Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТИПЫ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ. АЛГОРИТМЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Содержание:

Введение. Понятие и типы конфликта

Конфликт – практически неизбежная часть любых отношений между людьми. И деловые отношения – не исключение. Если конфликт идет по деструктивному пути, это не только ухудшает отношения в рабочем коллективе, но и, как следствие, способствует снижению эффективности деятельности подразделения или компании в целом. Конструктивный же путь разрешения возникших разногласий помогает развиваться и трудовому коллективу, и компании в целом, дает новые точки роста. Поэтому так важно не пускать конфликты на самотек, а осознанно управлять их течением.

Позиция руководителя в этом вопросе отличается от позиции рядового сотрудника тем, что его задача – не только эффективно преодолевать конфликтные ситуации в его отношениях с другими людьми. Он не должен проходить мимо и тех конфликтов, которые происходят в его подразделении, компании, даже если они напрямую его не касаются. Руководитель выступает в некотором роде в роли посредника при разрешении разногласий, к нему часто обращаются с просьбой «рассудить» конфликтующих. Чтобы сделать это грамотно, важно уметь анализировать конфликт, видеть его суть, понимать позиции сторон.

Технологии управления конфликтами довольно универсальны, потому, читая о них, важно сразу пробовать применять их на практике, и не только в деловой сфере.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение):

  • столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений;
  • противостояние, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

Основными признаками конфликта являются:

  • наличие двух противоречащих друг другу интересов;
  • наличие участников - выразителей конфликта;
  • активность, направленная на преодоление или фиксацию противоречия.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Интересы

Интересы

одной

другой

Стороны

Стороны

(подразделения,

(подразделения,

сотрудника)

сотрудника)

Отсутствие или непонимание единых целей деятельности,

преобладание личных мотивов в поведении

Рисунок 1. Руководитель в центре конфликта

Управление конфликтными ситуациями необходимо при следующих обстоятельствах:

    • решения связаны с риском;
    • требуются организационные перемены;
    • внедряются инновационные технологии.
  • особо сложных случаях для разрешения конфликтов
  • привлекают специалиста – конфликт-менеджера.

ЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

Типы конфликтов

По причинам

По участникам

По степени

По последствиям

открытости

Внутриличностный

Функциональный

Конфликт целей

Открытый

Конфликт

Межличностный

Скрытый

Дисфункциональ-

взглядов

ный

Внутригрупповой

Чувственный

конфликт

Межгрупповой

Рисунок 2. Основные типы конфликтов

Один из основных элементов конфликта — его участники.

Основные типы

конфликтов (по

участникам)

Внутриличностный

Межличностный

Внутригрупповой

Межгрупповой конфликт

Рисунок 3. Основные типы конфликтов (по участникам).

Внутриличностный конфликт это внутреннее противоречие мотивов, потребностей, ценностей, интересов и поведения у одного и того же человека. Чаще всего его можно определить как конфликт чувства и долга, желаний и возможностей.

Межличностный конфликт столкновение интересов двух (и более) человек, борьба за те или иные ограниченные ресурсы (от финансов до внимания лидера).

Внутригрупповой конфликт противостояние между личностью и группой или между отдельными частями группы (коалициями).

Пример

Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Например, кто-то захочет заработать побольше, делая сверхурочную работу, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Межгрупповой конфликт - сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие разные цели и препятствующие друг другу в их достижении. Это может быть конфликт между представителями различных социальных категорий.

Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных).

Основные участники конфликта - непосредственные стороны, участвующие в противостоянии. Им принадлежит решающая и активная роль в зарождении и развитии конфликта. Основные участники конфликта являются его главными действующими лицами, и противоречие именно их интересов лежит в основе противоборства.

  • связи с тем потенциалом, которым обладают стороны, участвующие в конфликте, выделяют такое понятие, как ранг оппонента. Чем больше у участника конфликта имеется возможностей влиять на ход противоборства, тем выше его ранг. При этом ранжирование можно производить по разным критериям: физической силе, политической и экономической мощи, административному или информационному потенциалу и т. д. Ранг участников конфликта может быть связан с их социальным статусом — положением, занимаемым в обществе в соответствии с профессией, возрастом, семейным положением и социальной ролью.

Позиции основных участников конфликта прямо определяют динамику и характер конфликтного взаимодействия.

Важно

Только прямые участники, по сути, являются субъектами, разрешающими конфликт. Все остальные в той или иной мере могут только способствовать или препятствовать разрешению.

  • рамках внутрикорпоративных субординационных конфликтов можно выделить следующих основных участников:
    • Руководитель – Подчиненный
    • Руководитель – Коллега (равный по должности)
    • Руководитель – Вышестоящий руководитель
  • неосновным (косвенным) относятся все остальные участники конфликта. Неосновных участников конфликта называют также «третьей стороной».

Роль неосновных участников конфликта может быть как конструктивной, так и деструктивной: они могут способствовать не только разрешению или предупреждению конфликта, но и, наоборот, его обострению. При этом результат вмешательства неосновного участника в конфликт может и не совпадать с его целями.

Важную роль в возникновении и развитии конфликта имеют и другие его участники:

  • Инициаторы (зачинщики)
  • Организаторы
  • Пособники
  • Посредники (медиаторы)

Инициаторы (зачинщики) те участники конфликта, которые берут на себя инициативу в развязывании столкновений между другими лицами или группами лиц. После того как конфликт возник, его инициатор иногда не принимает в нем участия. Например, он может отойти в сторону либо и вовсе уволиться, а конфликт продолжит развиваться.

Организаторы группа (или один человек), разрабатывающая общий план противостояния с оппонентом с целью разрешения противоречия в свою пользу. Организовать конфликт — значит продумать всю его динамику таким образом, чтобы предполагаемые выгоды в результате его окончания были больше, нежели потери. Организаторами могут выступать как основные, так и неосновные участники конфликта.

Пособники лица, которые помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и развитии. Пособниками могут выступать как спонтанные группы лиц, так

  • специально созданные, а также отдельные личности. Помощь, оказываемая пособниками, может носить самый разный характер: материальный, информационный, психологический, административный и т. д.

Посредники (медиаторы) третья сторона в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника — это роль авторитетного помощника, призываемого субъектами конфликта для разрешения проблемы. В этой роли могут выступать как отдельные лица, так и организации.

Важная черта посредника — это его авторитет, признанный обеими сторонами конфликта. Поэтому в качестве медиатора могут выступать только люди или организации, которые выбираются обеими сторонами конфликта. Эту роль могут играть как официальные лица и организации, так и неофициальные, часто эта роль в компании достается руководителю.

Для эффективного разрешения конфликта очень важно правильно выявить его основных и косвенных участников!

Пример из моей компании

Во время производственного совещания при обсуждении результатов выполнения договорных обязательств руководительница проекта, комментируя неудачный, с ее точки зрения, эпизод взаимодействия с заказчиком одной из сотрудниц, с сарказмом заметила, что на занятия макияжем она, по-видимому, тратит существенно больше времени, чем на подготовку решений и их качественное оформление. Совершенно неожиданно для руководителя сотрудница расплакалась и выбежала из кабинета. После перерыва, во время продолжения совещания, руководитель заметила, что все участники отвечали на вопросы повестки как-то уж очень формально или просто молчанием.

Стало ясно, что это согласованная коллективная реакция на этическую ошибку. Попытка выяснить отношения, признав эту ошибку, ни к чему не привела. Энергия протеста была слишком большой и требовала специальных действий по урегулированию отношений. Обращение к помощи посредников и их работа со сторонами в конфликте позволила выяснить, что выпад руководительницы совпал по времени с другой обидной и переживаемой ситуацией и послужил поводом для эмоциональной разрядки.

  • другой стороны, большинство примкнувших к акции протеста к самому инциденту отнеслись либо иронически, либо вообще оказались солидарны с замечанием руководителя, но не могли вести себя иначе, чем этого требовала корпоративная норма.

Лишь несколько человек - инициаторов акции - были сильно встревожены такой резкой реакцией сотрудницы на замечание. И только один человек из всех участников совещания и в целом работ по данному проекту рассматривал произошедшее практически как личное оскорбление со стороны начальника.

  • приведенном примере прямыми участниками можно назвать руководителя и несколько человек - инициаторов акции протеста. Но только детальный анализ интересов и целей, а также особенностей их предыдущей деятельности позволит понять, чьи позиции в данном конфликте на самом деле являются ведущими, чьи противоречия воплотились в конкретный образовавшийся конфликт.

При этом возможны такие ситуации, когда прямые участники не выступают непосредственно действующими лицами в определенной конфликтной ситуации.

Непосредственные участники конфликта - те, кто своими прямыми действиями вовлечен в конфликтное взаимодействие.

Это исполнители, своеобразные актеры, действующие по некоторому сценарию, зачастую не вполне осознавая свою роль, реальный характер происходящего и возможные последствия. Конечно, «актер» может проявлять какую-то самостоятельность в тактических моментах, но только тогда, когда в одном лице совпадают и прямой, и непосредственный участники. Мы видим на сцене конфликта подлинное действующее лицо – его субъект.

Такими «актерами» в данном случае оказались втянутые в конфликт остальные участники совещания, которые своими согласованными действиями поддержали инициативную группу (тех, кто затеял во время перерыва своеобразную акцию протеста), просто следуя корпоративной норме. Но именно поведение коллектива в целом обусловило такое явление, как сторона конфликта.

Зачастую принятие той или иной стороны в конфликте вовсе не связано с отношением к поднимаемому в нем вопросу или другими содержательными и даже формальными особенностями взаимодействия.

Такая позиция в конфликте может быть обусловлена сложившимися отношениями и реализуется независимо от конкретной ситуации (друзья вступаются друг за друга, подростки группой выступают против взрослых, женщины поддерживают других женщин в конфликте с мужчиной и т. п.).

  • то же время наличие на стороне одного из основных действующих лиц дополнительных участников, даже тогда, когда они непосредственно не вовлечены в конфликтное взаимодействие, может рассматриваться как дополнительный ресурс участника, который учитывается при принятии решений.

  1. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ.

2.1.Типы поведения в конфликтных ситуациях

По приверженности к конфликтам сотрудников можно разделить на 3 группы:

  1. Устойчивые к конфликтам.
  2. Удерживающиеся от конфликтов.
  3. Конфликтные.

Установлено, что соотношение конфликтных сотрудников от общего числа составляет примерно 6-7 %. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, чтобы обеспечить в коллективе благоприятный психологический климат, нужно целенаправленно работать лишь с частью персонала, так называемыми «трудными субъектами», составляющими примерно 1/10 от общего числа. Остальные 9/10 сами стремятся к стабильности и не заинтересованы в конфликтных ситуациях.

Интересно

До недавнего времени психологи считали, что эмоции человека, выражаемые мимикой, интонациями и жестами, никогда не лгут.

Однако американские ученые в конце прошлого века впервые заговорили о том, что некоторые проявления эмоций могут стать нашими помимо нашей воли.

Например, ими можно «заразиться» в коллективе, если между двумя или несколькими сотрудниками существует закоренелый межличностный конфликт.

Сотрудникам, которые работали друг с другом до начала конфликта, «чужие» эмоции не опасны.

А вот для новоиспеченного сотрудника они могут оказаться вирусом, заразившись которым, он будет считать, что испытывает свои собственные эмоции, и включится в конфликт.

С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяется три типа конфликтов:

Конфликт

Конфликт

Эмоциональный

целей

взглядов

конфликт

  1. Конфликт целей

Это ситуация, когда стороны по-разному видят цели деятельности и в связи с этим отстаивают различные интересы. Именно с такими конфликтами чаще всего приходится встречаться руководителю.

Пример

Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т. е. деятельности в какой-либо узкой сфере.

      • результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.
  • случае конфликта целей важно:
    • проанализировать цели обеих сторон;
    • определить приоритетность (важность) вопроса для сторон;
    • определить тип поведения каждой стороны в конфликтной ситуации.

  1. Конфликт во взглядах

Это ситуация противоречия во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

Пример

Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу

  • независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
  1. Эмоциональный конфликт.

Может зародиться в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

В этом случае люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, общения.

Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с особенностями личности.

Что может разрешить их?

  • Соперники перестают видеть друг в друге соперников (например, одна сторона теряет интерес к объекту).
  • Стороны идут на уступки.
  • У сторон истощаются ресурсы.
  • Появляется третья сторона, которая создает перевес одной из сторон.
  • Одна из сторон полностью поражена.

Разрешение конфликтной ситуации состоит в правильной оценке причин ее возникновения, анализе и принятии решения о своих действиях, направленных на урегулирование разногласий.

Конфликтность - это интегративное свойство личности, определяющее не только технологию управления конфликтной ситуацией, но и мотивацию конфликта, жизненную позицию.

  • интеллектуальной сфере конфликтность определяется такими свойствами, как гибкость ума, нестандартность мышления, уровень знаний по психологии, теории и практике конфликта.
  • эмоциональной сфере уровень конфликтности определяется наличием таких черт, как тревожность, уверенность в себе, умение управлять стрессом.
  • мотивационной сфере уровень конфликтности личности зависит от умения отнестись к конфликту как средству разрешения противоречия, преобладания мотивации развития конфликта или избегания его.

Типы конфликтных личностей

Тип конфликтной

личности

Демонстративный

Поведенческие характеристики

  • Любит быть в центре внимания, хорошо выглядеть в глазах других.
  • Хорошо умеет адаптироваться к различным ситуациям.
  • Отношение к людям определяется тем, как они относятся к нему.
  • С трудом планирует свою деятельность и часто не осуществляет планы.
  • Эмоциональные реакции преобладают над рациональными.
  • Систематической, вдумчивой работы избегает.
  • Легко такому человеку даются несерьезные, неглубокие конфликты, в них он любуется своими страданиями и стойкостью.
  • Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя нормально или даже хорошо, для него конфликт становится «сценой».

Ригидный

Подозрителен, прямолинеен, негибок.

Самооценка такого человека часто

завышена.

Постоянно требует подтверждения

собственной значимости.

Не умеет учитывать изменения ситуации и

обстоятельств.

С трудом принимает иные точки зрения.

Выражение недоброжелательности со

стороны окружающих воспринимает как

обиду.

Не умеет быть критичным к собственным

действиям.

Болезненно обидчив, чувствителен по

отношению к мнимым или действительным

несправедливостям.

В ситуации конфликта не может быстро

переключиться, поискать решение, упорно

настаивает на своем, при любом поводе

обижается и закрывается от общения.

Неуправляемый

Сверхточный

  • Импульсивен, недостаточно контролирует себя.
  • Отличается плохо предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно.
  • Может не обращать внимания на общепринятые нормы общения.
  • Несамокритичен. В неудачах чаще всего винит других людей.
  • Не может грамотно планировать деятельность, реализовывать планы.
  • Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами.
  • Из прошлого опыта извлекает мало уроков.
  • В конфликте ведет себя очень эмоционально, не может сдерживать себя, тем самым разжигая конфликт и переводя его в деструктивную фазу.
  • Скрупулезно относится к работе, чрезмерно чувствителен к деталям.
  • Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, «придирается» к мелочам.
  • Тревожен, болезненно воспринимает любые замечания.
  • Может разорвать отношения из-за кажущейся обиды.
  • Сильно переживает любые свои ошибки,

Курс: «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ»

подчас расплачиваясь болезнями

(бессонница, головные боли и т. п.).

Сдержан во внешних, особенно

эмоциональных, проявлениях.

Слабо чувствует реальные

взаимоотношения в группе.

В конфликте «застревает» на мелочах,

деталях.

«Бесконфликтный»

Внутренне непоследователен,

противоречив.

Обладает легкой внушаемостью, зависит

от мнения окружающих.

Ориентируется на сиюминутный успех.

Недостаточно хорошо видит перспективу,

почти не задумывается над причинами и

последствиями поступков - как своих, так

и окружающих.

Излишне стремится к компромиссу.

Не умеет быть настойчивым.

В конфликте старается избегать и не

замечать его, что не позволяет разрешить

противоречие.

Таблица 1. Типы конфликтных личностей.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов.

Эта модель основана на двух факторах:

  1. степень кооперации, готовность к сотрудничеству;
  2. напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Принуждение Сотрудничество

Высокое

Компромисс

Достижение

своих целей

Низкое

Уход

Уступчивость

Низкая

Готовность к

сотрудничеству

Высокая

Рисунок 5. Способы поведения в конфликтных ситуациях.

2.2.Способы регулирования конфликтов.

К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов.

Принуждение (соревнование, конкуренция) - стремление удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других.

Цель

Настоять на своем

Ваша позиция:

«Я знаю, какое решение правильное. Не подвергайте

сомнению мой авторитет и способность здраво

мыслить».

Используется в случае

Быстрое и решительное действие необходимо и

если:

жизненно важно. Следует провести в жизнь

непопулярные решения.

Возможности

Опасности

Отстаивание важного для себя

Конфронтация.

решения любой ценой.

Потеря долгосрочных отношений.

Быстрое разрешение ситуации.

Потеря авторитета, если

Решение представляется

решение окажется неверным.

наилучшим.

Уступчивость (приспособление) – стремление удовлетворить потребности других в ущерб собственным интересам. Такой тип поведения эффективен, когда исход дела важен для другого человека и не очень существенен для вас.

Цель

Не расстраивать собеседника

Ваша позиция:

«Как мне помочь вам чувствовать себя комфортно? Моя

точка зрения не так важна, чтобы жертвовать нашими

взаимоотношениями».

Используется в случае

Вы не правы.

если:

Значение конфликта более важно для другой стороны.

Вы хотите уменьшить значение потерь, когда

проигрываете.

Вы хотите, чтобы ваши подчиненные учились на своих

ошибках.

Возможности

Опасности

Смягчение или разрешение

Репутация «слабака».

конфликтной ситуации.

Поощрение подобного отношения в будущем.

Выигрыш во времени.

Ощущение проигрыша и неудовлетворения.

Сохранение отношений.

Уход (уклонение, избегание) – стремление избежать конфликта любой ценой, при этом не удовлетворяются ни собственные интересы, ни интересы другой стороны. Такой тип поведения эффективен, когда конфликт не затрагивает ваших прямых интересов.

Цель

Избежать вовлечения в конфликт

Ваша позиция:

«Я нейтрален по отношению к этой ситуации».

«Дайте мне подумать».

Используется в

Проблема тривиальна или существуют более важные проблемы.

случае если:

Вы хотите, чтобы эмоции остыли, и люди выработали свои точки

зрения.

Шанса разрешить конфликт – нет.

Необходимо собрать дополнительную информацию.

Возможности

Прекращение сложных отношений.

Выигрыш во времени.

Возможность разрешения конфликта без вас.

Привлечение внимания к запущенному кризису, подталкивание оппонента к разумному поведению.

Опасности

Потеря отношений.

Отсутствие возможности

влиять на ситуацию.

Рост проблемы во время

вашего отсутствия.

Проблема не решается.

Отношение как к человеку,

избегающему ответственности,

или неуравновешенному.

Компромисс (торг, примирение) – стремление найти взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее интересы обеих сторон. Такой тип поведения эффективен, когда делится общий ресурс и/или интересы сторон несовместимы.

Цель

Быстро достигнуть соглашения

Ваша позиция:

«Давайте найдем приемлемое для нас обоих решение».

Используется в

Вам необходимо временное соглашение по поводу сложных

случае если:

вопросов.

Вы хотите найти разумное решение при ограниченных временных

рамках.

Оппоненты имеют равные права и силу, и каждый из них

стремится к своей цели.

Возможности

Опасности

Частичное удовлетворение своих

Отсутствие полного

интересов.

удовлетворения своих

интересов.

Быстрое разрешение конфликтной

ситуации.

Нежелание следовать

принятому решению.

Сохранение отношений.

Краткосрочность результатов.

Ощущение справедливости решения.

Сотрудничество стремление выработать решение, полностью удовлетворяющее интересам обеих сторон. Такой тип поведения эффективен, когда решение проблемы важно для обеих сторон, и стороны имеют различные скрытые нужды.

Цель

Вместе решить проблему

Ваша позиция:

«Такова моя точка зрения. Какова ваша? Я хочу найти лучшее

решение из всех существующих».

Используется в

Необходимо истинное разрешение конфликта.

случае если:

Этот подход должен всегда использоваться там и тогда, где

позволяют обстоятельства и время.

Возможности

Опасности

Обе стороны полностью удовлетворяют

Затраты времени по маловажному вопросу.

свои интересы.

Затягивание решения конфликтной

Обе стороны заинтересованы

ситуации.

поддерживать принятое решение.

Сохранение и развитие отношений.

Таблица 2-1, 2-2, 2-3, 2-4, 2-5. Способы регулирования конфликтов.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его начала до завершения:

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Этап 5

Предконфликтная стадия

Инцидент

Эскалация конфликта

Сбалансированное противодействие

Завершение конфликта

Рисунок 6. Стадии развития конфликта

Кроме того, этапы развития конфликта принято делить на конструктивную и деструктивную фазы.

Конструктивная фаза конфликта характеризуется осознанием оппонентами цели, объекта конфликта, средств достижения цели, правильной оценкой собственного состояния, возможностей и способностью на объективную оценку состояния и реакций оппонента.

Для этой стадии характерно:

  • Осознание сторонами своих интересов.
  • Осознание законности и правоты своих притязаний.
  • Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие.
  • В случае неудачи конфликт углубляется и обрастает новыми претензиями, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком.
  • Конфликт необходимо ввести в конструктивные рамки: принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами, или обратиться за помощью к авторитетной стороне - арбитру.

Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность оппонентов друг другом, способом решения проблем превышают некий критический порог, и совместная деятельность становится неуправляемой.

Эта фаза может быть разбита на две стадии.

Первая стадия деструктивной фазы характеризуется:

  • стремлением завысить свои возможности и занизить возможности оппонента, самоутвердиться за его счет;
  • необоснованностью критических замечаний, пренебрежительными репликами, жестами, взглядами в его адрес.

Вторая стадия деструктивной фазы конфликта характеризуется:

  • повышением активности оппонентов при резком ослаблении самоконтроля;
  • нарушением обратной связи;
  • уходом от проблем, предмета спора и переходом на взаимные оскорбления.

На этом этапе участники конфликта не могут вернуться в конструктивную фазу, процесс становится неуправляемым и необратимым.

Если не удается разрешить конфликт, возможны следующие варианты:

  • Переход конфликта в антагонизм.
  • Частичное разрешение конфликта.
  • Постконфликт. Возможен в том случае, когда конфликт решен нахождением временного компромисса, но причины не устранены.

Интенсивность

Вторичный пик

конфликта

Пик конфликта

Эскалация

Фаза подъема

конфликта

Конфликтное

Начальная фаза

взаимодействие

Вторичный

период

конфликта

Нарастание

роста конфликта

напряженности

(привлечение

Спад

новых способов и

Возникновение

сил для

разногласий

конфликта

конфликта)

Рисунок 7. Интенсивность конфликта на каждой из его фаз

2.3. Позитивные и деструктивные функции конфликта

Конструктивная функция - предотвращение застоя, инициация нововведений и развития (появление новых целей, норм, ценностей).

Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы.

Деструктивная функция конфликта выражается в нарушении системы взаимодействия, ослаблении ценностно-ориентационного единства и сплоченности коллектива, а значит, и снижении эффективности функционирования группы в целом.

Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта те или иные стороны могут преобладать. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

Типы функций конфликтов по их направленности и последствиям

Направленность и последствия конфликтов

Функции

конфликта

Позитивные

Негативные

Интеграция персонала

Разрядка напряженности в

Ослабление единства

межличностных и

коллектива

межгрупповых отношениях

Нарушение баланса интересов

Согласование коллективных

между личностями и группой

  • индивидуальных интересов Проявление недобросовестного

Образование формальных и

отношения к делу и стремления

неформальных групп

к выгоде для себя за счет

других

Углубление общих интересов

Потворство эгоизму,

своеволию, анархии

Активизация социальных связей

Повышение динамичности и

Несогласованность в действиях

мобильности во

людей, занятых общим делом

взаимодействии сотрудников

Снижение заинтересованности

Рост согласованности в

в общем успехе

достижении целей

Сигнализация об очагах напряженности

Инновация, содействие творческой инициативе

Выявление существующих

Резкое выражение

трудностей и

недовольства действиями

стимулирование работы

администрации

Нарастание

неудовлетворенности трудом

Повышение активности и

Создание дополнительных

мотивации к работе

помех трудовой и социальной

активности

Стимулирование роста

квалификации, содействие

Подавление делового настроя

творчеству, инновациям

Уход от альтернативных

решений

Трансформация деловых отношений

Создание благоприятного

Ухудшение психологической

социально-психологического

атмосферы

климата

Усложнение процесса

Повышение уровня

восстановления деловых

взаимного доверия

отношений и партнерского

сотрудничества

Информация об организации и персонале

Профилактика

противоборств

Повышение уровня осведомленности работников

  • положении дел в организации

Поиск возможностей для нахождения общего языка

Урегулирование разногласий на взаимной основе

Ослабление конфронтации

Усиление недружественного поведения

Уклонение от сотрудничества

Преграды диалогу, обмену мнениями

Нагнетание напряженности и враждебности, уклонение от примирительных процедур

Таблица 3. Типы функций конфликтов по их направленности и последствиям.

2.4. Алгоритм решения конфликтных ситуаций.

Этапы урегулирования конфликта:

1

2

3

4

Оцените конфликтную ситуацию. Проанализируйте позиции сторон.

Определите желаемый результат.

Найдите варианты решения проблемы.

Проанализируйте все решения и выберите оптимальное.

Сформируйте план действий и приступайте к его реализации.

  1. Оценка ситуации
    • Определите, действительно ли конфликт существует. Возможно, стороны неверно понимают обстоятельства или одна из сторон неправильно интерпретирует предложения или интересы другой.
    • Если конфликт реален, следующим шагом участника конфликта должен быть тщательный анализ собственных интересов, базовых целей и ценностей.
    • Прояснив свои интересы, следует оценить обоснованный уровень притязаний по этим интересам и приготовиться к тому, чтобы отстаивать их.
  2. Поиск вариантов решения конфликта
    • Задайтесь вопросами, помогающими изменить взгляд на проблему, увидеть пути удовлетворения конфликтующих интересов, пусть и не в полной мере.
    • Если одной из сторон не удается понять основные требования другой стороны, снижение издержек и состыковка интересов невозможны, и приходится удовлетворяться другими подходами.
    • Бывает, что сведений о состоянии дел у другой стороны слишком мало, чтобы использовать продуманный подход к поиску интегративных решений. В таких случаях приходится идти путем проб и ошибок, предлагая серию вариантов решения проблемы в надежде, что один из них устроит противную сторону.
  3. Анализ и выбор оптимального решения
    • Сравнительная оценка альтернативных решений.
    • Для проведения сравнения выделяется набор наиболее важных критериев. В дальнейшем, исходя из поставленной цели, с помощью критериев отбора выявляется наиболее качественный вариант решения.
  4. Формирование плана действий и его реализация
    • Если понятны направления поиска и определены общие интересы, конфликт практически исчерпан.
    • Остается только прийти к компромиссу по вопросам оставшихся разногласий, применяя методы оптимального выбора решения из существующих вариантов. Формирование плана действий и системы контроля для выполнения достигнутых договоренностей – обязательное условие для исключения повторных конфликтов на ту же тему в будущем.
  5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Основываясь на моем большом практическом опыте руководящей работы, руководителю часто приходится не только решать конфликты, в которые он вовлечен лично, но и конфликты между подчиненными.

Хочу высказать ряд рекомендаций, которые применял в своей практике, для эффективной работы в этом направлении:

  • Понять суть конфликта, определить позиции и истинные интересы сторон. Для этого следует побеседовать с оппонентами, поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации и получить информацию о сути конфликта от независимых и компетентных свидетелей (желательно от неформальных лидеров коллектива).
  • Выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить само ключевое противоречие, заключенное в интересах, а не в ситуативных позициях.
  • Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав.
  • Оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития и разрешения конфликта, если ваше вмешательство не даст результатов.
  • Выработать два-три варианта действий по разрешению конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгодно длительное противостояние.
  • При необходимости привлечь к посредничеству друзей или неформальных лидеров участников конфликта, поскольку их влияние на участников конфликта значительнее влияния менеджера, и оценка сложившейся ситуации объективнее оценки оппонентов.
  • Разрешить конфликт, постоянно корректируя принятые решения с учетом особенностей развития ситуации.

рс: «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИК

Также считаю эффективным применять информационный диалог: это обмен вопросами и ответами, сообщениями и предложениями в беспристрастном режиме поиска информации.

Эмоциональные подтексты в этот момент игнорируются. В каждом обращении партнера отыскивается та суть, которая имеет отношение к обсуждаемому делу, все остальное опускается.

Информационный диалог — это разговор о существе дела или, по крайней мере, попытка такого разговора.

Применяемые мной на практике техники информационного диалога:

Вопросы, направленные на прояснение сути дела:

  • «Что вы имеете в виду, когда говорите о...».
  • «Какие факты (условия, ограничения, преимущества и т. п.) вы имеете в виду?»
  • «Что следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?»
  • «Что именно вы считаете неконструктивным?»
  • «Как мы могли бы сформулировать свою задачу?»

Вопросы, направленные на прояснение целей манипулятора:

  • «Почему вы спрашиваете у меня об этом именно сейчас?»
  • «Зачем вы говорите мне об этом?»
  • «О чем в действительности вы хотите меня попросить?»
  • «Что вы хотите этим сказать?»

Ответы и сообщения:

  • «Да, эта работа не была закончена в срок».
  • «Это было мое решение».
  • «Совещание было созвано для обсуждения именно этой проблемы».
  • «Результаты будут известны через две недели».
  • «Да, я тоже голосовал против».
  • «Нет, я отказался поддержать этот проект».
  • «На этот раз нас постигла неудача».
  • «Да, этот успех очень важен для нас» и т. п.

Предложения по существу дела:

  • «Предлагаю согласовать наши подходы до начала переговоров».
  • «Предлагаю обсудить факты».
  • «Предлагаю наметить план действий».
  • «Предлагаю обсудить наши разногласия в свете новых данных».
  • «Предлагаю составить список необходимых документов».
  • «Не могли бы вы еще раз сформулировать свой вопрос?»
  • «Не могли бы вы пояснить некоторые детали?» и т. п.

Предложения ограничить область обсуждения:

    • «Предлагаю вернуться к существу дела».
    • «Предлагаю избегать личных комментариев в нашем обсуждении».
    • «Предлагаю не затрагивать конфиденциальной информации».
    • «Предлагаю обсуждать вопросы последовательно» и т. п.
  • наиболее трудных случаях могут использоваться отказ или отсрочка ответа:
    • «А почему это вас совершенно не заботят эти расходы?»
    • «Я вам отвечу на этот вопрос, но, если позволите, позже».
    • «Этот вопрос я обойду молчанием».

1.

АННОТАЦИЯ.

  1. Введение. Понятие и типы конфликта.
  2. Основная часть.
    1. Типы поведения в конфликтных ситуациях.
    2. Способы регулирования конфликтов.
    3. Позитивные и деструктивные функции конфликта.
    4. Алгоритм решения конфликтных ситуаций.
  3. Заключение.

Литература

  1. Грейсон Д. (мл.), Дейл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. - М.,

2010.

  1. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб., 2005.
  2. Егидес А.П. Психология конфликта. - М.: МФПА «Маркет», 2010.
  3. Карлов Б. Деловая стратегия. - М., 2009.
  4. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. - ПГУ, П. 2008.
  5. Кукла А. Ментальные ловушки. Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь. - М.: Альпина Паблишер, 2011.
  6. Кэмп Д. Сначала скажите «Нет»: секреты профессиональных переговорщиков. -

М.: Добрая книга, 2011.

  1. Лукин К. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический проект, 2007.
  2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2010.
  3. Михейкина С.В. Прощай, агрессия! Практическое руководство для тех, кто желает управлять собой. – М.: Феникс, 2008.
  4. СидоренкоЕ. Авторская концепция «Тренинг влияния и противостояния влиянию». –

СПб.: Речь, 2008.

  1. Талер Л., Коваль Р. Сила мелочей. – М.: Попурри, 2010.
  2. Цой Л.Н. Организационный конфликт-менеджмент: 111 вопросов, 111 ответов. –

М.: Книжный мир, 2007.

  1. Эдмюллер А., Вильгельм Т. Техники манипуляции. Распознавание и противодействие. – М.: Омега-Л, 2009.