ТИПЫ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ. АЛГОРИТМЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Содержание:
Введение. Понятие и типы конфликта
Конфликт – практически неизбежная часть любых отношений между людьми. И деловые отношения – не исключение. Если конфликт идет по деструктивному пути, это не только ухудшает отношения в рабочем коллективе, но и, как следствие, способствует снижению эффективности деятельности подразделения или компании в целом. Конструктивный же путь разрешения возникших разногласий помогает развиваться и трудовому коллективу, и компании в целом, дает новые точки роста. Поэтому так важно не пускать конфликты на самотек, а осознанно управлять их течением.
Позиция руководителя в этом вопросе отличается от позиции рядового сотрудника тем, что его задача – не только эффективно преодолевать конфликтные ситуации в его отношениях с другими людьми. Он не должен проходить мимо и тех конфликтов, которые происходят в его подразделении, компании, даже если они напрямую его не касаются. Руководитель выступает в некотором роде в роли посредника при разрешении разногласий, к нему часто обращаются с просьбой «рассудить» конфликтующих. Чтобы сделать это грамотно, важно уметь анализировать конфликт, видеть его суть, понимать позиции сторон.
Технологии управления конфликтами довольно универсальны, потому, читая о них, важно сразу пробовать применять их на практике, и не только в деловой сфере.
Конфликт (от лат. conflictus - столкновение):
- столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений;
- противостояние, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.
Основными признаками конфликта являются:
- наличие двух противоречащих друг другу интересов;
- наличие участников - выразителей конфликта;
- активность, направленная на преодоление или фиксацию противоречия.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
Интересы |
Интересы |
одной |
другой |
Стороны |
Стороны |
(подразделения, |
(подразделения, |
сотрудника) |
сотрудника) |
Отсутствие или непонимание единых целей деятельности,
преобладание личных мотивов в поведении
Рисунок 1. Руководитель в центре конфликта
Управление конфликтными ситуациями необходимо при следующих обстоятельствах:
-
- решения связаны с риском;
- требуются организационные перемены;
- внедряются инновационные технологии.
- особо сложных случаях для разрешения конфликтов
- привлекают специалиста – конфликт-менеджера.
ЛЕНИЕ КОНФЛИКТА
Типы конфликтов
По причинам |
По участникам |
По степени |
По последствиям |
||||
открытости |
|||||||
Внутриличностный |
Функциональный |
||||||
Конфликт целей |
Открытый |
||||||
Конфликт |
Межличностный |
Скрытый |
Дисфункциональ- |
||||
взглядов |
ный |
||||||
Внутригрупповой |
|||||||
Чувственный |
|||||||
конфликт |
Межгрупповой |
||||||
Рисунок 2. Основные типы конфликтов
Один из основных элементов конфликта — его участники.
Основные типы
конфликтов (по
участникам)
Внутриличностный
Межличностный
Внутригрупповой
Межгрупповой конфликт
Рисунок 3. Основные типы конфликтов (по участникам).
Внутриличностный конфликт — это внутреннее противоречие мотивов, потребностей, ценностей, интересов и поведения у одного и того же человека. Чаще всего его можно определить как конфликт чувства и долга, желаний и возможностей.
Межличностный конфликт – столкновение интересов двух (и более) человек, борьба за те или иные ограниченные ресурсы (от финансов до внимания лидера).
Внутригрупповой конфликт – противостояние между личностью и группой или между отдельными частями группы (коалициями).
Пример
Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Например, кто-то захочет заработать побольше, делая сверхурочную работу, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Межгрупповой конфликт - сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие разные цели и препятствующие друг другу в их достижении. Это может быть конфликт между представителями различных социальных категорий.
Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных).
Основные участники конфликта - непосредственные стороны, участвующие в противостоянии. Им принадлежит решающая и активная роль в зарождении и развитии конфликта. Основные участники конфликта являются его главными действующими лицами, и противоречие именно их интересов лежит в основе противоборства.
- связи с тем потенциалом, которым обладают стороны, участвующие в конфликте, выделяют такое понятие, как ранг оппонента. Чем больше у участника конфликта имеется возможностей влиять на ход противоборства, тем выше его ранг. При этом ранжирование можно производить по разным критериям: физической силе, политической и экономической мощи, административному или информационному потенциалу и т. д. Ранг участников конфликта может быть связан с их социальным статусом — положением, занимаемым в обществе в соответствии с профессией, возрастом, семейным положением и социальной ролью.
Позиции основных участников конфликта прямо определяют динамику и характер конфликтного взаимодействия.
Важно
Только прямые участники, по сути, являются субъектами, разрешающими конфликт. Все остальные в той или иной мере могут только способствовать или препятствовать разрешению.
- рамках внутрикорпоративных субординационных конфликтов можно выделить следующих основных участников:
- Руководитель – Подчиненный
- Руководитель – Коллега (равный по должности)
- Руководитель – Вышестоящий руководитель
- неосновным (косвенным) относятся все остальные участники конфликта. Неосновных участников конфликта называют также «третьей стороной».
Роль неосновных участников конфликта может быть как конструктивной, так и деструктивной: они могут способствовать не только разрешению или предупреждению конфликта, но и, наоборот, его обострению. При этом результат вмешательства неосновного участника в конфликт может и не совпадать с его целями.
Важную роль в возникновении и развитии конфликта имеют и другие его участники:
- Инициаторы (зачинщики)
- Организаторы
- Пособники
- Посредники (медиаторы)
Инициаторы (зачинщики) — те участники конфликта, которые берут на себя инициативу в развязывании столкновений между другими лицами или группами лиц. После того как конфликт возник, его инициатор иногда не принимает в нем участия. Например, он может отойти в сторону либо и вовсе уволиться, а конфликт продолжит развиваться.
Организаторы — группа (или один человек), разрабатывающая общий план противостояния с оппонентом с целью разрешения противоречия в свою пользу. Организовать конфликт — значит продумать всю его динамику таким образом, чтобы предполагаемые выгоды в результате его окончания были больше, нежели потери. Организаторами могут выступать как основные, так и неосновные участники конфликта.
Пособники — лица, которые помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и развитии. Пособниками могут выступать как спонтанные группы лиц, так
- специально созданные, а также отдельные личности. Помощь, оказываемая пособниками, может носить самый разный характер: материальный, информационный, психологический, административный и т. д.
Посредники (медиаторы) — третья сторона в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника — это роль авторитетного помощника, призываемого субъектами конфликта для разрешения проблемы. В этой роли могут выступать как отдельные лица, так и организации.
Важная черта посредника — это его авторитет, признанный обеими сторонами конфликта. Поэтому в качестве медиатора могут выступать только люди или организации, которые выбираются обеими сторонами конфликта. Эту роль могут играть как официальные лица и организации, так и неофициальные, часто эта роль в компании достается руководителю.
Для эффективного разрешения конфликта очень важно правильно выявить его основных и косвенных участников!
Пример из моей компании
Во время производственного совещания при обсуждении результатов выполнения договорных обязательств руководительница проекта, комментируя неудачный, с ее точки зрения, эпизод взаимодействия с заказчиком одной из сотрудниц, с сарказмом заметила, что на занятия макияжем она, по-видимому, тратит существенно больше времени, чем на подготовку решений и их качественное оформление. Совершенно неожиданно для руководителя сотрудница расплакалась и выбежала из кабинета. После перерыва, во время продолжения совещания, руководитель заметила, что все участники отвечали на вопросы повестки как-то уж очень формально или просто молчанием.
Стало ясно, что это согласованная коллективная реакция на этическую ошибку. Попытка выяснить отношения, признав эту ошибку, ни к чему не привела. Энергия протеста была слишком большой и требовала специальных действий по урегулированию отношений. Обращение к помощи посредников и их работа со сторонами в конфликте позволила выяснить, что выпад руководительницы совпал по времени с другой обидной и переживаемой ситуацией и послужил поводом для эмоциональной разрядки.
- другой стороны, большинство примкнувших к акции протеста к самому инциденту отнеслись либо иронически, либо вообще оказались солидарны с замечанием руководителя, но не могли вести себя иначе, чем этого требовала корпоративная норма.
Лишь несколько человек - инициаторов акции - были сильно встревожены такой резкой реакцией сотрудницы на замечание. И только один человек из всех участников совещания и в целом работ по данному проекту рассматривал произошедшее практически как личное оскорбление со стороны начальника.
- приведенном примере прямыми участниками можно назвать руководителя и несколько человек - инициаторов акции протеста. Но только детальный анализ интересов и целей, а также особенностей их предыдущей деятельности позволит понять, чьи позиции в данном конфликте на самом деле являются ведущими, чьи противоречия воплотились в конкретный образовавшийся конфликт.
При этом возможны такие ситуации, когда прямые участники не выступают непосредственно действующими лицами в определенной конфликтной ситуации.
Непосредственные участники конфликта - те, кто своими прямыми действиями вовлечен в конфликтное взаимодействие.
Это исполнители, своеобразные актеры, действующие по некоторому сценарию, зачастую не вполне осознавая свою роль, реальный характер происходящего и возможные последствия. Конечно, «актер» может проявлять какую-то самостоятельность в тактических моментах, но только тогда, когда в одном лице совпадают и прямой, и непосредственный участники. Мы видим на сцене конфликта подлинное действующее лицо – его субъект.
Такими «актерами» в данном случае оказались втянутые в конфликт остальные участники совещания, которые своими согласованными действиями поддержали инициативную группу (тех, кто затеял во время перерыва своеобразную акцию протеста), просто следуя корпоративной норме. Но именно поведение коллектива в целом обусловило такое явление, как сторона конфликта.
Зачастую принятие той или иной стороны в конфликте вовсе не связано с отношением к поднимаемому в нем вопросу или другими содержательными и даже формальными особенностями взаимодействия.
Такая позиция в конфликте может быть обусловлена сложившимися отношениями и реализуется независимо от конкретной ситуации (друзья вступаются друг за друга, подростки группой выступают против взрослых, женщины поддерживают других женщин в конфликте с мужчиной и т. п.).
- то же время наличие на стороне одного из основных действующих лиц дополнительных участников, даже тогда, когда они непосредственно не вовлечены в конфликтное взаимодействие, может рассматриваться как дополнительный ресурс участника, который учитывается при принятии решений.
2.1.Типы поведения в конфликтных ситуациях
По приверженности к конфликтам сотрудников можно разделить на 3 группы:
- Устойчивые к конфликтам.
- Удерживающиеся от конфликтов.
- Конфликтные.
Установлено, что соотношение конфликтных сотрудников от общего числа составляет примерно 6-7 %. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, чтобы обеспечить в коллективе благоприятный психологический климат, нужно целенаправленно работать лишь с частью персонала, так называемыми «трудными субъектами», составляющими примерно 1/10 от общего числа. Остальные 9/10 сами стремятся к стабильности и не заинтересованы в конфликтных ситуациях.
Интересно
До недавнего времени психологи считали, что эмоции человека, выражаемые мимикой, интонациями и жестами, никогда не лгут.
Однако американские ученые в конце прошлого века впервые заговорили о том, что некоторые проявления эмоций могут стать нашими помимо нашей воли.
Например, ими можно «заразиться» в коллективе, если между двумя или несколькими сотрудниками существует закоренелый межличностный конфликт.
Сотрудникам, которые работали друг с другом до начала конфликта, «чужие» эмоции не опасны.
А вот для новоиспеченного сотрудника они могут оказаться вирусом, заразившись которым, он будет считать, что испытывает свои собственные эмоции, и включится в конфликт.
С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяется три типа конфликтов:
Конфликт |
Конфликт |
Эмоциональный |
||||||
целей |
взглядов |
конфликт |
||||||
- Конфликт целей
Это ситуация, когда стороны по-разному видят цели деятельности и в связи с этим отстаивают различные интересы. Именно с такими конфликтами чаще всего приходится встречаться руководителю.
Пример
Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т. е. деятельности в какой-либо узкой сфере.
-
-
- результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.
-
- случае конфликта целей важно:
- проанализировать цели обеих сторон;
- определить приоритетность (важность) вопроса для сторон;
- определить тип поведения каждой стороны в конфликтной ситуации.
- Конфликт во взглядах
Это ситуация противоречия во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
Пример
Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу
- независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
- Эмоциональный конфликт.
Может зародиться в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.
В этом случае люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, общения.
Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с особенностями личности.
Что может разрешить их?
- Соперники перестают видеть друг в друге соперников (например, одна сторона теряет интерес к объекту).
- Стороны идут на уступки.
- У сторон истощаются ресурсы.
- Появляется третья сторона, которая создает перевес одной из сторон.
- Одна из сторон полностью поражена.
Разрешение конфликтной ситуации состоит в правильной оценке причин ее возникновения, анализе и принятии решения о своих действиях, направленных на урегулирование разногласий.
Конфликтность - это интегративное свойство личности, определяющее не только технологию управления конфликтной ситуацией, но и мотивацию конфликта, жизненную позицию.
- интеллектуальной сфере конфликтность определяется такими свойствами, как гибкость ума, нестандартность мышления, уровень знаний по психологии, теории и практике конфликта.
- эмоциональной сфере уровень конфликтности определяется наличием таких черт, как тревожность, уверенность в себе, умение управлять стрессом.
- мотивационной сфере уровень конфликтности личности зависит от умения отнестись к конфликту как средству разрешения противоречия, преобладания мотивации развития конфликта или избегания его.
Типы конфликтных личностей
Тип конфликтной
личности
Демонстративный
Поведенческие характеристики
- Любит быть в центре внимания, хорошо выглядеть в глазах других.
- Хорошо умеет адаптироваться к различным ситуациям.
- Отношение к людям определяется тем, как они относятся к нему.
- С трудом планирует свою деятельность и часто не осуществляет планы.
- Эмоциональные реакции преобладают над рациональными.
- Систематической, вдумчивой работы избегает.
- Легко такому человеку даются несерьезные, неглубокие конфликты, в них он любуется своими страданиями и стойкостью.
- Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя нормально или даже хорошо, для него конфликт становится «сценой».
Ригидный |
Подозрителен, прямолинеен, негибок. |
||||
Самооценка такого человека часто |
|||||
завышена. |
|||||
Постоянно требует подтверждения |
|||||
собственной значимости. |
|||||
Не умеет учитывать изменения ситуации и |
|||||
обстоятельств. |
|||||
С трудом принимает иные точки зрения. |
|||||
Выражение недоброжелательности со |
|||||
стороны окружающих воспринимает как |
|||||
обиду. |
|||||
Не умеет быть критичным к собственным |
|||||
действиям. |
|||||
Болезненно обидчив, чувствителен по |
|||||
отношению к мнимым или действительным |
|||||
несправедливостям. |
|||||
В ситуации конфликта не может быстро |
|||||
переключиться, поискать решение, упорно |
|||||
настаивает на своем, при любом поводе |
|||||
обижается и закрывается от общения. |
|||||
Неуправляемый
Сверхточный
- Импульсивен, недостаточно контролирует себя.
- Отличается плохо предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно.
- Может не обращать внимания на общепринятые нормы общения.
- Несамокритичен. В неудачах чаще всего винит других людей.
- Не может грамотно планировать деятельность, реализовывать планы.
- Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами.
- Из прошлого опыта извлекает мало уроков.
- В конфликте ведет себя очень эмоционально, не может сдерживать себя, тем самым разжигая конфликт и переводя его в деструктивную фазу.
- Скрупулезно относится к работе, чрезмерно чувствителен к деталям.
- Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, «придирается» к мелочам.
- Тревожен, болезненно воспринимает любые замечания.
- Может разорвать отношения из-за кажущейся обиды.
- Сильно переживает любые свои ошибки,
Курс: «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ»
подчас расплачиваясь болезнями
(бессонница, головные боли и т. п.).
Сдержан во внешних, особенно
эмоциональных, проявлениях. |
|||||
Слабо чувствует реальные |
|||||
взаимоотношения в группе. |
|||||
В конфликте «застревает» на мелочах, |
|||||
деталях. |
|||||
«Бесконфликтный» |
Внутренне непоследователен, |
противоречив.
Обладает легкой внушаемостью, зависит
от мнения окружающих.
Ориентируется на сиюминутный успех.
Недостаточно хорошо видит перспективу,
почти не задумывается над причинами и
последствиями поступков - как своих, так
и окружающих.
Излишне стремится к компромиссу.
Не умеет быть настойчивым.
В конфликте старается избегать и не
замечать его, что не позволяет разрешить
противоречие.
Таблица 1. Типы конфликтных личностей.
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов.
Эта модель основана на двух факторах:
- степень кооперации, готовность к сотрудничеству;
- напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.
Принуждение Сотрудничество
Высокое
Компромисс
Достижение
своих целей
Низкое |
Уход |
Уступчивость |
|
Низкая
Готовность к
сотрудничеству
Высокая
Рисунок 5. Способы поведения в конфликтных ситуациях.
2.2.Способы регулирования конфликтов.
К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов.
Принуждение (соревнование, конкуренция) - стремление удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других.
Цель |
Настоять на своем |
||||||
Ваша позиция: |
«Я знаю, какое решение правильное. Не подвергайте |
||||||
сомнению мой авторитет и способность здраво |
|||||||
мыслить». |
|||||||
Используется в случае |
Быстрое и решительное действие необходимо и |
||||||
если: |
жизненно важно. Следует провести в жизнь |
||||||
непопулярные решения. |
|||||||
Возможности |
Опасности |
||||||
Отстаивание важного для себя |
Конфронтация. |
||||||
решения любой ценой. |
|||||||
Потеря долгосрочных отношений. |
|||||||
Быстрое разрешение ситуации. |
|||||||
Потеря авторитета, если |
|||||||
Решение представляется |
решение окажется неверным. |
||||||
наилучшим. |
Уступчивость (приспособление) – стремление удовлетворить потребности других в ущерб собственным интересам. Такой тип поведения эффективен, когда исход дела важен для другого человека и не очень существенен для вас.
Цель |
Не расстраивать собеседника |
||||
Ваша позиция: |
«Как мне помочь вам чувствовать себя комфортно? Моя |
||||
точка зрения не так важна, чтобы жертвовать нашими |
|||||
взаимоотношениями». |
|||||
Используется в случае |
Вы не правы. |
||||
если: |
Значение конфликта более важно для другой стороны. |
||||
Вы хотите уменьшить значение потерь, когда |
|||||
проигрываете. |
|||||
Вы хотите, чтобы ваши подчиненные учились на своих |
|||||
ошибках. |
|||||
Возможности |
Опасности |
||||
Смягчение или разрешение |
Репутация «слабака». |
конфликтной ситуации.
Поощрение подобного отношения в будущем.
Выигрыш во времени.
Ощущение проигрыша и неудовлетворения.
Сохранение отношений.
Уход (уклонение, избегание) – стремление избежать конфликта любой ценой, при этом не удовлетворяются ни собственные интересы, ни интересы другой стороны. Такой тип поведения эффективен, когда конфликт не затрагивает ваших прямых интересов.
Цель |
Избежать вовлечения в конфликт |
||||
Ваша позиция: |
«Я нейтрален по отношению к этой ситуации». |
||||
«Дайте мне подумать». |
|||||
Используется в |
Проблема тривиальна или существуют более важные проблемы. |
||||
случае если: |
|||||
Вы хотите, чтобы эмоции остыли, и люди выработали свои точки |
|||||
зрения. |
|||||
Шанса разрешить конфликт – нет. |
|||||
Необходимо собрать дополнительную информацию. |
|||||
Возможности
Прекращение сложных отношений.
Выигрыш во времени.
Возможность разрешения конфликта без вас.
Привлечение внимания к запущенному кризису, подталкивание оппонента к разумному поведению.
Опасности
Потеря отношений.
Отсутствие возможности
влиять на ситуацию.
Рост проблемы во время
вашего отсутствия.
Проблема не решается.
Отношение как к человеку,
избегающему ответственности,
или неуравновешенному.
Компромисс (торг, примирение) – стремление найти взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее интересы обеих сторон. Такой тип поведения эффективен, когда делится общий ресурс и/или интересы сторон несовместимы.
Цель |
Быстро достигнуть соглашения |
|||||
Ваша позиция: |
«Давайте найдем приемлемое для нас обоих решение». |
|||||
Используется в |
Вам необходимо временное соглашение по поводу сложных |
|||||
случае если: |
вопросов. |
|||||
Вы хотите найти разумное решение при ограниченных временных |
||||||
рамках. |
||||||
Оппоненты имеют равные права и силу, и каждый из них |
||||||
стремится к своей цели. |
||||||
Возможности |
Опасности |
||||
Частичное удовлетворение своих |
Отсутствие полного |
||||
интересов. |
удовлетворения своих |
||||
интересов. |
|||||
Быстрое разрешение конфликтной |
|||||
ситуации. |
Нежелание следовать |
||||
принятому решению. |
|||||
Сохранение отношений. |
|||||
Краткосрочность результатов. |
|||||
Ощущение справедливости решения. |
|||||
Сотрудничество – стремление выработать решение, полностью удовлетворяющее интересам обеих сторон. Такой тип поведения эффективен, когда решение проблемы важно для обеих сторон, и стороны имеют различные скрытые нужды.
Цель |
Вместе решить проблему |
|||||
Ваша позиция: |
«Такова моя точка зрения. Какова ваша? Я хочу найти лучшее |
|||||
решение из всех существующих». |
||||||
Используется в |
Необходимо истинное разрешение конфликта. |
|||||
случае если: |
Этот подход должен всегда использоваться там и тогда, где |
|||||
позволяют обстоятельства и время. |
||||||
Возможности |
Опасности |
||||
Обе стороны полностью удовлетворяют |
Затраты времени по маловажному вопросу. |
||||
свои интересы. |
|||||
Затягивание решения конфликтной |
|||||
Обе стороны заинтересованы |
ситуации. |
||||
поддерживать принятое решение. |
|||||
Сохранение и развитие отношений. |
Таблица 2-1, 2-2, 2-3, 2-4, 2-5. Способы регулирования конфликтов.
Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его начала до завершения:
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Этап 4
Этап 5
Предконфликтная стадия
Инцидент
Эскалация конфликта
Сбалансированное противодействие
Завершение конфликта
Рисунок 6. Стадии развития конфликта
Кроме того, этапы развития конфликта принято делить на конструктивную и деструктивную фазы.
Конструктивная фаза конфликта характеризуется осознанием оппонентами цели, объекта конфликта, средств достижения цели, правильной оценкой собственного состояния, возможностей и способностью на объективную оценку состояния и реакций оппонента.
Для этой стадии характерно:
- Осознание сторонами своих интересов.
- Осознание законности и правоты своих притязаний.
- Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие.
- В случае неудачи конфликт углубляется и обрастает новыми претензиями, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком.
- Конфликт необходимо ввести в конструктивные рамки: принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами, или обратиться за помощью к авторитетной стороне - арбитру.
Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность оппонентов друг другом, способом решения проблем превышают некий критический порог, и совместная деятельность становится неуправляемой.
Эта фаза может быть разбита на две стадии.
Первая стадия деструктивной фазы характеризуется:
- стремлением завысить свои возможности и занизить возможности оппонента, самоутвердиться за его счет;
- необоснованностью критических замечаний, пренебрежительными репликами, жестами, взглядами в его адрес.
Вторая стадия деструктивной фазы конфликта характеризуется:
- повышением активности оппонентов при резком ослаблении самоконтроля;
- нарушением обратной связи;
- уходом от проблем, предмета спора и переходом на взаимные оскорбления.
На этом этапе участники конфликта не могут вернуться в конструктивную фазу, процесс становится неуправляемым и необратимым.
Если не удается разрешить конфликт, возможны следующие варианты:
- Переход конфликта в антагонизм.
- Частичное разрешение конфликта.
- Постконфликт. Возможен в том случае, когда конфликт решен нахождением временного компромисса, но причины не устранены.
Интенсивность |
Вторичный пик |
|
конфликта |
||
Пик конфликта |
Эскалация |
||||
Фаза подъема |
конфликта |
|||
Конфликтное |
||||
Начальная фаза |
взаимодействие |
Вторичный |
||
период |
||||
конфликта |
Нарастание |
|||
роста конфликта |
||||
напряженности |
(привлечение |
|||
Спад |
новых способов и |
|||
Возникновение |
сил для |
|||
разногласий |
конфликта |
конфликта) |
Рисунок 7. Интенсивность конфликта на каждой из его фаз
2.3. Позитивные и деструктивные функции конфликта
Конструктивная функция - предотвращение застоя, инициация нововведений и развития (появление новых целей, норм, ценностей).
Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы.
Деструктивная функция конфликта выражается в нарушении системы взаимодействия, ослаблении ценностно-ориентационного единства и сплоченности коллектива, а значит, и снижении эффективности функционирования группы в целом.
Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта те или иные стороны могут преобладать. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.
Типы функций конфликтов по их направленности и последствиям
Направленность и последствия конфликтов
Функции |
|||
конфликта |
Позитивные |
Негативные |
|
Интеграция персонала
Разрядка напряженности в |
Ослабление единства |
|||
межличностных и |
коллектива |
|||
межгрупповых отношениях |
||||
Нарушение баланса интересов |
||||
Согласование коллективных |
между личностями и группой |
- индивидуальных интересов Проявление недобросовестного
Образование формальных и |
отношения к делу и стремления |
|
неформальных групп |
к выгоде для себя за счет |
|
других |
||
Углубление общих интересов |
||
Потворство эгоизму, |
||
своеволию, анархии |
||
Активизация социальных связей
Повышение динамичности и |
Несогласованность в действиях |
|||||
мобильности во |
людей, занятых общим делом |
|||||
взаимодействии сотрудников |
||||||
Снижение заинтересованности |
||||||
Рост согласованности в |
в общем успехе |
|||||
достижении целей |
||||||
Сигнализация об очагах напряженности
Инновация, содействие творческой инициативе
Выявление существующих |
Резкое выражение |
||||
трудностей и |
недовольства действиями |
||||
стимулирование работы |
администрации |
||||
Нарастание |
|||||
неудовлетворенности трудом |
|||||
Повышение активности и |
Создание дополнительных |
||||
мотивации к работе |
помех трудовой и социальной |
||||
активности |
|||||
Стимулирование роста |
|||||
квалификации, содействие |
Подавление делового настроя |
||||
творчеству, инновациям |
|||||
Уход от альтернативных |
|||||
решений |
|||||
Трансформация деловых отношений
Создание благоприятного |
Ухудшение психологической |
|||||
социально-психологического |
атмосферы |
|||||
климата |
||||||
Усложнение процесса |
||||||
Повышение уровня |
восстановления деловых |
|||||
взаимного доверия |
отношений и партнерского |
|||||
сотрудничества |
||||||
Информация об организации и персонале
Профилактика
противоборств
Повышение уровня осведомленности работников
- положении дел в организации
Поиск возможностей для нахождения общего языка
Урегулирование разногласий на взаимной основе
Ослабление конфронтации
Усиление недружественного поведения
Уклонение от сотрудничества
Преграды диалогу, обмену мнениями
Нагнетание напряженности и враждебности, уклонение от примирительных процедур
Таблица 3. Типы функций конфликтов по их направленности и последствиям.
2.4. Алгоритм решения конфликтных ситуаций.
Этапы урегулирования конфликта:
1
2
3
4
Оцените конфликтную ситуацию. Проанализируйте позиции сторон.
Определите желаемый результат.
Найдите варианты решения проблемы.
Проанализируйте все решения и выберите оптимальное.
Сформируйте план действий и приступайте к его реализации.
- Оценка ситуации
- Определите, действительно ли конфликт существует. Возможно, стороны неверно понимают обстоятельства или одна из сторон неправильно интерпретирует предложения или интересы другой.
- Если конфликт реален, следующим шагом участника конфликта должен быть тщательный анализ собственных интересов, базовых целей и ценностей.
- Прояснив свои интересы, следует оценить обоснованный уровень притязаний по этим интересам и приготовиться к тому, чтобы отстаивать их.
- Поиск вариантов решения конфликта
- Задайтесь вопросами, помогающими изменить взгляд на проблему, увидеть пути удовлетворения конфликтующих интересов, пусть и не в полной мере.
- Если одной из сторон не удается понять основные требования другой стороны, снижение издержек и состыковка интересов невозможны, и приходится удовлетворяться другими подходами.
- Бывает, что сведений о состоянии дел у другой стороны слишком мало, чтобы использовать продуманный подход к поиску интегративных решений. В таких случаях приходится идти путем проб и ошибок, предлагая серию вариантов решения проблемы в надежде, что один из них устроит противную сторону.
- Анализ и выбор оптимального решения
- Сравнительная оценка альтернативных решений.
- Для проведения сравнения выделяется набор наиболее важных критериев. В дальнейшем, исходя из поставленной цели, с помощью критериев отбора выявляется наиболее качественный вариант решения.
- Формирование плана действий и его реализация
- Если понятны направления поиска и определены общие интересы, конфликт практически исчерпан.
- Остается только прийти к компромиссу по вопросам оставшихся разногласий, применяя методы оптимального выбора решения из существующих вариантов. Формирование плана действий и системы контроля для выполнения достигнутых договоренностей – обязательное условие для исключения повторных конфликтов на ту же тему в будущем.
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Основываясь на моем большом практическом опыте руководящей работы, руководителю часто приходится не только решать конфликты, в которые он вовлечен лично, но и конфликты между подчиненными.
Хочу высказать ряд рекомендаций, которые применял в своей практике, для эффективной работы в этом направлении:
- Понять суть конфликта, определить позиции и истинные интересы сторон. Для этого следует побеседовать с оппонентами, поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации и получить информацию о сути конфликта от независимых и компетентных свидетелей (желательно от неформальных лидеров коллектива).
- Выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить само ключевое противоречие, заключенное в интересах, а не в ситуативных позициях.
- Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав.
- Оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития и разрешения конфликта, если ваше вмешательство не даст результатов.
- Выработать два-три варианта действий по разрешению конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгодно длительное противостояние.
- При необходимости привлечь к посредничеству друзей или неформальных лидеров участников конфликта, поскольку их влияние на участников конфликта значительнее влияния менеджера, и оценка сложившейся ситуации объективнее оценки оппонентов.
- Разрешить конфликт, постоянно корректируя принятые решения с учетом особенностей развития ситуации.
рс: «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИК
Также считаю эффективным применять информационный диалог: это обмен вопросами и ответами, сообщениями и предложениями в беспристрастном режиме поиска информации.
Эмоциональные подтексты в этот момент игнорируются. В каждом обращении партнера отыскивается та суть, которая имеет отношение к обсуждаемому делу, все остальное опускается.
Информационный диалог — это разговор о существе дела или, по крайней мере, попытка такого разговора.
Применяемые мной на практике техники информационного диалога:
Вопросы, направленные на прояснение сути дела:
- «Что вы имеете в виду, когда говорите о...».
- «Какие факты (условия, ограничения, преимущества и т. п.) вы имеете в виду?»
- «Что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?»
- «Что именно вы считаете неконструктивным?»
- «Как мы могли бы сформулировать свою задачу?»
Вопросы, направленные на прояснение целей манипулятора:
- «Почему вы спрашиваете у меня об этом именно сейчас?»
- «Зачем вы говорите мне об этом?»
- «О чем в действительности вы хотите меня попросить?»
- «Что вы хотите этим сказать?»
Ответы и сообщения:
- «Да, эта работа не была закончена в срок».
- «Это было мое решение».
- «Совещание было созвано для обсуждения именно этой проблемы».
- «Результаты будут известны через две недели».
- «Да, я тоже голосовал против».
- «Нет, я отказался поддержать этот проект».
- «На этот раз нас постигла неудача».
- «Да, этот успех очень важен для нас» и т. п.
Предложения по существу дела:
- «Предлагаю согласовать наши подходы до начала переговоров».
- «Предлагаю обсудить факты».
- «Предлагаю наметить план действий».
- «Предлагаю обсудить наши разногласия в свете новых данных».
- «Предлагаю составить список необходимых документов».
- «Не могли бы вы еще раз сформулировать свой вопрос?»
- «Не могли бы вы пояснить некоторые детали?» и т. п.
Предложения ограничить область обсуждения:
-
- «Предлагаю вернуться к существу дела».
- «Предлагаю избегать личных комментариев в нашем обсуждении».
- «Предлагаю не затрагивать конфиденциальной информации».
- «Предлагаю обсуждать вопросы последовательно» и т. п.
- наиболее трудных случаях могут использоваться отказ или отсрочка ответа:
- «А почему это вас совершенно не заботят эти расходы?»
- «Я вам отвечу на этот вопрос, но, если позволите, позже».
- «Этот вопрос я обойду молчанием».
1.
АННОТАЦИЯ.
- Введение. Понятие и типы конфликта.
- Основная часть.
- Типы поведения в конфликтных ситуациях.
- Способы регулирования конфликтов.
- Позитивные и деструктивные функции конфликта.
- Алгоритм решения конфликтных ситуаций.
- Заключение.
Литература
- Грейсон Д. (мл.), Дейл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. - М.,
2010.
- Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб., 2005.
- Егидес А.П. Психология конфликта. - М.: МФПА «Маркет», 2010.
- Карлов Б. Деловая стратегия. - М., 2009.
- Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. - ПГУ, П. 2008.
- Кукла А. Ментальные ловушки. Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь. - М.: Альпина Паблишер, 2011.
- Кэмп Д. Сначала скажите «Нет»: секреты профессиональных переговорщиков. -
М.: Добрая книга, 2011.
- Лукин К. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический проект, 2007.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2010.
- Михейкина С.В. Прощай, агрессия! Практическое руководство для тех, кто желает управлять собой. – М.: Феникс, 2008.
- СидоренкоЕ. Авторская концепция «Тренинг влияния и противостояния влиянию». –
СПб.: Речь, 2008.
- Талер Л., Коваль Р. Сила мелочей. – М.: Попурри, 2010.
- Цой Л.Н. Организационный конфликт-менеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. –
М.: Книжный мир, 2007.
- Эдмюллер А., Вильгельм Т. Техники манипуляции. Распознавание и противодействие. – М.: Омега-Л, 2009.
- Структурные подразделения организации. Определение. Функции. Руководство (Спортивного менеджмента)
- Структурные подразделения организации. Определение. Функции. Руководство (Факультет Спортивного менеджмента).
- Мотивация персонала (Взаимосвязь мотивации и стимулирования)
- Мастер делового администрирования (Управление адаптацией)
- Реферата: Alfresco
- Как настроиться на рабочий лад. Обзор эффективных техник самомотивации
- Теоретические основы PR-кампании и анализ организации.
- Использование современных переплетных материалов в книжной многополосной продукции
- Стимулирование и мотивация как функция управления
- ТРИХОМОНИАЗ
- Реферат (Принцип относительности Галилея)
- Особенности этикета руководителя