Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На мой взгляд, тема очень актуальная, т.к., в организации, ее руководители и подчиненные, службы и структурные подразделения, постоянной сталкиваются с таким понятием и ситуациями как конфликт, причины его возникновения необходимо уметь определять, чтобы применять соответствующие меры реагирования и эффективно управлять последним, в отдельных случаях искусственно его поддерживать, создавать.

Современная теория, а также практика придерживается подходов, что менеджеры должны, т.е., обязаны уметь создавать функциональные конфликты в организации.

Цель данной работы изучить причины формирования и развития конфликтов в компании, в т.ч., на примере реально действующей, внесенной в единый государственный реестр юридических лиц, выбрать для нее наиболее эффективные способы управления конфликтом.

Объект исследования выступают конфликты в организациях, как формы существования противоречий в интересах, возникающих в процессе взаимодействия (общения, кооперации) людей при решении вопросов коммерческого (производственного) и личного порядка.

Предметом выступают особенности управления конфликтами, включающие в себя способы и средства воздействия на динамику и причины конфликта в организации.

Задача работы:

1. Рассмотрение сущности конфликтов в организации и их классификацию.

2. Выявление причин конфликтов в организации.

3. Рассмотрение основных этапов управления конфликтами в организации.

4. Определение стратегии поведения менеджера в ходе конфликта.

5. Проанализировать конфликты в реальной организации и дать рекомендацию по управлению ими.

В ходе написания работы использовались труды исследователей конфликтологии: Ворожейкиной И.Е., Кибанова А.Я., Захарова Д.К., Черняк Т.В., материалы периодической печати о специфики конфликтов в организации, авторы: Гагаринская Г., Дубровская О.Ф., Климова С., материалы интернета.

Гл. 1 «Теоретические аспекты изучения конфликтов в организации.

1.1 Понятие и классификация конфликтов в организации.

Конфликт важная сторона взаимодействия, форма отношений потенциальных и актуальных субъектов социального действия, их мотивации и интересов, обусловленных противоборствующими ценностями, правилами и потребностями.

В работе рассмотрен организационный конфликт, один из видов конфликта.

Для определения специфики организационного конфликта необходимо дать понятие организации.

Организация не только производственно-технологическое объединение людей, средств, производства, также и сотрудники, которые объединяют усилия, потенциал, способности для его развития, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем.

Организация - это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями

Организации выполняют разные функции и отличаются по роду деятельности своих членов, по уровню организации и сплоченности, ее количественному составу.

Конфликт в организации - осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

Конфликт - это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие. Существуют три подхода к оценке конфликта.

Первый, так называемый традиционный подход к оценке конфликта, подучил широкое распространение в 30-40-е гг. В соответствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

Второй подход, преобладавший с конца 40-х и до середины 70-х гг., заключался в том, что конфликт - это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы.

Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

Организационно-управленческий конфликт подразумевает конфликт между членами управляющей организации, менеджерами и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными функциональными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств, ресурсов управленческой и организационной деятельности, результатов и социальных последствий.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Основанием для типологии конфликтов в организации выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации

В зависимости от объема конфликты в организации делятся на глобальные (весь коллектив или большая его часть) и парциальные (между работниками или между работником и руководителем).

По уровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» - взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп.

Конфликты также делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).[1]Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей. [2]. Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования.[3]

К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов, относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива.

Таким образом, вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организа­ции, так или иначе связана с методами управления ею. Так как управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и за­дач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, ведь общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере - предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.

1.2. Причины конфликтов в организации

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения им и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его при определенных условий деятельности субъектов социального взаимодействия

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две основные группы - объективную и субъективную.

Объективное начало в возникнове­нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е., объективно являются той возможной почвой, на ко­торой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в та­кие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в кол­лективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях кон­фликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблаго­получие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективные же причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.

Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их.

Кроме того, помимо объективных и субъективных причин, исследователи выделяют и ряд других групп: Черняк Т.В., например, указывает три группы причин конфликтных отношений в организации

1) Обусловленные трудовым процессом.

2) Психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

3) Личностным своеобразием членов группы.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.[4]

Также к причинам возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:

  1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
  2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).
  3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.
  4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
  5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).
  6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
  7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива.
  8. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.[5]

Итак, подводя итоги, можно сказать о том, что перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются:

  • проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе).
  • проблемы, связанные с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений).
  • личностные качества работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).

В организации ресурсы всегда ограничены, поэтому, руководство должно решать, как распределять материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации

Глава 2. Деятельность по управлению конфликтами в организации

2.1. Этапы управления конфликтами в организационных структурах

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Основные этапы управления конфликтами в организации: предупреждение, прогнозирование, регулирование и разрешение. Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы.[6]

Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Деятельность по предупреждению конфликтов в организации могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям.[7]

Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.)

Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний - важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.

Устранение социально-психологических причин конфликтов.

Блокирование личностных причин возникновения конфликтов

Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление

Прогнозирование конфликта - предвидение возможности конфликта и его возможного будущего. Прогноз - это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Прогноз отличается от утопии тем, что он опирается на результаты структурно-динамического и типологического анализа.

К основным методам прогнозирования конфликтных ситуаций в частности относятся:

  1. Моделирование возможной конфликтной ситуации.
  2. Статический метод.
  3. Опрос экспертов.
  4. Экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы.

Точность экстраполяции резко убывает по мере продвижения в будущее. Ограничена применимость к предвидению будущего исторической аналогии. Наиболее надежным методом социального прогнозирования является экспертная оценка, опирающаяся на верные теоретические представления, использующая результаты других методов и дающая им правильную интерпретацию

Прогнозы конфликтных ситуаций, также как и других социальных феноменов, могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Прогнозирование конфликтной ситуации особенно важно для предотвращения развития конфликта. Пограничность ситуации социального конфликта, ситуативность и непредсказуемость последствий делают проблематичным изучение поэтапного становления и развития социального конфликта.[8]

Если конфликт всё же произошёл, необходимо применять меры по регулированию и в дальнейшем разрешению конфликтов.

Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производствен­ный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.

Направленные на нормализа­цию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

  1. Производственной системы.
  2. Технологической дисциплины.
  3. Трудовой дисциплины.
  4. Финансовой и плановой дисциплины.
  5. Системы стимулирования и мотивации труда.
  6. Системы снабжения и сбыта.
  7. Маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:

• Отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.)

• Отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.)

• Отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Разрешение конфликта - процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

Эффективное разрешение конфликта, т.е., разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом.

К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов.

Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш»

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта.

Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга.[9]

Итак, различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения.

Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтую ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

2.2. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят:

  1. Выяснить причину конфликта.
  2. Определить цели оппонента.
  3. Наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом.
  4. Уточнить поведенческие особенности оппонента.[10]

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично.[11]

Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.[12]

К таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих.

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно.

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются:

- Жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

- Настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте

- Уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен.

- Использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.[13]

Итак, лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает кон­фликт функциональным

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон­фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан­ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно­сительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Глава 3. Анализ конфликтной ситуации на примере конкретной организации

3.1. Технология управления конфликтами на примере конкретной организации

На примере реально существующей организации АО «Стелла-К» (оборонное производство) (г. Казань) со штатом более 400 сотрудников, с 10 функциональными подразделениями, слушатель попробует классифицировать произошедший 21.10.2020 г., конфликт между работниками, по нескольким признакам, рассмотреть его структуру, проследить его динамику и дать рекомендацию по разрешению и профилактике конфликта. Для этого составлена карта конфликта.

Конфликт между сотрудником отдела кадров и помощником генерального директора, сотрудником отдела кадров и руководителем канцелярии и руководителем отдела архивных документов.

Кто участвует

Сотрудник отдела кадров, помощник директора, Директор по организационному развитию и управлению персоналом, руководитель отдела канцелярии, руководитель отдела документооборота, генеральный директор.

Где происходит конфликт

АО «Стелла-К», 21.10.2020 г.

Что происходит

Сотрудник отдела кадров подписывает  приказ без согласования, нарушив инструкцию о делопроизводстве, регламент (локальный) о документообороте.

Вид конфликта

По сферам проявления –  производственно-экономический;

По масштабам, длительности и напряженности – бурные, быстротекущие;

По субъектам конфликтного взаимодействия –межличностные,  межличностно – групповые.

По предмету конфликта  – реалистичные.

По источникам и причинам возникновения – организационные.

По коммуникативной направленности – смешанный.

По социальным последствиям – позитивные.

По формам и степени  столкновения – открытый и неизбежный.

По способам и масштабам  урегулирования – антагонистический.

Объект конфликта

Соблюдение правил оформления документов.

Предмет конфликта

Своевременное  подписание документов.

Методы диагностики  конфликта

Наблюдение

Функции конфликта

- активизация социальных  связей

- информация об организации и ее персонале

Периоды и этапы  конфликта:

этапы конфликта

Этап 1. Возникновение - Предконфликтная ситуация.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт - отказ помощника директора принять от сотрудника отдела кадров документ на подпись, подписание документа напрямую  у руководителя.

Этап 3. Поиски возможных  вариантов решения конфликта - конструктивная стадия – руководитель отдела канцелярии старается найти компромисс с сотрудником отдела кадров и разместить документ на согласование.

Этап 4. Разработка и выбор  вариантов решения конфликта - Деструктивная стадия - начальник отдела документооборота обязывает сотрудника отдела кадров внести изменения отдела кадров и разместить его на согласование.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта - разрешение конфликта третьей стороной – генеральным директором.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта - вынесение замечания сотруднику отдела кадров и директору по организационному развитию и управлению персоналом; совершенствование инструкции по делопроизводству и регламента по согласованию документов в организации.

Модель поведения  в конфликте

деструктивная модель поведения сотрудника отдела кадров

Стратегия разрешения конфликта

Модернизация существующих инструкций и регламентов в организации.

Чем кончается  конфликт

Конфликт урегулируется  третьей стороной: генеральным  директором.

Описание конфликтной ситуации:

Сотрудник отдела кадров АО «Стелла-К» принес приказ, который нужно срочно подписать и отдать на подпись директору по организационному развитию и управлением персоналом, уполномоченного на подписание документов от имени единоличного исполнительного органа, проигнорировав порядок согласования в 1С ER. Его помощник отказался принимать приказ и отдавать его на подпись, т.к., процедура согласования документов в обществе нарушена. Сотрудник отдела кадров решил передать приказ непосредственно директору по орг. развитию и управлению персоналом.

Приказ был подписан и передан в Канцелярию для регистрации и рассылки данного приказа всем работникам на ознакомление, где «последний» увидел руководитель отдела канцелярии, который отказался его регистрировать, т.к., он не прошел согласование. Руководитель отдела канцелярии вызвал сотрудника отдела кадров предложив внести в документ определенные изменения, согласовать их с остальными службами согласно регламента.

Сотрудник отдела кадров отказался, сказал, что если документ руководством подписано, то вполне его можно уже внедрять и использовать.

В конфликт вмешался руководитель отдела документооборота и поддержал руководителя канцелярии. Связавшись с помощником директора по организационному развитию и управлению персоналом и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, руководитель отдела документооборота попросил исполнителя внести изменения в документ и отправить его на электронное согласование, что и было сделано. Но согласование проходило не совсем гладко, практически каждый согласант пытался внести определенные поправки, процедура затянулась.

После этого случая исполнитель неоднократно пытался вновь передать документы, директору по организационному развитию и управлению персоналом, минуя его помощника, объясняя это тем, что тот придирается, а согласование задерживает продвижение важных документов.

Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к их утере, либо подписанию без ведома других участников процесса согласования и они узнавали о возложенных на них обязанностях постфактум.

Руководитель отдела документооборота был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, сотруднику отдела кадров и директору по организационному развитию и управлению было объявлено замечание.

Анализ конфликтной  ситуации

Типология конфликта

По  субъектам конфликтного взаимодействия, конфликт можно определить как межличностный (сотрудник отдела кадров – помощник директора), который перерастает в конфликт типа личность – группа (сотрудник отдела кадров – помощник директора, руководитель отдела канцелярии, руководитель отдела документооборота.

 По направленности взаимодействия конфликт смешанный, так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии: помощник директора, руководитель отдела канцелярии, руководитель отдела документооборота.

По источникам и причинам возникновения конфликт можно классифицировать как организационный, поскольку противоречие элементов заложено в самой системе.

Таким противоречием является существующая инструкция по делопроизводству, за соблюдением которой следят помощник директора, руководитель отдела канцелярии, руководитель отдела документооборота, в то время как для исполнителя следование ее трудоемким требованиям, отнимающее много времени, становится невозможным.

По  форме столкновения конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый, когда для разрешения привлекается генеральный директор, осуществляющий необходимые манипуляции по разрешению конфликтной ситуации.

Структура конфликта

Изначально конфликт носил межличностный характер. Субъектами данного конфликта стали помощник директора по организационному развитию и сотрудника отдела кадров, оба они являются субъектами нулевого ранга.

В обязанности помощника входит проверка правильность составления  и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные  неверно. А из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликтная ситуация. Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между  личностью и группой.

Позицию  помощника поддерживают руководитель отдела канцелярии и руководитель отдела документооборота.

При этом руководитель отдела канцелярии находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем сотрудник отдела кадров, поскольку он курирует деятельность всех помощников.

Второстепенными участниками конфликта являются директор по организационному развитию и управлению персоналом. Директор по организационному развитию и управлению персоналом становится пособником, способствуя своими действиями развитию конфликтной ситуации. Арбитром становится генеральный директор, который принимает окончательное решение о вынесении ему замечания.

Можно выделить несколько  причин данного конфликта. Главной причиной стало разное отношение субъектов к оформлению и подписанию документа. В обязанности помощника, руководителя отдела канцелярии и руководителя отдела документооборота входит осуществление контроля за правильным оформлением документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству и схемой согласования документов. Исполнителю же необходимо исполнить документы в срок, возможно, поэтому он не считает обязательным выполнять все требования инструкций и регламентов, поскольку это может занимать достаточно много времени.

Таким образом, обнаруживается несовершенство разработанных в компании регламентов и инструкций, а так же правил ее применения сотрудниками организации. Другой причиной конфликта послужило нарушение исполнителем правил документооборота в организации, который передавал неверно оформленные документы на подпись руководителю, минуя его помощника.

Объектом конфликтной ситуации является соблюдение правил оформления документов.

Данный объект физически неделим, поскольку в организации не может существовать нескольких инструкций и регламентов, содержащих правила оформления и согласования документов. Соблюдение данных правил важно обеим сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным инструкцией, и не согласованны должным образом, не будет иметь юридической силы. Это в свою очередь будет препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать данные правила, другая следит за из соблюдением.

Динамика конфликта

Предконфликтная ситуация. На данной стадии конфликт не осознается сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две стороны, между которыми могут возникнуть противоречия. В данном случае одна сторона представлена исполнителем, в обязанности которого входит оформление документов; другая сторона – помощника директора по организационному развитию и управлению персоналом, руководителем отдела канцелярии и руководителем отдела документооборота, кто осуществляет контроль над соблюдением правил инструкции регламента по согласованию документов. Во-вторых, причина конфликта так же существовала еще до начала конфликта. Ею стало создание Инструкции по делопроизводству и регламент по согласованию документов, требования которых могли оказаться излишне трудоемкими, на их соблюдение у исполнителя могло уходить слишком много времени.

Инцидент. Инцидентом в конфликтной ситуации стал отказ помощника принять от исполнителя неправильно оформленный документ. Это обратимый инцидент, поскольку конфликт мог разрешиться, если бы исполнитель внес необходимые изменения. Однако этого не произошло

Конструктивная  стадия. На данной стадии в конфликт вовлекается новый участник, руководитель отдела канцелярии. Однако конфликт остается легко разрешимым. Руководитель отдела канцелярии старается найти компромисс с сотрудником отдела кадров и предлагает ему внести в документ соответствующие изменения, после чего разместить документ на корпоративном портале на согласование. Но сотрудник отдела кадров отказывается выполнить его рекомендацию, мотивировав это тем, что документ уже подписан директором по организационному развитию и управлению персоналом, то есть лицом старшим по должности.

Таким образом, начинается деструктивная стадия конфликтной ситуации.

Деструктивная стадия.

Первая фаза. В конфликт втягивается руководитель отдела документооборота, оппонент более высокого ранга, чем исполнитель. Он обязывает исполнителя внести изменения в документ.

Таким образом, обе стороны используют тактику соперничества. Однако на этом конфликт не исчерпан.

Вторая фаза - Исполнитель продолжает передавать директору по организационному развитию и управлению персоналом документы, минуя секретаря.

Это приводит к началу нового конфликта между структурным подразделением, где работает исполнитель и филиалами и организациями, сотрудничающими с ним.

Разрешение конфликта. Конфликт урегулируется третьей стороной – генеральным директором, путем применения административных санкций к исполнителю, а так же к пособнику, Директору по организационному развитию и управлению персоналом.

Инспектору и Директору по организационному развитию и управлению персоналом вынесли замечание. Таким образом, при разрешении конфликта  была использована технология медиации (посредничества), при которой  медиатор был приглашен и введен в курс конфликтной ситуации одной  из сторон для воздействия на вторую.

Данное разрешение конфликта можно считать частичным, поскольку прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинная же причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству и регламента по согласованию) устранена не была.

Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

Рекомендации  по разрешению и профилактике  конфликта.

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективную причину конфликта.

В данном случае конфликт можно было предупредить такими мерами как: во-первых, включение  в приложение к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что позволило бы сократить время  подготовки документов исполнителем.

Во-вторых, издание руководством организации  указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации. В-третьих, следовало  включить в Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации.

В Регламент по согласованию добавить четкий лист согласантов, которые должны согласовать тот или иной документ в определенной последовательности

Заключение

1. Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия и т.п.

2. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения, связанные с недостаточной согласованностью и противоречивостью целей отдельных групп и работников; устарелостью организационной структуры, нечетким разграничением прав и обязанностей; ограниченностью ресурсов; противоречием между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя и т.д. Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

3. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из методов разрешения и управления конфликтом не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

4. Практика показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

- Создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач.

- Формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов.

- Закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач

Итак, можно сделать вывод о том, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Список используемой литературы

  1. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М.: ИНФРА-М. – 2008. С.240
  2. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. Новосибирск: Изд-во СибАГС. - 2004. С.120.
  3. Гагаринская Г., Конфликты и их предотвращение.//Кадры. – 2007 г., № 6. С.12-14.
  4. Дубровская О.Ф., Конфликт: что о нем нужно знать //Справочник кадровика. – 2005. - №10. – С.97-103
  5. Климова С., Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры. – 2007. - № 5. – С.19-23
  6. Травин В.В., Дятлов В.А., Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело. - 2005. С.14.
  7. Данькова Т.М., Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / /Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. - 2001. – С. 166
  8. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, - 2003. С.157
  9. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе.// Вестник МУ. сер. 14. –2004. - № 4.– С. 31
  10. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. Новосибирск: Изд-во СибАГС. - 2004. С.12-13.
  11. Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). СП б: Питер. - 2001. – С. 13-14
  12. Зеркин Д.П., Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону.: Феникс. - 1998. С.480
  13. Денисова О.Г. Возможность прогнозирования социальных конфликтов/ Вызовы современности и философия: Материалы «Круглого стола», посвященного Дню философии ЮНЕСКО. Кыргызско-Российский Славянский университет / Под общ. ред. И. И. Ивановой. Бишкек, 2004. С.252-256
  14. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководить без конфликтов. Москва.: Экономика. - 1990. С.334
  15. Травин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело. - 2005. С.405
  16. Баринов В.А., Баринов Н.В., Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации// Менеджмент в России и за рубежом. Управление персоналом. – 2009.- №15. – С.46
  17. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления
  18. Травин В.В., Дятлов В.А., Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело. - 2005. С.405.
  1. Данькова Т.М., Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях/Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. - 2001. – С. 166

  2. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, - 2003. С.157

  3. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе.// Вестник МУ. сер. 14. –2004. - № 4.– С. 31

  4. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. Изд-во СибАГС. - 2004. С.12-13

  5. Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). СП б: Питер. - 2001. – С. 13-14

  6. Зеркин Д.П., Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону.: Феникс. - 1998. С.480

  7. Зеркин Д.П., Основы конфликтологии. Ростов-на-Дону.: Феникс. - 1998. С.480

  8. Денисова О.Г., Возможность прогнозирования социальных конфликтов/Вызовы современности и философия: Материалы «Круглого стола», посвященного Дню философии ЮНЕСКО. Кыргызско-Российский Славянский университет / Под общ. ред. И.И. Ивановой. Бишкек, 2004. С.252-256

  9. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководить без конфликтов. Москва.: Экономика. - 1990. С.334

  10. Травин В.В., Дятлов В.А., кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело. - 2005. С.405

  11. Баринов В.А., Баринов Н.В., Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации// Менеджмент в России и за рубежом. Управление персоналом. – 2009.- №15. – С.46

  12. Попова Е., Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления/Кадры. - 2007.- № 5.- С.8-10

  13. Травин В.В., Дятлов В.А., Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело. - 2005. С.405.