Содержание:

Введение

На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе.

В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных форм работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новых технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества.

Кроме того, современная среда российского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становится ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха.

Использование эффективной управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только выполнять одну-две конкретные операции.

Командная работа постепенно начинает играть ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует развитию конкурентных преимуществ, выступает механизмом повышения организационной эффективности, позволяющим развивать способности работников и продвигать опыт группы.

В большинстве своем, для эффективного проведения стратегических изменений, руководству организации необходимо заручиться поддержкой своих сотрудников, хотя бы небольшой их частью. Это нужно для того, чтобы в случае необходимости "доверенные" лица из команды смогли бы самостоятельно осуществить изменения в стратегии ведения бизнеса.

Понятие и типы команды

Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которыми они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности [3, с. 56].

Можно ли любое сочетание отдельных людей считать группой? Если нет, то что  отличает группу от простого набора от­дельных людей?  Группу определяют два основных признака: 

1. Члены группы взаимодействуют друг с другом, поэтому действия каждого человека  влияют на действия других, и наоборот, каждый испытывает влияние всех остальных. 

2. Члены группы понимают,  что у группы существует потенциал для совместного  достижения целей.

Поэтому можно дать следующее определение: группа – это комбинация двух или большего числа людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенных целей или удовлетворения определенных потребностей.

Целью  группы становится та, которую все или большинство ее членов соглашаются  считать общей [4, с. 187].

Таким образом, команда – это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи. [5, 112с.]. Основные признаки команды:

• эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;

• положительное мышление, а, следовательно, ориентация на общий успех; • способность согласованно работать на общий результат;

• нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды. Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

1. Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

2. Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

3. Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно. Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды. Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат. Принципы составляют основу командообразования, задают определенные "правила игры" при организации команд.

Возникновение интереса к командной организации труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих внедрения эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

В организации обычно существует несколько видов команд:

- управленческая команда;

- команда-подразделение (отдел, служба и прочее);

- целевая команда;

- проектная команда;

- команда по оперативному решению сложных ситуаций;

- команда по реорганизации процессов.

По характеру внутренних связей выделяют формальные и неформальные группы. Формальные группы обычно создаются для выполнения определенных организационных задач. Отличительными признаками формальной группы являются: — четко определенный состав и структура, в т. ч. организационные нормы; — общие для группы задачи (цели); — жесткое определение и распределение ролей; — однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы. Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комиссий, советов, целевых групп, комитетов как в виде функциональных комитетов департаментов (финансовый, маркетинговый, производственный, человеческих ресурсов), так и в форме постоянных комиссий по общественным делам, по рассмотрению жалоб или исполнительных комитетов. Комитеты есть в организациях всех типов — правительственных, образовательных, религиозных и деловых, на всех уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций: вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции — и могут принимать окончательные решения. Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу, как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Неформальные группы образуются чаще всего по политическим или социально-психологическим причинам вследствие дружбы или общих интересов [6, с. 14 – 15].

Методы контроля в группе

Для того чтобы любая группа добилась поставленных перед нею целей, она должна контролировать свою деятельность, т.е. влиять на поведение своих членов и при необходимости его регулировать. Контролирование поведения членов очень важно, независимо от того, состоит ли цель группы в разработке современных компьютерных программ, отличном обслуживании клиентов, повышения уровня качества или снижении издержек. В этом отношении эффективны те группы, которые контролируют поведение своих членов и направляют его таким образом, чтобы получать высокие результаты работы и добиваться групповых и организационных целей [4, с. 190].

Поведение членов группы регламентируется ролью каждого в выполнении задач, нормами и статусом в группе. Роль — это набор ожидаемых поведенческих установок для данного положения. Эти ожидания зависят только от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. Роли имеют несколько характеристик. Во-первых, рабочие роли неличностны. Они прилагаются к каждому, кто занимает конкретное положение. Во-вторых, они имеют отношение к поведению, связанному с выполнением задания. Роль в организации — это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы. В-третьих, рабочие роли зачастую очень трудно совместить друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние, как на позиции, так и на поведение.

Ролевая дифференциация является чрезвычайно важной в понимании формальной ролевой структуры рабочих групп. Ролевая дифференциация определяется как степень, в которой различные типы функций выполняются различными (а не одними и теми же) людьми. Чем выше такое разделение (и не смешение) ролей, тем выше ролевая дифференциация. Таким образом, понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в каком- то конкретном положении.

В любой группе, даже работающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторые закономерности поведения ее членов. Эти закономерности получили название общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разделяют людей, заставляют их действовать отлично одного от другого, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, показывая, как члены группы поступают одинаково. В самом определении норм даны две их важных характеристики. Во-первых, нормы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведение является приемлемым. Во-вторых, существуют соглашения между членами группы, касающиеся этих представлений.

Нормы проводит в жизнь группа, а не организация. И представляется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь какие-то нормы, если они не полезны в чем-то для ее членов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или делают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кстати, — это помощь группе во избежание стесняющих или дискомфортных межличностных проблем. И, наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряются в жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявляют характерные черты группы. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных членов группы, поведение которых является предметом изучения. В сплоченных группах приверженность нормам более высока, также приверженность нормам может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень похоже, таким образом, возрастет сплоченность группы (но здесь могут быть и отрицательные стороны, например человек, слишком ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом).

Статус относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе. Статус отражает иерархическую структуру группы и создает вертикальную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Так же, как роли и нормы, статус существует и внутри, и снаружи организационной среды. Статус, имеющий отношение к работе, называется организационным статусом, он включает в себя не одну переменную, а несколько (например, позицию в организационной иерархии, профессиональную принадлежность и производительность). Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Он помогает прояснить, как человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ. В течение нашей жизни статус изменяется много раз. Изменения в статусе подразумевают, что человек должен подчас кардинальным образом изменить свое поведение. Состояние, называемое несоответствием статусу, возникает, когда человек по некоторым своим характеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Людям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характеристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это предполагает, что несоответствие статусу может вести к мотивационным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой проблемы заключаются: 1) в выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и 2) в изменении мнения группы по поводу того, что является соответствующим высокому положению и что должно вести к его достижению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны для применения на практике [2, с. 74 – 79].

Лидерство в профессиональной команде

Командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руководитель. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде — это сменить руководителя. Руководство командой крайне важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности руководителя и предпочитаемого им стиля руководства, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления. Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с достижением хороших результатов? Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей [5, с. 55].

Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных интересов входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Современные концепции управления обращаются к забытой многими, но важнейшей функции руководства — функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процессе групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля. Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждения людей к достижению общих целей [1, с. 379].

Команда — «пирамида лидерства», которая работает по принципу круговой ориентации. Венчает «пирамиду лидерства» руководитель команды — ее стратегический лидер. Его отличает оптимизм, настрой на успех, решительность и способность к риску. Руководитель — носитель волевого импульса команды. Его характеризует человеческая направленность, умение радоваться успехам своих подчиненных. Талант руководителя — это особый сгусток способностей, и важнейшая из них — способность видения в каждом человеке его индивидуальной самобытности. Без этого невозможно развивать своих подчиненных в профессиональном и личностном плане.

Согласно теории лидерских качеств, более известной в истории как «теория великих людей», лучшие лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось. У. Беннис определяет четыре группы лидерских качеств:

— управление вниманием (способность так предста- вить суть, цели или направления движения результата, чтобы это было привлекательным для последователей);

— управление значением (способность так передавать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты или приняты последователями);

— управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных);

— управление собой (способность хорошо знать и во- время признавать свои сильные и слабые стороны) [5, с. 65].

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждения людей к достижению общих целей.

Показатели эффективности командной деятельности

Групповое взаимодействие — естественная черта человеческого поведения, но создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются ли группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы. Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности — степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становит- ся удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов тру- да, принятых в качестве устойчивой социальной нормы.

Факторы, влияющие на сплоченность группы в организации. Чтобы добиться повышения эффективности деятельности групп в организации, ее руководители должны учитывать многие факторы. Среди так называемых внутренних факторов на сплоченность группы больше всего влияют те, которые связаны с членством в группе, т. е. с условиями включения индивида в группу: численность группы (как правило, у малых групп больше возможностей для создания сплоченного коллектива), постоянство состава группы, психологическая совместимость, но самое главное — идентификация каждого члена группы с группой, сильно развитое чувство ингруппы. Помимо внутренних выделяют внешние факторы, влияющие на уровень сплоченности, из которых самым значимым сле- дует считать рабочее окружение группы, т. е. вид и сложность целей-заданий, которые представляются в форме решаемых за- дач; физическое окружение группы (условия труда, место работы, пространственная дифференциация членов группы и др.); система коммуникаций в группе, технологии. Руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности группы, должен, используя внутренние и внешние факторы влияния, создавать и поддерживать функционирование.

Важной характеристикой эффективной работы группы является дух кооперации, который сплачивает членов группы таким образом, что они работают вместе как единая команда, цементируя взаимодействия между членами группы. Это может быть достигнуто на основе веры в действенность и полезность усилий и действий группы; чувства общности группы; принятия групповых ценностей и норм; чувства доверия и защищенности; участия всех членов группы в выработке групповых решений; свободного обмена информацией; открытого выражения чувств, пристрастий и предпочтений; разрешения конфликтов всеми членами группы; низкого уровня абсентеизма, управленческих ошибок, отказов от работы, отказов от проявления активности.

Наибольшего эффекта группа достигает в состоянии команды. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда — это группа людей, объединенных достижением об- щей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Качества эффективной команды. Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся при- сущими большинству эффективных команд. Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

1) эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации;

2) они знают, что хотя для каких-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению;

3) члены такой команды способны не только понять, но оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

Что же может подвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов. McCullough (2006) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверение в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90–120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют интерес.

1. миссия, ценности и видения компании должны разделять- ся членами команды;

2. следует изменить парадигмы менеджмента; • необходима новая методология;

3. важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды;

4. обязателен “мощный старт” — поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

1) разделяющий стиль лидерства;

2) пересечение обязанностей;

3) определенность цели;

4) отлаженность коммуникации;

5) сфокусированность на будущем;

6) сфокусированность на задачах;

7) наличие творческих талантов;

8) быстрая реакция.

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию [4, с. 89 – 93].

Этапы жизни команды:

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд [7, с. 107].

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

Организация управленческой деятельности в предпринимательстве

Не меньшую значимость для предпринимателей имеют ресурсы их дела, обусловленные их персональным участием в ведении бизнеса. Раз предпринимательская деятельность имеет трудовой характер, то, стало быть, предприниматели применяют для ведения дел и собственную рабочую силу. Собственная рабочая сила является ресурсом, неотделимым от личности любого предпринимателя. Ее качество зависит от наличия соответствующих профессиональных способностей и склонностей, уровня собственной профессиональной пригодности к занятию предпринимательством, степени компетентности людей в рациональном ведении бизнеса, уровня профессиональной предпринимательской квалификации. Исключительная важность данного ресурса обусловлена тем, что предприниматели самостоятельно ведут свои дела, полностью принимают на себя риски и ответственность за качественное выполнение про- фессиональных функций и обеспечение результатов бизнеса. Именно от степени их личной профессиональной эффективности зависят в первую очередь результаты любого предпринимательского дела. Поэтому при неудачах приходится винить преимущественно самих себя. Зато положительные результаты бизнеса также становятся прежде всего их собственным достоянием.

Для надлежащего исполнения профессиональных функций владельцы бизнеса нацеливают управление бизнесом на совершаемые фирмой бизнес-процессы. Поэтому они участвуют в производственном менеджменте, менеджменте продаж (коммерческом менеджменте), креативном менеджменте (менеджменте разработки и конструирования продукции), менеджменте персонала, менеджменте финансов, менеджменте инноваций, менеджменте конкурентных действий, менеджменте маркетинга и др. Любой владелец бизнеса вправе распределять управленческие полномочия в каждом из бизнес-процессов, не концентрируя их исключительно в собственных руках. Такая возможность предусмотрена даже формой индивидуального предпринимательства. В арсенале владельцев бизнеса имеются различные направления де- легирования управленческих полномочий: делегирование управленческих полномочий нанятым менеджерам; передача отдельных управленческих полномочий на аутсорсинг; сдача бизнеса целиком во внешнюю аренду; организация внутрифирменного предпринимательства. Какими бы направлениями делегирования управленческих полномочий владельцы бизнеса ни пользовались, им необходимо оставаться на вершине управления собственным бизнесом. Если владельцы бизнеса используют труд нанятых менеджеров, они, как правило, стремятся занять командные высоты в управлении бизнесом.

Распространенными моделями делегирования владельцами бизнеса управленческих полномочий во всем мире являются, наряду с наймом менеджеров, модели передачи части предпринимательских функций на аутсорсинг (от англ. outsoursing — обращение к внешним источникам), сдача бизнеса в аренду или развитие интрапренерства (внутреннего антрепренерства, внутреннего предпринимательства; от англ. intrapreneurship). Аутсорсеры, арендаторы или интрапренеры (как правило, это специально созданные команды управленцев) трудятся в чужом бизнесе в течение периода времени, о продолжительности которого последние договорились с его фактическими владельцами, на оговоренных условиях. При этом арендаторы и интрапренеры фактически приобретают при- знаки «временных предпринимателей». Действительные владельцы бизнеса при желании могут добровольно передавать им по договоренности во временное владение отдельные части дела и предпринимательские функции, а то и все дело целиком [8, с. 76 – 78].

Заключение

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в "коммуникативном пространстве", и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в "коммуникативном пространстве". Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.

Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в "коммуникативном пространстве", создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

- психологическая характеристика индивида;

- квалификация членов команды;

- психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Список использованной литературы:

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2015. – 561 с.
2. Басенко В.П. Организационное поведение: Учебное пособие /В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 384с.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер, - М., 1991.
4. Джордж Дж.м., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. Пособие для вузов /Пер. с англ.под ред. Проф. Е.А. Климова – М.: Юнити-Дана, 2015. – 460 с.
5. Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО Попури, 2011. – 224с.
6. Меньшова В. Н., Парфенова И.Ю. Формирование профессиональной команды: Учебное пособие. – РАНХиГС, Сиб. Ин-т упр. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2014. – 186 с.
7. Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. Ред. Г.И. Михайлиной. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 280 с.
8. Рубин Ю.Б. Предпринимательство: учебник /Ю.Б. Рубин. – 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 864 с.