Риски и мотивация членов Общества.

Содержание:

Мотивация как составляющая процесса управления персоналом.

Чтобы хорошо разобраться в теме реферата сначала нужно рассмотреть главные понятия.

Мотивация-это психологическое явление, определяющее деятельность человека. Мотив основан на потребности, направленной на определенный предмет. Стимулирование-это использование внешних факторов для получения заданной реакции человека. В процессе руководства внутренняя мотивация сотрудника и внешнее его стимулирование должны находиться в непротиворечивом взаимодействии. Для того чтобы менеджер мог соотносить применяемые стимулы с мотивами сотрудников, ему нужен практичный способ определения мотивов персонала, то есть система.

Мотив- это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

В структуру мотива труда входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Система мотивации в современной корпорации предполагает премирование ключевых сотрудников компании не только денежными выплатами (бонусами), но и опционами, акциями или иными правами. Об этом, в частности, свидетельствует богатый опыт банков в странах с развитыми фондовыми рынками (США, Великобритании, Франции и др.).

Создание транспарентной системы вознаграждения сотрудников, которая бы исключала субъективный фактор оценки работы в банке, невозможно без увязки размера вознаграждения и бизнес-результатов. Универсальный показатель деятельности компании — рыночная капитализация — позволяет соотнести интересы собственников и наемных сотрудников (директоров, менеджеров и др.), нацеленных на рост котировок (повышение стоимости бизнеса) в кратко – и долгосрочном периоде.

Дальнейшее развитие корпоративного управления российских банков, повышение их публичности и информационной прозрачности невозможно без урегулирования конфликтов интересов («акционер — менеджер — сотрудник») рыночными методами, которые успешно используются в рамках программ мотивации на основе акций.

Применение различных программ мотивации в зарубежной практике свидетельствует о широком разнообразии применяемых инструментов. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

В любой общественно-экономической системе мотивация персонала в значительной степени определяет уровень развития экономики и как следствие, уровень благосостояния всего населения. Вся деятельность человека определяется его реально существующими потребностями: чего-то достичь, избежать и т.п. В этом смысле мотивированная деятельность - это вызванные внутренними побуждениями действия человека, направленные на удовлетворение его потребностей, интересов. Ядром мотивов (внутренних побуждений) являются потребности человека; потребности определяют его поведение. Потребности бывают первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные). Наиболее известной в этом плане является иерархия потребностей А. Маслоу.

По А. Маслоу, потребности человека удовлетворяются снизу вверх, т.е. сначала удовлетворяются естественные физиологические потребности, затем потребности безопасности (индивидуальной и коллективной), принадлежности и сопричастности (т.е. нужности), потребности самоутверждения (т.е. признания) и, наконец, потребности к самовыражению. С мотивацией неразрывно связано стимулирование труда. При этом, если мотив - это, в основном, внутреннее побуждение работника, то стимул - это внешнее воздействие на него, активизирующее мотивы. Стимулами могут быть любые блага, и предоставляя их, компания стремится не просто побудить человека работать, а побудить его работать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями.

Одним из важнейших мотивов, побуждающих человека к работе, является стремление к самовыражению, к профессиональному росту, общественному признанию. Поэтому важным разделом системы управления персоналом должен быть блок по управлению развитием как коллектива компании в целом, так и каждого отдельного работника. Основой, на которой может базироваться этот блок, является обучение персонала. Важность обучения персонала в современных условиях невозможно переоценить, учитывая следующее:

- в условиях жесткой международной конкуренции побеждает тот, кто обладает наиболее компетентным, т.е. в том числе и лучше обученным персоналом;

- быстрые темпы развития техники, технологии, информационных систем требуют постоянного пополнения персоналом своих знаний и умений;

- обучение уже работающих в компании сотрудников, как правило, обходится значительно дешевле, чем привлечение новых работников.

Корпорация, обучая персонал, обычно преследует следующие цели:

1. Поддержание требуемого в настоящее время и в перспективе уровня квалификации персонала, его ознакомление с современными достижениями науки и практики.

2. Обеспечение инноваций, рост производительности труда, повышение качества продукции и услуг.

3. Повышение конкурентоспособности продукции и услуг на базе распространения знаний и опыта персонала.

4. оздание условий профессионального роста, самореализации работников, их подготовка к возможной ротации.

Мотивация членов совета директоров.

Вне всяких сомнений, тема, вынесенная в заголовок настоящего параграфа, стала в последнее время предметом самого пристального внимания владельцев отечественных бизнесов, специалистов компаний и их внешних консультантов, а совсем недавно – еще и государства как разработчика закрепляемых нормативно-правовым инструментарием “правил игры” для российских акционерных обществ и инвестора в их акции, что не может не радовать. Коллеги – эксперты по корпоративному управлению и праву, практиковавшие в 90-е годы прошлого века и в начале текущего десятилетия, помнят, видимо, что материальное и моральное стимулирование членов наблюдательных советов сплошь и рядом трактовалось тогда на практике как дань экономическому романтизму, недостойная внимания в прикладном плане. Всего-то десять-пятнадцать лет – и такой прогресс!

И в то же время, несмотря на чуть ли не повсеместное обращение конструкторов эффективных систем корпоративного управления крупных российских компаний к указанному направлению их реформирования, интересные законодательные решения, в том числе на стыке корпоративного и налогового права, обилие публикаций, дискуссионных и при этом актуальных в практическом отношении вопросов в этом тематическом поле меньше не становится. Сосредоточимся в рамках данного параграфа на мотивах выражения несогласия с тремя весьма распространенными нынче догмами, явно или неявно доминирующими во многих творческих коллективах в роли методологической и методической предпосылки совершенствования механизмов руководства российскими хозяйственными обществами и их группами:

– мотивация членов советов директоров фактически отождествляется с их материальным стимулированием в традиционном (постсоветском) толковании последнего понятия;

– мотивация членов наблюдательных советов рассматривается исключительно с позиций адекватного реагирования на интересы первых, причем строго как граждан (физлиц);

– систему указанной мотивации формирует только собственно компания – данное акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью (членом упомянутого органа которого является соответствующее физическое лицо), представленное в данном случае ее доминирующим участником, который в соответствии с законом на высшем форуме управления – собрании участников (акционеров) принимает (или не принимает) решение о выплатах членам совета директоров.

Вопреки этим постулатам, опираясь на наш экспертный опыт и итоги обобщения иной, новейшей консультационной практики, берем на себя смелость утверждать, что:

– мотивация членов советов директоров – институт существенно более емкий, нежели традиционная “денежная” мотивация (прямая выплата в виде бонусов или компенсаций), в частности, поглощающий и различные профессиональные интересы членов советов директоров в сфере их основной занятости, общественной деятельности и научной практики;

– мотивация членов наблюдательных советов российских компаний находится в зоне активного и сложного пересечения охраняемых законом и иных актуальных экономических интересов, по сути, всех ведущих участников процесса корпоративного управления: компаний как таковых, интегрированных владельческих структур – холдингов, и прежде всего в лице их корпоративных центров, инвесторов компаний, не исключая профессионально ориентированных миноритарных участников, топ-менеджмента, опорных стейкхолдеров данной компании и, естественно, самих членов советов директоров – состоявшихся и потенциальных;

– систему мотивации членов совета директоров в идеале формируют все или многие указанные выше субъекты руководства компаниями либо лица, заинтересованные в ее поступательном развитии, в том числе, каким бы это ни казалось парадоксальным на первый взгляд, и сами члены совета, так сказать, сами для себя.

Мотивация персонала.

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.

Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Программа долгосрочной мотивации.

Система стратегической мотивации, тоже имеет «послойную», иерархическую структуру: долгосрочная мотивация, среднесрочная мотивация, краткосрочная мотивация, непосредственное мотивирование.

Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения. Они непосредственно вытекают из стратегических задач и составляют основу кадровой политики: выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании, выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника, бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр., доплаты за выслугу, нематериальные формы - звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование

Долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании.

В последнее время, как отмечают многие аналитики и представители консалтинговых компаний, в крупных российских организациях становится распространенной практика долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Лидерами в этой области, по данным исследований PricewaterhouseCoopers, выступают «сырьевые» компании, банки, компании FMCG сектора. Премиальные выплаты руководителей в рамках программ долгосрочного стимулирования могут составлять от 25% до 100% от их базового годового дохода.

В настоящее время в мировой практике разработаны и успешно внедряются самые разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Все они по своей сути направлены на достижение показателей эффективности.

В рамках представленной работы ставятся задачи охарактеризовать наиболее распространенные формы долгосрочного стимулирования сотрудников, а также подробно раскрыть существенные возможности и ограничения системы опционов как наиболее распространенной на сегодняшний день системы.

Обществом, акции которых допущены к организованным торгам, рекомендуется внедрить программу долгосрочной мотивации членов исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников общества с использованием акций общества (опционов или других производных финансовых инструментов, базисным активом по которым являются акции общества).

Программой долгосрочной мотивации следует предусмотреть, что в случае досрочного прекращения полномочий и (или) расторжения трудового договора члены исполнительных органов и иные ключевые руководящие работники общества должны принять на себя обязанность не реализовывать акции ранее чем через три года после их предоставления в рамках программы долгосрочной мотивации.

Долгосрочные мотивационные программы уже несколько десятилетий пользуются большой популярностью. По данным исследования PricewaterhouseCoopers (PwC), в 2007 г. 84% европейских, азиатских и североамериканских компаний осуществляли такие программы или намеревались это делать.

Российские корпорации пока не могут похвастаться столь блестящей статистикой. Интерес к мотивационным программам растет, но в нашей стране их пока внедряют в основном «дочки» иностранных компаний. Среди зарубежных компаний, работающих в России, согласно опросу PwC, таких оказалось около 50%.

Под программой долгосрочной мотивации понимается механизм передачи сотрудникам акций их работодателя на выгодных условиях. Передача, как правило, происходит по достижении поставленных целей в течение определенного периода времени (более года, чаще 3-5 лет). Механизм передачи обычно детально проработан, документально закреплен, и условия программы донесены до участников.

Наиболее известный вид долгосрочных программ - опционы, хотя существует множество других вариантов, включая продажу акций сотрудникам с дисконтом или «фантомные» планы, которые позволяют выплачивать денежное вознаграждение участникам, если стоимость акций компании растет, при этом реальные акции не передаются сотрудникам.

На Западе долгосрочные программы для руководящих сотрудников вводятся, в первую очередь, как метод борьбы за привлечение и удержание талантливых сотрудников. Наличие программы свидетельствует о развитой стратегии управления персоналом и о серьезном подходе работодателя к формирования кадрового ядра. Законодательство требует раскрытия информации о долгосрочной программе для руководства в финансовой отчетности. Крупные западные инвесторы, как правило, учитывают наличие хорошо проработанной долгосрочной программы в рыночной оценке компании. В связи с этим российские компании, планирующие выход на международные рынки, рассматривают возможность введения долгосрочной программы как один из механизмов демонстрации прогрессивных методов управления для повышения своей инвестиционной привлекательности.

В частности, проведенный компанией PwC анализ показывает, что около 40% российских компаний, имеющих листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, ввели долгосрочные программы для руководства. У остальных если и нет формальных программ, то во многих случаях менеджмент владеет акциями компании-работодателя.

Однако выход на международные рынки не единственный случай, когда долгосрочная программа для руководства может оказать серьезную поддержку бизнес-стратегии. В частности, в случаях корпоративной реструктуризации, включая IPO, долгосрочная программа помогает не только обеспечить достижение конкретно поставленной цели (завершение реструктуризации), но и позволяет создать благоприятную атмосферу для удержания сотрудников.

Долгосрочные программы часто применимы для компаний среднего масштаба деятельности. Например, при расширении бизнеса у собственника рано или поздно возникает необходимость в привлечении наемных сотрудников и разделении полномочий. Широко известно, что наделение менеджеров правами и рисками собственника помогает улучшить работу менеджеров.

Решение о внедрении долгосрочной программы требует тщательного анализа следующих вопросов:

- потребности компании и ожидаемые результаты: насколько долгосрочная программа вписывается в бизнес-стратегию, каких улучшений пытается добиться компания с помощью программы, насколько успешным был подобный опыт других компаний;

- ожидания сотрудников: насколько длительным может быть срок программы, будут ли они более мотивированы денежным вознаграждением или акциями;

- риски: каковы налоговые последствия для компании и участников, юридические гарантии, потребуется ли согласование с государственными органами и т.д.;

- расходы, связанные с программой: должны ли участники платить за право получить акции, во сколько обойдутся компании разработка и внедрение;

- механизм внедрения программы, в том числе целесообразность учреждения оператора программы и подход к информированию сотрудников.

Те, кто планирует ввести долгосрочную программу, в первую очередь хотят знать, насколько успешным был опыт ее внедрения в других компаниях. Но определить эффективность долгосрочных программ просто только для участников - чем больше выплата, тем лучше. Куда сложнее это сделать в отношении самой компании.

Стоимость разработки, внедрения и поддержания программы может быть достаточно высока. Однако реальное воздействие программы отражается на качественных изменениях в поведении сотрудников и их отношении к работодателю.

По данным исследований Американской ассоциации по вопросам компенсации сотрудников (World At Work), в 2007 г. в компаниях, внедривших долгосрочные программы для сотрудников, показатели деятельности лучше, чем у тех, которые не предлагают таких программ.

Так, в частных компаниях объем продаж оказался выше на 2,4%, а рост объема продаж на одного сотрудника - на 2,3%.

У публичных компаний с долгосрочными программами доходность активов в среднем выше ожидаемой на 2,7%, а норма прибыли - на 2,1%.

Можно с уверенностью предположить, что с каждым годом число российских компаний, готовых к введению программ долгосрочной мотивации своих менеджеров, будет только увеличиваться.

Риски.

Выявление, измерение, анализ рисков, а также управление ими невозможны без адекватных систем корпоративного поведения и организационного развития компании. Именно посредством грамотной и правильно организованной системы управления, которая бы вбирала в себя и учитывала всю специфику деятельности хозяйствующего субъекта, могут быть созданы реальные условия для его стабильного функционирования независимо от форм собственности.

Современный этап развития российских компаний характеризуется существенным ростом интереса к тематике корпоративного управления, которое становится всё более технологичным, точным и измеряемым. Корпоративное управление связано с акционерной формой организации компании, охватывает внешнюю для неё сферу деятельности и оперирует инструментами, переходящими границы юридических лиц. Практика показывает, что в своём развитии корпоративное управление, как правило, проходит несколько этапов в зависимости от экономической зрелости общества и самой компании.

Известны многочисленные примеры циклического развития: макроэкономические, рыночные, производственные, жизненные циклы продукта и пр. Многие компании также проходят различные этапы в своей эволюции. Общий тренд — переход от закрытости частной формы хозяйствования к той или иной степени публичности. Сравнительный анализ индивидуальной и корпоративной форм ведения бизнеса показывает, что на определённом этапе компания не может двигаться дальше, не перейдя на новую, очередную стадию своего развития, которая во многом предопределяется поставленными задачами её стратегической структуризации. Известны и обратные случаи, когда бремя открытости вынуждает компанию вернуться к частной форме хозяйствования. Плата за это — передача части управленческого контроля новым собственникам.

В самой корпоративной форме также можно выделить несколько этапов организационно-правового оформления бизнеса: в форме закрытого акционерного общества (ЗАО), в форме открытого акционерного общества (ОАО) без публичного обращения акций (или с ограниченным обращением), наконец, в форме ОАО с полноценным присутствием на фондовом рынке.

Крупным и средним российским компаниям, с учётом специфики развития экономики, в основном присущи три организационных этапа. На начальном этапе происходит осмысление общих концепций корпоративного управления. При этом толчком к действиям нередко служит давление миноритарных, в первую очередь, иностранных акционеров. На этом этапе основные акционеры, менеджеры пока ещё слабо ощущают практическую ценность корпоративного управления, тем более, что публичное размещение акций является крайне редкой и пока ещё экзотической формой привлечения капитала.

Как показывает практика, на втором этапе развития компании, как правило, уже осваиваются основные элементы корпоративного управления. При этом компания не просто отдаёт дань моде, а осознанно применяет различные приёмы и методы в данной области с учётом своего места на рынке и специфики своего бизнеса. Это особенно наглядно проявляется в возрастающем интересе к деятельности компании со стороны её мажоритарных акционеров и менеджеров. Типичными для этого этапа становятся: корпоративная реструктуризация; более детальное очерчивание основного контура бизнеса; построение основополагающих элементов управленческой модели; оптимизация места корпоративного центра и центра капитализации, в том числе и в системе холдингов; разделение управленческих функций; подготовка к переходу на единую акцию; внедрение общепринятых норм работы с акционерами и инвесторами и т.д.

Наконец, наступает третий, зрелый этап корпоративного управления. Компания совместно с акционерами вырабатывает и принимает меры для внедрения наиболее осознанной политики корпоративного поведения и развития. Оцениваются реальные выгоды, издержки и риски той или иной модели корпоративного управления. Активно развиваются модели управления стоимостью, создаётся экономическая основа прироста акционерной ценности и её распределения между заинтересованными сторонами. Приобретение новых активов и реструктуризация имеющихся становятся частью общей стратегии компании. Именно на этом этапе проводятся целевые программы оптимизации управленческих функций, бизнес-процессов и организационных структур. С учётом специфики бизнеса и утверждённой стратегии развития разрабатываются необходимый документооборот, многочисленные внутренние нормативные документы, регламентирующие корпоративное управление. Внедряются реальные механизмы сглаживания корпоративных конфликтов (например, совет по стратегии и реформированию при совете директоров РАО «ЕЭС » или этическая комиссия РСПП).

На данном этапе происходит также систематизация нескольких сотен типовых инструментов корпоративного управления, из которых можно составить индивидуальный набор для любой компании. Это определяется прежде всего тем, что на этом этапе развития компании огромное влияние на эффективность её деятельности оказывает внешняя среда, то есть среда, в которой непосредственно осуществляется сам бизнес, а установленные правила «игры» по его реализации являются обязательными для исполнения независимо от форм собственности хозяйствующего субъекта. В частности, к наиболее важным элементам внешней среды функционирования бизнеса можно отнести политическую обстановку в государстве, его экономическую политику, свод законодательных актов, регламентирующих деятельность хозяйствующих субъектов, и т.д.

Основные источники формирования рисков корпоративного управления можно разделить на три группы:

- риски реализации прав акционеров;

- риски деятельности органов управления компанией;

- риски раскрытия информации.

Идентификация рисков корпоративного управления сопряжена, помимо прочего, с определением их границ. С одной стороны, всегда есть соблазн включить в их состав все риски, которые сопутствуют процессам реструктуризации. С другой стороны, существует реальная опасность недооценки и неучета существенных рисков, формирующихся в конфликтных условиях взаимодействия ключевых участников корпоративного управления.

Список литературы:

1.Письмо Банка России от 10.04.2014 N 06-52/2463 «О Кодексе корпоративного управления».О Кодексе корпоративного управления».

2.Кондратьев В.Б. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития / В.Б. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. 2008. №1.С. 73

3.Муравьев А. Корпоративное управление и его влияние на поведение приватизированных предприятий / А. Муравьев, Л. Савулькин // Вопросы экономики. 1998. № 7. С. 117

4.Беликов И.В. и др. Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией М.: Эксмо, 2008.- 624 с.

5.Информационное письмо Банка России от 04.08.2017 N ИН-015-28/41 "Об источниках выплаты вознаграждения членам совета директоров (наблюдательного совета) акционерного общества».

6. Огонесян И.А. Управление персоналом в корпорациях. - Мн.: Амалфея, 2006.