменений Астонской группы описывает организацию как открытую, высоко адаптивную социальную систему сложной природы, в которой изменения определяются внешними (зависимость от других организаций – ситуационные факторы) и внутренними (размер, технология) факторами, при этом стратегический выбор менеджеров, выбор одного из возможных способов преодоления неопределенности также является одной из ситуационных переменных.

е) Многовекторная модель структурных изменений организации рассматривает изменение организации, как сложной системы, составные части которой функционируют и завиваются по различным принципам и под воздействием разнообразных (внешних и внутренних) факторов. Организационная структура при этом не может рассматриваться как целостная, что может порождать проблемы организационной интеграции, невозможности создания единой организационной стратегии и единой организационной культуры.

ж) Неоинституциональная модель организационных изменений. Здесь главной инстанцией, провоцирующей организационные изменения, является макроокружение организации.

з) Конфликтная модель структурных изменений организации, конфликтной по своей природе социальной системы, в которой всегда можно выделить две группы социальных ролей, принципиально различающихся по степени доступа к реальной власти и авторитету. Смысл организационных изменений сводится при этом к перераспределению власти и авторитета в организации.

и) Конфликтно-игровая модель – она трактует организацию как искусственно сконструированную и постоянно переконструируемую усилиями разноориентированных агентов социальную систему. Единичные агенты и их группы конфликтуют и сотрудничают в ходе реализации своих и общеорганизационных целей. Все изменения здесь продукт борьбы за власть разных социальных и профессиональных групп.

к) Антисистемная модель структурных изменений в организации, вообще отрицающая существование организации как социальной реальности, единых общеорганизационных целей, структуры, логики изменений, рассматривает изменения как процесс формирования временных коалиций, возникающих для реализации индивидуальных целей социальных агентов, участвующих в совместной деятельности.

л) Теория случайных трансформаций – в ней процесс изменения организации трактуется как случайный, при этом роль менеджеров, как институции, реально влияющей на содержание процесса изменения, отрицается, а организационные изменения – это итог несогласованных и разноориентированных действий различных групп управленцев, действующих в разные периоды времени, по разному поводу и в разных ситуациях.

м) Модель структурных изменений в теории ресурсной зависимости описывает организации как системы, находящиеся друг к другу в высокой взаимной зависимости, что связано с потребностью в обмене разнообразными ресурсами. Модель связывает изменения с реализацией разнотипных организационных стратегий, направленных на снижение зависимости от других организаций и повышение их зависимости от себя.

н) Модель организационных изменений в теории жизненных циклов организации. Организационные изменения здесь это последовательно заданная цепь сменяющих друг друга поэтапных запрограммированных структурных изменений, от рождения до смерти.

Вместе с тем, общим для всех моделей является то, что, во-первых, в них делается акцент на качественной стороне происходящих изменений, а, во-вторых, выраженное в явной или скрытой форме представление о позитивных результатах организационного развития^[9].

Можно выделить следующие ключевые положения об изменениях для организации^[10]:

– изменение – природный феномен;

– изменение непрерывно и поступательно;

– цель изменения – способствовать выживанию и росту;

– выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей
среды;

– научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменений;

– индивиды и организации изменяются как в общих, так и единственных в своем роде направлениях;

– задача руководителя подготовить организацию к грядущим изменениям.

Препятствия изменениям: формы и причины.

В процессе преобразования организации происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации. Однако, в большинстве случаев, любые изменения воспринимаются в организации с настороженностью, а не редко и с враждебностью. Даже те изменения, которые давно уже требуется провести, и их необходимость ни у кого не вызывает сомнений, скорее всего натолкнутся на грандиозное сопротивление со стороны рядовых работников, профсоюза и даже руководителей тех подразделений, в которых предполагаются эти изменения. Так, когда я только начинал карьеру руководителя на небольшом швейном предприятии, на производстве сложилась следующая ситуация: в связи с нехваткой оборотных средств сырье и материалы от поставщиков поступали сразу на производство и учитывались как незавершенное производство. В связи с небольшими объемами производства готовая продукция с производства поступала сразу на склад отдела продаж. Однако на предприятии существовал материальный склад и склад готовой продукции, которым заведовал кладовщик. В связи с тем, что сырье и готовая продукция никогда физически не поступали на эти склады, на них хранился неликвид и пр. Однако учет и передача сырья и готовой продукции документально проводились через эти склады, а кладовщик, женщина постпенсионного возраста, ежемесячно подписывала кипу документов – товарные накладные, требования и пр. Всем было понятно, что данная должность сохраняется только в связи с тем, что должность кладовщика занимает уважаемый работник, проработавший много лет на предприятии, который рано или поздно должен был уйти на пенсию. Однако, никто из предшествующих руководителей не хотел инициировать этот процесс, потому что понимал, что то давление со стороны коллектива, которое будет оказано в случае увольнения этого работника по инициативе работодателя, будет настолько сильным, что будет проще ничего не менять. То есть, даже те изменения в организации, необходимость которых всеми осознается, могут вызывать сопротивление не только у рядовых сотрудников организации, но и у лиц принимающих решения относительно этих изменениях.

Человек будет всегда стремиться сохранить постоянство собственных состояний. Если руководитель примет решение о необходимости проведения организационных изменений то только потому, что нынешнее состояние организации воспринимается им, как не удовлетворяющее его собственному состоянию покоя и постоянства. Все изменения, которые я лично проводил в рамках организаций, которыми руководил, были направлены на то, чтобы уменьшить тот объем работы и нерешенных проблем, который ждал меня в будущем. Это актуально как для руководителей структурных подразделений и высшего руководства, так и для рядовых сотрудников организации. Эволюцией определено стремление человека к равновесию, к устойчивости и неизменности условий существования. Это характерно как для физиологических состояний организма, так и для социальной среды, окружающей человека. Таким образом, любые изменения в социальной среде, включая изменения в организации, будут восприняты человеком, как дискомфортные. Эти изменения будут отреагированы человеком таким образом, чтобы не допустить их разрушающего воздействия на устоявшиеся условия существования, или с целью минимизации их отрицательного влияния. В этих неискоренимых попытках сохранения постоянства состояния лежит причина тех проблем, с которыми сталкивается организация при внедрении изменений, но в них же прячутся способы преодоления этого сопротивления.

Сопротивление изменениям следует рассматривать как совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения^[11].

При этом можно говорить о сопротивлении изменениям, как о явлении, обладающем следующими характеристиками:

1. Естественная и закономерная реакция персонала, возникающая в ответ на организационные изменения.

2. Способность противостоять (временно и полностью) внедрению преобразований в организации.

3. Негативная реакция персонала на перемены в организации, связанная, в том числе, и с ошибками управленцев.

4. Вызывают нестабильность и системе внутриорганизационных отношений.

5. Представляет собой проблемы, приводящие к увеличению затрат и количества используемых ресурсов организации, необходимых для внедрения нововведений.

При этом следует отметить, что бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства организации (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью, особенно в плане усиления нагрузки в трудовой деятельности в будущем)^[12].

Причины возникновения сопротивления организационным изменениям

Сравнение представленных систематизаций причин сопротивления организационным изменениям свидетельствует о том, что среди исследователей отсутствуют единые представления как о количестве выделяемых групп причин (уровней) сопротивления, так и их составе. При этом авторы не предлагают сколько-нибудь строгого научного обоснования для выделения групп (уровней) сопротивления изменениям и состава включенных в них причин. Иными словами, предлагаемые систематизации носят преимущественно эмпирический характер и включают скорее поверхностные проявления сопротивления изменениям, чем их фундаментальные причины^[13].

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам^[14]:

- логическое сопротивление - означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой;

- психологическое сопротивление - обычно основано на эмоциях, чувствах и установках;

- социологическое сопротивление - результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Помимо этого выделяют следующие классификации видов сопротивления изменениям, включающие в себя такие основания для группировки, как форма проявления, сила воздействия, уровень возникновения и длительность существования^[15].

По форме проявления можно выделить: латентное (скрытое, неявное, пассивное) сопротивление изменениям, когда персонал открыто не демонстрирует своё недовольство и противостояние переменам, и открытое (явное, активное) сопротивление изменениям (инновационный конфликт), при котором поступки людей явно выражают действия, направленные против внедрения организационных изменений или сотрудников, их осуществляющих.

По силе воздействия можно говорить о незначительном, ощутимом или сильном противостоянии (вплоть до полного отторжения новации и возвращения к прежним порядкам).

Индивидуальное, групповое сопротивление и организационное сопротивление – сопротивление самой организации.

Индивидуальное сопротивление присуще отдельно взятым людям (чаще всего лидерам сопротивления) и может иметь свои истоки на уровне организации, группы или иметь психологические причины своего рождения. Важно также знать, в какой мере индивидуальное сопротивление связано непосредственно с изменением.

Групповое (социальное) сопротивление предполагает неприятие изменений на уровне групп (как формальных, так и неформальных), входящих в организационную систему. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Организационное (системное) сопротивление возникает, когда организационная система не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями. Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей^[16]. Культура как общественный способ сохранения образа поведения, стандартов восприятия и отношения к событиям окружающей действительности можно рассматривать как вариант группового сохранения устойчивости условий существования.

По длительности существования можно говорить о ситуационном или хроническом сопротивлении. Пока оно проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, противоречия относительно легко перевести в конструктивное русло. Однако сопротивление может стать хроническим. Сопротивление становится хроническим не сразу, но складывается постепенно. Такую ситуацию можно разрешить только при идентификации основной модели поведения сторон и ее изменении. Сопротивление изменениям становится неуправляемым, когда теряет связь со своей исходной причиной.

Анализ специальной литературы показывает, что многие авторы уходят от решения проблемы классификации и предлагают использовать несистематизированные перечни причин (барьеров) сопротивления изменениям^[17]. При этом предлагаемые перечни отражают авторское видение причин сопротивления изменениям и вряд ли могут быть положены в основу строгой диагностики и технологий преодоления сопротивления персонала.

Интересным является опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям, в основу которой положен подход к сопротивлению организационным изменениям, как к одной из форм организационного поведения. Такой подход позволят проанализировать сопротивления организационным изменениям на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном.

На индивидуальном уровне выделяют следующие причины сопротивления:

- группа личностных причин - инертность, нежелание преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, неуверенность в себе, неверие в собственные силы и способность осваивать новые виды деятельности, мотивация избегания неудач, слабая переносимость изменений, стремление к стабильности и консерватизм;

- причины мотивационной сферы – неосознаваемые установки, противоборствующие убеждения, защитные механизмы;

- причины, обусловленные эмоциональной сферой человека - чувство обиды, разочарования, страх перед воображаемыми или реальными негативными последствиями (угроза снижения доходов, социальному статусу, личной власти), ощущение неуспеха и низкая мотивация, возникающие в связи с внедрением изменений;

- причины, обусловленные степенью вовлеченности работника в реализуемые изменения - противоречие собственных и организационных интересов, непонимание людьми самих изменений и их практических результатов, непонимание необходимости и полезности проведенных в компании изменений;

- причины, связанные с отношением к руководителям - отсутствие уважения и доверия к лицам, осуществляющим изменения, неадекватные системы вознаграждений, пренебрежительное отношение к работникам, проявляющееся в приказном тоне менеджеров, внедряющих изменения;

- причины, обусловленные демографическими характеристиками персонала - возраст, пол, уровень образования и квалификации.

На групповом уровне выделяют следующие причины сопротивления организационным изменениям:

- групповая инертность – в основе этих причин лежат групповые нормы, сплоченность, групповое мышление и усиление причастности, страх потери друзей и дружеских отношений, страх потери взаимодействия с коллегами;

- угроза баланса власти – страх потери власти, влияния, материальных благ, привилегий вследствие нововведений.

Причины сопротивления изменениям, возникающие на организационном уровне, связаны с особенностями функционирования самой организации и, прежде всего с ее структурными характеристиками, механистичность структуры, недостаток эффективной координации и коммуникаций в процессе изменения, смена порядка и правил контроля в процессе изменений, структурная инерция, размер и гибкость организации, отсутствие взаимодействия между разными уровнями иерархии компании, политические интриги и конфликты в организации, а также внутренние споры, конфликты, связанные с ресурсами компании, отсутствие ответственного лица (предпочтительнее – лидера), контролирующего процесс изменений, отсутствие интереса у главы организации и отсутствие поддержки изменений топ-менеджментом, несовершенство системы корпоративной коммуникации – это основные причины возникновения сопротивления изменениям на организационном уровне

Таким образом, различные авторы определяют различные критерии классификации препятствия организационным изменениям, акцентируя внимание на различных аспектах этого феномена. Однако, на наш взгляд, наиболее отвечающим запросам практики, является подход, рассматривающий сопротивление организационным изменениям, как к одной из форм организационного поведения.

Заключение.

Подводя итог, можно сказать, что эффективное внедрение организационных изменений требует усилий со стороны организации, ее менеджмента и персонала. Управление изменениями со стороны менеджмента организации позволит снизить или как минимум уменьшить негативный эффект от препятствия изменениям со стороны ее работников. Использование в практической деятельности знаний об особенностях сопротивления организационным изменениям делает доступным для организации оценку масштаба возможного сопротивления^[18].

Диагностический инструментарий, определяющий готовность организации к изменениям, разработанный на основе четкой и обоснованной классификации причин сопротивления организационным изменениям, таким образом, сможет включать в себя учет возможных изменений основных характеристик деятельности организации, элементов ее внешней и внутренней среды^[19].

Осуществление стратегического управления изменениями на основе формализованных диагностических данных может способствовать значительному повышению конкурентоспособности компании за счет обеспечения наиболее обоснованного выбора технологий управления, нашедших широкое применение за рубежом: кружки качества, ротацию кадров, перепроектирование работ, партисипативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации и т.п.

Список использованной литературы

1. Калимуллин Д.М. Разработка диагностического инструментария для определения готовности предприятия к организационным изменениям. // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2015. №4(126). С. 73-76.
2. Кобзева Н.М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. // Вестник ВГУИТ №4, 2013 г. С. 298-303.
3. Крутиков В.К., Дорожкина Т.В., Зайцев Ю.В. Федорова О.В.
   Управление изменениями. Учебно-методическое пособие. Калуга:
   Издательство: ИП Шилин «Эйдос», 2014.- 85 с.
4. Мкртычян Г.А., Войлокова Е.Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям. // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева № 4 (101). 2013 г.
5. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
6. Подопригора М.Г. Организационное поведение: Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
7. Сокол О.В., Андреев А.С. Сопротивление изменениям в организации: причины и диагностика. // Менеджмент инноваций. 2008. №11. С. 86-92.
8. Углинская В.В. Теория менеджмента (организационное поведение):
   Учебное пособие для студентов очной и заочной форм обучения направления подготовки «Менеджмент». Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2015. – 123 с.
9. Щербина В.В. Популяционно-селекционная модель организационного развития. (Часть 1) // Социология: методология, методы, математическое моделирование. 2008. №26. С. 43-71.
10. Щербина В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных изменений организации. // Социологические исследования. 1996. №1. С. 98-109.

1. Кобзева Н.М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. // Вестник ВГУИТ №4, 2013 г. С. 298. ↑

2. Там же. ↑

3. Крутиков В.К., Дорожкина Т.В., Зайцев Ю.В. Федорова О.В. Управление изменениями. Калуга, 2014. С. 13 ↑

4. Там же. С. 10. ↑

5. Щербина В. В. Популяционно-селекционная модель организационного развития. (Часть 1) // Социология: методология, методы, математическое моделирование. 2008. № 26. С. 47. ↑

6. Там же. С.13. ↑

7. Межонис З.В. Управление организационными изменениями: потенциал анализа жизненного цикла предприятия // Вестник Волгогр. гос. ун-та. Сер. 3, Экон. Экол. 2013. № 2 (23) – С. 147. ↑

8. Щербина В. В. Популяционно-селекционная модель организационного развития. (Часть 1) // Социология: методология, методы, математическое моделирование. 2008. № 26. С. 48-54. ↑

9. Щербина В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных изменений организации. // Социологические исследования. 1996. №1. С. 98. ↑

10. Межонис З.В. Управление организационными изменениями: потенциал анализа жизненного цикла предприятия // Вестник Волгогр. гос. ун-та. Сер. 3, Экон. Экол. 2013. № 2 (23) – С. 143. ↑

11. Кобзева Н.М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. // Вестник ВГУИТ №4, 2013 г. С. 299. ↑

12. Там же. С. 300. ↑

13. Г.А. Мкртычян, Е.Е. Войлокова. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям. // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева № 4(101). 2013 г. С. 264. ↑

14. Крутиков В.К., Дорожкина Т.В., Зайцев Ю.В. Федорова О.В. Управление изменениями. Калуга, 2014. С. 16. ↑

15. ↑

16. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. — М., 2001. — С. 255. ↑

17. Г.А. Мкртычян, Е.Е. Войлокова. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям. // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева № 4(101). 2013 г. С. 263. ↑

18. Сокол О.В., Андреев А.С. Сопротивление изменениям в организации: причины и диагностика. // Менеджмент инноваций. 2008. №11. С. 87. ↑

19. Калимуллин Д.М. Разработка диагностического инструментария для определения готовности предприятия к организационным изменениям. // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2015. №4(126). С. 74. ↑