Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегическая карта (Структура стратегической карты)

Содержание:

Введение

Стратегическая карта, разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном[1] в рамках их системы сбалансированных показателей для стратегического планирования и управления. Стратегическая карта-это визуальное представление общих целей компании и того, как они соотносятся друг с другом на одной странице. Это отлично подходит для быстрого обмена информацией о целях большой картины для всех в компании.

С помощью хорошо разработанной стратегической карты каждый сотрудник может узнать вашу общую стратегию и где они вписываются. Это помогает держать всех на одной странице, и это позволяет людям видеть, как их работа влияет на стратегические цели компании. Ваша компания может получить выгоду от стратегической карты, которая включает в себя:

  • Предоставление всей необходимой информации для принятия решения
  • Улучшение коммуникации видения и стратегии организации
  • Выявление и связывание воедино важнейших внутренних процессов, человеческие ресурсы, информацию, которые обеспечивают ценностное положение компании
  • Приоритеты действий в дорожной карте реализации в трудные экономические времена, если она используется вместе с сбалансированной картой баллов.

Структура стратегической карты

Стратегическая карта описывает стратегию и рассказывает историю стратегии. Она описывает то, что, приведет к изменениям, предоставляя простое визуальное представление стратегических целей, на которых следует сосредоточиться в форме перспектив и причинно-следственных стрелок. Эта стратегическая карта была признана полезной для обеспечения возможности обсуждения в рамках управленческой группы вопроса о том, какие цели следует выбрать, а затем для поддержки обсуждения фактически достигнутых результатов. Мы можем разработать стратегическую карту, основанную на следующих ключевых концепциях и руководствах:

  • Это базовая структура горизонтальных перспектив, организованных в причинно-следственной связи, как правило, финансовые, клиент, процесс и обучение;
  • Цели в рамках этих перспектив. Каждая цель в виде текста, появляющегося в форме (обычно овал или прямоугольник). Относительно небольшое количество задач;
  • Вертикальные наборы связанных целей, которые охватывают перспективы. Это так называемые стратегические темы;
  • Четкие причинно-следственные связи между этими целями, перспективами;
  • Стратегические темы представляют собой гипотезы о том, как стратегия приведет к изменению результатов деятельности организации.

Рис. 1 Стратегическая карта

Стратегическая карта расставляет все цели по четырем ключевым бизнес-перспективам на одной странице (рисунок 1), что побуждает всех видеть причинно-следственную связь между ними.

  • Первые два раздела касаются того, «что мы получаем»
  • Последние два раздела касаются «того, что мы делаем»

Чтобы правильно понять стратегическую карту, нужно прочитать «историю» снизу-вверх, т.к. то что делается напрямую влияет на то что получим в итоге.

Можно разобрать эти четыре перспективы, получив ответы на следующие вопросы:

  • Финансовые: финансовые результаты
  • Вопрос: для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон, какие финансовые цели должны быть достигнуты?
  • Клиент: чего хотят или в чем нуждаются клиенты
  • Вопрос: для достижения финансовых целей, какие потребности клиента должны быть удовлетворены?
  • Внутренний процесс: внутренняя организация и процессы, которые обеспечивают потребности клиента
  • Вопрос: какие внутренние организационные процессы имеют решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и заинтересованных сторон?
  • Обучение и рост: обучение, технологии и знания, необходимые для успешного управления процессами или процедурами
  • Вопрос: для достижения целей, как должны быть включены люди?

Пример стратегической карты-IT-компания

  1. Начиная с первой перспективы-финансовой
    1. - А чего мы хотим добиться?
    2. Поддержание доходности
  2. Во второй перспективе-заказчик
    1. - И как же мы это сделаем?
    2. Повышение удовлетворенности клиентов
  3. Теперь процесс в перспективе внутреннего процесса
    1. И как мы это сделаем?
    2. Сокращение вызовов службы поддержки

И так далее…

Когда вы выполняете сопоставление и связываете связь между ними с помощью стрелок, то вы увидите причинно-следственную связь между этими целями. Наглядно можно увидеть на рисунке 2

Рис. 2 Стратегическая карта

Объединение возможностей стратегической карты и сбалансированной системы показателей

Стратегическая карта не содержит мер, она содержит цели. Конечно, можно объединить мощь обоих инструментов, используя стратегическую карту в качестве части сбалансированной системы показателей (рисунок 3). Стратегические карты обеспечивают средства привязки целей к сбалансированной системе показателей, которая обеспечивает дорожную карту, дающую направление и связывающую показатели эффективности и инициативы со стратегией компании. Как показано на диаграмме выше, для каждой перспективы существует набор целей[2]. Меры в рамках системы показателей согласуются с установленными целями и задачами. План действий связан с целями и вместе с соответствующим бюджетом.

Мы можем разместить ваши меры на стратегической карте, наряду с целями, которым они соответствуют:

Рис. 3 Стратегическая карта и сбалансированная система показателей

Заключение

Каждому человеку необходимо четко понимать, над чем он работает и какие цели преследует для повышения своей производительности. Когда вы определили свои стратегические цели или задачи на стратегической карте и связали связь между ними с помощью стрелок, вы увидите причинно-следственную связь между этими целями. В этот момент Вы можете оценить важность одной цели для достижения других целей. Это поможет вам в разработке плана действий и, следовательно, разработке общей стратегии в соответствии с целями вашей организации. Вы также сможете контролировать и контролировать реализацию своей стратегии.

Список литературы

  1. Арманшина, Г.Р. К вопросу о стратегическом планировании и экономическом росте / Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2018. № 3. С. 310-312.
  2. Трофимова, Л.В., Тарасова, Н.Е. Матричный подход к стратегическому планированию компании / Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2017. № 32. С. 111-116.
  3. Чумакова, М. В. Современное состояние процессов планирования на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 451-457.
  4. E-xecutive.ru [Электронный источник] – URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%82%D1%8B Дата обрщения:02.05.2020
  5. wikipedia [Электронный источник] – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0 Дата обрщения:02.05.2020

  1. E-xecutive.ru [Электронный источник

  2. wikipedia [Электронный источник]