ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы команды рассматриваются как важнейший групповой феномен в организациях. Команды становятся все более популярными в результате:

• повышенного внимания к системе комплексного управления качеством;
• усложнения принимаемых стратегических управленческих решений;
• усложнения задач корпоративного обучения.

Вместе с тем, несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин является недостаточно четко понимание руководителями организаций, что такое команда, как ее создавать и как использовать. Несмотря на то, что командой часто называют рабочие группы, эксперты в области командообразования проводят различие между командами и традиционными рабочими группами.

В современных организациях существует множество различных видов групп. Но не любая группа является настоящей командой. Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие образования, между которыми нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием, как своих членов, так и организации. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться привычной работой в группах или индивидуально? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо уяснить общее и отличительное между группой и командой.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

Формирование групп в организациях может быть объяснено близостью, взаимосвязью видов деятельности, взаимодействиями и чувствами, устойчивым равновесием между взаимным притяжением и общими позициями, а также вознаграждениями и затратами. Члены организаций также образуют группы по практическим, экономическим, социальным соображениям и соображениям безопасности. Существует множество классификаций групп. Так, различают группы в зависимости от официального статуса, численности, по характеру и частоте связей, степени однородности и т. п. Каждый тип группы имеет различные характеристики и оказывает неодинаковое влияние на участников.

Малая группа соответствует главному критерию — имеет малую численность, достаточную для того, чтобы все ее члены были лично знакомы и взаимодействовали. До сих пор дискуссионным является вопрос о самом определении малой группы, о ее количественных параметрах, нижнем и верхнем пределах. В большинстве исследований число членов малой группы колеблется между 2 и 7.

Проще всего работать в группе, состоящей из 5-9 человек, ввиду эффективной коммуникации. В группах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, того, что много времени тратится впустую. С увеличением численности группы возрастает количество взаимодействий между ее членами.

В социологии и социальной психологии принято следующее деление групп по разным основаниям:

1. Деление групп на первичные и вторичные группы. Признак, который позволил бы определить существенную характеристику первичных групп — непосредственность контактов. Первичной группе недостаточно быть просто малой, ее членов должны связывать частота непосредственных контактов, чувств товарищества, преданности и общее отношение к ценностям. Таким образом, все первичные группы являются малыми группами, но не все малые группы являются первичными.

2. Деление на формальные и неформальные группы. Формальные группы обычно создаются для выполнения определенных организационных задач. Отличительными признаками формальной группы являются:

• четко определенный состав и структура, в т. ч. организационные нормы;
• общие для группы задачи (цели);
• жесткое определение и распределение ролей;
• однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комиссий, советов, целевых групп, комитетов как в виде функциональных комитетов департаментов (финансовый, маркетинговый, производственный, человеческих ресурсов), так и в форме постоянных комиссий по общественным делам, по рассмотрению жалоб или исполнительных комитетов.

Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу, как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Неформальные группы образуются чаще всего по политическим или социально-психологическим причинам вследствие дружбы или общих интересов.

Так, по политическим причинам неформальная группа может быть создана для того, чтобы ее участники могли получить свою долю вознаграждения и/или ограниченных ресурсов. Группа друзей может сформироваться на работе, а затем выйти за пределы рабочей среды. Общие интересы к спорту также могут объединить людей в неформальную группу. Неформальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов. Общность интересов проявляется в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в т. ч. наносящих вред организации (например, совместные действия группы расхитителей).

Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным. Оно не задано извне, сверху, а определяется внутригрупповыми отношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру, а порой до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.

3. Группы членства и референтные группы. Часть членов определенных малых групп разделяет нормы поведения, принятые отнюдь не в этой группе, а в какой-то иной, на которую они ориентируются. Такие группы, в которые индивиды не включены реально, но нормы, которых они принимают, называются референтными. Реальная группа членства характеризуется ориентацией своих членов на внутригрупповые социальные нормы, как приоритетные.

4. Профессиональная группа отличается от непрофессиональной группы тем, что входящие в нее люди осуществляют профессиональную деятельность, обладают необходимой для ее реализации квалификацией, знаниями, опытом работы в определенной сфере. Известно, что человек, который овладел общественно признанными навыками, умениями и ремеслами, одновременно овладел и набором стандартных решений сходных проблем.

Высокая степень специализации, присущая нашей эпохе, и высокий статус специалиста способствуют развитию профессионального подхода при решении сложных задач. Профессиональная группа также обладает: 1) этическим кодексом, 2) методами реализации этого кодекса (например, исключение из профессиональной ассоциации, право определять, кому работать в данной профессии, а у кого такое разрешение изъять — адвокатура, врачебная деятельность).

Вне зависимости от типа любая группа имеет внутреннюю структуру. Она может быть:

• функциональной структурой (на основе разделения труда и определения задач каждого);
• социальной структурой (в соответствии с принадлежностью к тем или иным микрогруппам);
• социально-демографической структурой (по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.);
• социально-психологической структурой (в соответствии с симпатиями и антипатиями);
• поведенческой структурой, определяемой активностью членов группы;
• мотивационной структурой (в зависимости от движущих факторов поведения).

Основными компонентами структуры являются:

• формальное лидерство в группе;
• роли, которые члены группы самоопределяют или принимают;
• групповые нормы;
• групповые статусы;
• размер группы;
• состав группы.

Групповые нормы могут быть формализованы в определенных документах (стандартах, положениях, процедурах), однако большинство норм, которыми руководствуется группа, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения и эффективность работы. Под статусом понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену группы другими ее членами.

Команда как разновидность группы имеет аналогичную ей структуру. Члены команды имеют различия в статусе, объеме властных полномочий, ролях и поле деятельности. Вместе с тем команда выходит за рамки традиционной формальной группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

Прибегая к приведенным классификациям можно утверждать, что команда относится к первичной (следовательно, малой) формальной профессиональной группе, в которой максимально совпадают формальная и неформальная структуры. Члены команды регулярно и непосредственно взаимодействуют друг с другом, осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

Командная форма организации работ является отклонением от традиционных форм, вызванное непредвиденным нарушением привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т. п.). Такое положение особенно характерно для производственной сферы. Использование командной формы организации работ, во-первых, требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного стимулирования членов команды; во-вторых, связано с определенным риском для руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.

Переход к командной форме организации на каком-либо критическом участке фронта работ (производственных, исследовательских и иных) требует от руководства:

• найти таких специалистов и сформировать такую команду, эффективность самостоятельной деятельности которой выше риска руководства, передающего ей управление на этом участке;

• иметь дополнительный ресурс для сверхнормативного стимулирования членов команды;

• своевременно обеспечить команду всем необходимым для ее деятельности.

Можно выделить девять ключевых принципов организации командной формы работ:

1. Принцип коллективного выполнения работы — каждый член команды: выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды:).
2. Принцип взаимозависимости. Каждый член команды: вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие же члены команды: зависят от его работы. В команде все делятся информацией друг с другом. Члены команды: воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
3. Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет доверие, стимулирование, общественное признание, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
4. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты: за конечный результат; распределение внутри команды: — это внутрикомандный вопрос.
5. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.
6. Принцип автономного самоуправления команды: — управление деятельностью членов команды: осуществляется ее руководителем, а не административным начальством организации.
7. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды:.
8. Принцип добровольности вхождения в команду - ключевой принцип формирования команды:. В её состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.
9. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Следует отметить, что вновь или экстренно созданная команда — еще не гарантия успешного решения поставленной задачи. Она может стать «риском заказчика», ориентирующегося на успех. Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и достигнутых успехов. Иными словами, каждая команда должна завоевать в организации, в обществе «сертификат доверия», чтобы носить общепризнанный и уважаемый имидж «команды».

Итак, можно определить команду как малую группу специалистов, имеющих общей целью принятие нестандартных решений в экстраординарных ситуациях и разделяющих ответственность за достижение результата.

Продолжая эту мысль, можно зафиксировать специфические различия между рабочими группами и командами, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Рабочая группа	Команда
Есть сильный руководитель с четко выра­женными целями	Руководящая роль разделена между членами команды
Индивидуальная (личная) ответственность	Индивидуальная и общая взаимная от­ветственность
Формальное соответствие целей группы и организации. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением орга­низации	Специфические цели команды опреде­ляются внутри нее. Имеет свое соб­ственное предназначение
Индивидуальные результаты труда	Коллективные результаты труда
Руководитель проводит эффективные обсу­ждения заданий, организует и проводит со­брания и совещания	Поощряются коллективные дискуссии и конструктивные собрания по решению проблем
Непрямая оценка эффективности группы	Прямая оценка результатов по выпол­ненному коллективному заданию
Руководитель организует дискуссию, при­нимает решения и делегирует компетенции	Члены группы совместно обсуждают, принимают решения и сообща выпол­няют их

Между командой и группой нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов, управлять процессами изменений. Чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон.

Команды можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

• команда состоит из двух или более человек;
• члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
• команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
• для команды характерны сложившиеся связи как внутри её, так и внешние связи с другими командами и группами;
• команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
• команда периодически оценивает свою эффективность.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, при решении некорректных, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, когда процесс оказывается важнее результатов. Многие группы имеют подвижную, менее формализованную, чем у команд структуру, где основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Команда имеет не только свои достоинства, но и свои недостатки.

Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высоко классных специалистов не так уж и много, и они «на вес золота».

Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды, это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды — психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой.

Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7±2 человека. То есть классический норматив управляемости (7 человек) и здесь проявляет себя самым радикальным образом.

В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Классификация команд по различным основаниям достаточно дискуссионная. Выделяются основные типы команд: функциональные команды и творческие команды. В функциональной команде группа людей выполняет одну функцию, которая является частью какого-то более крупного процесса. Эта работа имеет непрерывный характер, все члены команды равны между собой, выполняют одну и ту же работу и находятся под началом одного руководителя команды.

Как организационная форма профессиональной деятельности, команды специалистов действуют в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. В каждой сфере есть своя специфика условий и требований к организации команд.

В ряде сфер командная форма организации является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ и никаким выдающимся явлением не считается.

Возьмем, например, деятельность судовых команд Морфлота, рыболовных бригад, геологических экспедиций, вахтовых бригад, бурильщиков нефти на прибрежном шельфе, полеводческих бригад, врачей разных специальностей на сложных операциях, туристических или альпинистских групп на нахоженном маршруте, бригад МЧС и т. п.

То есть существует достаточно много сфер жизнедеятельности общества, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Это, как правило, области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов (например, команды космонавтов в полете). В этих сферах командная форма организации не считается каким-либо особым отклонением от обычной практики. Там — команда и есть обычная практика организации работ. Так что никаких уникальных мер по дополнительному повышению мотивации здесь и не требуется, если все члены команд достаточно заинтересованы, чтобы остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности.

Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемый организациями, предприятиями и учреждениями с обычной линейной организационно-административной структурой управления теми работниками и специалистами, которые постоянно заняты в этом конкретном технологическом процессе. Это может быть любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить из них две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд определенным образом различаются.

Производственная сфера, где конечным результатом является типовая продукция (услуга) и где расходы на организацию команд целесообразны в основном на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить:

• аварийные бригады при обслуживании тепло-водо-газо-коммуникаций, производственные участки;
• бригады с аккордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т. д..

Интеллектуальная сфера, где присутствует или является ключевым элемент творческой, креативной деятельности, связанный с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

В творческой команде собираются люди с самыми разнообразными познаниями и навыками для достижения разового результата. Их работу нельзя назвать ни функциональной, ни частью более крупного замысла. Существует множество очевидных случаев, когда люди действуют как творческие команды.

Таблица 2.

Типы и примеры команд

Функциональные команды
Консультативно экспертные команды	комитеты
	рецензионные советы
	кружки качества
	группы привлеченных работников
	консультативные советы:
Производственные команды	сборочные команды
	производственные артели
	горнопроходческие бригады
	экипажи самолетов
	группы по обработке данных
	команды технического обслуживания
Творческие команды
Команды: для работы над проектами	исследовательские группы
	планирующие команды
	команды архитекторов
	команды по разработке продукта
	группы специалистов для решения задач
Действующие команды:	спортивные команды
	госпитальные бригады
	театральные группы
	оркестры
	экспедиции
	команды для ведения переговоров

Следует подчеркнуть, что исследователи выделяют два главных типа функциональных команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды: определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды: может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный — нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды: с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды: могут функционировать как небольшие предприятия.

Таблица 3.

Критерий	Тип команды:		Другие группы
	кросс-функциональ­ные команды	интактные команды:	комитеты:, советы:, комиссии и т. д.
Членство	члены группы пред­ставляют более чем одно подразделение	члены группы представ­ляют естественную ра­бочую группу или подразделение	члены группы представляют более чем одно подразделение
Продолжи тельность существования	продолжительность существования опре­деляется за­вершенностью вы­полнения задания	постоянное существова­ние	постоянное или определенное во времени
Цели	фокус на одной зада­че	выполнение нескольких задач в определенных границах	координация или усовершен­ствование деятель­ности
Измерение	достижение вы­полнения поставлен­ной задачи или определенного рубе­жа	достижение поставлен­ной организационной цели	выполнение рабо­ты в соответствии с уставом или пра­вилами
Примеры	группы решения проблем, команды бизнес-совершен­ствования, группы доставки товара	производственные подразделения. Рабочие группы	технические сове­ты, забастовочные комитеты:, коорди­национные советы

Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий — эффективности взаимодействия членов группы:

• рабочая группа;
• псевдокоманда;
• потенциальная команда;
• реальная команда;
• высокоэффективная команда.

Проиллюстрируем последовательное развитие рабочей группы в высокоэффективную команду.

Рисунок 1.

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы, и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение производительности происходит между потенциальной и реальной командой и что возможный результат работы для реальной команды является значительно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и разочарования псевдокоманды:. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы, или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная Университет — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда — это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы: работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды:. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Личность в течение жизни может играть одну или несколько ролей, в которых она может максимально персонифицироваться, проявить свою индивидуальность. Наличие этих ролей является важным фактором гармоничного развития личности.

Роль — это определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная социальной позицией личности в системе общественных или личных отношений.

Подбирают людей в команду, как правило, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Работая вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов.

Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы.

Вторая роль, нередко выпускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат личностные данные. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как мы применяем свои навыки и опыт, составляющие само содержание выполняемой нами функциональной роли.

Различие между этими двумя ролями и его значение для команд и командной работы были исследованы. Было установлено, что 5— 10 % людей оказываются неспособными эффективно работать в командах.

Каждый работник в организации играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно, три или даже четыре командные роли, которые являются для него вполне естественными. При определенных условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощно.

Таблица 4.

Командные роли и их характеристика

Виды ко­мандных ролей	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
1	2	3
«Мыслитель» (генератор идей)	Творческая направленность; богатое воображение; неорди­нарность мышления; стремле­ние к новаторству; источник оригинальных идей для ко­манды	Недостаточность опыта меж­личностного общения; психо­логическая неустойчивость; долгое застревание на рас­смотрении интересных идей
«Исполнитель»	Претворение идеи в практиче­ские действия; превращение ре­шения в легко выполнимые за­дания; внесение упорядоченно­сти в деятельность команды!	Недостаточная гибкость; не­приязнь к фантастическим идеям; неприязнь к частым из­менениям планов
«Доводчик»	Усердие и добросовестность; отслеживание своевременного выполнения задания полностью; нормативное оформление вы­полненного задания	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел; склонность к внутренним переживаниям; нежелание перепоручать свои обязанности; неприятие несе­рьезного отношения к его обя­занностям со стороны других
Оценщик (эксперт)	Критический анализ ситуации; стратегический подход и проницательность в оценках; точность суждений; стремление рассматривать все возможные варианты решения	Недооценка факторов стиму­лирования и воодушевления; недостаточность вдохновения и творческого воображения; способность сбивать других, подавляя их инициативу
«Исследователь ресурсов»	Владение искусством проведе ния переговоров; разнообразие контактов; умение импровизи­ровать; изучение благоприятные возможности; проявление ак­тивности и коммуникабельно­сти	Потеря интереса по мере уга­сания энтузиазма; перескаки­вание от одной задачи к дру­гой; потребность в повышен­ном внешнем давлении
«Формирователь»	Постоянная ориентирован­ность на решение поставлен­ной задачи; стимулирует работу всей команды; способствует реализации принятых реше­ний; побуждает сотрудников ра­ботать интенсивнее; энергич­ность, стремление к превос­ходству и работе с полной отда­чей сил	Быстрый переход в состояние раздраженности; импульсив­ность и нетерпеливость; не­терпимость к нечетким фор­мулировкам и нерешительно­сти в поведении; результат любой ценой
«Коллективист»	Способность гармонизировать отношения в команде и устра­нить разногласия; внимательное выслушивание собеседника; уважение мнения других; чут­кость; отсутствие чрезмерной самоуверенности	Нерешительность в кри­зисных ситуациях; стремление избегать острых ситуаций; воспрепятствование решаю­щим действиям в ответствен­ный момент
«Председатель» (координатор)	Четко формулирование цели; выполнение функции ведущего во время дискуссий; способ­ствование эффективному при­нятию решений; владение ком­муникативными навыками; со­циальный лидерство	Склонность к манипуляциям, к переложению своих обязан­ностей на других; приписыва­ние себе заслуги всей ко­манды
«Специалист»	Профессионализм; целеустрем­ленность; способность концен­трировать усилия; инициатив­ность; готовность всецело отда­ваться работе	Ориентация в узкой профес­сиональной сфере; слабые коммуникативные навыки; увлечение конкретными фак­тами и результатами

Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективной командной работы эти роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды: времени и наилучшим образом.

Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего, инновационные идеи, нужен «мыслитель», затем следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи («исполнитель»). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор («председатель»), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущую силу и стимул команда обретает благодаря активности энергичного «формирователя». Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает «исследователь ресурсов». Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть «оценщик» («эксперт»).

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды: устраняются «коллективистом», тогда как благодаря наличию «специалиста» команда имеет в своем распоряжении редко встречающие навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль «доводчика» состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых естественные недостающие командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах.

К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям, но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМАНДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Командообразование может происходить двумя путями:

• первый путь — естественный (стихийный);
• второй путь — целенаправленный (управляемый).

Два основных фактора влияют на процесс естественного (стихийного) командообразования.

Фактор первый: закономерности групповой динамики. Любая группа является единым организмом, со своими особенностями и внутренними законами. Однако есть общие закономерности развития группы, которые важно знать и наблюдать.

В организации работает группа людей, выполняющих схожие должностные обязанности. Постепенно из этой группы спонтанно выделяются несколько человек, которые отличаются инициативностью и хорошими взаимоотношениями. Проходит еще некоторое время, и эти люди начинают неформально исполнять функции актива (например, берутся нарисовать стенгазету, подготовить общий праздник и пр.). Фактически вы имеете стихийно возникшую команду. Но руководителю, важно понимать, какие задачи сплотили этих людей.

Таблица 5.

Стадии формирования группы

Стадия	Признаки	Задачи руководите­ля	Задачи сотрудников
Ориентация	Отчужденность со­трудников между собой, зависимость от руководства. По­иск взаимо­отношений	Создать условия для комфортного знаком­ства и установления взаимоотношений с сотрудниками	Постараться построить отношения с каждым членом группы
Борьба	Появляются кон­фликты между со­трудниками; раздел «зон влияния», про­являются нефор­мальные лидеры, коллектив разбива­ется на группы	Помощь в выявлении причин конфликтов и конструктивно их раз­решить; обучить со­трудников бескон­фликтному взаимо­действию	Самостоятельно про­анализировать, понять истинные причины конфликтов; саморегу­ляция
Продуктивность	Неформальные ли­деры разгра­ничивают полномо­чия, «зоны влияния», строят взаимоотношения друг с другом и ру­ководством; появ­ляются команды и «компании»	Выявить команды и построить с ними но­вые взаимо­отношения; нейтрали­зовать «компании»	Осознать себя в ко­манде, осознать общие цели, чувство единства

Итак, для стихийного командообразования естественна стадия борьбы, сопровождающаяся конфликтами как по вертикали (руководство — сотрудники), так и по горизонтали (внутри коллектива). Главная причина любого конфликта — столкновение интересов, целей, амбиций, мотивов. И только прояснение общей цели, миссии организации, осознание ее смысла каждым сотрудником, позволит наиболее мотивированным из них искать свое место в системе и приходить к согласию. С другой стороны, когда сотрудники начинают осмыслять миссию фирмы и свое место в ней, среди них проявляются те, кто ни при каких условиях не пойдет на компромисс и не примет общие цели организации. Эти люди должны уйти. Так работает естественный отбор командообразования.

Фактор второй: стиль руководства. Стиль управления существенно влияет на естественное командообразование.

В условиях российского менталитета сила личности руководителя, особенности и ценности его личности, даже стиль одежды, предпочтения в еде и хобби непременно отражаются на сотрудниках.

Если руководитель авторитарен, постоянно жестко контролирует ситуацию, взяв ответственность на себя, требует беспрекословного подчинения, то сотрудники привыкают к этому, расстаются со своей долей ответственности. В этом случае о команде не идет речь, так как вместо принципа колеса действует принцип пирамиды: (сотрудники — основание, руководитель — вершина). В этом случае в системе управления начинают прекрасно действовать военные методы.

Если руководитель, являющийся лидером, еще и достаточно демократичен, ему искренне интересны индивидуальные особенности сотрудников, он недирективен, склонен делегировать полномочия, советоваться с подчиненными, умеет внимательно наблюдать и слушать, брать на себя ответственность и грамотно передавать ее другим, он может надеяться на стихийное появление команды, а сам встать в центр «колеса».

Итак, при авторитарном стиле руководства будет действовать принцип пирамиды, а при демократическом — можно прийти к образованию принципа колеса. Если вы работали в каком-то коллективе определенное время, естественно, вы могли присмотреть своих людей. И, став лидером, вы образуете команду из тех, кто близок вам по духу, профессиональному складу, энергетике.

Однако важно помнить, что стихийно сложившаяся вокруг вас команда нуждается в формировании командного духа, обучении технологиям взаимодействия и решения проблем в команде.

Целенаправленный путь командообразования возможен только тогда, когда руководитель, остро осознал необходимость перемен в системе управления организацией, или только открывает свой бизнес и желает начать с создания своей команды:. В любом случае, основанием целенаправленного командообразования является его внутренний осознанный выбор.

И здесь для руководителя открываются два пути:

• пригласить внешнюю организацию, компетентную в вопросах командообразования и организационного сопровождения бизнеса;
• действовать самостоятельно.

Если руководитель ориентирован на самостоятельное целенаправленное командообразование, ему следует решить три проблемы, и ответить на вопросы:

1. Действительно ли система управления в организации уже неэффективна, нуждается в обновлении, или ЛИЧНО МНЕ хочется чего-нибудь новенького?
2. Я хочу создать команду «ПОД СЕБЯ» и быть ее Лидером, или я хочу найти достойного лидера и создать команду «под него» из имеющихся сотрудников?
3. Я хочу создать только СВОЮ команду управленцев, или постепенно перестроить на основании принципа колеса всю организационную структуру фирмы?

Ответ на первый вопрос требует проведения диагностики. Руководителю необходимо понять, насколько в данный момент эффективна его организация и есть ли актуальная необходимость что-то менять в системе управления. Для диагностики можно привлечь внешних консультантов, которые представят полную картину состояния организации.

Ответ на второй вопрос предполагает серьезные размышления. Руководитель определяется с тем «под кого» будет создана команда. Если «под лидера», то необходимо его обучить командообразованию, организовать обмен опытом с теми организациями, где успешно работают команды:.

Главное — доверять лидеру: не контролировать его, а поддерживать (морально, духовно, эмоционально, информационно); не навязывать ему симпатичных руководителю людей, а дать ему возможность собирать команду «под себя»; понимать, что члены его команды: НЕ ЯВЛЯЮТСЯ прямыми подчиненными руководителя, и взаимодействовать с ними предстоит ТОЛЬКО через Лидера.

Ответ на третий вопрос требует наблюдения и времени. Если руководитель будет создавать СВОЮ команду управленцев, ему потребуется время, чтобы увидеть эффективность ее работы. Если руководитель создаст несколько экспериментальных команд «под Лидера», то ему также нужно будет понаблюдать за ними не менее года, чтобы оценить их жизнеспособность и эффективность.

Итак, целенаправленный путь командообразования — это путь сознательной реконструкции системы работы организации в целом.

Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают неэффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

• удовлетворение потребностей индивидуального членства;

• успешное взаимодействие в команде;

• решение поставленной перед командой задачи.

Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.

Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться, что большая часть энергии направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда и какими средствами и ресурсами). Естественно, нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены «кораблекрушения». Даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие и внешние факторы (другие группы, команды, внутренние и внешние потребители, организационная культура и пр.). Пока сложная природа этих взаимодействий и комбинаций до конца не ясна. Лучше рассмотреть каждый из этих факторов поочередно, их взаимодействие и, как они связаны с эффективностью команды. Например, заложена ли в культуре организации установка на поддержание и поощрение командной работы, насколько четко внутренние и внешние потребители определили свои требования и насколько ожидания команды согласуются с ожиданиями руководителя и т. д.

К составляющим эффективной работы команды относятся:

• умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды;
• ясное представление о возможном вкладе других;
• извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание;
• создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом;
• стремление создать в команде «зону безопасности», когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями.

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды: гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды: могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления.

На сегодняшний день как исследовательская, так и методическая литература более благосклонно относится к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Более того, в результате углубленного анализа было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел в организации в целом

К личным проблемам, возникающим в самоуправляемых командах относятся следующие:

1. Члены команды: не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних статусов.
2. Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды: замедляется из-за того, что одни члены команды: несут на себе большую ответственность, чем другие.
3. Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
4. Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность.

Для того чтобы команды: стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми постоянно сталкиваются.

Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки.

Для определения эффективности исследователи предложили «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

• услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;
• должна существовать групповая поддержка;
• должно происходить удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей — тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей — клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп работает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять членам групп эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Согласно модели групповой эффективности на групповую эффективность влияют три фактора:

• групповой процесс;
• групповая структура;
• организационная среда.

В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.

К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.
2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.
3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной. Поскольку группы — открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

Эксперты в области поведения высокоэффективных организаций отмечают, что рабочие группы и команды различаются по результатам. Они пишут: «Деятельность рабочей группы — это сумма действий ее отдельных членов. Она включает как частные результаты, так и "продукты коллективной деятельности". Продукты коллективной деятельности — это то, над чем работают вместе двое или более членов команды... то, что представляет собой реальный совместный вклад».

В последнее время организационная среда изменяется с необычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной командной работы. Руководитель должен уметь в каждом конкретном случае ставить правильный диагноз, а также вырабатывать адекватные действия, направленные на устранение или изменение характера дисфункциональных объединений, на поощрение и укрепление функциональных групп. Следует создавать благоприятные условия для формирования и сплочения групп, способствующих достижению целей организации.

Информационный бум 90-х годов XX века потребовал от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации. В этом случае эффективность работы команд можно рассматривать также с позиций их целесообразности. Для этих целей можно использовать трехуровневую модель командообразования.

Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На этом уровне члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно следующее:

• наличие разделяемой всеми цели;
• каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень B. Эффективная рабочая команда. На уровне B внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

• функционирует как автономное подразделение в организации;
• члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
• имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово «комплекс» используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

• каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

• командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;

• команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;

• люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

• простые задания, имеющие техническую природу;

• обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

• задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

Для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют сотрудники, работающие независимо друг от друга. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА КОМАНД

Рассмотрим график «Соотношение Руководитель — группа». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

Рассмотрим пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.

В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор.

Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».

Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.

Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования.

Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».

Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость — решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.

Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды — как:

• руководить группами, а не отдельными сотрудниками;
• диагностировать вид группового конфликта и управлять им;
• проводить командные сессии и выделять командные задачи;
• эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу.

Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.

Далее команда департамента проводила сессии самостоятельно один раз в неделю и не более 1 часа. Это позволило ей каждый раз находить приемы, сокращающие время на обсуждение и принятие решений.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.

Как это происходит?

Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

Рассмотрим подробнее этапы групповой динамики.

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе.

И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа».

На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.

Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи.

Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы — идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.

Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений».

Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение».

Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.

Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач.

Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.

На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.

Например, сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала»

— когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи.

В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.

Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.

Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства. Они включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.

Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.

Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.

Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А. В. Коваленко «СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ». – Томск: «Издательство Томского политехнического университета», 2008.
2. Белолипецкий В.К., Павлова Л.Г. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ МарТ, 2004.
3. 2. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде.— М.: Финансы и статистика, 2001.
4. Katarsis Business Group – «Этапы формирования команды — Технология создания команды в бизнесе» https://katarsis.ru/staty/tehnologiya-sozdaniya-komandy-v-biznese/
5. ITeam – «Как создать эффективную команду» https://blog.iteam.ru/kak-sozdat-effektivnuyu-komandu/
6. BuroAkzent – «КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ И СПЛОЧЕНИЯ КОМАНД» https://buro-akzent.ru/biblioteka/article/komandoobrazovanie-osnovnye-principy-sozdaniya-i-splocheniya-komand.html