Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные методы мотивации работников организации и эффективной трудовой деятельности на материалах ООО «Наша Пастила».

Содержание:

Введение

В данной выпускной работе мной были рассмотрены проблемы трудовой мотивации, которые актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России.

Мотивация – сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации.

Целью данной работы является изучение современных методов мотивации работников организации и эффективной трудовой деятельности на материалах ООО «Наша Пастила».

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

  • ознакомится с эволюцией теоретических подходов к мотивации персонала;
  • рассмотреть современные теории мотивации;
  • провести исследование практики мотивации персонала предприятия на примере ООО «Наша Пастила»;
  • выявить направления совершенствования системы мотивации эффективной деятельности персонала в ООО «Наша Пастила».

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации для формирования оптимальной системы мотивации персонала на предприятии.

1. Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала в организации

1.1. Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала

Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным, т. е. существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника, чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации. Поскольку удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда,
социально–психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то можно считать, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.

Мотивация в организации может рассматриваться:

  • как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);
  • как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием «мотив»).

Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация «побуждает» сотрудника к действию. Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности, если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным, т.е. существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника, чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации. Можно считать, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.

С.С. Фролов выделяет два типа мотивации:

  • экономическая мотивация – осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;
  • неэкономическая мотивация – осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (Табл. 1).

Таблица 1

Функции мотивов трудовой деятельности

Содержание

Функция

Ориентирующая

направлено на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации

Смыслообразующая

Определяющая субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения

Опосредующая

возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение

Мобилизующая

мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности

Оправдательная

заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации

Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

1.2. Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности

Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга и некоторые другие.

К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Генри Мюррея, основанную на отношении «индивид – среда». В концепции мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются «потребность со стороны личности» и «давление со стороны ситуации». При этом давление – это воздействие со стороны внешней среды, представляющее «набор» стимулов, которые могут носить для сотрудника как угрожающий, так и полезный характер. Давление делится на реальное и воображаемое.

По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на первичные и вторичные. Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище, сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы, организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей, включив в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др.

По нашему мнению, перечень потребностей, разработанный Г. Мюрреем, вполне можно использовать при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым разработал 5–ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод – биографический, по которому он изучал истории жизни, биографии великих людей.

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

  1. наивысший уровень – потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;
  2. потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;
  3. социальные потребности – это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;
  4. потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;
  5. физиологические потребности – потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их роли в развитии индивида.

Исходя из представленных выше базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду каждого конкретного сотрудника организации. Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Герцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым – самодеятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных. Именно при «пересечении» внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации. В деятельности служб персонала существуют эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации.

К содержательным теориям мотивации относится и теория
Д. МакКлелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.

Мотивация таких работников связана:

  • с компетентностью – повышением в должности, расширением полномочий и власти;
  • с положением, что означает особый статус, «титул», атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.

Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.

Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие премиальные схемы, а также системы «грейдов и бенефитов» дополнительных услуг, привилегий.

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя зависит от трех переменных факторов:

  • вклада работника;
  • вознаграждения, которое он получает;
  • как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Здесь вполне адекватным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение. В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят сами работники, а не менеджеры. Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях.

Сотрудники организации, осуществляя свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

  • инструментальная ориентация – сотрудник организации рассматривает работу преимущественно как средство получения заработной платы, обеспечивающей ему уровень жизни в соответствии с его статусом (утилитарная включенность);
  • бюрократическая ориентация – такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижение по службе и гарантия членства (моральная включенность);
  • ориентация на основе солидарности – работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, приводящая в результате как к общественному, так и к финансовому вознаграждению, что, в свою очередь, приводит к идентификации сотрудника либо с нанимающей его организацией, либо со своими коллегами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность);
  • профессиональная ориентация – предполагает, что сотрудник испытывает чувство удовлетворения от содержательности своей трудовой деятельности.

Причинами появления этих ориентаций являются социальные ситуации, под влиянием которых находится сотрудник организации, включая семью, окружение коллег, а также экономический, классовый и половозрастной факторы.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Викарными (замещающими) теориями являются теории, с помощью которых происходит извлечение урока из наблюдения за тем, как наказывают или поощряют других. Работник понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали, т. е. чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации.

Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее эффективными, на наш взгляд, являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.

Требования к модели мотивации, определяющей организационное поведение человека, должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что приводит к потере надежности и сложности реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически бессмысленными.

В нашей работе можно выделить две группы факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы (Табл. 2).

Таблица 2

Группы факторов, определяющие суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы

Содержание

Факторы

Мотивирующие факторы

– стабильность положения организации;

– положительный имидж сотрудника организации;

– высокий уровень оплаты труда;

– привлекательная система льгот для сотрудников;

– отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний;

– сплоченный и дружный коллектив;

– существование возможностей для быстрой карьеры;

– интересная работа.

Демотивирующие факторы

– высокая интенсивность труда;

– высокая мера ответственности за результаты работы;

– жесткие требования к соблюдению дисциплины;

– отсутствие гарантий занятости;

– отсутствие свободного времени;

– недостаток полномочий для выполнения своих функций.

Наличие этих мотивов в качестве актуально действующих у основных групп сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также наличие в организации условий и процедур для их реализации создают реальный мотивационный момент с определенной силой и вектором направленности. Это и есть, на мой взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора организационного поведения с достижением стратегических целей организации, а с другой – удовлетворенность работой.

2. Исследование практики мотивации персонала предприятия на примере ООО «Наша Пастила»

Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Наша Пастила» и краткое наименование ООО «Наша Пастила», расположенное в Московской области.

Сфера деятельности предприятия – это производство кондитерских изделий широкого ассортимента, в состав которых входят: пирожные, конфеты, пастила, печенье для широкого круга потребителей, так и заказные изделия, изготавливаемые по особым авторским рецептам.

В настоящее время ООО «Наша Пастила» является одним из наиболее крупных в Московской области предприятий своей отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Организационную структуру ООО «Наша Пастила» можно охарактеризовать как трехуровневую линейную (см. Приложение 1). Линейная организационная структура относится к простейшему виду структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Общая численность персонала на предприятии составляет 80 человек. Средний возраст сотрудников приблизительно 37 лет. Возрастной показатель на предприятии следующий: мужчины –35% и женщины –65%.

Заработная оплата на предприятие выплачивается в соответствии с линейкой окладов и категориями персонала в организации.

В целом можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке кондитерской промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами. Предприятие наладило прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с наладкой производства самых разнообразных сортов и модификаций продуктов, реализация осуществляется в различных сегментах рынка, и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.

Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

2.1. Оценка действующей системы мотивации труда на предприятии

Мотивация – явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

  • по результатам деятельности работников;
  • по их поведению;
  • путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

  • личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
  • организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения его характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В таблице 3 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 3

Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Критерий

Полюс неэффективности

Полюс эффективности

Желание работать

Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе

Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху

Результаты труда

Не превышают минимально допустимых результатов

Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты

Трудовая дисциплина

Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные

Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни

Ответственность

Работники избегают ответственности

Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность

Отношение к изменениям

Работники сопротивляются изменениям

Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (см. Приложение 2).

В ходе исследования было опрошено 22 человека.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные (Табл. 4), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 4

Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой» (в %)

Категория вопросов

Да

Нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

1. Удовлетворенность работой, итого в том числе

81,8

9,1

9,1

1.1. Вам интересна выполняемая работа?

81,8

9,1

9,1

1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?

90,9

-

9,1

1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

72,7

18,2

9,1

Вместе с тем 18,2% либо неудовлетворенны своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии.

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им недостаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (Табл. 5).

Таблица 5

Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», (в %)

Категория вопросов

Да

Нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

2. Возможность повышения квалификации

80,3

16,7

3,0

2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

77,3

13,6

9,1

2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?

63,6

36,4

-

2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

100

-

-

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 6

Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе»,
(в %)

Категория вопросов

Да

Нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

3. Конфликты в коллективе между сотрудниками

3.1. Вы оцениваете социально–психологический климат в коллективе как благоприятный?

54,5

40,9

4,5

3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

81,8

4,5

13,6

3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

81,8

4,5

13,6

3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

72,7

9,1

18,2

3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

22,7

63,6

13,6

Как видно из таблицы 6 только около половины сотрудников – 54,5% оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 7, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 7

Результаты по категории «продвижение по службе», (в %)

Категория вопросов

Да

Нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

4. Возможность продвижения по службе

27,3

47,7

25,0

4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения?

27,3

59,1

13,6

4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения?

27,3

59,1

13,6

4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

27,3

36,4

36,4

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии.

Таблица 8

Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация»,
(в %)

Категория вопросов

Да

Нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

5. Материальное удовлетворение

33,3

51,5

15,2

5.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

36,4

45,5

18,2

5.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

22,7

68,2

9,1

5.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?

40,9

40,9

18,2

Как видно из таблицы 8 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

  • как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;
  • вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;
  • на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;
  • существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ООО «Наша Пастила» можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для работников цехов с использованием теста и бланка для ответа тестируемых (см. Приложение 3).

Данный тест предусматривает двенадцати бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 9.

Таблица 9

Результаты тестирования работников по тесту «Пульсар»
(округлены до целого числа)

Качества

Средний балл

1. Подготовленность к деятельности

9,3

2. Направленность

9,0

3. Организованность

7,8

4. Активность

8,5

5. Сплоченность

8,2

6. Интегративность

7,2

7. Референтность

9,7

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, неактивно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

  • слабое стимулирование и мотивация труда;
  • создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
  • предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;
  • определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;
  • предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (см. Приложение 4).

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

возможность получения большего материального вознаграждения;

  • уважение и признание со стороны руководителей;
  • желание проявить творчество в работе;
  • хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;
  • возможность приобрести профессиональный опыт;
  • возможность быть отличным исполнителем;
  • хорошо выполнять поставленные кем–то задачи;
  • возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;
  • стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 10.

Таблица 10

Результаты анализа личной мотивации труда работников, (в %)

Вопросы

Сумма рангов

1) возможность получения большего материального вознаграждения;

72,8

2) уважение и признание со стороны руководителей;

9,1

3) желание проявить творчество в работе;

4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

4,5

5) возможность приобрести профессиональный опыт;

9,1

6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем–то задачи;

7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

8) стремление к продвижению по службе.

4,5

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ООО «Наша Пастила» ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия вполне не уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО «Наша Пастила» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при такой же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.2 Проблемы системы мотивации в ООО «Наша Пастила», выявленные на основе анализа

В управлении персоналом ООО «Наша Пастила» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

  • воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
  • стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;
  • социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
  • учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал, что у сотрудников ООО «Наша Пастила» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников организации является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Кроме того, в ходе анализа было выявлено, что в ООО «Наша Пастила» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности:

  • социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта;
  • социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Также в нашей организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

При использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Наша Пастила» неизбежно требуют усовершенствования применения социально–психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в ООО «Наша Пастила»:

  • совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;
  • совершенствование социально–психологических методов в управлении.

2.3 Совершенствование системы мотивации эффективной деятельности персонала в ООО «Наша Пастила»

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. В ходе нашего исследования рекомендуется применить новые формы оплаты труда и разработать проект по совершенствованию организации и расчетов заработной платы.

Исходя из нашего анализа возможно применить три основные формы оплаты труда на основе:

  • существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
  • повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);
  • усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких–либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант совершенствования оплаты труда.

Заработная плата направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования организации заработной платы может применяться достаточно редко, однако он может дополнить первые два.

Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования ООО «Наша Пастила», кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Наша Пастила» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие меры:

  • выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
  • лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
  • выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
  • постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, «1С: Управление производственным предприятием 8») или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем можно использовать продукт «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8». Применяться данная программа может различными способами:

  • выгружаются уже рассчитанные данные (по выручке и т.п.) из другой программы и начисляется заработная плата сотрудникам. Этот вариант не раскрывает полностью все возможности программы и допустим, когда на предприятии давно используется другая информационная система (возможно, программный продукт фирмы «1С», дописанный или написанный с нуля);
  • выгружаются либо вносятся вручную показатели, по которым выполняются расчеты.

В программе «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» существует встроенный механизм схем мотиваций. Это целый блок, позволяющий без особых усилий отобразить в системе практически любую схему мотивации. В этот блок входят:

  • универсальный набор способов расчета (формул для расчета);
  • справочник показателей схем мотивации;
  • план видов расчета, позволяющих создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;
  • интерфейс для пошаговой разработки/изменения схем мотивации.

С помощью этого механизма управления мотивацией можно формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий, вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы, а также вводить привычные названия для результатов работы.

Важно отметить, что в программе этот блок носит консультационный характер и напоминает менеджеру, начисляющему заработную плату, о рекомендованных сотрудникам видах начислений. Решение же принимает сам человек, основываясь на совете программы. То есть достаточно один раз настроить и вносить изменения в схемы мотивации, чтобы в разы облегчить работу персонала, начисляющего заработную плату.

Схемы мотивации по рабочим местам могут создаваться в соответствии со структурой юридических лиц предприятия или в соответствии со структурой центров ответственности. Выбор этого варианта формирования схем доступен пользователю. Кроме того, поддерживается возможность использования нескольких схем мотивации, например основной и временных. Описанная технология позволяет отображать яркую картину схем мотивации на предприятии. Кроме того, она очень удобна для менеджеров по персоналу.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

В качестве социально–психологических методов мотивации персонала можно выделить:

  • совершенствование психологического климата в коллективе;
  • управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Благоприятный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Очень важное условие успешности стратегии стимулирования служит доверительность в отношениях между работниками и руководством: своевременное и точное информирование о производственно–экономической ситуации на предприятии, изменениях в соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

Причинами возникновения каждого конфликта, в конечном счете, является развитие самой организации, на что должна оперативно реагировать система управления. Нарушение принципов управления – основной и непосредственный фактор конфликта. Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

  • неопределенность управления и принятой технологии - это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна;
  • многоначалие, когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников;
  • число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность;
  • присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Все конфликты вне зависимости от причин их возникновения и типов имеют общие стадии развития.

Предконфликтная стадия – возникновение противоречия интересов, потребностей тех, которые человек получает, и тех, которые он ожидал получить. Как следствие, возникает напряженность – эмоциональная возбудимость, ослабляется самоконтроль, реальность воспринимается в искаженном виде.

Конфликтная стадия – начинается с инцидента или повода для реакции конфликтующих сторон. Затем происходит осознание противника, и формулируются противоречия. Участники конфликта вступают в борьбу, продумывая ее конечную цель. Таким образом, они переходят к открытым действиям для достижения своих целей. Дальнейшее развитие этих действий напрямую связано с позицией руководства, их вмешательством в конфликт. Эта стадия является переломной, так как позволяет участникам конфликта реально взглянуть на сложившуюся ситуацию, оценить свои шансы и шансы противника на успех. На этом этапе происходит перелом, определяющий дальнейшее развитие конфликта.

Далее возможны следующие варианты: обострение борьбы, ослабление борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь – поиск разрешения конфликта, стороны начинают вести диалог, в переговорах участвует третье лицо. На этом важная задача руководства – изменить не только настрои участников конфликта, но и объективные причины его возникновения. Если администрация ограничится только внешними решениями, не затронув реальных причин, в дальнейшем этот конфликт возобновится в более острой форме. Если же руководству это удалось, то конфликтующие стороны становятся партнерами. Говоря об устранении причин, порождающих конфликт, мы подошли к понятию «управление конфликтом», то есть организации как самого процесса, так и конфликтующих сторон.

Каждый руководитель подбирает свой стиль управления конфликтом, исходя из своего опыта и знаний. Наиболее употребляемыми на практике являются способы межличностного управления конфликтами.

Подавление конфликта принуждением, применением власти. При таком способе разрешения конфликта учитываются интересы только одной стороны, не анализируются интересы других участников. Применение такой тактики возможно при объективно высоком уровне доверия и уважения руководителя. Объективное решение проблемы, породившей конфликт, – это путь диалога, выяснение интересов всех сторон, обмен мнениями, анализ возможных вариантов. Очень результативный путь. «Заигрывание» конфликта – замалчивание и уход от участия в нем, в конечном итоге не решает самой причины конфликта, не способствует нормализации отношений – это наименее результативный подход.

Сознательный отказ от участия в конфликте – из желания все происходящее сохранить втайне, процесс происходит на основе понимания и успокоения каждой из сторон, но не принимается никаких решительных действий. Поиск компромисса – наиболее эффективный подход разрешения любого конфликта. Возможен на поздних стадиях развития конфликта, когда становятся очевидны причины и основания его возникновения, интересы обеих сторон.

Руководителю необходимо помнить о том, что применение силовых форм разрешения конфликта может привести к скрытой форме – саботажу, ведущему либо к «невидению» слабых мест в работе, либо к созданию условий, ведущих к снижению качества и производительности. Признавая неизбежность самого факта конфликтов, необходимо подчеркнуть важность работы по профилактике и предупреждению их возникновения. Главная роль при решении этих вопросов возлагается на руководство производственного цеха и менеджера по персоналу. Первый несет персональную ответственность за обеспечение всех сотрудников необходимой информацией, материалами и инструментами, продумывает структуру горизонтальной и вертикальной власти в производственном цехе. Второй внимательно следит за развитием отношений в подразделениях, выявляя предконфликтные ситуации, зачинщиков конфликтов, проводит индивидуальную работу с ними.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

В ходе проведенного исследования системы мотивирования работников в ООО «Наша Пастила» на основе анонимного анкетирования выявлено, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но недостаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Проведенное исследование позволило определить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, были выявлены основные направления совершенствования мотивации в ООО «Наша Пастила»:

  • совершенствование системы и форм оплаты труда как материального стимулирования персонала;
  • совершенствование социально–психологических методов в управлении.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Наша Пастила» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

Вклад в создание благоприятного климата – это оптимизация работы внутри компании. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список литературы

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. – № 1.
  2. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.
  3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. – №4.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2006.
  5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2005.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2005.
  7. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Юнити, 2005.
  8. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.
  9. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2003.
  10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА, 2002.
  11. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. – Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента, М.: 2003.
  12. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1.
  13. Маслоу А. Мотивация и личность.-СПб.:Евразия, 2002.
  14. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 2004.
  15. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3.
  16. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. – № 1.
  17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.:,2004.
  18. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента/ Э.А. Уткин – М.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Наша Пастила»

Администрация

Генеральный

директор (01)

Бухгалтерия

(02)

Отдел кадров

(03)

Производственный

цех (05)

Коммерческий

отдел (04)

Персональный

водитель

Секретарь-

делопроизводитель

АХО

(06)

Кондитерский

цех (051)

Склад

(052)

Приложение 2

Приложение 2

Анкета по оценки мотивации работников

  1. Удовлетворенность работой
    1. Вам интересна выполняемая работа?
    2. Хотели бы Вы сменить работу?
    3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?
  2. Возможность повышения квалификации.
    1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?
    2. Хотели бы повысить свою квалификацию?
    3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?
  3. Конфликты в коллективе между сотрудниками.
    1. Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?
    2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?
    3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?
    4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?
  4. Возможность продвижения по службе.
    1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?
    2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?
  5. Удовлетворенность условиями работы.
    1. Как вы оцениваете сложность своей работы?
    2. Удовлетворяют ли Вас условия работы?
    3. Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?
  6. Материальное удовлетворение.
    1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?
    2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?
    3. За какие показатели Вы премируетесь?
    4. Ваши предложения по повышению мотивации труда?

Приложение 3

Описание оцениваемых качеств в тесте «Пульсар»

  1. Подготовка к деятельности
    1. Все члены нашей группы обладают глубокими профессиональными качествами, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы
    2. Большинство членов группы имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применить свои знания на практике.
    3. В нашей группе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету организации.
    4. Сотрудники группы имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов - это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. Они часто срывают выполнение производственных заданий.
  2. Направленность
    1. Наша группа имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым, как его собственная. Группа опирается на давние традиции, взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашей группе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстность.
    2. Перед нашей группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашей группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.
    3. У каждого члена нашей группы существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовать их с другими членами коллектива.
    4. Наша группа существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность.
  3. Организованность
    1. Наша группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В группе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.
    2. Мы часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор нечетко представляет план работы и возможности каждого.
    3. При попытках группы организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику.
    4. Члены группы не могут договорится о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В группе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справится с группой.
  4. .Активность
    1. Все члены группы люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.
    2. Большинство членов нашей группы люди энергичные, заинтересованные в эффективности работы. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно участвуют в общей работе, помогая друг другу.
    3. Большинство членов нашей группы пассивны, мало участвуют в общей работе, но помогают друг другу, стараются решать проблемы индивидуально.
    4. Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены группы проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга.
  5. Сплоченность
    1. В нашей группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу: «Один за всех, все за одного». В группе велико желание трудится совместно.
    2. Большинство членов нашей группы стараются справедливо относится друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга.
    3. Члены группы проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наша группа «раскисает», возникает рассеянность, отчужденность.
    4. Наша группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в группе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы.
  6. Интегративность
    1. При не6обходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность группы, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.
    2. При необходимости выработать важное решение все члены группы стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов группы. Решение принимается путем общего гласного голосования.
    3. При необходимости выработать важное решение узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются мнения и интересы нескольких.
    4. В группе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно.
  7. Референтность
    1. Все члены нашей группы доброжелательно настроены друг к другу. В группе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизирующие друг другу. Достижения и неудачи всей группы переживаются нами как свои собственные. Успехи или неудачи отдельных членов группы вызывают искреннее участие остальных. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм в настроении. У нас есть чувство гордости за свою группу.
    2. В нашей группе есть всякие люди - хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всей группы искренне переживаются нами. В группе у всех хорошее, ровное настроение.
    3. Большинство членов нашей группы люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В группе относятся друг к другу критически, бывают малые придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное.
    4. Члены нашей группы люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер скрытых или явных выпадов. Успехи отдельных членов группы вызывают зависть, неудачи - злорадство. Люди неуютно чувствуют себя в группе.

Приложение 4

Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

  1. Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)
  2. Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?
  3. Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела предприятия?
  4. Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?
  5. Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?
  6. Что является побудителем к активной деятельности на предприятии? (проранжировать)
  • понимание нужд предприятия и желание сделать свой вклад в общее дело;
  • указание лидера, который лучше знает, что делать;
  • наличие более-менее четких инструкций;
  • возможность самостоятельно принимать решения;
  • что-либо еще______________________________________________
  1. Удовлетворяет ли Вас система оплаты?
  2. Перешли бы Вы в другой цех, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?
  • да, очень бы хотел перейти;
  • скорее всего перешел бы, чем остался;
  • не вижу разницы;
  • скорее всего остался бы в своем отделе;
  • очень хотелось бы остаться в своем отделе.
  1. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)
  • стремление к получению большего материального вознаграждения;
  • возможность приобрести профессиональный опыт;
  • стремление к продвижению по службе;
  • уважение и признание со стороны руководителя;
  • хорошее отношение товарищей;
  • возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;
  • возможность быть максимально самостоятельным в работе;
  • желание проявить творчество в работе.
  1. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)
  • стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;
  • возможность приобрести профессиональный опыт;
  • стремление к продвижению по службе;
  • уважение и признание со стороны руководителя;
  • хорошее отношение товарищей;
  • возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;
  • возможность быть максимально самостоятельным в работе;
  • желание проявить творчество в работе.
  1. Каким образом решаются на предприятии возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)
  • руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;
  • руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;
  • руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.
  1. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?
  2. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?
  3. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?
  4. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?
  • информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;
  • информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;
  • часто приходится долго ждать необходимую информацию;
  • информацию приходится «выбивать».
  1. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?
  2. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности предприятия?
  • да, у меня много идей;
  • думаю, что смогу;
  • вряд ли предложу что-либо интересное.
  1. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?
  2. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности предприятия?
  3. Уверены ли Вы в стабильности своей работы?
  4. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?
  5. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?
  • чувствую себя частью коллектива;
  • участвую в большинстве видов деятельности коллектива;
  • участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;
  • чувствую себя отдельно от коллектива;
  • мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.
  1. Удовлетворены ли вы отношением с руководством предприятия?
  2. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?
  3. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом?
    (не менее 3-х)
  4. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проранжировать)
  • отношения в коллективе;
  • методы стимулирования;
  • четкую организацию работы;
  • создание атмосферы сотрудничества и поддержки;
  • профессионализм и компетентность работников;
  • развитие информационных связей (коммуникаций).