Сравнительный анализ методов и средств управления проектами создания и развития архитектуры предприятия (Недостатки ГОСТ:)

Содержание:

Введение

Каждая методология имеет собственный подход к систематизации процессов, процедур, передовых практик и шаблонов документов, необходимых для успешного управления проектами. Если внимательно к ним присмотреться, то мы обнаружим во всех методологиях очень много похожего, тем не менее, каждая методика имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществом Плана Уайта является то, что уделяется особое внимание к обследованию предприятия, в связи с чем первые 6 этапов выделяются в так называемый «нулевой цикл». Это связано с тем, что по окончании «нулевого цикла» принимается окончательное решение о внедрении КИС. Хоть он и недешев, но позволяет избегать неудачных внедрений. Среди недостатков можно выделить недостаточное внимание процессу обучения персонала. Также в нем не учтены особенности внедрения комплексных систем автоматизации предприятия.

ГОСТ ТЗ 34.601-90 имеет и ряд достоинств. В частности, хорошо проработана технологическая цепочка (по сравнению с планом Уайта): Обследование - Техническое задание - Технический проект и Опытный Пример - Получение результата - Анализ текущего состояния. Это универсальные элементы внедрения, необходимые для автоматизации во всех областях деятельности.

Недостатки ГОСТ:

· не ориентирован на конкретный вид программного продукта. В нем не учтены особенности внедрения комплексных систем автоматизации предприятия (особенно - в области обучения персонала и управления данными). Многие понятия определяются слишком широко.

· содержит рудименты "планово-социалистического" подхода к управлению предприятием. Нулевой этап внедрения плохо проработан. Отсутствует этап предварительной переподготовки. Неубедительно и непоследовательно сформулированы процессы Выработка целей и ТЭО.

Сильные стороны «Signaturе»(методика компании Scala):

· много внимания уделяется эффективной организации проекта, взаимодействию заказчика и исполнителя;

· подробно расписан этап предварительного обследования;

· выделена в отдельный пункт работа с данными (что бывает нечасто).

Недостатки:

· не упомянуты Техническое задание и Технический проект;

· недостаточно времени отводится на обучение;

· ничего не говорится о классификации данных на концептуальном уровне и проектировании процессов с точки зрения точности данных.

План внедрения 1C-Рарус, состоит, в сущности, из предпроектного обследования, тех. проекта, календарного плана и конфигурирования, обучение предусмотрено лишь на этапе тестирования, управление данными вообще не упоминается. Такая методика может работать только на очень маленьких проектах, да и то с оговорками.

Методику ЭпикРус можно определить как наиболее проработанную и обстоятельно изложенную.

В методике AIM прописаны абсолютно необходимые роли участников проекта (некоторые могут быть совмещены в одном участнике) и делается акцент на сработавшейся команде внедрения. Поскольку ход работ по развертыванию системы строго разделен на отдельные задачи, это дает возможность отслеживать прогресс проекта в терминах фаз внедрения и контролировать успешность хода проекта. В случае возникновения проблем походу проекта, они четко локализуются по месту и причине появления, что позволяет вовремя и адресно принимать меры по устранению этих проблем.

Тщательная проработка методики делает ее удобной для пользования, однако затрудняет обучение ею. Это является, пожалуй, единственным недостатком методики.

MBSPM – это методика внедрения готовых КИС. В частности, внедрения программных продуктов компании Microsoft. Предполагается высокая «прозрачность» и контроль хода проекта на всех этапах, что, в первую очередь, направлено на снижение проектных рисков. «Плюсом» методики является получение на стадии «Диагностики» параметров бюджета проекта внедрения, что дает заказчику представление о затратах. Но на следующем этапе – этапе «Анализа» проводится детализация бюджета, что может озадачить заказчика. Ведь цифры могут быть больше тех, которые ему были представлены ранее. Еще одним «плюсом» MBSPM является то, что на каждом этапе происходит уточнение параметров следующего этапа, что позволяет четко контролировать ход проекта внедрения.

MSF следует рассматривать как конструктивный подход к осознанию и решению проблем, которые возникают в процессе проектирования, как концентрированное изложение богатого опыта, творческое освоение которого позволит вам создать собственную методологию ведения проектов в вашей организации.

Опираясь на мировой опыт внедрения SAP R/3 и методику внедрения ASAP можно утверждать, что методика дает самый высокий процент успеха внедрения проектов SAP R/3. Все случаи практических внедрений, когда соблюдались все рекомендации методики, оказались успешными. В большинстве неудачных внедрений имелись либо существенные отклонения от методики, либо в основе внедрения лежали иные методики.
Руководство PMBOK® не является методологией, практическим руководством или конкретным набором процедур (The PMBOK® Guide is not a methodology, a how-to or a specific set of procedures). Например, там много важных определений, но нет процедур, шаблонов, приемов использования, примеров передового опыта, моделей и многих других элементов полноценной методологии. Есть входы и выходы, но они не все и не всегда необходимы при реальном управлении проектом.

Методика Пять шагов направления скорее на автоматизацию системы бюджетного управления , а не на управление проектами в различных областях.

Жизненный цикл разработки системы (System Development Life Cycle (SDLC)) - 1) Руководство, стратегии и процедуры, предназначенные для разработки системы на протяжении всего ее жизненного цикла, включая определение требований, проектирование, реализацию, проведение испытаний, развертывание, функционирование и техническое обслуживание. 2) Сфера деятельности, связанная с некоторой системой, охватывающая инициацию проекта системы, ее разработку и комплектование, реализацию, функционирование и техническое обслуживание и, в конечном счете, избавление от нее, вызванное инициацией проекта другой системы.

Каждый этап SDLC имеет свои характерные особенности. Существует множество вариантов структурирования цикла SDLC, но основные этапы SDLC, присущие почти всем методологиям разработки проекта.

Таким образом, осуществив обзор ведущих мировых методологий управления проектами, можно сделать вывод, что для успешной реализации проекта методика выбирается в соответствии с потребностями конкретной организации и для конкретной информационной системы. Также может быть создана универсальная методика, сочетающая в себе основные положения нескольких методологий управления проектами. Проводить сравнительный анализ методик внедрения информационных достаточно сложно, так как трудно выделить критерии сравнения. Каждая методика особенна. Поэтому необходимо выделить несколько критериев и ввести шкалу оценки по каждому из них.

Критерии следующие:

1. Простота пользования методикой (1 – очень легкая, 3 – средней сложности, 5 – очень сложная, 2 и 4 – промежуточные значения);

2. «Гибкость» методики (внедрение разных КИС в разных компаниях) (1 – очень «гибкая», 3 – средней «гибкости», 5 – невозможно применять, 2 и 4 – промежуточные значения);

3. Универсальность методики (1 – наиболее универсальная, 3 – средней универсальности, 5 – не универсальная, 2 и 4 – промежуточные значения);

4. Полнота этапов в методике (1 – наиболее полная, 3 – средняя, 5 – не полная, 2 и 4 – промежуточные значения);

5. доступность информации о методике в СМИ (1 – наиболее доступна, 3 – средняя, 5 – нет информации, 2 и 4 – промежуточные значения);

6. Актуальность методики в настоящее время (1 – очень актуальна, 3 – средняя актуальность, 5 – не актуальная, 2 и 4 – промежуточные значения);

7. применимость методики для российских компаний.

Сравнение показано в табл. 3.2.

Рисунок 1Сводная таблица сравнения методик внедрения информационных систем.

Основываясь на описанных выше методиках, попытаемся выделить главные этапы процесса внедрения.

1) Предпроектное обследование

- Анализ предприятия и бизнес-процессов,

- Выявление основных потребностей бизнеса,

- Определение ожидаемых результатов, сроков, границ и бюджета проекта.

2) Анализ

- Оценка функциональной применимости базового программного продукта,

- Организация проекта,

- составление перечня работ и план-графика его исполнения,

- Документирование функциональных требований, полный перечень требуемых модификаций и доработок функциональности.

3) Формирование команды внедрения КИС

4) Выбор информационного продукта

- Формулирование требований к КИС и компании-поставщику,

- Выбор наиболее подходящего продукта и поставщика решения,

- Сравнительный анализ предложений рынка,

- Оценка эффективности.

5) Подготовка предприятия к внедрению КИС

6) Ввод КИС в эксплуатацию

- Конфигурирование системы,

- Функциональная адаптация,

- Тестирование системы,

- Пользовательские инструкции,

- Доработка процедур и обучение,

- Подготовка производственной среды.

7) Сопровождение

Вывод

Взаимодействия с внешней средой, т.е. как внешний взгляд на ИС, а структуру ИС описывают в виде взаимодействующих между собой подсистем, т.е. внутреннюю конфигурацию ИС. При этом каждая подсистема может быть разделена на составные части в иерархии, вплоть до модулей прикладных программ, принимаемых за неделимые элементы. Таким образом, понятие структуры представляется в форме иерархии (древовидной или стратифицированной), включающей несколько уровней разбиения, а полученные структурные единицы, в свою очередь, могут быть представлены в виде архитектурного описания по отношению к внешним структурным единицам.

Библиография

1. ГОСТ P ИСО 15704–2008. Промышленные автоматизированные системы. Требования к стандартным архитектурам и методологиям предприятия (Industrial automation systems – Requirements for enterprise-reference architectures and methodologies). Введен 2010-01-01.
2. Галактионов В. И. Системная архитектура и ее место в архитектуре предприятия / В. И. Галактионов // Директор ИС. 2002. № 05.
3. Бойченко А. В. Основы открытых информационных систем / А. В. Бойченко, В. К. Кондратьев, E. Н. Филинов. М.: Изд. ЦентрАНО ЕОАИ, 2004.