Треугольник ограничений по проекту

Содержание:

Введение

Данная тема освещает такой вопрос, как наличие различного рода ограничений в проекте и то, как на них нужно обращать внимание и что делать, чтобы им соответствовать и получить нужный нам результат. Этот реферат является небольшим руководством, как стоит руководить проектом.

Для данного вопроса я прибег к статьям в интернете и одному учебнику по управлению проектами.

Данный реферат состоит из титульного листа, введения, семи глав и списка использованной литературы. В ведение показана идея реферата. В главе 1 пишется про ключевые ограничения проекта. В главе 2 пишется про отдельное ограничение, которое было добавлено позже. В главе 3 пишется про последовательность в формировании ограничений к проекту. В главе 4 пишется про механику работы и что на что влияет в проектном треугольнике. В главе 5 пишется про дополнительные типы ограничений, которые добавляются на усмотрение руководителя. В главе 6 пишется про то, что влияет на успешность проекта. В главе 7 пишется про порядок подготовки к проекту и документе, который отвечает за понимание всех аспектов между заказчиком и руководителем.

Проектный треугольник

Для того, чтобы проект вышел в свет, для начала необходимо подумать и сбалансировать 3 основные его части, а именно содержание, срок и стоимость. Для этого используют так называемый «проектный треугольник», который описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта.

В него входят:

1. Содержание проекта – список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы получить запланированный результат. Описание содержания проекта может быть представлена в виде совокупности документов, например, видение проекта, техническое задание на проект и так далее. Чем точнее описано содержание, тем легче предсказать сроки и бюджет проекта.
2. Время реализации проекта – ограничение по продолжительности проекта, включая дату, когда проект должен быть сдан.
3. Бюджет – ограничение по стоимости проекта.
4. Качество – ограничение, в котором оценивается максимальное сходство результата с ожидаемым.

Качество было добавлено позже, поэтому изначально он и назывался треугольником.

Качество проекта.

Так как качество изначально не входило в проектный треугольник, то я хочу затронуть эту тему, выделив его в отдельную главу.

Самую большую роль играет интерпретация ограничения по качеству. Как определить насколько проект качественный?

Определений качества множества, но я остановился на одном.

Качество – это степень соответствий результата требованиям к нему.

Когда говорится о качестве того, что получилось, то это можно сопоставить с тем что требовалось получить. Грубо говоря сравнить результат с требованиями заказчика.

Таким образом качество тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результату.

Логика формирований ограничений по проекту.

Для того, чтобы получить нужный нам результат, следует хорошо подойти к формированию этих ограничений, описанных выше, для начала нужно сформировать последовательность действий и четко следовать плану. А конкретнее:

1. Уточнить содержание проекта, определив цели проекта. Понимая цели проекта, определить результаты проекта и требования к результатам проекта.
2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.
3. Понимая список работ по проекту, определить срок и бюджет на проект.
4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничениях проекта.

Как работает проектный треугольник.

Так как мы не знаем, как пойдет проект, значит и обозначенные рамки в треугольнике могут разниться. Например, если мы при сборе требований что-то не учли, значит «содержание» в треугольнике станет длиннее. Для того, чтобы сбалансировать его, придется увеличить срок или бюджет, или и то, и другое.

Таким образом, при измене одной стороны приходится балансировать две другие, согласовывая все с заказчиком.

Понимая, как это все работает, можно договориться о приоритетах в проекте, а именно что важнее: срок, содержание, качество или бюджет.

Если заказчик настаивает на том, чтобы все цели и требования к проекту были реализованы, то желательно, чтобы к началу проекта они были бы собраны и утверждены. При этом заказчик должен отдавать отчет, что если он будет, что то менять, то это скажется на одном из ограничений.

Дополнительные типы ограничений.

Есть так называемый «Свод знаний по управлению проектами» (от англ. Project Management Body Of Knowledge), сокращенно от английского РМВОК. В нем выделяется 2 дополнительных ограничения по проекты так, что треугольник перерастает в шестиугольник.

В РМВОК дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Стоит ли брать во внимание эти ограничения или выполнять работу с уже имеющимися, выбор самого руководителя.

Успешность проекта.

По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.

Проект считается успешным, если он достиг всех своих целей и был выполнен, уложившись в бюджет и срок. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если некоторые детали проекта пересматривались, то об его успешности можно судить только по последним согласованным заказчиком правках.

Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет. 

Подготовка проекта к старту.

Для того, чтобы начать проект, нужно тщательно подготовить план его реализации. Пункты подготовки следующие:

1. Согласование целей.
2. Описание результатов.
3. Согласование требований к результату проектов.
4. Определение допущений проекта.
5. Определение ограничений и критерий успешности проекта.

После того, как эти шаги выполнены руководителю проекта стоит оформить устав проекта и согласовать его с заказчиком проекта. Этот документ будет показывать, что руководитель и заказчик ясно понимают все важные аспекты проекта. Содержание устава разнится в соответствии с проектом, но оно очень важно и нельзя его недооценивать.

Список использованной литературы.

1. Викиедия - https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D1%80%D0%BE%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C
2. Microsoft office - https://support.office.com/ru-ru/article/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D1%82%D1%80%D0%B5%D1%83%D0%B3%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B8%D0%BA-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810
3. Блог управления проектами - http://project-management.zis.by/start-proekta/ogranichenija-proekta.html
4. Институт управления проектами. Свод знаний по управлению проектами – Чикаго, США: Independent publishers group, 2017
5. Таурион - http://www.taurion.ru/project/9/4