Проблема адаптации персонала на новом месте работы алкогольной компании «ROUST Inc.»

Содержание:

Введение

Ни для кого не секрет, что человеческий фактор играет превалирующую роль в жизненном цикле любой компании.

Крупные компании тратят очень много денег на совершенствование своей кадровой политики.

Также мы прекрасно понимаем, что любой специалист, которого приняли на работу может не показывать такие же высокие результаты своей деятельности конкретно в этой организации. Хотя на прошлом месте работы его эффективность, как специалиста, была очень высока.

В чем же главный вопрос?

Дело все в том, что любому человеку, не важно, является он специалистом или только начинает свой карьерный путь, необходима адаптация - некий период, пройдя который любой сотрудник на практике сможет показать все свои умения и навыки.

Данная курсовая работа показывает, насколько это период сложный, но также и насколько он необходим.

Ознакомившись с ней вы поймете основные тонкости адаптационного периода и сможете максимально эффективно и быстро включить в работу нового сотрудника.

1. Основная часть

   • Анализ действующей практики принятия кадровых решений и их реализации

Адаптация – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой компании

Основная цель адаптации работника – достижение совместимости требований организации и работника.

Прохождение программы адаптации должно является обязательным для всех новых сотрудников, а также для сотрудников, переводимых с одной должности на другую, если перевод осуществляется в другое подразделение.

А

Д

А

П

Т

А

Ц

И

Я

Процесс адаптации сотрудников

5 контрольных точек за 90 дней

ОЦЕНОЧНЫЙ ЭТАП

за 5 дней до окончания:

подписание результатов программы введения в должность/ плана ввода в должность для полевых сотрудников

первый месяц работы:

знакомство с ключевыми коллегами в других подразделениях

обсуждение с Руководителем первых результатов работы

ВХОЖДЕНИЕ В

ДОЛЖНОСТЬ

ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫЙ

ЭТАП

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

ВВОДНЫЙ ЭТАП

первый месяц работы:

знакомство с ключевыми коллегами в других подразделениях

обсуждение с Руководителем первых результатов работы

за 5 дней до окончания:

подписание результатов программы введения в должность/ плана ввода в должность для полевых сотрудников

ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫЙ

ЭТАП

ВХОЖДЕНИЕ В

ДОЛЖНОСТЬ

ОЦЕНОЧНЫЙ ЭТАП

В частности, план ввода в должность для сотрудников департамента продаж выглядит следующим образом:

ФИО сотрудника:

Подразделение:

Должность:

Период адаптации: с_________________ по _____________________.

Наставник:

Непосредственный руководитель должен ознакомить нового сотрудника со следующими документами и процессами, действующими в Компании

№	Задача	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4	Дата	Статус
1	Стандарты работы	Х	Х	X	X
2	Инструкция по работе с Чикаго	Х	Х		X
3	Стандарты мерчендайзинга	Х	Х	X	X
4	Матрица и контрактные условия в торговых точках локальных и национальных ключевых клиентов	Х	Х	X	X
5	Промо-календарь и промо-активности на текущий период	Х	Х	X	X
6	Коммерческая политика и коммерческие условия клиентов (дистрибьюторы и сетевые клиенты)			X	X
7	Порядок расчета премии на текущий период	Х	Х	X	X
8	Персональные цели в соответствии с KPI	Х	Х	X	X
9	Изучение ассортимента и прохождение теста в ЦДО (центр дистанционного обучения)	Х	Х	X	X
	Изучение шагов визита в ЦДО (центр дистанционного обучения) и прохождение теста	Х	Х	X
	Изучение алгоритма обучения на рабочем месте в ЦДО (центр дистанционного обучения) и прохождение теста		Х	X
10	Знакомство с территорией. Совместный выезд с руководителем на территорию	Х	Х	X	X
11	Знакомство с клиентами	Х	Х	X	X
12	Обучение руководителем по шагам визита	Х	Х
13	Выезд на территорию с целью прохождения обучения	х	Х

Уровни сотрудников Департамента продаж

Уровень 1. Сотрудники, которые осуществляют продажи продукции Компании и выкладку продукции на полках торговых точек любых категорий на территории с закрепленным маршрутом.

Уровень 2. Сотрудники, под управлением которых находится группа торговых представителей и /или менеджеры сектора и/или супервайзеры.

Уровень 3. Сотрудники, которые являются руководителями и отвечают за продажи в закрепленном федеральном округе РФ или в субъекте РФ.

Уровень 4. Сотрудники, которые осуществляют продажи национальным ключевым клиентам на всей территории РФ.

ПОВЫШЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КВАЛИФИКАЦИИ

заполняется руководителем

Оценка прохождения испытательного срока					пройден / не пройден
Основные сферы развития
1
2

Сотрудник _____________________ Руководитель ____________________

подпись подпись

Критерии оценки результатов адаптации

• Результативность работы
• Знания и навыки
• Отношение к работе
• Инициативность сотрудника
• Дисциплинированность
• Способность к деловому сотрудничеству
• Принятие корпоративной культуры

Ответственность за эффективное прохождение адаптации несет сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

ВАЖНО:

Ответственность за эффективное прохождение адаптации несет сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

• • Предложения по совершенствованию действующей практики

Данная практика приносит отличные результаты, так как позволяет пошагово и постепенно предоставить новому сотруднику в полном объеме все необходимые теоретические знания, а также особенности применения этих знаний на практике конкретно для данной организации. Также в этот период сотрудник подстраивает свое мышление под миссию, цели и ценности данной организации.

Однако данную действующую практику можно дополнить:

- получить информацию с предыдущего места работы (профайл, ежегодную оценку деятельности). Это поможет быстрее добиться синергетического эффекта.

- составить и внедрить в практику психологические тесты. Они позволят лучше понять психологию поведения новоиспеченных работников до начала испытательного срока (или во время собеседования).

- оценить психофизиологические аспекты адаптации. Для этого целесообразно использовать сравнение производственных показателей нового сотрудника (выработка, энергозатраты) и показателей его здоровья при выполнении типичных производственных операций. В качестве контрольных используются средние показатели по компании/подразделению (процент выполнения производственного плана, брака, рекламаций, жалоб клиентов и пр.).

- для оценки социально-психологических аспектов адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, взаимоотношениями с коллегами, новым статусом и связанными с ним возможностями. Сравнение полученных данных позволит HR-специалисту корректировать ход процесса адаптации нового сотрудника.

• • Возможные проблемы и препятствия на пути их реализации

- Может возникнуть сложность в получении информации с предыдущего места работы.

- профессиональные психологические тесты требуют финансовых вложений, а также может понадобиться помощь стороннего специалиста - психолога.

- средние показатели сотрудника могут быть связаны с множеством факторов, которые не позволяют объективно оценивать его экономические показатели.

- для исследования уровня удовлетворенности работников необходимо проходить тесты, объективность которых достаточно сложно адекватно оценить.

- в целом, главное, чтобы у самого сотрудника было желание адаптироваться как можно быстрее и желание получать всю необходимую.

• • Условия для реализации предлагаемой системы

- Создание условий для успешной адаптации сотрудников

- создание условий для расширения интеллектуальных и творческих способностей

- организация среды общения

• • Предварительная оценка ее эффективности

Завершение адаптационного процесса определить достаточно сложно в отличие от того же испытательного срока, который устанавливается стандартно для всех сотрудников, не учитывая их личностные особенности.

Однако во многих компаниях формально окончание адаптационного периода обычно совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника, поэтому результатом оценки адаптации сотрудника является решение о продолжении или прекращении с ним дальнейших трудовых отношений.

В этом случае об эффективности пройденной сотрудником адаптации обычно судят исходя из следующих показателей:

- Отсутствие у нового сотрудника всевозможных барьеров на рабочем месте. Работа в таком случае не вызывает никакого напряжения со стороны новичка, становится привычной и не вызывает дополнительного стресса.

- Полученные сотрудником знания и навыки достигают уровня, при котором он способен самостоятельно и в полной мере выполнять задачи, поставленные перед ним в рабочем процессе.

- Сотрудник достигает приемлемых показателей эффективности работы, соответствует стандартам сервиса.

- Стремление сотрудника к развитию в его профессиональной сфере, его вовлеченность в процесс и мотивация к достижению высших целей.

- Установление дружеских взаимоотношений в коллективе, сотрудник уже не признается «чужаком», а имеет равные с другими членами позиции в социальной группе.

Так как адаптация сотрудников не регулируется никакими правовыми нормами, то данные критерии носят лишь рекомендательный характер и вовсе не обязательны для каждой организации. Компании сами решают, как определить уровень адаптированности сотрудника и на какие показатели стоит обратить большее внимание.

Общепринятыми показателями эффективности программ адаптации являются следующие показатели:

- Затраты на адаптацию одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается на основе стоимости работ всех сотрудников, которые участвует в процессе адаптации новичка.

- Доля сотрудников, на которых направлена адаптация. Нормативом является 100%, то есть любой сотрудник, вступивший в новую должность, должен пройти программу адаптации.

- Доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков.

- Доля работников, не прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков в компании.

Из вышесказанного заметим, что критерии оценки эффективности адаптации могут быть как объективными, так и субъективными. К объективным относится соблюдение стандартов организации, соответствие профессиональным требованиям, выполнение ключевых норм. Субъективные же характеризуются собственным восприятием сотрудника процесса адаптации.

Кроме того, различают разные наборы критериев адаптированности сотрудников в зависимости от видов адаптации по содержанию.

Для профессиональной адаптации объективными критериями оценки являются выполнения норм выработки, правильное оформление документации, соблюдение стандартов и т.д. К субъективным критериям можно отнести позитивное отношение к рабочему процессу, вовлеченность в деятельность организации, удовлетворенность своей работой, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.

Для социально-психологической адаптации объективными критериями может служить соответствие стандартам корпоративной культуры, принятие ценностей организации, следование существующих в ней традициям, заинтересованность и вовлеченность в жизнь коллектива не только в рабочее, но и в нерабочее время. В роли субъективных критериев может выступать удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе, принятие своей роли в коллективе, открытость к общению с коллегами и желание участвовать во всевозможных мероприятиях, проводимых в компании.

Для психофизиологических объективных критериев являются степень заболеваемости сотрудников в первый год своей работы, степень утомляемости сотрудников на рабочем месте, уровень работоспособности. Субъективными критериями служат настроение сотрудника на рабочем месте, его самочувствие, степень соответствия рабочего места уровню, при котором сотрудник чувствует себя комфортно.

Объективными критериями прохождения организационно-административной адаптации являются соблюдение сотрудником норм организационного поведения, трудовой дисциплины. К субъективным относятся понимание самим сотрудником его задач, их решений, готовность сотрудника к принятию изменений, удовлетворенность степенью осведомленности об организационных процессах.

Наконец, говоря об экономической эффективности, объективными критериями следует выделить принятие экономических механизмов организации, существующей системы оплаты труда и премирования. Субъективными же критериями в данном случае является степень удовлетворенности сотрудника уровнем своей заработной платы, существующей системой материальной мотивации в компании.

Помимо оценки эффективности адаптации сотрудника и в целом адаптационной программы, производится оценка работы менеджера по персоналу, ответственного за процессы адаптации новичков в компании.

Как правило, такая оценка осуществляется на основе двух главных показателей: текучести кадров в период прохождения испытательного срока, а также количестве не прошедших испытательный срок по отношению к общему числу сотруднику, умноженному на 100%. В некоторых компаниях помимо данной оценки, используются показатели KPI обученных (адаптированных) сотрудников.

Рационально разработанная система оценки программ адаптации в организации позволит определить уровень полученных в ходе адаптации навыков сотрудниками организации, выявить сильные и слабые стороны адаптационной программы для последующей ее корректировки, принять правильное решение в отношении нового сотрудника о продолжении или прекращении трудовых отношений, оценить потенциал вновь принятого сотрудника, развить необходимые управленческие компетенции наставников и руководителей и так далее.

Заключение

Адаптация – очень сложный, многоступенчатый, часто непредсказуемый процесс.

В этой работе мы рассмотрели анализ действующей практики принятия кадровых решений, в частности, процесс адаптации, его важность, как для сотрудника, так и для компании.

Рассмотрели основные этапы и контрольные точки, которые позволяют эффективно взаимодействовать с сотрудником и корректировать наши действия, если это будет необходимо.

Привели пример плана ввода сотрудника в должность для разных уровней сотрудников.

Также мы предложили действия по совершенствованию действующей практики, возможные проблемы и препятствия на пути их реализации.

Предварительно оценили эффективность адаптационных программ в различных ситуациях.

Обсудили понятие «ситуационное лидерство»; пришли к выводу, что огромное влияние на сотрудников оказывает стиль управления, который, в свою очередь, сильно зависит от уровня развития сотрудника.

Отдельное внимание уделили такому важному вопросу, как «управление по целям». Детально изучили «цикл управления», осознали важность грамотной постановки задач, обеспечения эффективной работы и инструмента обратной связи.

Список использованной литературы

1. Дейан А., Троадек А., Троадек Л. Д 27 Стимулирование сбыта / Пер. с франц. под ред. С. Г. Божук. - СПб.: Издательский Дом «Нева».

2. Интернет-курс по дисциплине «Стратегический маркетинг».