Система сбалансированных показателей (Рассмотрим возможности данной системы)

Содержание:

Введение

Система сбалансированных показателей в наши дни является достаточно известной. Ее известность связана со множеством исследований вокруг нее, а также с невозможностью эффективного управления бизнесом без современных решений. Одним из таких решения и является BSC (Balanced Score Сard) в переводе на русский система сбалансированных показателей (ССП).

Про систему сбалансированных показателей многие слышали, но не многие с ней знакомы. Так как практического применения в российских компаниях она не находит. В связи с этим ее популярность уходит и компании забывают об ССП.

Актуальность данной работы связана с необходимостью эффективной и слаженной работы организаций в современном мире. Углублённое, всестороннее изучение системы сбалансированных показателей должно позволить лучше разобраться в ССП и грамотно внедрить данную систему чтобы она работала эффективно и приносила максимальный результат.

Для этого необходимо понимать принципы этой системы, а также знать все ее особенности.

Целью работы является углублённое изучение системы сбалансированных показателей, поиск ее преимуществ и недостатков.

Задачи:

• Изучить что представляет собой ССП;
• Изучить преимущества ССП;
• Изучить недостатки ССП;

Основная часть

В первую очередь рассмотрим появление системы сбалансированных показателей и различные определения которые ей дают.

Система сбалансированных показателей является результатом исследования, проведенного Робертом Капланом, профессором развития лидерства Гарвардской школы бизнеса, и Дэйвидом Нортоном, основателем и президентом Balanced Scorecard Collaborative Inc. ССП является наиболее эффективной и широко используемой во всем мире коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе ключевых показателей эффективности.

Система сбалансированных показателей является современным инструментом управления, который позволяет провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.

Система сбалансированных показателей — это система анализа и контроля эффективности деятельности организации, главным аспектом которой является изучение текущей стратегии предприятия, а также ее корректировка и способы реализации. Система сбалансированных показателей позволяет наиболее эффективно использовать стратегическое и оперативное планирование, измерять достижимость целей компании и анализировать эффективность ее деятельности.

ССП – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.

По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность своей компании на их достижение.

Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Сущность метода ССП заключается в распределении целей организации вида деятельности по четырем последовательно связанным точкам зрения:

• Финансовой точки зрения, отражающей цели в достижения

конечных финансово-хозяйственных результатов;

• Точки зрения потребителей, ориентирующейся на

достижение рыночных целей;

• Точки зрения внутренних процессов, выделяющей целые

установки изменения бизнес-процессов;

• Точки зрения обучения и роста отражающей цели

повышения квалификации персонала,

1) Финансовая группа показателей ССП включает следующие элементы: − прибыль;

− чистый денежный поток;

− рентабельность продукции;

− себестоимость производимой продукции; − рентабельность капитала.

2) Группа показателей взаимодействия с клиентами состоит из:

− степени удовлетворения клиентов;

− прибыльности операций с клиентами;

− клиентской базы.

Данная группа показателей отражает то, как предприятие выглядит с точки зрения его клиентов или, другими словами, описывает конкурентное положение компании. Эти показатели наиболее важны при рассмотрении стратегии организации.

3) Показатели, отражающие протекающие в организации процессы, делятся на:

− длительность производственного цикла;

− уровень запасов;

− качество продукции, обслуживания, процесса производства и деятельности организации в целом;

− связанное с качеством продукции количество ее возвратов;

− скорость разработок новой продукции, новых технологий, новых способов организации производства.

Указанные показатели отражают уровень организации работы предприятия в целом. Анализ этих показателей имеет высокую значимость для повышения эффективности деятельности компании, так как именно эти лучшее сочетание протекающих процессов и их уровень в отдельности позволяют получить максимальный эффект синергии, т. е. максимальное превышение полученной пользы от сочетания факторов над требуемыми усилиями и затратами.

4) Показатели, отражающие обучение и рост, делятся на:

− создания эффективной системы стимулирования труда;

− обеспечения выполнения функций с помощью информационных технологий.

Безусловно система сбалансированных показателей имеет и сильные и слабые стороны. А также имеет место человеческий фактор, то есть ошибочные надежны на систему, вследствие не полного ее изучения. Что ведет к разочарованиям и отказу от работы с ССП.

Рассмотрим возможности данной системы

Сбалансированная система показателей может использоваться для мониторинга и регулирования поведения экономического объекта на стадии эксплуатации системы бизнес процессов после реорганизации.

С каждой стратегической целью связано множество ключевых индикаторов эффективности или тех конкретных показателей, уровень которых подлежит оценке. Показатели оцениваются как эффективность выполнения процессов, так и эффективность полученных результатов.

В результате применения метода ССП для реализации конкурентной стратегии выявляется комплексная система бизнес-процессов, ориентированная на повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей.

ССП – полезный инструмент для собственника и для контроля совета директоров за деятельность топ-менеджеров. Достаточно актуальным сегодня для руководителей-собственников становится частичным выход из бизнеса и развитие нового направления. Но для этого необходимо, чтобы первоначальный бизнес отвечал ряду требований: должны существовать возможность оценки его эффективности, прозрачная система управления, а также понятная и обоснованная стратегия развития, чтобы с помощью первых двух элементов можно было оценить и проконтролировать. как осуществляется ее реализация.

В таком случае ССП полностью отвечает вышеупомянутым требованиям и становится одним из инструментов, необходимых собственникам.

Разработка и внедрение ССП – это проект, поэтому для достижения успеха необходимо использовать инструменты управления проектом.

Разработка ССП включает следующие этапы:

1. Разработка стратегических целей по 4 проекциям.

2. Разработка стратегической карты.

3. Разработка ключевых показателей.

4. Разработка и обоснование целевых значений показателей.

5. Разработка стратегических мероприятий.

Сбалансированная система показателей строится сверху вниз, то есть, стратегические цели бизнеса логически раскладываются на частные составляющие, становящиеся задачами линейного менеджмента.

Как правило ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определят только у отсроченных показателей.

Однако метод ССП не лишен недостатков. К ним относятся следующие негативные аспекты.

Метод ССП в большей степени ориентирован на стратегический анализ и мониторинг реализации целей функционирования предприятий, поэтому получение интегрированных оценок эффективности выполнения бизнес-процессов по различным целям в явном виде не предусмотрен.

Показатели оценок достижения целей подсоединяются непосредственно к целям, а потому могут служить только индикаторами состояния целей и не могут использоваться для диагностирования причин отклонения от нормальных значений, а, следовательно, и нарушений в обусловливающих их бизнес-процессах.

Методика качественного анализа показателей на основе шкал и последующей свертки оценок реализована далеко не во всех известных инструментальных средствах, а там, где реализована, по сложности соответствует простым методам экспертных оценок.

Об ССП, может сложиться представление о ней как о некой панацее для менеджера. Однако это ощущение ложно - ССП всего лишь инструмент, помогающий выявить проблемы предприятия и оперативно их решить. Само принятие решения о начале работы с системой затрудняется отсутствие какой-либо внятной, конкретной статистики, характеризующей эффективную работу ССП.

Целый ряд претензий к системе сбалансированных показателей предъявляется в сфере показателей. По мнению практикующих менеджеров, главным недостатком ССП является отсутствие (дефицит) средств оценки результата – система ограничена только четырьмя группами показателей.

Отмечается сложность оценки ряда критериев: это связанно с тем, что такие факторы как, к примеру, удовлетворенность работников, раньше вообще не принимались в расчет предприятиями, соответственно, никак не измерялись.

В случае же, если показатели не измеряем, и будет исключен, велика вероятность нарушения цепи причинно-следственных связей, на которых построена вся система.

Многие предприятия столкнулись с проблемой излишне скрупулезного контроля: они вводили слишком много показателей, либо акцентировались на незначительных моментах своей работы.

Практическое внедрение ССП, по данным разных источников не

дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение её эффективности, создают ее различные модификации, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия.

Также члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя»

Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения

личных выгод.

Питер Друкер уже четко заключил, что «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов». Иными словами, эффективность определяется не показателями деятельности, а конечными результатами и их показателями. И управление должно идти по достижению конкретной цели, по получению конкретного конечного результата, а не по достижению заданных показателей деятельности.

Однако по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать и чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем.

Все отмеченное – это не недостатки, это принципиальные свойства

сбалансированной системы показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования для целей управления.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП — современный инструмент управления, позволяющий провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.

Система сбалансированных показателей может помочь предприятию в реализации собственной стратегии с помощью оптимизации затрат и высокого качества инвестиций в новые технологии, с помощью повышения качества продукции и привлечения новых клиентов. А также с помощью оптимизации структуры управления оборотным капиталом увеличить как объем выручки от реализации, так и обеспечить устойчивый рост прибыли.

Многие ее недостатки вызваны не слабыми сторонами системы, а неправильным подходом внедрения и использования ССП или же недостаточным изучение данного инструмента перед использование и возложением ошибочных надежд на нее. То есть она должна быть именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась.

И количественные показатели деятельности следует использовать не для ранжирования работников, а для того, чтобы помочь руководителю осуществить оптимизацию системы.

Следовательно, можно говорить не о недостатках сбалансированной системы показателей, а о том, что в основном ее пытаются применять не по прямому ее назначению, не для мониторинга деятельности предприятия и реального встраивания, в грамотно выстроенную систему стратегического управления, а для непосредственной мотивации на достижение заданных значений выбранных показателей деятельности.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что, не смотря на достаточно большое количество недостатков и проблем ССП, они носят скорее временный или субъективный характер. Часть из них будет, скорее всего, разрешена со временем, в процессе совершенствования ССП. В то время как для избегания другой группы проблем требуется в первую очередь, выверенная и четкая работы менеджмента предприятия. Специфические российские проблемы, как мы выяснили, тоже связанны скорее с человеческим фактором, чем с недостатками ССП.

Список используемой литературы

1. Адуева, Т.В. Планирование и проектирование организаций: учебное пособие / Т.В. Адуева; Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). – Томск: ТУСУР, 2016. – 73 с.: ил. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=480666 – Текст: электронный.
2. Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских; ред. П. Суворова. – 3-е изд., доп. и перераб. – Москва: Альпина Паблишер, 2016. – 218 с.: ил., схем., табл. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=279588 – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-9614-5059-0. – Текст: электронный.
3. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. – Москва: Юнити, 2015. – 207 с.: ил. – (Magister). – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=447146 – Текст: электронный.
4. Береговая, И. Б. Система сбалансированных показателей / И. Б. Береговая, А. А. Морозкин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 2 (136). — С. 361-364. — URL: https://moluch.ru/archive/136/38189/.
5. Жемчугов, А. М. Система сбалансированных показателей. Недостатки или неправильное использование : Статья / А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов. – Москва; 2015. – 6 с.; - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley - Текст: электронный.
6. Смирнов, И. В. Проблемы использования системы сбалансированных показателей в зарубежной и отечественной практике И.В. Смирнов. – Томск; Национальный исследовательский Томский государственный университет; 2015. – 4 с.; - Режим доступа: http://science.kuzstu.ru/wp-content/Events/Conference/RM/2015/RM15/pages/Articles/IEU/2/63.pdf - Текст: электронный.