Человеческий фактор в управлении организацией (Общее представление)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью изучения особенностей человеческого фактора в управлении организацией.

Управленческая реальность ориентирована на то, что не только поступательное развитие современного предприятия, но и возможности развития современного предприятия зависят от технологии и методологии влияния руководителей на персонал, включая эффективную работу по совершенствованию его функционирования. Изучение зарубежного опыта показало, что некоторые разработки в условиях России могут быть использованы. Однако полное однозначное копирование моделей нежелательно, поскольку менталитет, характеристики социальных и социальных отношений и мировоззрение значительно различаются.

Люди - самый важный ресурс организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, накапливают и используют финансовые ресурсы. Люди способны на постоянное совершенствование и развитие. В то время как другие ресурсы ограничены, навыки и инициатива людей и человеческих ресурсов не ограничены.

Человек является центральной и определяющей фигурой каждого производственного процесса. Без его участия, творческой и объединяющей функции все без исключения производственные операции - функционирование механизмов, инструментов и рабочих объектов - мертвы и безжизненны. В этом смысле мы должны говорить о человеческом факторе - компоненте, который объединяет все остальные факторы производства в единое целое.

Человеческий фактор является необходимым элементом, к которому предъявляются особые требования в рамках рабочего процесса. С одной стороны, решающая роль человека в производстве основана на том факте, что человек является организующим принципом производства. Нужен объединяющий принцип, наличие такого импульса, который превратил бы его в единое органическое целое.

Целью данной работы является изучение особенностей человеческого фактора в управлении организацией.

Задачи исследования:

- дать общее представление о человеческом факторе в системе управления организацией,

- изучить роль человеческого фактора в зарубежной практике управления,

- исследовать особенности человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «МАЛАХИТЪ»,

- разработать меры по совершенствованию человеческого фактора в управлении организацией.

Объект исследования – человеческий фактор в системе управления организацией.

Предмет исследования – организационно-правовые отношения в процессе изучения человеческого фактора в управлении организацией.

Реализация цели исследования и объективная оценка результа­тов предполагает использование следующих методов исследования: описание, сравнение, анализ, статистической обработки полученных результатов, обобщения, аналогии.

В настоящее время вопросам построения и функционирования систем управления персоналом современных предприятий уделяется доста­точно внимания со стороны отечественной научной мысли. Представ­ляют интерес работы таких авторов, как В.В. Арутюнов, С.А. Афо­нина, М.В. Буданова, О.А. Бодрикова, А.Н. Беляева, А. С. Зарецкого, А.Я. Кибанова, Н.В. Пошерстника, Э.Н. Разнодежиной, В.В. Травина и других исследователей.

Информационная база исследования – документация и норма­тивно-правовая база на основе, которой регламентируется деятель­ность предприятия, учебная и научная литература, периодика, матери­алы конференций, и другие источники, освещающие особенности изучае­мой проблематики.

Практическое значение работы состоит в возможности найти приме­нение итогов работы в профессии управленца в будущем. Кроме того, практическое достоинство работы состоит в наработке навы­ков в принятии управленческих решений и приобретении компетен­ций в области управления персоналом.

Итогом работы является определения эффективно­сти предложенных мероприятий по совершенствова­нию системы управления пер­соналом, выводы по всей проделанной работе.

Глава 1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Общее представление о человеческом факторе в системе управления организацией

Сам термин «фактор» означает, что он должен быть своего рода активным явлением в обществе. Поэтому для определения структуры человеческого фактора необходимо найти социальные явления, которые имеют качество активного воздействия на объективные условия окружающей среды. ^[1]

Важнейшим стратегическим фактором успеха экономики организации является персонал (наемные работники) - кадровый потенциал компаний и организаций. Квалификация, профессионализм, компетентность и мотивация персонала компании определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, а также инновационной трансформации рабочих мест для обеспечения повышения производительности труда и конкурентоспособности. ^[2]

Термин «человеческий фактор» охватывает социальные и экономические аспекты человеческой собственности, все виды деятельности, все формы проявления ее основных свойств и, прежде всего, весь механизм воспроизводства этого фактора в обществе. Что касается предмета экономической теории, то мы должны говорить, с одной стороны, о факторе развития общественного производства, а с другой - о функционировании экономических отношений между людьми и их совокупностями. Социальные и экономические аспекты человеческого фактора сводятся ко многим проявлениям, например, Труд, производительность труда, формы организации социальной работы, потребности людей и их социально-экономические интересы, методы и степень удовлетворения потребностей, формы присвоения результатов человеческого труда, системно-экономических отношений в распределении и потреблении материального и духовного богатство. ^[3]

До недавнего времени неоклассическая экономическая теория отождествляла, как уже упоминалось, человеческий фактор производства с «экономическим человеком» и видит в нем два варианта. Во-первых, рабочий, который применяет свои навыки к различным видам работ при производстве материальных благ и услуг. Во-вторых, коммерческий предприниматель, чьи побуждения подчинены душе, абсолютно свободная конкуренция на «свободном» рынке и погоня за неограниченной прибылью. В этом случае доминирующим «экономическим лицом» объявляется второе лицо - PS. Общей связью между этими двумя темами экономики является стремление к личной выгоде работника и безвозвратное желание обладать большей частью социального богатства PS. ^[4]

Существует несколько факторов, способных повысить роль человеческого фактора в современном производстве. Эффективное использование «человеческого капитала» стало такой же насущной задачей, как использование финансовых, технологических и других ресурсов. На это было несколько причин.

1. Принципиальные изменения заработной платы в результате использования новых видов оборудования, технологий и методов производства.

2. Усиление конкуренции на мировом рынке товаров и услуг.

3. Повышение образовательного и культурного уровня работников.

4. Изменение форм организации труда в компании.

5. Измените способ контроля людей и увеличьте важность самоконтроля и самодисциплины.

6. Измените взгляд руководства на персонал как подчиненный фактор лидерства.

Очевидно, что только люди и их различные ассоциации обладают такими качествами. В социальной науке эти социальные явления были сгруппированы под названием предметов. Поскольку в нашем случае это субъективный фактор общественного производства, субъекты действия назывались экономическими или социально-экономическими субъектами. ^[5]

Социально-экономические проблемы в структуре человеческого фактора неисчислимы. Перечислить их невозможно, можно только сгруппировать их в группы по определенным критериям. В современных условиях знания, навыки, навыки работы, инициативность, предприимчивость и ценностно-мотивирующая сила сотрудников компании становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производительным капиталом. ^[6] Все представления о человеческом факторе всегда связаны с человеком. И это, как правило, точное представление. В учебниках экономической теории студенты теперь находят разделы, которые непосредственно касаются человека как биологического социального явления. Это вытекает из лучших соображений гуманизации в начале экономики и в результате реальных процессов в обществе. Все это, однако, представляется лозунгом, который не подкреплен раскрытием механизма его социально-экономического содержания. Авторы учебника ограничиваются тем, что выдвигают тезис А. Смита об «экономическом человеке» и не приводят к анализу людей как фактора общественного производства и конечной цели процесса общественного воспроизводства. ^[7]

«Человеческий капитал» является капиталистической социально-экономической формой человеческого фактора общественного производства.^[8]

К. Маркс также определил рабочую силу капиталистического производства как переменный капитал, то есть как стоимость, которая является источником прибавочной стоимости. Скорее всего, Г. Беккер полагал, что способность человеческого труда определять человеческий капитал была инициирована К. Марксом. И снова, это парадокс, но парадокс, который тщательно ретушируется. Карл Маркс кормил своими идеями многих и многих современных экономистов-теоретиков, которые искренне пренебрегали его долгами. ^[9]

Система субъектов по структуре человеческого фактора не исчерпана. Каждый или каждый союз людей должен стать «фактором» развития общественного производства. Люди не были рождены, чтобы работать в бизнесе или обществе в целом. Это природа, часть этого человека. В нем все рождается заново, постепенно развивается и умирает и оставляет основу для новых форм развития. Аналогично с социально-экономическими субъектами. В ходе развития общества они также должны стать «факторами» общественного производства. ^[10] Требуется система воспитания детей, образования и высшего образования, а также культура и физическая культура, система подготовки и переподготовки квалифицированных рабочих, исторический процесс накопления и перехода к новому поколению производственного опыта и правила общежития. Отмеченное убеждает нас в том, что эти системы и процессы являются неотъемлемой частью человеческого фактора. Основой для совершенствования человеческого фактора, безусловно, является человек в широком понимании этого природного и социального явления, которое включает в себя все качества человека - индивидуально и коллективно, социально и естественно. Конечно, как явление общественного производства, человеческий фактор включает в себя не все качества человека, а только те, которые используются в процессе воспроизводства материального и духовного богатства и улучшения социально-экономических отношений.

При таком понимании человеческого фактора становится очевидной естественная цель общественного производства - удовлетворение материальных и духовных потребностей человека. С этой целью полярные основы человеческого фактора - потребности и работа - объединяются и образуют цикл жизненных циклов человека. Смешно сводить «экономического человека» и, следовательно, человеческий фактор только к рабочей силе наемного работника или к деятельности торговцев. ^[11] Еще худшим фактором для развития экономики является рассмотрение "невидимой руки" рынка, как утверждают нынешние "реформаторы" России. В этом отношении трудно выделить слова возмущения, чтобы иметь возможность категорически отвергать экономическую политику, проводимую в России и СНГ в течение последних тридцати лет. Целью новой буржуазной политики является отнюдь не человеческое или всестороннее развитие человеческого фактора, а накопление богатства, принадлежащего очень тонкому слою населения, которое подчеркивает себя как элиту общества в целом.^[12]

1.2. Роль человеческого фактора в зарубежной практике управления

Согласно зарубежным теориям управления, корреляция между экономическими и человеческими факторами заключается в том, что прогресс социально-экономического прогресса зависит от устойчивого роста производительности труда, причем не столько от внедрения новых технологий, сколько от высокого уровня квалификации пользователей этой технологии. Высокая квалификация обеспечивается не обучением внутри компании как таковым, а профессиональной культурой студентов. ^[13] В то же время профессиональная культура работников тесно связана с адекватной производственной культурой и напрямую зависит от общей культуры. Последнее формируется на основе образования, которое нужно давать с учетом характера человека, чтобы было ясно, что нужно изучать и как этому учить.

Чтобы понять это, западные менеджеры прошли долгий и мучительный путь, и три знакомые концепции стали вехами здесь. Первый считает, что человек в принципе не хочет работать и что его заставляют это делать. Во-вторых, к работнику следует относиться гуманно, когда это возможно, к машине - «машина», а к человеку - «человек». В-третьих, для работника важно видеть и использовать человека экономно, что отличает одного человека от другого.

Идея человеческого фактора заставила переименовать отделы кадров в отдел кадров, повысить их значимость, поставить на первое место заместителя руководителя компании, повысить уровень квалификации персонала и распределить многочисленные профессиональные функции между ними.

Показательно, что исчезновение специальности Магистра в промышленном производстве, традиционно связанной с распределением работы и надзором, совпало с появлением менеджера по персоналу. В настоящее время существует несколько видов управления в зарубежной практике, а также инспекция и консалтинг.

Рабочий должен быть заинтересован в процессе и результатах своей работы. В теории иностранного менеджмента есть как минимум пять причин такой мотивации:

1) соответствие характера работы характеру работника;

2) зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающаяся на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях;

3) комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;

4) чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте;

5) самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала. ^[14]

Работа с человеческим фактором обычно является междисциплинарной отраслью практической деятельности, в которую вносят вклад многие науки: психология, характерология, социальная психология, социология, организационное поведение, документальные исследования, эргономика и даже «экзотические» дисциплины, такие как социальная кибернетика, испытания клиентов.

В университетах факультеты управления персоналом готовят специалистов по работе с персоналом в областях (функции HR), которые достигли 20 в начале 1990-х годов, а сейчас достигают 30 или более. Студенты специализируются в выбранных областях, после того как они приступили к работе, проходят дополнительное обучение с необходимой специализацией. ^[15]

Прежде всего, внутренняя политика компании заключается в стандартизации персонала на основе индивидуальных целей (заработной платы) с целью достижения общей цели (прибыль и процветание компании). создать имидж компании, в которую вовлечены сотрудники; Укрепление связи и понимания между руководством и сотрудниками; создание универсальной единой системы объективных суждений, основанной на вкладе каждой компании в успех предприятия; Поддерживать превосходство; Контроль мотивации, поддержание благоприятного психологического и морального климата; Переход к единой контрактной системе, которая равномерно распределяет ответственность и меняет стиль руководства. ^[16]

В целях повышения профессионализма персонала в иностранных компаниях существует школа непрерывного обучения персонала, которая включает в себя четыре направления: сохранение квалификации, расширение кругозора, переподготовка и повышение квалификации.

Можно сказать, что каждая компания или компания имеет много типов организаций: производство, работа, рабочее время, порядок, психологический и моральный климат, общее управление. В прошлом, когда экономисты отвечали за все производство, а инженеры также отвечали за механизированное предприятие, обслуживание персонала мешает этому процессу, поскольку наиболее важным элементом любого производства, включая высокоавтоматизированный, является человек. ^[17] Хорошая работа, которая ожидается от работника, означает не только количество и качество продукции, инновации, но и индивидуальный вклад в прибыль, эффективность выполнения заказов и инструкций, удовлетворение спроса на информацию и услуги и увеличение количества клиентов. Все это определяется общей концепцией - профессионализмом.

Для этого существует тесная связь с профессиональными учебными заведениями и центрами переподготовки кадров в службах занятости. Используются различные методы обучения: лекции, деловые и компьютерные игры, участие в постоянных семинарах и конференциях, стажировки, дистанционное обучение, самостоятельное изучение литературы. Параллельно с квалификацией увеличивается общее образование, затраты на которое компания может взять на себя, в зависимости от интересов работника. ^[18]

Глава 2. Исследование человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «МАЛАХИТЪ» г. Москва

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «МАЛАХИТЪ»

Базой для проведения исследований по работы является Общество с ограниченной ответ­ственностью «МАЛАХИТЪ».

Основой вид деятельность компании является организация общественного питания.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответ­ственностью.

ООО «МАЛАХИТЪ» находится по адресу: Московская область, Бронницы город, Комсомольский переулок, 53

Целью предприятия является предоставления услуг общественно питания. Исходя из этого, перед компанией ставятся следующие задачи:

• обеспечение прибыльности;
• создание условий для стабильного уровня конкурентоспособ­ности;
• развитие компании на основе повышения эффективности фи­нансово-хозяйственной деятельности;
• обеспечение роста объемов услуг
• повышение качества предоставления услуг;
• создание условий для социальной стабильности персо­нала;
• усиление ответственности бизнеса в реализации социаль­ной составляющей деятельности.

Целевое назначение и задачи субъекта хозяйствования опреде­ляют его миссию, которая заключается в следующем: «Содействовать благосостоянию региона и его экономическому развитию, путем обеспе­чения выполнения целевой ориентации компании и выполне­ния поставленных задач, с максимальной степенью эффективности, профессионально.

Перед проведением экономической характеристики предприя­тия, следует акцентировать внимание на том, что в ее основе лежит описание и анализ экономико-финансовых показателей деятельности организации.

В нашем случае, такие показатели и их изменения в динамике отоб­ражены в таблице 2.1. Результаты такого анализа и расчетов, дают возможность, сделать некоторые выводы, о динамических измене­ниях финансово-экономической системы субъекта хозяйствова­ния.

Внеоборотные активы имеют стабильную тенденцию к росту. В 2018 году, по сравнению с 2017 годом рост составил 33,99 млн.руб. При этом, можно сказать, что значительная часть внеоборотных акти­вов, представлена основными средствами, в абсолютном измерении рост которых составил 56,2 млн.руб. в сравнении с предшествующим периодом. Это можно отметить в качестве позитивного сигнала, ибо обеспечение производственных процессов новыми средствами производ­ства увеличивает производительность труда, выручку и в конеч­ном итоге прибыль.

В тоже время наблюдается рост и оборотных активов. К при­меру, запасы в составе оборотных активов, на протяжении 2016-2017 гг. имеют стойкую тенденцию к увеличению. Это и понятно, так как растет объем производства и объем продукции, что застав­ляет менеджмент предприятия для бесперебойной работы фирмы создавать значительные ресурсы.

К положительному моменту можно также отнести и снижение сто­имости дебиторской задолженности в 2018 году на 39,1 млн.руб., что говорит о качественной работе менеджмента. Динамические измене­ния величин общих оборотных активов, запасов и рост дебитор­ской задолженности отмечены на рисунке 2.1.

С другой стороны, рост кредиторской задолженности, не может не вызывать беспокойства. В 2017 году кредиторская задолженность выросла на 19,67 млн.руб., при этом темпы роста отмечаются в 16,2 процента. Тем не менее, основной причиной роста кредиторской задол­женности, является рост объемов выручки от реализации, да и дебиторская задолженность, по объемам, превышает кредиторскую. Поэтому, считаем объемы кредиторской задолженности не критиче­скими и носящими чисто технический характер. При этом, с частью поставщиков и подрядчиков проводится взаимозачет кредиторской и дебиторской задолженности, что существенно снижает риски неплатеже­способности.

Рис.2.1 Динамика роста оборотных активов, запасов и колеба­ния дебиторской задолженности 2016-2018 гг. (млн. руб.)

Выручка предприятия имеет тенденции к поступательному ро­сту. Для наглядности, динамика чистой и валовой прибыли изобра­жена на рисунке 2.2.

Рис.2.2 Динамика валовой и чистой прибыли в 2015-2017 гг. (млн.руб)

Если в 2015 году она составляла 2153 млн.руб., то в 2016 году уже 2459 млн.руб., а в 2017 году увеличилась на 999,97 млн.руб. и соста­вила 3458,97 млн.руб. Надо отметить, что повышение выручки предприятия происходит на фоне незначительных изменений в себестои­мости продукции. По сравнению с 2015 годом практически изменений нет. Это говорит о том, что повышается эффективность произ­водственных процессов.

Итак, технико-экономические показатели хозяйственной и финан­совой деятельности предприятия свидетельствуют о поступатель­ном росте всех составляющих за последние три года, что в целом определяет стабильность в развитии хозяйственной единицы. Это дает возможность создания ресурсной базы для дальнейшего разви­тия предприятия и коллектива.

2.2. Человеческий фактор в системе управления ООО «МАЛАХИТЪ»

Человеческий фактор на предприятии играет особую роль. Руководство предприятия находится в постоянном диалоге с сотрудниками предприятия. Рассмотрим человеческий фактор управления персоналом в ООО «МАЛАХИТЪ». В ООО «МАЛАХИТЪ» применяются методы материальной и немате­риальной, моральной мотивации.

К материальной мотивации относится заработная плата и премиро­вание, выплаты за выслугу за работу на предприятии.

В качестве нематериальной мотивации применяется обучение пер­сонала, оценка персонала, карьерное развитие.

Методами моральной мотивации является организационная куль­тура, поощрения по результатам труда, составляющие организа­ции труда.

Для руководителей предусмотрены индивидуальные надбавки в за­висимости от сложности и объема выполняемой работы. Доплаты производятся в индивидуальном порядке непосредственным руководите­лем, как правило, за выполнение работ в нерабочее время, за замещение отсутствующих сотрудников.

В качестве основной меры материального стимулирования всех со­трудников было выбрано премирование.

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответ­ственности, уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъ­являемые к конкретной должности (рис. 2.3.).

Рис. 2.3 Состав и структуры фонда заработной платы по статьям затрат за 2018 г.

В ООО «МАЛАХИТЪ» применяются повременно-премиальная оплата труда для руководства и служащих.

Руководители и служащие получают установленный для должно­сти оклад. При выполнении плановых показателей работы, всем руководителям и служащим выплачивается премия.

Инженерно-техническим работникам и специалистам офиса ежеме­сячная премия начисляется в размере от 30 до 50% установлен­ного должностного оклада, для специалистов состав­ляет от 50 до 80% месячной тарифной ставки, квартальная пре­мия составляет от 50% до 100% должностного оклада или тарифа, за фактически отработанное время.

Размер надбавки может быть постоянным и временным, он состав­ляет от 10 до 50%, в зависимости от объема и сложности выполняе­мой работы. Устанавливается размер выплаты решением непо­средственного руководителя и генерального директора предприя­тия, утверждается приказом по предприятию.

Для руководителей служб и отделов, например, премии начисля­ются за выполнение следующих показателей: соблюдение плано­вой выручки; обеспечение всего объема работ и услуг за месяц.

Для работников установлены часовые тарифные ставки, в зависимо­сти от разряда.

Тарифная ставка установлена за 1 час рабочей смены (таблица 2.2).

Сотрудники получают премию по итогам работы за месяц, в зависимости от количества отработанных смен и объема. Размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора и составляет от 30 до 100% от оплаты труда, по тарифной ставке за месяц работы.

Рассмотрим из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «МАЛАХИТЪ» (табл. 2.3).

Исследуя данные таблицы 2.3, можно сказать, что фонд заработной платы в 2017 г., по сравнению с 2016 г., повысился на 21,5 % и в 2018 г., по сравнению с 2017 г., увеличился на 17,2 %, в том числе по каждой статье.

Согласно данным таблицы 2.3, фонд заработной платы увеличился на 7 524 тыс. Руб. В 2017 году по сравнению с 2016 годом. а в 2018 году по сравнению с 2017 годом - 9 300 тыс. руб. или 19,5% и 20,1% соответственно. Фонд оплаты труда менеджеров увеличился в 2017-2018 годах. на 16,4 и 5,2% соответственно. На основании приведенного выше анализа показателей можно сделать вывод о том, что повышение заработной платы для всех категорий работников компании является непоследовательным в 2016–2018 годах.

Отрицательным моментом при расчете премии является индивидуальная сумма бонуса в процентах от тарифа или заработной платы для всех сотрудников (если нарушений нет). В то же время снижение премии за каждое нарушение определяется органом прямого надзора без каких-либо конкретных критериев. Непосредственный руководитель может связаться с менеджером компании с сообщением, в котором указаны причины увеличения или уменьшения бонусов. Увеличение премиальных выплат может быть разрешено для замены сверхурочных в случае отсутствия работника по болезни. Снижение премии (штрафа) возможно, если вы покидаете рабочее место, не работаете без уважительной причины, систематических задержек или по другим причинам. В компании не было разработано ни одного документа, регулирующего снижение или увеличение премий в различных ситуациях.

Долгосрочная оплата труда определяется Положением об оплате труда работников ООО « МАЛАХИТЪ» и определяется на основании трудового стажа в компании.

от 1 до 3 лет – 10 %;

от 3 до 5 лет – 15%;

от 5 до 10 лет – 20%;

свыше 10 лет – 25%.

В ООО «МАЛАХИТЪ» сложились две формы обучения персонала организации: на месте и вне его. Расмотрим как реализуется программа обучения кадров в ООО «МАЛАХИТЪ» (таблица 2.4).

Как следует из сметы на мероприятия по внутрифирменному обучению в ООО «МАЛАХИТЪ», ежегодно выделяются средства на обучение, при этом наибольший объем средств приходится на подготовку кадрового резерва (около 50%).

При небольшом бюджете обучения, получить дополнительное профессиональное развитие в год может не более 1-2 работников. Как правило, как показывает практика, на обучение направляются руководящие работники и те, кого руководство считает перспективными работниками, состоящими в кадровом резерве. Иными словами, обучение за счет средств предприятия пройти может очень ограниченное число сотрудников. Это говорит о том, что мотивация через обучение кадров очень слабая.

Ни для кого не секрет, что в настоящее время, многие коммерческие фирмы негласно идут на нарушение законодательства о труде, работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым кодексом ежегодные основные и дополнительные дни отпусков получают без оплаты.

ООО «МАЛАХИТЪ» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своими сотрудниками все, положенные законом о труде, обязательства:

• 1. оплачивает работу в праздничные дни в двойном размере;
  2. оплачивает ежегодные основные и дополнительные отпуска;
  3. производится оплата за дни временной нетрудоспособности.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работнику по истечении 6 месяцев работы в ООО «МАЛАХИТЪ». Длительность отпуска оставляет 28 календарных дней. Кроме этого, всем работникам предприятия предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 16 календарных дней.

Деловая оценка персонала ООО «МАЛАХИТЪ» возникла на предприятии с самого начала его существования. Работу по организации и проведению деловой оценки работников в компании осуществляет специалист по работе с персоналом.

Деловой оценке персонала предприятия подлежат все руководители и специалисты ООО «МАЛАХИТЪ», один раз в 3 года.

В ООО «МАЛАХИТЪ», для проведения деловой оценки персонала, за месяц до аттестации издается приказ, которым устанавливаются список аттестуемых, сроки деловой оценки персонала, утверждается график ее проведения, назначается состав аттестационной комиссии.

Оценочная комиссия формируется чаще всего из четырех сотрудников: двух заместителей генерального директора, юрисконсульта и специалиста отдела кадров.

В ООО «МАЛАХИТЪ» не разработаны единые критерии оценки персонала, четко отражающих специфику и результаты деятельности работников различных должностей, категорий и разрядов.

Как следует из анализа системы формирования кадров, 14% сотрудников предприятия переведены на новые должности в рамках внутренних перемещений кадров, за счет использования кадрового резерва компании.

Ежегодно компанией формируется кадровый резерв для замещения руководящих должностей с целью:

1. подготовки руководящих кадров;
2. привлечения перспективных работников к управлению;
3. повышения мотивации специалистов, обладающих высоким профессиональным потенциалом.

Формирование списка кадрового резерва происходит на основе данных деловой оценки кадров и рекомендаций непосредственного руководителя подразделения, который самостоятельно определяет возможного кандидата на замещение вакантной должности. Подготовленный отделом кадров список кадрового резерва, проходит согласование у всех руководителей подразделений и после этого утверждается генеральным директором.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно.

Для сотрудников кадрового резерва, отделом кадров предприятия формируются индивидуальные программы развития.

По результатам формирования кадрового резерва в 2018 году в резерв ООО «МАЛАХИТЪ» включены:

1. специалисты на замещение должностей высшего руководства 19 человек;
2. на руководителей среднего звена 36 человек
3. на линейных руководителей - 89 человек.

Далее проанализируем кадровый состав компании ООО «МАЛАХИТЪ».

Данные таблицы 2.5 говорят о том, что в 2018 году количество персонала предприятия снизилось на 31 человек, темпы снижения составляют 2%.

Очевидно, что количество персонала изменилось вследствие изменения численности по категориям работников. Количество административного персонала снизилось на 11 человек, руководящего состава на 10 человек. Изменения численности персонала предприятия ООО «МАЛАХИТЪ» произошло в связи с тем, что менеджмент предприятия решил оптимизировать процессы управления и вывести из оборота основные средств. В настоящий момент считаем это оправданным.

Далее, проведем анализ персонала по уровню образования. Алгоритм анализа аналогичный предыдущему. Период анализа принимаем равный 2015-2018 гг. Расчетные данные группируем в таблице 2.6.

Данные таблицы 2.6 говорят о том, что образовательный потенциал работников предприятия остается практически неизменным. Основная масса работающих имеет средне-специальное и высшее образование, так как работа в условиях предприятия требует общих и специальных знаний. Показательным элементом стабильности в работе с трудовыми ресурсами и преданности работников предприятию является показатель длительности работы. Эти данные отображены в таблице 2.7.

По этому признаку характеристики персонала видно, что значительная часть работников работают на предприятии длительное время, что может служить показателем преданности персонала и его интереса работать на этом предприятии.

Очень важным этапом выявления особенностей трудовых ресурсов является изучение его движения. Данные по движению рабочей силы на предприятии ООО «МАЛАХИТЪ» отражены в таблице 2.8.

Итак, коэффициент оборота по приему увеличился в 2017 году сравнительно с 2017 годом на 1 пункт, что соответствует росту – 10,6 %.

Текучесть кадров в 2018 году увеличилась на 16% процентов и составила в общем, по предприятию – 7,2%. Текучесть еще далека до общепринятых пределов в 3-5%. Поэтому в этом направлении есть необходимость наращивать работу. При этом стоит отметить, что текучесть кадров предприятия прямо связана с мотивацией персонала и стимулированием, что вызывает необходимость изучения, системы стимулирования мотивации персонала.

Данные отдела кадров анализа причин, послужившими причинами для увольнения работников предприятия приведены в таблице 2.9.

Как следует из приведенных данных анализа причин увольнения работников, преобладающими причинами являются: Отсутствие прозрачности материального стимулирования - 32-37%, отсутствие возможности обучения - 22-23%. Это свидетельствует о неэффективной системе мотивации и неудовлетворительной системы обучения в ООО «МАЛАХИТЪ».

Частая смена персонала отрицательно сказывается на деятельности компании. Многие постоянные заказчики не готовы работать с новыми работниками, новые кадры не могут работать также эффективно, как те, кто покинул предприятие.

Таким образом, как показал анализ системы управления персоналом ООО «МАЛАХИТЪ», основной проблемой предприятия является текучесть кадров.

Кроме того, анализ кадровой политики выявил следующее - несмотря на достаточно низкий уровень квалификации персонала, в частности сотрудников, программа обучения персонала на предприятии не достаточно развита.

Обучение персона проводится выборочно и в большинстве случаев лишь в виде участия в тематических семинарах.

Глава 3.Разаботка мер по совершенствованию человеческого фактора в управлении организацией

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «МАЛАХИТЪ»

На основе данных анализа мотивации и результатов опроса, в целях совершенствования системы управления персоналом могут быть предложены мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании – увеличению прибыли. Схематично дерево целей предлагаемого проекта представлено на рисунке 3.1.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

материальная мотивация

моральная мотивация

ранжирование должностей управленческих кадров

внедрение программы обучения кадров

внедрение новой системы премирования персонала через применение KPI

Рис.3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «МАЛАХИТЪ»

В целях совершенствования заработной платы в компании предлагается реализовать систему премирования. основанную на оценке вклада сотрудника в прибыль предприятия.

Формирование материального стимулирования на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Рассмотрим особенности расчета оплаты труда по предложенной методике. Формула расчета оплаты труда в соответствии с предложенной методикой будет выглядеть следующим образом:

Типовая формула премирования за результаты достижения KPI [8, c.189]:

Совокупный доход = Оклад + 30% * Оклад (К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi),

где Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии.

Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30% размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

(К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi) – данная формула является интегральным выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте выполнения целей через KPI.

На практике внедрение ключевых показателей эффективности деятельности предприятия будет заключаться в разработке листов задач для каждого сотрудника структурного подразделения.

Приведем несколько примеров разработанных листков задач.

Пример листка задач мастера производства представлен в таблице 3.1.

В данном случае целесообразным является установить еще более дифференцированную систему оплаты труда, помимо прочего особое значение для данной категории работников является качество работы.

Необходимо отметить, что при внедрении данной системы мотивации зачастую без внимания остается первая категория сотрудников, результаты работы которых, напрямую не влияют на финансовые показатели деятельности предприятия.

Однако ошибка бухгалтера, например, при составлении отчетности, может дорого обойтись предприятию. В случае нарушений налогового законодательства предусмотрена система штрафов. Учитывая данный факт, разработаем пример листа задач для главного бухгалтера, данные представим в таблице 3.3.

В соответствии со стратегическими целями организации, сформулированы следующие цели обучения персонала:

• корпоративные цели непрерывного обучения - формирование состава высококвалифицированного персонала ООО «МАЛАХИТЪ»;
• личные цели сотрудников – повышение профессионализма, должностной рост, улучшение материального положения.

Цели должны быть доведены до сведения всех работников обучаемой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали свою ответственность и знали свою необходимость для предприятия.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетентности подлежит развитию и углублению в результате обучения, таблица 3.7.

Предлагаемые критерии отбора кадров на обучение представлены в таблице 3.8.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий, определяется воздействие данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

Современным организациям, действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих перед ними целей, необходимо постоянно модернизировать и актуализировать инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника

Для того, чтобы оценить прибыль от внедрения проекта, необходимо оценить затраты на реализацию проектных мероприятий, таблица 3.9

Система новых составляющих материальной мотивации повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации и позволяет положительно воздействовать на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

Далее оценим затраты на реализацию программы обучения. Подход к определению затрат может быть различным, при наличии достаточной суммы средств на обучение, может быть создана программа обучения по полному удовлетворению заявок подразделений в требуемых видах обучения и нужном объеме. Но при ограниченных финансах для программы обучения, программа может составляться в рамках выделенных средств, с учетом первоочередности видов обучения и количества работников, которым необходимо обучение, табл. 3.10

При оценке затрат на обучение условно принято, что в год, обучение будет осуществляться для 20% работников от общей численности работников.

По предварительным расчётам, разработанная технология обучения, должна принести значительные положительные изменения работы системы управления персоналом ООО «МАЛАХИТЪ» в двух направлениях: увеличение экономической эффективности и увеличение социальной эффективности.

Основная цель оценки эффективности проекта заключается в том, чтобы проанализировать влияние проектных мероприятий на конечные результаты деятельности всей организации, оценить, какую пользу от проекта получили работники организации.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Все предложенные мероприятия, в конечном итоге, должны улучшить коммерческую деятельность предприятия. Чтобы оценить насколько эффективными будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию на 5%, табл. 3.11.

Поскольку стоимость обучения может быть определена только после того, как выявлена необходимость в обучении, оценить необходимые средства на обучение довольно сложно. Но ООО «МАЛАХИТЪ» может пойти и по другому пути, определив виды обучения и количество обучаемых на год, исходя из объема средств, которые могут быть реально выделены на эти цели. И затем, на основе определенной суммы бюджета, составляется план обучения.

Целевая эффективность от реализации процедуры оценки и программы обучения, должна выразиться в увеличении объемов реализации на 5%.

Все предложенные мероприятия, в конечном итоге, должны улучшить коммерческую деятельность предприятия.

Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года.

Расчет проведен на основе удельного веса каждого из показателей, табл. 3.12.

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / ∑З , (1) где

Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З – сумма затрат на проект.

Чистая прибыль рассчитаем по формуле: ЧП = ΔВП-Нпр, (2) где

ΔВП = ВП1-ВП0, где

ВП1 – валовая прибыль планируемого периода;

ВП0 – валовая прибыль базового периода;

Нпр – налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).

Исходя из данных финансовой отчетности ООО «МАЛАХИТЪ» валовая прибыль в предыдущем периоде составила 52337 тыс. рублей (ВП0).

Проанализировав валовую прибыль, мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличиться на 5% и составит 54954 тыс. рублей (ВП1).

ΔВП = ВП1 – ВП0 = 54954 - 52337 = 2617 тыс. руб.;

Нпр = 2617 тыс. руб. * 0,2 = 523,4 тыс. рублей;

ЧП = 2617тыс. руб. – 523,4 тыс. руб. = 2093,6 тыс. руб.

Затем, рассчитаем эффективность проекта:

Кэ = ЧП / ∑З = 2093,6 тыс. руб. : 1028,0 тыс. руб. = 2,04

Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, составит 2093,6 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 2,04.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации, обеспечит преемственность в управлении и преемственность профессиональных знаний и опыта. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные возможности для профессионального роста.

В процессе обучения возникнут и укрепятся связи и отношения между работниками организации, которые впоследствии благоприятно скажутся на их взаимодействии в процессе практической деятельности.

Таким образом, с целью повышения эффективности управления персоналом предлагается внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators). Данная методика, являясь инновацией для отечественных компаний, за рубежом уже получила достаточное развитие и доказала свою эффективность.

На практике, внедрение ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, будет заключаться в разработке листов задач для каждого сотрудника структурного подразделения.

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе, в среднем, сокращаются до нормы.

Мероприятием нематериальной мотивации предлагается внедрение программы обучения кадров внедрение дополнительных компенсаций работникам (добровольное медицинское и пенсионное страхование).

Предлагаемая программа внутрифирменного обучения позволит сформировать процесс обучения с учетом целей и задач всей организации, ее стратегии развития. Также, рекомендовано внедрение компенсированного социального пакета с учетом графика построения работ, который позволит в нужные сроки добиться нужного эффекта, который обеспечит рост мотивации сотрудников в филиале ООО «МАЛАХИТЪ» Оценка эффективности позволяет сделать вывод, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, составит 2093,6 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 2,04. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов, способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации, обеспечению преемственности в управлении, преемственности профессиональных знаний и опыта. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работники станут более конкурентоспособными на рынке труда и получат дополнительные возможности для профессионального роста.

Заключение

Таким образом, в работе было определено, что человеческий фактор представляет собой необходимый элемент, к которому предъявляются особые требования как составной части трудового процесса. Определяющая роль человека на производстве обусловлена, во-первых, тем, что человек − организующее начало производства. Необходимо объединяющее начало, существование такого импульса, который бы составил из всего этого единое органическое целое.

Управление персоналом компании в современных условиях считается одной из основных частей всего ком­плекса управления современной компании, кроме того – основой всей экономико-организационной деятельности. Управленческая реальность акцентирует внимание на том, что от технологии и методологии управленческого воздействия на персонал, в том числе и от эффективной работы в направлении совер­шенствования стимулирования персонала субъекта предпринима­тельства, зависит не только поступательное развитие совре­менной компании , но и вообще возможность его функционирова­ния.

В работе были проанализированы методы мотивации, применяемые в ООО «МАЛАХИТЪ». Деятельность компании на рынке успешна на протяжении последних трех лет, анализ финансовых показателей выявил, что имеется рост выручки и прибыли по результатам деятельности. Общая численность работников предприятия на конец 2018 года составляет 1250человек. Текучесть кадров в 2018 году увеличилась на 16% процентов и составила в общем, по предприятию – 7,2%. Текучесть еще далека до общепринятых пределов в 3-5%. Поэтому в этом направлении есть необходимость наращивать работу. При этом стоит отметить, что текучесть кадров предприятия прямо связана с мотивацией персонала и стимулированием, что вызывает необходимость изучения, системы стимулирования мотивации персонала.

Для достижения коммерческой цели в ООО «МАЛАХИТЪ»применяются как материальные, так и нематериальные методы мотивации. К материальным, кроме основной заработной платы на основе штатного расписания, относятся премии по итогам работы, выплата вознаграждения за выслугу лет, выплата надбавок при выполнении особо важных и сложных заданий.

К нематериальной мотивации относят участие в программах подготовки и переподготовки персонала, система оценки инженерно-технических работников и специалистов офиса, возможность карьерного развития через участие в кадровом резерве, получения корпоративных наград и поощрений.

Для получения обратной связи в ООО «МАЛАХИТЪ»был проведен опрос по выявлению удовлетворенности персонала принятой системой мотивации. В результате получены следующие данные:

• не понятны принципы начисления заработной платы. Им не понятно, как устанавливается конкретный размер премии каждому работнику, не ясен принцип начисления штрафов, не понятен принцип установления персональных надбавок. При этом, размер заработной платы примерно такой же, как в других предприятиях, то есть он конкурентоспособен на рынке;
• работников в наибольшей степени мотивирует: заработная плата, которую отметили 80% участников опроса, развитие профессионализма важно для 71%. Важными для большинства опрошенных (64%) являются условия труда;
• 47% участников опроса - работников ООО «МАЛАХИТЪ», считают, что сложившийся на предприятии уровень оплаты соответствует или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы;
• наиболее значимыми факторами, мало задействованными в настоящее время, участники опроса выделили: обучение (44%), вторым по важности ответом (35%) является материальное стимулирование, чуть в меньшей степени - персонал ждет карьерного продвижения - 31%;
• 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют возможности для личного профессионального роста;
• мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна;
• оценивая условия труда, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными, таких ответов было 86%.

Наибольшую неудовлетверенность у персонала ООО «МАЛАХИТЪ»вызывает: распределение заработной платы без учета вклада каждого работника в конечный результат деятельности, невозможность развития профессионально- должностного уровня.

Таким образом, проведенный анализ показал, что применяемая в ООО «МАЛАХИТЪ» система мотивации не прозрачна и неэффективна, поэтому требуется провести формирование новой мотивации.

На основе данных анализа мотивации и результатов опроса, для усиления мотивации в ООО «МАЛАХИТЪ» могут быть предложены мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании – увеличению прибыли.

В третьей части работы были предложены мероприятия, направленные на формирование системы мотивации в ООО «МАЛАХИТЪ».

С целью повышения заинтересованности персонала в результатах своей работы, предлагается внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators). Данная методика являясь инновацией для отечественных компаний, за рубежом уже получила достаточное развитие и доказала свою эффективность.

На практике, внедрение ключевых показателей эффективности деятельности предприятия будет заключаться в разработке листов задач для каждого сотрудника структурного подразделения.

Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе, в среднем, сокращается до нормы.

Мероприятием нематериальной мотивации предлагается внедрение программы обучения кадров. Предлагаемая программа внутрифирменного обучения позволит сформировать процесс обучения, с учетом целей и задач всей организации, ее стратегии развития. Оценка эффективности позволяет сделать вывод, что увеличение чистой прибыли предприятия за год, после внедрения мероприятий, 6702 тыс. руб, коэффициент эффективности проекта составит 6,5.

Список использованных источников

1. Акмалов Р. Интерактивные форматы обучения: бизнес-симуляция / Р. Акмалов // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 2. - С. 23-27.
2. Бабосов Е. М. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Е. М. Бабосов. - Минск : ТетраСистемс, 2012. - 288 с. Бабынина Л. С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный опыт : автореф. / Л. С. Бабынина ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: 2012. - 45 с.
3. Вайсбурд В. А. Экономика труда : учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. - 2-е изд., стер. - Москва : Омега-Л, 2012. - 375 с.
4. Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. А. Вайсбурд. - Москва : Омега-Л, 2011. - 376 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента : учеб. / В. Р. Веснин. - Москва : Проспект, 2012. - 306 с.
5.  Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. Издательство: Юнити -Дана, 2012. - 511 с.
7. Дамбовская А. А. Диагностика качества трудовой жизни персонала организации как элемента корпоративной социальной политики : автореф. / А. А. Дамбовская ; Омс. гос. ун-т им. Ф. М. Достоевского. - Омск : [б. и.], 2012. - 26 с.
8. Дейнека, А.В. Управление персоналом: Учебник /– М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 292 с.
9. Дубровин И. А. Экономика труда : учеб. / И. А. Дубровин, А. С. Каменский. - Москва : Дашков и К, 2012. - 229 с.
10.  Исаев, Р.А. Основы менеджмента: Учебник. Издательство: Дашков и К, 2010. -264 с.
11. Кафидов В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. Стандарт третьего поколения [Электронный ресурс] / В. Кафидов. - Санкт-Петербург : Питер, 2012. - 208 с.
12. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Электронный ресурс] / А. Я. Кибанов. - Москва : КНОРУС, 2012. - 368 с. .
13. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2012. - 270 с.
14. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом [Электронный ресурс] / В. В. Лукашевич. - Москва : КНОРУС, 2012. - 272 с.
15. Лукьянчикова Т. Л. Эффективное управление человеческим капиталом предприятия в интересах его инновационного развития / Т. Л. Лукьянчикова, Е. М. Семенова // Управленческий учет. - 2016. - № 2. - С. 28-38.
16.  Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова/ Издательство: Юнити-Дана, 2012. - 343 с.
17. Методы принятия управленческих решений: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт. 2015. – 335с.
18. Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации [Электронный ресурс] / К. Э. Оксинойд. - Москва : Флинта, 2012. - 160 с. -,.
19. Олейник К. А. Методика оценки потенциала кандидата. Ч. 1 / К. А. Олейник // Менеджмент сегодня. -2016. - № 1. - С. 10-22.
20. Олина Н. Адаптация сотрудников при переводе внутри компании / Н. Олина // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 2. - С. 38-45.
21. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
22. Пугачёв В. П. Планирование персонала организации [Электронный ресурс] / В. П. Пугачёв. - Москва : МГУ, 2011. - 236 с.
23. Сидорова В. Н. Актуальные вопросы управления персоналом / В. Н. Сидорова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2016. -№ 1. - С. 25-27.
24. Тебекин А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс] / А. В. Тебекин. - Москва : КНОРУС, 2012. - 624 с.
25. Травин, В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2010. – 282 с.
26. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.
27. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
28. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2012. – 554 с.

Приложение А

Таблица 2.1

Анализ экономических показателей ООО «МАЛАХИТЪ» (млн.руб.)

Показатель	2016г.	2017г	2018г.	Отклонения (2018/2017гг.)
				Абсол.	Относ.%
Внеоборотные активы	110,87	123,27	157,26	33,99	27,6
Основные средства	88,6	101	157,2	56,2	55,6
Оборотные активы	1275,56	1576,58	1849,96	273,38	17,3
Запасы	678,71	750,94	875,52	124,58	16,6
Дебиторская задолженность	251,23	601,23	562,13	-39,1	-6,5
Денежные средства	320,87	214,78	376,59	161,81	75,3
Кредиторская задолженность	106,94	121,56	141,23	19,67	16,2
Валюта баланса	1386,43	1699,85	2007,22	307,37	18,1
Выручка от реализации	2153	2459	3458,97	999,97	40,7
Себестоимость реализации	1714,4	1902,34	1783,45	118,89	6,2
Прибыль валовая	438,6	556,66	1675,52	1118,86	201
Прибыль чистая	337,56	378,74	487,92	109,18	28,8

Валюта баланса= 1275,56+110,87=1386,43

Таблица 2.2

Тарифные часовые ставки сотрудников, ( руб.)

Разряд	1	2	3	4	5	6
Тарифная ставка, Руб. за 1 час	160,0	208,0	270,4	313,6	363,2	420,8

Источник: Составлено автором по данным компании

Приложение Б

Таблица 2.3

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «МАЛАХИТЪ»за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, %
	сумма, тыс. руб.	уд.вес %	сумма, тыс. руб.	уд.вес %	сумма, тыс. руб.	уд.вес %	2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сдельная оплата	33750	59,3	41100	59,4	48480	59,8	143,6	118,0
Доплаты различного рода	2163	3,8	2901	4,2	3075	3,8	142,2	106,0
Процентная надбавка	12465	21,9	14802	21,4	17346	21,4	139,2	117,2
Материальная помощь	8538	15,0	10377	15,0	12159	15,0	142,4	117,2
Итого	56916	100,0	69180	100,0	81060	100,0	121,5	117,2

Таблица 2.4

Смета расходов на мероприятия по обучению персонала ООО «МАЛАХИТЪ», тыс.руб.

Мероприятие	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Организация программ обучения	360	365	365
Переподготовка и повышение квалификации	235	235	235
Подготовка кадрового резерва	255	280	300
Итого	850	880	900

Таблица 2.5

Обеспечение предприятия ООО «МАЛАХИТЪ» трудовыми ресурсами, чел.

Персонал по категориям	2015	2016	2017	2018	Отклонения (2017/2018)	Темпы роста % (2017/2018)
Всего персонала , в т.ч.	1279	1280	1281	1250	-31	-2
- руководители	149	150	149	139	-10	-6,7
- админ персонал	134	134	131	120	-11	-8,4
- другие	996	996	1001	991	-10	-0,9

Приложение В

Таблица 2.6

Структура персонала по образованию предприятия ООО «МАЛАХИТЪ», %.

Вид образования	2015	2016	2017	2018
Среднее	25	24	24	25
Средне-специальное	40	39	39	37
Неоконченное высшее	15	16	16	15
Высшее образование	20	21	21	23

Таблица 2.7

Данные персонала предприятия по продолжительности работы, %.

Стаж работы	2015	2016	2017	2018
Меньше года	2	2	1	1
1 – 5 года	10	12	9	10
1 -10 лет	23	20	22	22
10 - 15 лет	22	20	21	21
Свыше 15 лет	2	6	7	18

Таблица 2.8

Оценка движения рабочей силы по ООО «МАЛАХИТЪ» за 2017-2018 годы

Показатели	2017	2018	Отклонение	Темп роста
			+ -	%
1. Среднесписочное количество персонала	1281	1250	-31	-2
2. Принято на предприятие	120	130	1	8,3
3. Выбыло из числа работающих:	80	90	10	12,5
- по уважительным причинам
- по собственному желанию	70	75	5	7,1
- в связи с нарушением дисциплины	10	15	5	50
4. Коэффициент оборота:
- приема %	9,4	10,4	1	10,6
- выбытия %	6,2	7,2	1	16,1
5. Коэффициент текучести кадров %	6,2	7,2	1	16,1
6. Коэффициент общего оборота %	15,6	17,6	2	12

Приложение Г

Таблица 2.9

Причины увольнения персонала, в %

Год	Конфликтность в организации	Отсутствие прозрачности материального стимулирования	Отсутствие возможности обучения	Не понравилась обстановка в организации	Плохие условия труда
2016	16	33	22	12	17
2017	20	32	22	10	16
2018	10	37	23	13	17

Таблица 3.1

Пример листа задачи для мастера производства ООО «МАЛАХИТЪ»

KPI		Фактор выполнения	Значение фактора, %	Значение показателей реализации фактора
				Минимум, %	Целевой, %
1	Соблюдение корпоративных стандартов	Отсутствие нарушения выполнения приказов, распоряжений руководства компании	10	80	100
2	Выполнение месячного плана по реализации услуг	Перевыполнение планового показателя на 10%	30	100	100
3	Выполнение месячного плана по реализации услуг	Перевыполнение планового показателя на 20%	30	100	100
4	Выполнение месячного плана по реализации услуг	Перевыполнение планового показателя на 30%	30	100	100
Итоговый показатель			100	х	х

Приложение Д

Таблица 3.2.

Пример листа задачи

KPI		Фактор выполнения	Значение фактора, %	Значение показателей реализации фактора
				Минимум, %	Целевой, %
1	Соблюдение корпоративных стандартов	Отсутствие нарушения выполнения приказов, распоряжений руководства компании	5	80	100
2	Высокое качество оказываемых услуг	Отсутствие жалоб от заказчиков, положительные отзывы	15	80	100
3	Выполнение месячного плана по реализации , услуг	Перевыполнение планового показателя на 10%	20	100	100
4	Выполнение месячного плана по реализации услуг	Перевыполнение планового показателя на 15%	20	100	100
5	Выполнение месячного плана по реализации, услуг	Перевыполнение планового показателя на 20%	20	100	100
6	Выполнение месячного плана по реализации услуг	Перевыполнение планового показателя на 25%	20	100	100
Итоговый показатель			100	х	х

Таблица 3.3

Пример листа задачи для главного бухгалтера ООО «МАЛАХИТЪ»

KPI		Фактор выполнения	Значение фактора, %	Значение показателей реализации фактора
				Минимум, %	Целевой, %
1	Сдача отчетности в срок	Сокращение сроков закрытия отчетности	20	80	100
2	Количество ошибок допущенных при составлении бухгалтерской отчетности	Отсутствие ошибок или их минимальное количество при условии отсутствия существенного влияния на показатели отчетности	30	80	100
3	Отсутствие штрафных санкций по актам камеральных проверок налоговых органов	Сумма штрафов не превышает 0,1% от величины чистой прибыли за квартал	50	100	100
Итоговый показатель			100	х	х

Приложение Е

Таблица 3.4

Соотношение достижения KPI и размера премирования для руководителя

Достижения ключевых показателей эффективности	Размер премирования
Выполнение KPI1 (соблюдение корпоративных стандартов)	15% от оклада
Выполнение KPI2 (перевыполнение плана по реализации услуг)	40% от оклада
Выполнение KPI3 (процент постоянных заказчиков)	30% от оклада
Выполнение KPI4 (трудовая и исполнительная дисциплина)	15% от оклада
Итого	100% оклада

Таблица 3.5

Соотношение достижения KPI и размера премирования для персонала ООО «МАЛАХИТЪ»

Достижения ключевых показателей эффективности	Размер премирования
Выполнение KPI1 (соблюдение корпоративных стандартов)	15% от оклада
Выполнение KPI2	40% от оклада
Выполнение KPI3 (процент постоянных клиентов, повторных заказов в фирме)	30% от оклада
Выполнение KPI4 (трудовая и исполнительная дисциплина)	15% от оклада
Итого	100% оклада

Таблица 3.6

Соотношение достижения KPI и размера премирования для главного бухгалтера ООО «МАЛАХИТЪ»

Достижения ключевых показателей эффективности	Размер премирования
Выполнение KPI1 (сдача отчетности в срок)	20% от оклада
Выполнение KPI2 (количество ошибок допущенных при составлении бухгалтерской отчетности)	30% от оклада
Выполнение KPI3 (отсутствие штрафных санкций по актам камеральных проверок налоговых органов)	50% от оклада
Итого	100% оклада

Таблица 3.7

Сопоставление методов обучения и категорий компетентности

Развиваемые категории компетентности	Рекомендуемые методы обучения
Общие и профессиональные знания	Лекции, презентации, дискуссии, интерактивное обучение и обучающее консультирование, анализ конкретных деловых ситуаций, конференции и семинары, обучение во внешних организациях по стандартным образовательным программам.
Профессиональные навыки	Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций.
Коммуникативные навыки	Ролевые игры, моделирующие игры, обучение работе в команде.
Управленческие навыки, в том числе инновационность и устойчивость к изменениям	Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций, обучение работе в команде, мозговой штурм.

Таблица 3.8

Критерии отбора работников для обучения

Наименование критерия	Выраженность критерия
Степень мотивированности	отношение к работе уровень ответственности
Личностный потенциал	Работник, достиг «потолка» Обладает потенциалом для развития
Уровень подготовки	Имеет профильное высшее образование Имеет профильное среднее образование Не имеет профильного образования
Приверженность организации	работает менее 1 года работает от 1 до 3 лет работает от 3 до 5 лет работает свыше 5 лет

Таблица 3.9

Затраты на внедрение системы материальной мотивации

Наименование мероприятий	Наименование затрат	Затраты на внедрение
Разработка ранжирования по каждой должности	Оплата труда менеджера по персоналу	50 000 р. единовременно
Разработка критериев KPI	Оплата труда менеджера по персоналу	60 000 р. единовременно
ВСЕГО		110 000 р.

Таблица 3.10

Затраты на внедрение программы обучения

Мероприятия	Затраты
Разработка документов для реализации Программы обучения (анкеты, памятки, опросные листы, оценочные листы)	Оплата труда менеджера по персоналу 8 000 р.
Затраты на обучение персонала - участие в производственном обучении - участие в групповых тренингах - участие в тематических семинарах	15 групп по 10 человек = 150 чел х 5 т. р. на каждого = 750 т.р. 2 Группы по 5 чел = = 10 чел х 10 т. р. на каждого = 100 т.р. 6 чел х 10 т.р. = 60 т.р.
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на год	918 000 р.

Таблица 3.11

Эффект от внедрения в виде увеличения выручки тыс.руб.

Мероприятие	Объем затрат на реализацию	Эффект от внедрения в виде увеличения объемов выручки
Внедрение материальной мотивации	110 000	3%
ИТОГО	1028 000	5%

Таблица 3.12

Прогноз финансовых результатов ООО «МАЛАХИТЪ»

Наименование показателей, тыс. руб.	2018	Будущий период	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	360217	378228	18011	105
Себестоимость	307880	323274	15394	105
Балансовая прибыль	52337	54954	2617	105

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. С. 89-91 ↑

2. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016.С. 42 ↑

3. 12. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. С. 31 ↑

4. 17. Руденко, А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. С. 62 ↑

5. Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. С. 71 ↑

6. Там же, с. 15-16 ↑

7. Широких М.И. Кадровая политика современной организации. – СПб: Дело, 2015. С.13 ↑

8. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебник. Под редакцией В.В. Травин. –М.: - Дело, 2014. С. 17 ↑

9. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. С. 54 ↑

10. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 11 ↑

11. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. С. 5 ↑

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. С. 26 ↑

13. Аширов Д. А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, ТК Велби, 2015. С.15 ↑

14. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016.С. 43 ↑

15. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. [Текст] / М. Армстронг- Спб.: Питер 2015. –С. 7 ↑

16. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. – М.: Приор–издат, 2015. С. 18 ↑

17. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. С. 6 ↑

18. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2015. С. 26 ↑