Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Традиционная экономическая теория предполагает, что в организации работы любого предприятия приходится сопоставлять затраты и результаты работы, применять те или иные показатели. При этом критерием эффективности менеджмента экономической организации (предприятия) в целом является максимизация производительности (и/или прибыли) и минимизация затрат. Тем более этому нужно уделять самое пристальное внимание, когда речь заходит об успешной хозяйственной деятельности, о продвижении на рынке, о достижении превосходства над своими конкурентами.

Однако любой человек, хоть немного ознакомившись с рыночной экономикой, будет попросту обескуражен тем обилием показателей (равно как и методов их измерения), применяемых здесь как для оценки результатов хозяйственной деятельности организаций, так и для определения тех затрат (своих, общественных; экономических, социальных и т.д.), с помощью которых эти результаты были достигнуты. По мере усложнения хозяйственного механизма рынка (локального, отраслевого, регионального, национального, мирового) система показателей и критериев эффективности менеджмента организации также становится все более сложной. И вряд ли, кому-либо удается сегодня назвать какой-то самый лучший показатель или критерий даже в оценке результатов деятельности предприятия или компании, одинаково подходящий для всех отраслей экономики и видов коммерческой деятельности, какой-то универсальный критерий, по которому можно было бы однозначно судить об успехе или неудаче в бизнесе.

Актуальность темы в том, что в последние десятилетия при оценке эффективности управления на первый план выдвигаются проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей, измерения трудно поддающихся или вовсе не поддающихся квантификации или сведению к количественным показателям величин, характеризующих состояние управляющей системы.

Степень изученности. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Ван Хорн, Джеймс К., Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Глухов В.В., Дудка В.Д., Карпов В.Г., Мазур И.И., Маслоу, Мескон М.Х. и др., а так же был использован интернет-ресурс.

Объектом исследования является менеджмент экономической организации в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования - эффективность менеджмента организации с механизмами ее проявления и повышения.

Целью данной работы является раскрытие эффективности менеджмента организации, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

- Рассмотреть определение понятия «эффективность менеджмента» ;

- Исследовать содержание эффективного менеджмента;

- Ознакомиться с экономической характеристикой ЗАО «Хлебозавод №24»;

- Определить эффективность менеджмента в ЗАО «Хлебозавод №24»;

- Выявить мероприятия по совершенствованию эффективности менеджмента в ЗАО «Хлебозавод №24».

В качестве методологической основы диссертации использованы современные концепции рыночной экономки и менеджмента, представленные в трудах ведущих зарубежных и российских ученых. Применен интегральный синтетический подход, включающий элементы диалектического и структурно-функциональных методов исследования.

Структура данной работы состоит из: введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты эффективности менеджмента

1.1 Определение понятия «эффективность менеджмента»

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента».

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата. Эффективность - более емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям[20, c.90].

Эффективность ᅚменеджмента ᅚвыступает ᅚкатегорией ᅚтеории ᅚменеджмента, ᅚвзаимосвязанной ᅚсо ᅚвсеми ᅚдругими ᅚего ᅚкатегориями. ᅚИсходя ᅚиз ᅚэтого, ᅚотношения ᅚэффективности ᅚпронизывают ᅚвсе ᅚстороны ᅚменеджмента.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚ- ᅚсложная, ᅚмногогранная ᅚкатегория. ᅚОна ᅚотражает ᅚхарактерные ᅚособенности ᅚэкономических, ᅚсоциальных ᅚи ᅚиных ᅚявлений. ᅚМногогранность ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚобусловливает ᅚналичие ᅚсовокупности ᅚпонятий ᅚдля ᅚее ᅚвыражения. ᅚУчитывая ᅚвзаимопроникновение, ᅚтесную ᅚвзаимосвязь ᅚэтих ᅚпонятий, ᅚих ᅚметодологическое ᅚединство, ᅚможно ᅚутверждать, ᅚчто ᅚтолько ᅚих ᅚсовокупность ᅚдает ᅚполное ᅚпредставление ᅚо ᅚпонятии ᅚ«эффективность ᅚменеджмента», ᅚего ᅚкомплексном ᅚхарактере.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚпо ᅚсвоему ᅚсодержанию, ᅚприроде ᅚподразделяется ᅚпрежде ᅚвсего ᅚна ᅚэкономическую ᅚи ᅚсоциальную ᅚсоставляющие. ᅚЭто ᅚобусловлено ᅚразличием, ᅚхотя ᅚи ᅚвзаимосвязанных, ᅚцелей ᅚи ᅚспецификой ᅚформ ᅚэффекта ᅚ(социального ᅚи ᅚэкономического) ᅚи ᅚвызывает ᅚнеобходимость ᅚраздельного ᅚрассмотрения ᅚи ᅚанализа ᅚуказанных ᅚсоставляющих. ᅚИ ᅚэто ᅚс ᅚметодической ᅚточки ᅚзрения ᅚдопустимо ᅚи ᅚудобно, ᅚтак ᅚкак ᅚпозволяет ᅚболее ᅚсодержательно ᅚраскрывать ᅚвзаимосвязь ᅚмногообразных ᅚобщественных ᅚявлений, ᅚс ᅚбольшей ᅚобоснованностью ᅚподходить ᅚк ᅚрешению ᅚпрактических ᅚпроблем ᅚповышения ᅚэффективности, ᅚранжированию ᅚмероприятий ᅚпо ᅚих ᅚактуальности ᅚи ᅚзначимости. ᅚХотя, ᅚстрого ᅚговоря, ᅚв ᅚреальной ᅚжизни ᅚэти ᅚдва ᅚпонятия ᅚнеразделимы.

В ᅚзависимости ᅚот ᅚобъекта ᅚоценки ᅚможно ᅚрассматривать ᅚполную ᅚ(общую) ᅚи ᅚлокальную ᅚ(частную) ᅚэффективность ᅚменеджмента. ᅚВ ᅚпервом ᅚслучае ᅚопределяют ᅚэффективность ᅚсистемы ᅚуправления ᅚорганизацией ᅚв ᅚцелом, ᅚво ᅚвтором ᅚ- ᅚэффективность ᅚуправления ᅚотдельным ᅚее ᅚэлементом ᅚ- ᅚподразделением, ᅚэффективность ᅚиспользования ᅚотдельных ᅚвидов ᅚуправленческих ᅚресурсов ᅚ(трудовых, ᅚматериальных, ᅚинформационных) ᅚ[1, ᅚc.55].

В ᅚзависимости ᅚот ᅚцелевого ᅚназначения ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚможет ᅚбыть ᅚплановой, ᅚхарактеризующей ᅚзапланированный ᅚуровень ᅚи ᅚдинамику ᅚна ᅚперспективу; ᅚфактической, ᅚхарактеризующей ᅚдостигнутый ᅚуровень ᅚи ᅚего ᅚдинамику; ᅚнормативной ᅚ(потенциальной), ᅚопределяемой ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚнаиболее ᅚэффективными ᅚусловиями ᅚфункционирования ᅚсистемы; ᅚпроектной, ᅚопределяемой ᅚпри ᅚпроектировании ᅚновой ᅚсистемы ᅚуправления ᅚпо ᅚданным ᅚо ᅚконкретном ᅚобъекте ᅚи ᅚнеобходимых ᅚзатратах ᅚс ᅚцелью ᅚопределения ᅚожидаемой ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚи ᅚвыявления ᅚвозможного ᅚмасштаба ᅚее ᅚпрактического ᅚприменения. ᅚКроме ᅚтого, ᅚона ᅚможет ᅚбыть ᅚусловной, ᅚкоторая ᅚвыявляется ᅚпо ᅚфактическим ᅚпоказателям ᅚбез ᅚанализа ᅚи ᅚэлиминирования ᅚвлияния ᅚпосторонних ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚданному ᅚмероприятию ᅚфакторов. ᅚПри ᅚэтом ᅚэкономический ᅚрезультат ᅚосуществляемого ᅚмероприятия ᅚмаскируется ᅚотрицательным ᅚвлиянием ᅚдействующего ᅚпараллельно ᅚдругого ᅚфактора, ᅚно ᅚэкономическая ᅚэффективность ᅚданного ᅚмероприятия ᅚзаключается ᅚв ᅚпредотвращении ᅚухудшения ᅚзначений ᅚфактических ᅚпоказателей ᅚ[19, ᅚc.76].

Эффективность ᅚменеджмента ᅚможно ᅚрассматривать ᅚза ᅚодин ᅚопределенный ᅚвременной ᅚпериод ᅚ(год, ᅚмесяц ᅚи ᅚт.д.), ᅚи ᅚона ᅚносит ᅚназвание ᅚстатической.

Однако ᅚдостоверность ᅚпоказателей ᅚэффективности ᅚвозрастает, ᅚесли ᅚпри ᅚанализе ᅚформ ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚучитывают ᅚее ᅚдинамический ᅚаспект. ᅚЭто ᅚобъясняется ᅚследующим. ᅚВо-первых, ᅚхарактеристики ᅚсоциальных ᅚи ᅚэкономических ᅚпроцессов ᅚне ᅚостаются ᅚпостоянными ᅚво ᅚвремени: ᅚизменяются ᅚиспользуемая ᅚтехника, ᅚобъемы, ᅚструктура, ᅚкачество ᅚтоваров, ᅚприменяемые ᅚресурсы ᅚи ᅚт.д. ᅚВо-вторых, ᅚразные ᅚварианты ᅚмероприятий ᅚимеют ᅚразнонаправленную ᅚпо ᅚпериодам ᅚдинамику ᅚрезультатов ᅚи ᅚзатрат. ᅚВ-третьих, ᅚсуществуют ᅚвременные ᅚсдвиги ᅚ(лаги), ᅚоказывающие ᅚсущественное ᅚвлияние ᅚна ᅚэффективность ᅚвариантов ᅚхозяйственных ᅚрешений, ᅚк ᅚпримеру, ᅚсдвиг ᅚво ᅚвремени ᅚмежду ᅚначалом ᅚработы ᅚсозданного ᅚобъекта ᅚи ᅚосвоением ᅚего ᅚмощности. ᅚВ ᅚсвязи ᅚс ᅚэтим ᅚпоказатели ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚцелесообразно ᅚрассматривать ᅚв ᅚдинамике ᅚпосредством ᅚрегистрации ᅚи ᅚсравнения ᅚизменений ᅚза ᅚдва ᅚили ᅚболее ᅚпериода. ᅚПри ᅚэтом ᅚимеет ᅚместо ᅚ«динамическая» ᅚэффективность ᅚменеджмента. ᅚДанный ᅚвид ᅚэффективности ᅚиспользуется, ᅚв ᅚчастности, ᅚпри ᅚпроведении ᅚкоренной ᅚреорганизации ᅚсистемы ᅚуправления ᅚорганизацией.

Эффективность ᅚуправления ᅚорганизацией ᅚнаходится ᅚпод ᅚвлиянием ᅚмероприятий ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚсистемы ᅚуправления. ᅚПри ᅚэтом ᅚнеобходимо ᅚучитывать, ᅚчто ᅚпроизведенные ᅚизменения ᅚи ᅚзатраты ᅚи ᅚполученные ᅚрезультаты ᅚмогут ᅚиметь ᅚсовершенно ᅚразный, ᅚне ᅚсовпадающий ᅚхарактер. ᅚТак, ᅚуказанные ᅚмероприятия ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚсистемы ᅚуправления ᅚмогут ᅚсостоять ᅚв ᅚопределенных ᅚматериальных ᅚзатратах, ᅚинвестициях, ᅚв ᅚмероприятиях ᅚсоциального ᅚхарактера ᅚили ᅚограничиваться ᅚорганизационными ᅚизменениями. ᅚРезультатами ᅚэтого ᅚмогут ᅚбыть ᅚизменения ᅚ(повышение ᅚи ᅚ(или) ᅚпонижение) ᅚэкономической ᅚи ᅚсоциальной ᅚэффективности ᅚменеджмента. ᅚВозможно ᅚтакже ᅚповышение ᅚэкономической ᅚэффективности ᅚпри ᅚснижении ᅚсоциальной, ᅚи ᅚнаоборот. ᅚРезультат ᅚот ᅚпроведенных ᅚмероприятий ᅚможет ᅚпроявиться ᅚнемедленно ᅚили ᅚчерез ᅚнекоторое ᅚвремя, ᅚподчас ᅚчерез ᅚзначительный ᅚпромежуток ᅚвремени. ᅚЭто ᅚсущественно ᅚзатрудняет ᅚоценку ᅚэффективности ᅚмероприятий ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚуправления ᅚ[2, ᅚc.130].

1.2 ᅚСодержание ᅚэффективного ᅚменеджмента

Эффективность ᅚявляется ᅚглавным ᅚкритерием ᅚуправленческой ᅚдеятельности, ᅚименно ᅚпоэтому ᅚона ᅚслужит ᅚключевым ᅚпонятием ᅚв ᅚменеджменте. ᅚБолее ᅚтого, ᅚэта ᅚкатегория ᅚвышла ᅚна ᅚмеждисциплинарный, ᅚобщенаучный ᅚуровень. ᅚЭффективность ᅚ- ᅚэто ᅚсовременная ᅚкатегория, ᅚиспользуемая ᅚво ᅚмногих ᅚдисциплинах. ᅚБез ᅚнее ᅚне ᅚобходятся ᅚсистемный ᅚанализ, ᅚисследование ᅚопераций, ᅚкибернетика, ᅚменеджмент ᅚи ᅚэкономика.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚзависит ᅚот ᅚвлияния ᅚнаучно-технического ᅚпрогресса ᅚна ᅚразвитие ᅚорганизаций, ᅚот ᅚменталитета ᅚи ᅚтрадиций, ᅚпринятых ᅚв ᅚданной ᅚстране, ᅚот ᅚнаших ᅚпредставлений ᅚоб ᅚуправлении. ᅚПредрассудки ᅚи ᅚошибочные ᅚустановки, ᅚпринятые ᅚсреди ᅚруководителей, ᅚшироко ᅚраспространенная ᅚуправленческая ᅚнеграмотность ᅚдоводят ᅚэффективность ᅚнаших ᅚорганизаций ᅚдо ᅚчрезвычайно ᅚнизкого ᅚуровня. ᅚПовсеместное ᅚраспространение ᅚ«силовых ᅚметодов» ᅚуправления ᅚдоказывает ᅚэто ᅚкатегоричное ᅚутверждение. ᅚНе ᅚвдаваясь ᅚв ᅚисторический ᅚэкскурс, ᅚможно ᅚнепосредственно ᅚперейти ᅚк ᅚосновным ᅚположениям ᅚконцепции.

Эффективность ᅚявляется ᅚценностной ᅚхарактеристикой ᅚдеятельности, ᅚкоторая ᅚимеет ᅚнесколько ᅚмоментов: ᅚдостижение ᅚцели, ᅚдостижение ᅚцели ᅚв ᅚназначенный ᅚсрок, ᅚрезультативность, ᅚотсутствие ᅚнегативных ᅚпоследствий, ᅚсопутствующих ᅚдеятельности. ᅚПод ᅚэффективностью ᅚуправления ᅚпонимается ᅚстепень ᅚдостижения ᅚрезультатов ᅚуправления, ᅚисходя ᅚиз ᅚсроков, ᅚсредств ᅚи ᅚметодов ᅚвоздействия ᅚна ᅚобъект. ᅚЭффективность ᅚменеджмента ᅚ- ᅚэто ᅚстепень ᅚдостижения ᅚрезультатов ᅚменеджмента ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстратегией, ᅚее ᅚреализацией, ᅚв ᅚрамках ᅚограничений ᅚна ᅚсроки ᅚи ᅚиспользуемые ᅚресурсы ᅚ[18, ᅚc.40].

Выделяют ᅚчетыре ᅚвида ᅚэффективности. ᅚ

1. ᅚАдминистративная ᅚэффективность ᅚпроявляется ᅚв ᅚчетком ᅚпринятии ᅚрешений, ᅚраспределении ᅚфункций ᅚуправления, ᅚправ ᅚи ᅚответственности ᅚмежду ᅚзвеньями, ᅚиспользовании ᅚпринципов ᅚи ᅚправил. ᅚВ ᅚадминистративной ᅚэффективности ᅚопределяющую ᅚроль ᅚиграют ᅚрешения, ᅚкоторые ᅚявляются ᅚважнейшим ᅚрегулятором ᅚдеятельности. ᅚЭто ᅚосновной ᅚфактор, ᅚчерез ᅚкоторый ᅚруководитель ᅚможет ᅚвоздействовать ᅚна ᅚрезультаты ᅚдеятельности ᅚорганизации. ᅚИнформационные ᅚпотоки, ᅚпередаваемые ᅚчерез ᅚинформационную ᅚсистему, ᅚявляются ᅚсредством, ᅚобеспечивающим ᅚпроцессы ᅚпринятия ᅚрешений. ᅚДействия ᅚработников ᅚрегулируются ᅚне ᅚтолько ᅚрешениями, ᅚно ᅚи ᅚраспределением ᅚфункций. ᅚУдовлетворительное ᅚосуществление ᅚфункций ᅚуправления ᅚ- ᅚодно ᅚиз ᅚнеобходимых ᅚусловий ᅚработы ᅚорганизации, ᅚпоэтому ᅚраспределение ᅚфункций ᅚвлияет ᅚна ᅚэффективность ᅚработы ᅚподразделений. ᅚРегламентация, ᅚпредложенная ᅚВебером ᅚв ᅚкачестве ᅚсредства ᅚупорядочения ᅚдеятельности ᅚорганизации, ᅚиспользует ᅚсистему ᅚправил ᅚдля ᅚдостижения ᅚэффективных ᅚсовместных ᅚрезультатов. ᅚОднако ᅚчрезмерная ᅚрегламентация ᅚдеятельности, ᅚкак ᅚи ᅚжесткая ᅚиерархия, ᅚподавляет ᅚтворчество ᅚи ᅚинициативу ᅚподчиненных. ᅚЭто ᅚвызывает ᅚпротивоположный ᅚэффект ᅚи ᅚснижает ᅚэффективность ᅚработы. ᅚАдминистративные ᅚпринципы ᅚимеют ᅚограниченную ᅚсилу, ᅚоднако, ᅚс ᅚдругой ᅚстороны, ᅚстрогое ᅚвыполнение ᅚтолько ᅚодного ᅚпринципа ᅚФайоля ᅚ- ᅚ«определенное ᅚместо ᅚдля ᅚкаждого ᅚи ᅚкаждый ᅚна ᅚсвоем ᅚместе» ᅚ- ᅚмогло ᅚбы ᅚобеспечить ᅚдостаточно ᅚвысокий ᅚуровень ᅚэффективности ᅚдля ᅚлюбой ᅚорганизации.

2. ᅚЭкономическая ᅚэффективность ᅚоценивается ᅚфинансовыми ᅚи ᅚэкономическими ᅚпоказателями, ᅚтакими ᅚкак ᅚприбыль, ᅚрентабельность, ᅚликвидность, ᅚплатежеспособность, ᅚсебестоимость. ᅚКак ᅚважнейшие ᅚпроцессы ᅚрассматриваются ᅚфинансовые ᅚпотоки. ᅚВопреки ᅚраспространенному ᅚмнению, ᅚприбыль ᅚне ᅚявляется ᅚглавным ᅚкритерием ᅚэффективности ᅚорганизаций. ᅚПрибыль ᅚ- ᅚэто ᅚсредство, ᅚс ᅚпомощью ᅚкоторого ᅚдостигается ᅚсогласованность ᅚинтересов ᅚучастников. ᅚОриентация ᅚна ᅚмаксимизацию ᅚприбыли ᅚнеизбежно ᅚущемляет ᅚинтересы ᅚдругих ᅚучастников, ᅚи ᅚони ᅚмстят ᅚза ᅚнеудовлетворение ᅚих ᅚинтересов. ᅚПоэтому ᅚприбыль ᅚявляется ᅚвсего ᅚлишь ᅚсредством ᅚдостижения ᅚэффективности. ᅚПрибыль ᅚвыступает ᅚне ᅚсамоцелью, ᅚа ᅚсредством ᅚдля ᅚдостижения ᅚдругих, ᅚболее ᅚважных ᅚцелей ᅚ[2, ᅚc.69].

3. ᅚТехнологическая ᅚэффективность ᅚхарактеризуется ᅚпроизводительностью ᅚоборудования, ᅚнадежностью ᅚтехнологии, ᅚзапасами ᅚматериалов ᅚи ᅚсырья, ᅚпроизводительностью ᅚтруда, ᅚлогистической ᅚсхемой, ᅚматериальными ᅚпотоками.

4. ᅚСоциальная ᅚэффективность ᅚвыражается ᅚв ᅚсистеме ᅚотношений ᅚмежду ᅚвсеми ᅚучастниками: ᅚруководством, ᅚперсоналом, ᅚклиентами, ᅚпоставщиками, ᅚакционерами, ᅚучредителями, ᅚпосредниками, ᅚнаселением, ᅚгосударственными ᅚорганами. ᅚДинамический ᅚкомпонент ᅚописывается ᅚсоциальными ᅚпроцессами: ᅚмотивацией, ᅚобучением, ᅚпродвижением ᅚкадров. ᅚУсловием ᅚдостижения ᅚэффективности ᅚв ᅚэпоху ᅚнаучно-технического ᅚпрогресса ᅚстановятся ᅚпоиск ᅚи ᅚобучение ᅚспециалистов, ᅚспособных ᅚреализовать ᅚинновации. ᅚ«Знание» ᅚстало ᅚспецифическим ᅚсредством ᅚвоздействия ᅚна ᅚэффективность ᅚработы ᅚорганизации.

Социальная ᅚэффективность ᅚобъясняется ᅚтем ᅚфактом, ᅚчто ᅚэкономика ᅚможет ᅚуспешно ᅚразвиваться ᅚтолько ᅚна ᅚоснове ᅚсоответствующей ᅚэтики.

Мнение ᅚсовременных ᅚученых ᅚвсе ᅚболее ᅚконцентрируется ᅚна ᅚобщих ᅚмеханизмах ᅚфункционирования ᅚи ᅚразвития ᅚорганизаций. ᅚВ ᅚэтом ᅚотношении ᅚсогласование ᅚинтересов ᅚвсех ᅚвзаимодействующих ᅚучастников, ᅚсторон ᅚв ᅚпроцессах, ᅚсвязанных ᅚс ᅚорганизацией, ᅚиграет ᅚключевую ᅚроль. ᅚВажно ᅚдостигать ᅚпо ᅚвозможности ᅚполного ᅚудовлетворения ᅚинтересов ᅚучаствующих ᅚсторон. ᅚТакие ᅚучастники ᅚмогут ᅚбыть ᅚвыделены ᅚвнутри ᅚорганизации: ᅚвысшее ᅚруководство, ᅚменеджеры ᅚсреднего ᅚи ᅚнижнего ᅚуровня, ᅚспециалисты, ᅚрабочие, ᅚслужащие. ᅚВне ᅚорганизации ᅚтаких ᅚгрупп ᅚучастников ᅚеще ᅚбольше: ᅚклиенты, ᅚпоставщики, ᅚпартнеры, ᅚпосредники, ᅚакционеры, ᅚучредители, ᅚгосударственные ᅚучреждения, ᅚбанки, ᅚместные ᅚжители, ᅚне ᅚявляющиеся ᅚклиентами. ᅚОсобая ᅚгруппа ᅚ- ᅚконкуренты. ᅚОтношения ᅚс ᅚучастниками, ᅚудовлетворение ᅚих ᅚинтересов, ᅚучет ᅚих ᅚпотребностей ᅚважны ᅚдля ᅚорганизации. ᅚЕсли ᅚэти ᅚинтересы ᅚущемляются, ᅚто ᅚэто ᅚвызывает ᅚпротиводействие. ᅚЛюбое ᅚустойчивое ᅚсогласование ᅚинтересов ᅚспособствует ᅚразвитию ᅚорганизации, ᅚи ᅚнаоборот, ᅚстолкновение, ᅚпротивостояние ᅚведет ᅚк ᅚснижению ᅚэффективности ᅚи ᅚв ᅚитоге ᅚ- ᅚк ᅚразрушению ᅚорганизации ᅚ[17, ᅚc.56].

Это ᅚотносится ᅚи ᅚк ᅚконкуренции. ᅚОбострение ᅚбез ᅚособой ᅚнужды ᅚотношений ᅚс ᅚконкурентами ᅚобостряет ᅚборьбу, ᅚожесточает ᅚконкурентов, ᅚвынуждает ᅚих ᅚна ᅚкрайние ᅚмеры. ᅚЭто ᅚне ᅚспособствует ᅚросту ᅚэффективности ᅚконкурирующих ᅚорганизаций. ᅚПравильная ᅚпозиция ᅚв ᅚконкурентной ᅚборьбе ᅚ- ᅚоставлять ᅚвыход ᅚконкуренту, ᅚискать ᅚс ᅚним ᅚкомпромисс. ᅚ

С ᅚсоциальной ᅚэффективностью ᅚсвязаны ᅚвсе ᅚосновные ᅚкадровые ᅚпроцессы: ᅚмотивация, ᅚотбор ᅚи ᅚпередвижение ᅚкадров. ᅚРоль ᅚкадровых ᅚперемещений ᅚособенно ᅚвелика. ᅚОдно ᅚтолько ᅚправильное ᅚназначение ᅚкаждого ᅚработника ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚего ᅚспособностями, ᅚвозможностями ᅚи ᅚдвижущими ᅚинтересами ᅚобеспечивает ᅚколоссальную ᅚэффективность ᅚработы ᅚорганизаций. ᅚИменно ᅚчерез ᅚсоциальную ᅚэффективность ᅚудается ᅚопределить ᅚпонятие ᅚорганизации. ᅚЕсли ᅚорганизацию ᅚрассматривать ᅚс ᅚэтой ᅚточки ᅚзрения, ᅚто ᅚона ᅚявляется ᅚобъединением ᅚчасти ᅚучастников ᅚкаких-то ᅚпроцессов ᅚпод ᅚобщую ᅚ«организационную ᅚграницу», ᅚкоторая ᅚпозволяет ᅚболее ᅚполно ᅚудовлетворить ᅚинтересы ᅚвсех ᅚвзаимодействующих ᅚсторон. ᅚЕсли ᅚэтого ᅚне ᅚпроисходит, ᅚто ᅚорганизация ᅚили ᅚне ᅚсоздается, ᅚили ᅚорганизация ᅚразрушается, ᅚт.е. ᅚ«организационная ᅚграница» ᅚисчезает. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚорганизация ᅚ- ᅚэто, ᅚпрежде ᅚвсего, ᅚобъединение ᅚвзаимодействующих ᅚучастников ᅚдля ᅚосуществления ᅚкакой-либо ᅚдеятельности ᅚи ᅚудовлетворения ᅚих ᅚинтересов. ᅚЭффективность ᅚорганизации ᅚопределяется ᅚстепенью ᅚудовлетворения ᅚинтересов ᅚвсех ᅚучастников ᅚдеятельности ᅚорганизации, ᅚнаходящихся ᅚкак ᅚв ᅚсамой ᅚорганизации, ᅚтак ᅚи ᅚвне ᅚее ᅚ[3, ᅚc.142].

Каждый ᅚиз ᅚвидов ᅚэффективности ᅚимеет ᅚкритический ᅚуровень, ᅚниже ᅚкоторого ᅚчерез ᅚопределенное ᅚвремя ᅚначинается ᅚсильное ᅚнегативное ᅚвлияние ᅚна ᅚдругие ᅚвиды ᅚэффективности. ᅚВзаимодействие ᅚже ᅚсостоит ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚсуществуют ᅚ«лаги», ᅚт.е. ᅚопределенная ᅚпродолжительность ᅚвремени, ᅚчерез ᅚкоторое ᅚначинает ᅚпроявляться ᅚвлияние ᅚодного ᅚвида ᅚэффективности ᅚна ᅚдругой. ᅚСледовательно, ᅚтребуется ᅚопределенный ᅚпериод ᅚвремени, ᅚпо ᅚпрошествии ᅚкоторого ᅚстановится ᅚясно, ᅚчто ᅚорганизация ᅚ- ᅚэто ᅚнечто ᅚединое ᅚи ᅚв ᅚней ᅚесть ᅚразличные ᅚвзаимодействующие ᅚстороны. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚавтономность ᅚвидов ᅚэффективности ᅚотносительна. ᅚИнерционный ᅚхарактер ᅚтакого ᅚвзаимодействия ᅚприводит ᅚк ᅚтому, ᅚчто ᅚу ᅚруководства, ᅚориентирующегося ᅚна ᅚопределенный ᅚвид ᅚэффективности, ᅚможет ᅚсложиться ᅚблагожелательное ᅚпредставление ᅚоб ᅚэффективности ᅚорганизации ᅚв ᅚцелом. ᅚНо ᅚзамедленная ᅚреакция ᅚдругого ᅚвида ᅚэффективности ᅚнеизбежно ᅚсказывается ᅚчерез ᅚнекоторый ᅚпериод ᅚвремени ᅚна ᅚвсей ᅚорганизации.

Каждый ᅚвид ᅚэффективности ᅚвносит ᅚсвой ᅚвклад ᅚв ᅚобщую ᅚэффективность. ᅚОднако ᅚсвязующей ᅚосновой ᅚявляется ᅚне ᅚтехнология ᅚи ᅚматериальные ᅚпотоки, ᅚне ᅚинформационная ᅚсистема ᅚи ᅚпотоки ᅚинформации, ᅚне ᅚфинансовые ᅚсредства ᅚи ᅚпотоки, ᅚа ᅚсистема ᅚотношений, ᅚт.е. ᅚсоциальная ᅚэффективность, ᅚкоторая ᅚявляется ᅚсистемообразующей ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚдругим ᅚвидам ᅚэффективности.

Социальное ᅚзначение ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚзаключается ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚэффективная ᅚработа ᅚорганизаций ᅚобеспечивает ᅚдве ᅚфункции ᅚв ᅚобществе: ᅚподдерживает ᅚэкономику ᅚстраны ᅚи ᅚудовлетворяет ᅚсоциальные ᅚинтересы ᅚразличных ᅚслоев ᅚобщества. ᅚ ᅚВзаимодействие ᅚмежду ᅚэтими ᅚдвумя ᅚфункциями, ᅚэкономической ᅚи ᅚсоциальной, ᅚкосвенным ᅚобразом ᅚзаложено ᅚв ᅚдеятельности ᅚсамих ᅚорганизаций. ᅚС ᅚодной ᅚстороны, ᅚбез ᅚположительных ᅚэкономических ᅚрезультатов ᅚработы ᅚорганизаций ᅚневозможно ᅚудовлетворить ᅚсоциальные ᅚпотребности ᅚчленов ᅚобщества. ᅚА ᅚс ᅚдругой ᅚстороны, ᅚудовлетворение ᅚсоциальных ᅚинтересов ᅚразличных ᅚслоев ᅚобщества ᅚприводит ᅚк ᅚросту ᅚдоверия ᅚее ᅚчленов ᅚк ᅚорганизациям ᅚи ᅚгосударству ᅚи ᅚтем ᅚсамым ᅚсоздает ᅚсоциальную ᅚстабильность, ᅚнеобходимую ᅚдля ᅚустойчивого ᅚразвития ᅚэкономики ᅚорганизаций. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚэффективность ᅚработы ᅚпредприятий, ᅚучреждений ᅚи ᅚпрочих ᅚорганизаций ᅚстановится ᅚусловием ᅚразвития ᅚобщества ᅚ[16, ᅚc.70].

Пренебрежение ᅚсоциальной ᅚэффективностью ᅚнеизбежно ᅚприводит ᅚк ᅚнизкой ᅚэффективности ᅚорганизаций.

2. ᅚСостояние ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

2.1 ᅚЭкономическая ᅚхарактеристика ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

История ᅚпредприятия ᅚначалась ᅚ30 ᅚлет ᅚназад ᅚсо ᅚстроительства ᅚв ᅚЗеленограде ᅚпервого ᅚхлебокомбината.

В ᅚ70-е ᅚгоды ᅚпрошлого ᅚстолетия ᅚхлебозаводы ᅚМосквы ᅚне ᅚсправлялись ᅚс ᅚсерьезной ᅚнагрузкой ᅚв ᅚсвязи ᅚсо ᅚстремительным ᅚростом ᅚнаселения ᅚв ᅚгороде ᅚМоскве ᅚи ᅚобласти. ᅚЭто ᅚи ᅚпослужило ᅚосновным ᅚимпульсом ᅚк ᅚсозданию ᅚнового ᅚцеха ᅚна ᅚтерритории ᅚнашего ᅚгорода. ᅚВ ᅚто ᅚвремя ᅚхлебокомбинат ᅚ№28 ᅚзанимался ᅚлишь ᅚпроизводством ᅚхлеба.

С ᅚгодами ᅚзавод ᅚзначительно ᅚрасширил ᅚассортимент ᅚпродукции, ᅚи ᅚсегодня ᅚготов ᅚпредложить ᅚпотребителям ᅚисчерпывающий ᅚвыбор ᅚхлебобулочных, ᅚа ᅚтакже ᅚкондитерских ᅚизделий. ᅚЭто ᅚи ᅚпирожки ᅚс ᅚначинками, ᅚи ᅚслоеные ᅚ«Ушки», ᅚи ᅚкексы, ᅚи ᅚмногое, ᅚмногое ᅚдругое. ᅚДалеко ᅚне ᅚвсе ᅚхлебокомбинаты ᅚМосквы ᅚмогут ᅚпорадовать ᅚпотребителя ᅚстоль ᅚобширным ᅚперечнем ᅚпродукции ᅚ[21].

Юридический ᅚадрес: ᅚ125080, ᅚг. ᅚМосква, ᅚСветлый ᅚпроезд, ᅚдом ᅚ2.

Фактический ᅚадрес ᅚ(адрес ᅚпроизводства): ᅚ124460, ᅚМосква, ᅚЗеленоград, ᅚПроспект ᅚГенерала ᅚАлексеева, ᅚд. ᅚ44, ᅚстр. ᅚ1 ᅚ[21]/

Отдельного ᅚвнимания ᅚзаслуживает ᅚсовременное ᅚпроизводство ᅚхлеба. ᅚТехнологии, ᅚиспользуемые ᅚпредприятием, ᅚсоответствуют ᅚнаиболее ᅚстрогим ᅚотраслевым ᅚнормам. ᅚПоэтому ᅚкачество ᅚпродукции ᅚгарантировано. ᅚВ ᅚданный ᅚмомент ᅚосуществляется ᅚпродажа ᅚхлеба ᅚне ᅚтолько ᅚв ᅚЗеленограде. ᅚПредприятие ᅚуспешно ᅚконкурирует ᅚс ᅚхлебозаводами ᅚМосквы ᅚи ᅚдругих ᅚподмосковных ᅚгородов.

В ᅚусловиях ᅚвысокой ᅚконкуренции ᅚи ᅚрыночной ᅚэкономики ᅚЗАО ᅚ"Хлебозавод ᅚ№ ᅚ28" ᅚ ᅚпродолжает ᅚ ᅚпрограмму ᅚтехнологического ᅚперевооружения ᅚи ᅚмодернизации ᅚпроизводства, ᅚ ᅚчто ᅚ ᅚпозволяет ᅚ ᅚпредприятию ᅚ ᅚ ᅚпостоянно ᅚрасширять ᅚ ᅚассортимент ᅚвыпускаемой ᅚпродукции.

Наряду ᅚс ᅚтрадиционными ᅚсортами ᅚпшеничного ᅚи ᅚржано-пшеничного ᅚхлеба ᅚвыпускается ᅚбольшое ᅚколичество ᅚдиетических ᅚизделий, ᅚхлеб ᅚиз ᅚзерновых ᅚсмесей ᅚи ᅚпроросшего ᅚзерна, ᅚ ᅚнациональные ᅚхлеба, ᅚ ᅚсдобные ᅚи ᅚслоеные ᅚизделия.

Хлебозавод ᅚимеет ᅚсвой ᅚавтопарк, ᅚнасчитывающий ᅚболее ᅚ200 ᅚединиц, ᅚежедневно ᅚразвозящих ᅚиз ᅚЗеленограда ᅚсвежую ᅚпродукцию ᅚпо ᅚболее, ᅚчем ᅚ3500 ᅚточек ᅚпродаж, ᅚвключая ᅚкрупные ᅚфедеральные ᅚсети. ᅚКондитерская ᅚпродукция ᅚпоставляется ᅚво ᅚвсе ᅚрегионы ᅚРоссии, ᅚа ᅚ ᅚтакже ᅚстраны ᅚСНГ.

Завод ᅚимеет ᅚоборудование ᅚдля ᅚшоковой ᅚзаморозки, ᅚпозволяющий ᅚвыпускать ᅚзамороженные ᅚхлебобулочные ᅚизделия, ᅚтесто ᅚи ᅚтестовые ᅚзаготовки[21].

Руководство ᅚпредприятия ᅚво ᅚглаве ᅚс ᅚгенеральным ᅚдиректором ᅚделают ᅚвсе ᅚвозможное ᅚдля ᅚдальнейшего ᅚразвития, ᅚпроцветания ᅚзавода ᅚв ᅚусловиях ᅚрыночной ᅚэкономики ᅚи ᅚподдержания ᅚконкурентоспособности ᅚсвоей ᅚпродукции. ᅚ ᅚПродукция ᅚпроизводится ᅚиз ᅚнатуральных ᅚкомпонентов, ᅚобладает ᅚпрекрасными ᅚвкусовыми ᅚхарактеристиками ᅚи ᅚимеет ᅚкрасочный ᅚсовременный ᅚдизайн ᅚупаковки.

Организационная ᅚструктура ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпредставлена ᅚна ᅚрисунке ᅚ1. ᅚ

Существующая ᅚлинейно-функциональная ᅚорганизационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпредполагает ᅚчетко ᅚсформулированные ᅚпредписания ᅚпо ᅚкаждому ᅚнаправлению ᅚдеятельности ᅚработы ᅚпредприятия ᅚи ᅚна ᅚуровне ᅚподразделений ᅚне ᅚоставляет ᅚместа ᅚдля ᅚпроявления ᅚиндивидуального ᅚподхода.

Организационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚдостаточно ᅚхорошо ᅚсуществует ᅚв ᅚстабильных ᅚвнешних ᅚусловиях, ᅚпри ᅚнезначительных ᅚизменениях ᅚспроса ᅚна ᅚтовары, ᅚкогда ᅚпрактически ᅚотсутствует ᅚконкуренция, ᅚа ᅚновые ᅚразработки ᅚтоваров ᅚслишком ᅚнезначительны. ᅚВ ᅚусловиях ᅚконкуренции ᅚпроблемы ᅚвозникают ᅚв ᅚпроцессе ᅚвыполнения ᅚруководителями ᅚтаких ᅚфункций ᅚкак ᅚпланирование, ᅚкоординация, ᅚпрогнозирование. ᅚЭто ᅚсвязано ᅚс ᅚтем, ᅚчто ᅚстратегические ᅚвопросы ᅚразвития ᅚрешаются ᅚтолько ᅚна ᅚуровне ᅚруководителя ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24», ᅚа ᅚостальные ᅚруководители ᅚзаняты ᅚисполнением ᅚ«спускаемых ᅚсверху» ᅚрешений. ᅚВ ᅚрезультате, ᅚколлектив ᅚтеряет ᅚобщий ᅚуправленческий ᅚинтеллект, ᅚкоторый ᅚрассматривается ᅚв ᅚусловиях ᅚконкуренции, ᅚкак ᅚважнейший ᅚфактор ᅚэффективного ᅚуправления ᅚорганизацией.

Бухгалтера, кассиры

Главный бухгалтер

Начальник

производства

Коммерческий директор

Начальник отдела оптовых продаж

Начальник отдела розничных продаж

Начальник юридического

отдела

Отдел кадров

Начальник транспортного цеха

Юрист

Начальник отдела маркетинга

Бухгалтера, кассиры

Начальник отдела маркетинга

Начальник транспортного отдела

юристы

Генеральный директор

Общее собрание учредителей

Рис. ᅚ1. ᅚОрганизационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

Линейно-функциональная ᅚструктура ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚутратила ᅚгибкость ᅚво ᅚвзаимоотношениях ᅚработников ᅚаппарата ᅚуправления ᅚиз-за ᅚприменения ᅚформальных ᅚправил ᅚи ᅚпроцедур, ᅚнавязанных ᅚруководителем. ᅚВ ᅚрезультате ᅚзатруднилась ᅚи ᅚзамедлилась ᅚпередача ᅚинформации, ᅚчто ᅚсказалось ᅚна ᅚскорости ᅚи ᅚсвоевременности ᅚпринятия ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚв ᅚподразделениях ᅚорганизации. ᅚВозникающая ᅚнеобходимость ᅚсогласования ᅚдействий ᅚразных ᅚфункциональных ᅚслужб ᅚрезко ᅚпостоянно ᅚувеличивает ᅚобъем ᅚработы ᅚруководителя ᅚорганизации ᅚи ᅚподразделений ᅚ[4, ᅚc.92]. ᅚНедостатками ᅚуказанной ᅚлинейно-функциональной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚтакже ᅚявляются ᅚформирование ᅚнерациональных ᅚинформационных ᅚпотоков; ᅚчрезмерно ᅚцентрализация ᅚоперативного ᅚуправления ᅚпроизводством, ᅚслабый ᅚучет ᅚспецифики ᅚработы ᅚразличных ᅚподразделений.

Эффективность ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚна ᅚоснове ᅚдействующей ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚопределим, ᅚрассчитывая ᅚследующие ᅚпоказатели.

-показатель ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚ- ᅚЭу,

-интегрированный ᅚпоказатель ᅚуправления ᅚ- ᅚКэ:

Показатель ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚ- ᅚЭу ᅚпредставляет ᅚотношение ᅚэкономичности ᅚуправления ᅚЭэ ᅚк ᅚудельной ᅚэффективности ᅚот ᅚтоварооборота ᅚЭт. ᅚПоказатель ᅚЭэ ᅚрассчитывается ᅚкак ᅚрезультат ᅚотношения ᅚобщих ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚЗу ᅚ(управленческие ᅚрасходы) ᅚна ᅚсовокупную ᅚстоимость ᅚосновных ᅚи ᅚоборотных ᅚфондов ᅚСо ᅚи ᅚвыражается ᅚв ᅚзатратах ᅚна ᅚуправление ᅚна ᅚединицу ᅚстоимости ᅚфондов.

ᅚВеличина ᅚЭт ᅚопределяется ᅚделением ᅚобъема ᅚусловно ᅚчистой ᅚпроизведенной ᅚпродукции ᅚПр ᅚ(в ᅚденежном ᅚвыражении) ᅚна ᅚчисленность ᅚпромышленно-производственного ᅚперсонала ᅚЧп ᅚ[21,с.68].

Эу ᅚ= ᅚЭэ ᅚ: ᅚЭт ᅚ= ᅚ((Зу ᅚ/ ᅚСо) ᅚ: ᅚ(Пр ᅚ/ ᅚЧп ᅚ)) ᅚ* ᅚ100%

Интегрированный ᅚпоказатель ᅚуправления ᅚ- ᅚКэ ᅚрассчитывается ᅚпо ᅚформуле:

Кэ ᅚ= ᅚ1 ᅚ- ᅚQy ᅚ* ᅚLyn ᅚ/ ᅚФОв ᅚ* ᅚФОопф ᅚ,

Где: ᅚQy ᅚ- ᅚзатраты ᅚна ᅚуправление, ᅚприходящиеся ᅚна ᅚодного ᅚработника ᅚуправления; ᅚLyn ᅚ- ᅚудельный ᅚвес ᅚчисленности ᅚуправленческих ᅚработников ᅚв ᅚобщей ᅚчисленности ᅚработающих; ᅚФОв ᅚ- ᅚфондовооруженность ᅚ(стоимость ᅚосновных ᅚи ᅚоборотных ᅚсредств, ᅚприходящегося ᅚна ᅚодного ᅚработающего); ᅚФОопф ᅚ- ᅚфондоотдача ᅚ(условно ᅚчистая ᅚпродукция, ᅚприходящаяся ᅚна ᅚединицу ᅚосновных ᅚи ᅚоборотных ᅚфондов) ᅚ[17, ᅚc.100]. ᅚ

Данные ᅚдля ᅚрасчетов ᅚприведены ᅚв ᅚтабл. ᅚ1. ᅚАнализ ᅚпоказывает ᅚ(рис. ᅚ2), ᅚчто ᅚв ᅚ2019г. ᅚпоказатель ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚсоставлял ᅚ- ᅚ4,2%, ᅚа ᅚв ᅚ2018 ᅚг. ᅚ- ᅚ5,6%. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚимело ᅚместо ᅚуменьшение ᅚудельной ᅚвеличины ᅚпоказателя ᅚна ᅚ25,1%. ᅚЭто ᅚсвидетельствует ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚэффективность ᅚуправления ᅚв ᅚусловиях ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚуменьшается. ᅚПричиной ᅚэтого ᅚявляется ᅚувеличение ᅚуправленческих ᅚобщепроизводственных ᅚзатрат ᅚна ᅚединицу ᅚреализованной ᅚпродукции.

Таблица ᅚ1. ᅚПоказатели ᅚрасчета ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚв ᅚусловиях ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚструктуры

Наименование ᅚпоказателя	Год
	2017	2018	2019
Рентабельность ᅚреализации ᅚпродукции ᅚ(включая ᅚзакупочную ᅚи ᅚпосредническую ᅚдеятельности), ᅚ%	10,0	10,7	12,5
Численность ᅚработающих ᅚна ᅚпредприятии, ᅚчел.	67	69	71
Среднегодовая ᅚстоимость ᅚосновных ᅚпроизводственных ᅚфондов ᅚ(ОПФ), ᅚмлн. ᅚруб.	2,71	2,91	3,21
Годовые ᅚзатраты ᅚна ᅚуправление ᅚи ᅚобслуживание ᅚпроизводства, ᅚтыс. ᅚруб.	0,66	0,72	0,79
Управленческие ᅚзатраты ᅚна ᅚ1 ᅚруб. ᅚвыпущенной ᅚпродукции, ᅚ%	34,6	38,8	41,4
Управленческие ᅚзатраты ᅚна ᅚ1 ᅚруб. ᅚстоимости ᅚосновных ᅚсредств, ᅚ%	53,7	67.9	72,4
Управленческие ᅚзатраты ᅚна ᅚ1 ᅚруб. ᅚстоимости ᅚоборотных ᅚсредств, ᅚ%	74,3	89,6	94,6
Управленческие ᅚзатраты ᅚна ᅚ1 ᅚруб. ᅚприбыли, ᅚ%.	11,7	18,51	21,5
Управленческие ᅚзатраты ᅚна ᅚодного ᅚруководящего ᅚработника	22,2	26,12	29,4
Работника, ᅚтыс. ᅚруб.	3
Удельная ᅚвеличина ᅚуправленческих ᅚзатрат ᅚв ᅚобщей ᅚсумме затрат, ᅚ% ᅚ	26,1	32,8	35,4

Расчет ᅚинтегрированного ᅚпоказателя ᅚуправления ᅚпоказал, ᅚчто ᅚв ᅚ2018 ᅚг. ᅚон ᅚсоставил ᅚ- ᅚ0,34, ᅚа ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚ- ᅚ0,27. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚимело ᅚместо ᅚуменьшение ᅚудельной ᅚвеличины ᅚпоказателя ᅚна ᅚ20,5%. ᅚЭто ᅚпоказывает, ᅚчто ᅚэффективность ᅚуправления ᅚв ᅚусловиях ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚуменьшается. ᅚПричиной ᅚэтого ᅚявляется ᅚувеличение ᅚуправленческих ᅚудельных ᅚзатрат ᅚна ᅚединицу ᅚстоимости ᅚосновных ᅚи ᅚоборотных ᅚсредств.

В ᅚцелом ᅚанализ ᅚэффективности ᅚуправления ᅚв ᅚусловиях ᅚсуществующей ᅚлинейно-функциональной ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚпоказывает, ᅚчто ᅚимеет ᅚместо ᅚежегодное ᅚувеличение ᅚудельных ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚи ᅚснижение ᅚэффективности ᅚуправления ᅚпо ᅚпоказателям ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚи ᅚинтегрированного ᅚпоказателя ᅚуправления. ᅚАнализ ᅚработы ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпоказал, ᅚчто ᅚэффективность ᅚуправления ᅚв ᅚусловиях ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚпо ᅚряду ᅚпоказателей ᅚна ᅚпредприятии ᅚснижается. ᅚ

ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ2017 ᅚ 2018 ᅚ 2019

Рис.2. ᅚИзменение ᅚпоказателя ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры

Далее ᅚрассмотрим ᅚдинамику ᅚинтегрированного ᅚпоказателя ᅚуправления.

ᅚХарактеристиками ᅚэтого ᅚпроцесса ᅚявляются:

-увеличение ᅚчисленности ᅚуправленческого ᅚперсонала, ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚсоставила ᅚ16 ᅚчел., ᅚчто ᅚна ᅚ21,1% ᅚбольше ᅚчем ᅚв ᅚ2018г.,

-увеличение ᅚудельной ᅚвеличины ᅚуправленческих ᅚзатрат ᅚв ᅚобщей ᅚсумме ᅚзатрат, ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚсоставили ᅚ- ᅚ35,4 ᅚтыс. ᅚруб., ᅚчто ᅚна ᅚ15,7% ᅚбольше ᅚчем ᅚв ᅚ2018 ᅚг.,

-увеличение ᅚвеличины ᅚуправленческих ᅚзатрат ᅚна ᅚ1 ᅚруководящего ᅚработника, ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚсоставили ᅚ- ᅚ28,4 ᅚтыс. ᅚруб., ᅚчто ᅚна ᅚ38,5% ᅚбольше ᅚчем ᅚв ᅚ2018г.,

-увеличение ᅚуправленческих ᅚзатрат ᅚна ᅚединицу ᅚвыпущенной ᅚпродукции, ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚсоставили ᅚ- ᅚ41,4 ᅚруб., ᅚчто ᅚна ᅚ10,8% ᅚбольше ᅚчем ᅚв ᅚ2018 ᅚг.,

-увеличение ᅚуправленческих ᅚзатрат ᅚна ᅚединицу ᅚстоимости ᅚосновных ᅚсредств, ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚсоставили ᅚ- ᅚ72,4 ᅚруб., ᅚчто ᅚна ᅚ45,1% ᅚбольше ᅚчем ᅚв ᅚ2018 ᅚг.,

-увеличение ᅚуправленческих ᅚзатрат ᅚна ᅚединицу ᅚстоимости ᅚоборотных ᅚсредств, ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚсоставили ᅚ- ᅚ94,6 ᅚмлн. ᅚруб., ᅚчто ᅚна ᅚ17,1% ᅚбольше ᅚчем ᅚв ᅚ2018 ᅚг.,

-увеличение ᅚуправленческих ᅚзатрат ᅚна ᅚединицу ᅚвеличины ᅚприбыли ᅚв ᅚ2019 ᅚг. ᅚсоставили ᅚ- ᅚ21,5 ᅚмлн. ᅚруб., ᅚчто ᅚна ᅚ58,9% ᅚбольше ᅚчем ᅚв ᅚ2018г.

Результаты ᅚхозяйственной ᅚдеятельности ᅚпредставлены ᅚв ᅚтаблице ᅚ2.

Из ᅚтаблицы ᅚ(Приложение ᅚ1) ᅚвидно, ᅚчто ᅚс ᅚкаждым ᅚгодом ᅚприбыль ᅚувеличивается.

На ᅚрис. ᅚ3. ᅚпредставлено ᅚизменение ᅚуровня ᅚдоходов, ᅚприбыли ᅚи ᅚзатрат ᅚот ᅚпродажи ᅚнаселению ᅚпродовольственных ᅚи ᅚпромышленных ᅚтоваров. ᅚ ᅚ

Рис. ᅚ3. ᅚИзменение ᅚуровня ᅚдоходов, ᅚприбыли ᅚи ᅚзатрат ᅚот ᅚпродажи ᅚнаселению ᅚпродовольственных ᅚи ᅚпромышленных ᅚтоваров ᅚи ᅚзакупочной ᅚдеятельности

Анализ ᅚработы ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпоказывает, ᅚчто ᅚв ᅚцелом ᅚработа ᅚявляется ᅚэффективной, ᅚт. ᅚк.:

- ᅚобщий ᅚрост ᅚприбыли ᅚежегодно ᅚв ᅚсреднем ᅚувеличивается ᅚна ᅚ12-15%,

- ᅚрост ᅚзатрат ᅚсоставляет ᅚв ᅚсреднем ᅚдо ᅚ7%.

Наиболее ᅚэффективной ᅚследует ᅚсчитать ᅚработу ᅚпо ᅚреализации ᅚпродовольственных ᅚтоваров, ᅚгде ᅚувеличение ᅚприбыли ᅚсоставляет ᅚдо ᅚ18%.

Анализ ᅚэкономических ᅚпоказателей ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпоказал ᅚдостаточно ᅚположительную ᅚдинамику ᅚв ᅚхозяйственной ᅚдеятельности ᅚфирмы, ᅚоднако ᅚдля ᅚобъективной ᅚоценки ᅚнеобходимо ᅚрассмотреть ᅚи ᅚпроанализировать ᅚработу ᅚпо ᅚуправлению ᅚперсоналом ᅚна ᅚпредприятии.

2.2 ᅚОценка ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

Анализ ᅚэффективности ᅚуправления ᅚбыл ᅚпроведен ᅚпри ᅚпомощи ᅚ ᅚ ᅚанкетирования, ᅚв ᅚкотором ᅚпринимали ᅚучастие ᅚ7 ᅚчел. ᅚуправленческого ᅚсостава ᅚи ᅚ35 ᅚчел. ᅚработников. ᅚ

1. ᅚКакой ᅚстиль ᅚруководства ᅚвы ᅚсчитаете ᅚнаиболее ᅚприемлемым ᅚв ᅚданной ᅚорганизации?

а) ᅚмаксимальная ᅚориентация ᅚна ᅚконечный ᅚрезультат, ᅚминимальное ᅚвнимание ᅚработникам;

б) ᅚцели ᅚопределяются ᅚсовместно ᅚс ᅚподчиненными, ᅚвозможность ᅚсамореализации.

Только ᅚ2 ᅚработника ᅚпредусматривают ᅚмаксимальную ᅚориентацию ᅚна ᅚконечный ᅚрезультат ᅚи ᅚсредние ᅚпоказатели ᅚвнимания ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚперсоналу. ᅚ

7 ᅚруководителей ᅚи ᅚ33 ᅚработника ᅚпредусматривают ᅚопределение ᅚцелей ᅚсовместно ᅚс ᅚподчиненными, ᅚпредоставляя ᅚим ᅚвозможность ᅚсамореализации. ᅚДанный ᅚподход ᅚспособствует ᅚэффективному ᅚуправлению, ᅚтак ᅚкак ᅚподключение ᅚподчиненных ᅚк ᅚопределению ᅚцелей ᅚспособствует ᅚих ᅚправильной ᅚпостановке, ᅚпоскольку ᅚподчиненные ᅚлучше ᅚзнают ᅚвозможности ᅚдостижения ᅚцелей.

ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ ᅚ

Рис. ᅚ5. ᅚрезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ1

2. ᅚКакие ᅚмеры ᅚвы ᅚпредприняли ᅚбы ᅚдля ᅚформирования ᅚэффективной ᅚсистемы ᅚуправления?

а) ᅚуменьшение ᅚчисла ᅚуровней ᅚуправления;

б) ᅚв ᅚцелом ᅚсистема ᅚуправления ᅚэффективна.

Рис. ᅚ6. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ2.

И ᅚруководители, ᅚи ᅚподчиненные ᅚсошлись ᅚво ᅚмнении, ᅚчто ᅚв ᅚцелом, ᅚсистема ᅚуправления ᅚна ᅚпредприятии ᅚэффективна ᅚи ᅚв ᅚнее ᅚнет ᅚнеобходимости ᅚвносить ᅚкакие-либо ᅚизменения.

3. ᅚКакие ᅚдействия ᅚвы ᅚпредприняли ᅚбы ᅚдля ᅚповышения ᅚэффективности ᅚдеятельности ᅚпредприятия?

а) ᅚпредоставление ᅚполной ᅚсамостоятельности ᅚподразделениям, ᅚкоторые ᅚработают ᅚкак ᅚцентры ᅚэффективности;

б) ᅚвведение ᅚдополнительных ᅚперерывов ᅚдля ᅚснятия ᅚнагрузки ᅚс ᅚподчиненных.

Предоставление ᅚсамостоятельной ᅚработы ᅚдолжно ᅚспособствовать ᅚэффективной ᅚработе ᅚорганизации, ᅚпоскольку ᅚна ᅚместах ᅚлучше ᅚзнают ᅚвсю ᅚспецифику ᅚдеятельности ᅚи ᅚмогут ᅚпринять ᅚправильное ᅚрешение.

Рис. ᅚ7. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ3

4. ᅚКакие ᅚдействия ᅚВы ᅚсчитаете ᅚприоритетными ᅚпри ᅚорганизации ᅚработы ᅚвнутри ᅚотдела?

а) ᅚраспределение ᅚфункциональных ᅚобязанностей ᅚмежду ᅚподчиненными;

б) ᅚрасписывание ᅚзадания ᅚи ᅚобъяснение ᅚтребований ᅚк ᅚих ᅚвыполнению;

в) ᅚпланирование ᅚи ᅚсоставление ᅚграфиков ᅚработ;

г) ᅚубеждение ᅚработника ᅚважности ᅚзадания.

Рис. ᅚ8. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ4

В ᅚцелях ᅚобеспечения ᅚэффективности ᅚдеятельности ᅚдолжно ᅚбыть ᅚчеткое ᅚраспределение ᅚобязанностей ᅚмежду ᅚсотрудниками, ᅚпоручение ᅚопределенных ᅚзаданий ᅚдолжно ᅚсопровождаться ᅚобъяснением ᅚих ᅚзначимости ᅚи ᅚпояснениями ᅚусловий ᅚих ᅚэффективного ᅚдостижения. ᅚИ, ᅚкроме ᅚтого, ᅚработник ᅚдолжен ᅚпланировать ᅚи ᅚраспределять ᅚсвою ᅚдеятельность ᅚво ᅚвремени.

5. ᅚКакие ᅚдействия ᅚвы ᅚбы ᅚпредприняли ᅚдля ᅚулучшения ᅚкоммуникации ᅚв ᅚорганизации?

а) ᅚповышение ᅚуровня ᅚобразованности ᅚработников;

б) ᅚсовершенствование ᅚорганизационной ᅚструктуры;

в) ᅚвнедрение ᅚболее ᅚсовременных ᅚсредств ᅚсвязи ᅚи ᅚинформации;

г) ᅚрегулярные ᅚвстречи ᅚс ᅚсотрудниками.

Рис.9. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ5

Для ᅚулучшения ᅚкоммуникации ᅚна ᅚпредприятии ᅚнеобходимо ᅚвнедрять ᅚэффективные ᅚсредства ᅚсвязи ᅚдля ᅚсвоевременного ᅚи ᅚбыстрого ᅚобмена ᅚинформацией. ᅚКроме ᅚтого, ᅚформой ᅚобмена ᅚинформацией ᅚмогут ᅚстать ᅚрегулярные ᅚвстречи ᅚс ᅚсотрудниками, ᅚгде ᅚсотрудники ᅚмогут ᅚсразу ᅚзадать ᅚвопросы ᅚдля ᅚвыяснения ᅚкаких-либо ᅚнеясностей.

6. ᅚДолжностная ᅚинструкция ᅚв ᅚорганизации ᅚдля ᅚвас ᅚ– ᅚэто:

а) ᅚофициальный ᅚдокумент, ᅚрегламентирующий ᅚдеятельность ᅚсотрудников ᅚорганизации;

б) ᅚформальная ᅚбумага, ᅚв ᅚкоторой ᅚуказаны ᅚмои ᅚправа, ᅚобязанности ᅚи ᅚответственность;

в) ᅚничего ᅚне ᅚмогу ᅚсказать, ᅚпоскольку ᅚсвою ᅚдолжностную ᅚинструкцию ᅚя ᅚне ᅚвидел ᅚ

Должностная ᅚинструкция ᅚдолжна ᅚявляться ᅚофициальным ᅚдокументов, ᅚв ᅚкотором ᅚотражены ᅚвсе ᅚправа ᅚи ᅚобязанности ᅚсотрудников. ᅚТем ᅚже ᅚдля ᅚкого ᅚдолжностная ᅚинструкция, ᅚявляется ᅚформальной ᅚбумагой, ᅚнеобходимо ᅚпровести ᅚбеседу ᅚо ᅚроли ᅚдолжностных ᅚинструкций ᅚв ᅚих ᅚдеятельности. ᅚС ᅚдругой ᅚстороны, ᅚсотрудники ᅚне ᅚдолжны ᅚслишком ᅚстрого ᅚследовать ᅚкаждой ᅚбукве ᅚдолжностной ᅚинструкции, ᅚчто ᅚможет ᅚподавить ᅚих ᅚинициативу ᅚи ᅚподавить ᅚпринятие ᅚэффективного ᅚрешения ᅚтам, ᅚгде ᅚнадо ᅚ[5, ᅚc.89].

Рис. ᅚ10. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ6

7. ᅚСтараетесь ᅚли ᅚвы ᅚделегировать ᅚсвои ᅚполномочия ᅚподчиненным, ᅚ ᅚили ᅚделегируются ᅚвам ᅚполномочия ᅚвашим ᅚруководителем?

а) ᅚда, ᅚв ᅚбольшинстве ᅚслучаев;

б) ᅚиногда, ᅚрешение ᅚважных ᅚвопросов ᅚостается ᅚза ᅚруководством;

в) ᅚнет, ᅚтак ᅚкак ᅚнет ᅚдоверия.

Рис. ᅚ11. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ7

Делегирование ᅚполномочий ᅚдолжно ᅚпроводиться ᅚв ᅚорганизации ᅚс ᅚцелью ᅚэффективности ᅚего ᅚдеятельности. ᅚКаждый ᅚсотрудник ᅚдолжен ᅚнести ᅚответственность ᅚза ᅚпринятие ᅚим ᅚрешения ᅚи ᅚчетко ᅚпредставлять ᅚграницы ᅚсвоих ᅚполномочий.

8. ᅚКак ᅚдоводятся ᅚзадачи ᅚдо ᅚих ᅚисполнителей ᅚв ᅚвашей ᅚорганизации?

а) ᅚустно ᅚна ᅚобщем ᅚсобрании;

б) ᅚчаще ᅚвсего ᅚпо ᅚтелефону;

в) ᅚиндивидуальной ᅚбеседой ᅚс ᅚисполнителем ᅚработы.

Любая ᅚформа ᅚпередачи ᅚинформации ᅚисполнителям ᅚявляется ᅚэффективной, ᅚесли ᅚон ᅚпонял ᅚее ᅚправильно. ᅚДля ᅚбыстрой ᅚпередачи ᅚинформации ᅚее ᅚможно ᅚпередать ᅚи ᅚпо ᅚтелефону, ᅚи ᅚпри ᅚэтом ᅚзнать, ᅚчто ᅚисполнитель ᅚсможет ᅚправильно ᅚпонять ᅚее. ᅚКонечно, ᅚнаиболее ᅚэффективной ᅚявляется ᅚустная ᅚи ᅚличная ᅚпередача ᅚинформации, ᅚгде ᅚисполнитель ᅚсразу ᅚможет ᅚуточнить ᅚнепонятные ᅚвопросы ᅚ[16, ᅚc.30]. ᅚ

Рис. ᅚ12. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ8

9. ᅚКак ᅚвы ᅚоцениваете ᅚстепень ᅚвыполнения ᅚзадания ᅚисполнителями ᅚв ᅚвашей ᅚорганизации?

а) ᅚотлично, ᅚвсе ᅚто ᅚговорится, ᅚисполняется;

б) ᅚхорошо, ᅚт.к. ᅚзадачи ᅚвыполняются ᅚне ᅚтак, ᅚкак ᅚхочется;

в) ᅚудовлетворительно, ᅚпоскольку ᅚне ᅚдо ᅚконца ᅚпонимается ᅚсмысл ᅚзадачи;

г) ᅚплохо, ᅚвыполнение ᅚзадач ᅚне ᅚпроисходит.

Рис. ᅚ13. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ9

Степень ᅚвыполнения ᅚзадания ᅚнепосредственными ᅚисполнителями ᅚоценена ᅚна ᅚотлично ᅚи ᅚхорошо. ᅚЭто ᅚговорит ᅚоб ᅚэффективном ᅚпроведении ᅚкоммуникаций ᅚмежду ᅚсотрудниками ᅚи, ᅚглавное, ᅚналичии ᅚэффективной ᅚобратной ᅚсвязи, ᅚа ᅚтакже ᅚоб ᅚобладании ᅚруководством ᅚлидерскими ᅚкачествами.

10. ᅚОсуществляя ᅚконтроль, ᅚзапрашиваются ᅚли ᅚежедневные ᅚотчеты ᅚс ᅚисполнителей ᅚработ?

а) ᅚтребуется ᅚпредоставление ᅚинформации ᅚо ᅚпроделанной ᅚработе;

б) ᅚне ᅚосуществляется ᅚконтроль ᅚза ᅚработой, ᅚчто ᅚосновано ᅚна ᅚдоверии ᅚисполнителям.

Рис.14. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ10

Таким ᅚобразом, ᅚфункция ᅚконтроля ᅚна ᅚпредприятии ᅚреализуется. ᅚНесмотря ᅚна ᅚто, ᅚчто ᅚруководитель ᅚдоверяет ᅚподчиненным, ᅚрезультаты ᅚего ᅚработы ᅚдолжны ᅚбыть ᅚпроконтролированы.

11. ᅚСтоит ᅚли ᅚпоощрять ᅚинициативу ᅚи ᅚтворческую ᅚдеятельность ᅚпри ᅚвыполнении ᅚработ?

а) ᅚстоит, ᅚэто ᅚповышает ᅚморальный ᅚдух ᅚсотрудников;

б) ᅚне ᅚстоит, ᅚработа ᅚможет ᅚпойти ᅚне ᅚтак, ᅚкак ᅚнадо;

в) ᅚзависит ᅚот ᅚситуации.

Рис. ᅚ15. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ11

Естественно, ᅚчто ᅚв ᅚпроцессе ᅚуправления ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚсотрудниками ᅚдолжно ᅚспособствовать ᅚэффективности ᅚдеятельности ᅚорганизации. ᅚРаботники ᅚлучше ᅚзнают ᅚситуацию ᅚна ᅚместах ᅚи ᅚмогут ᅚподсказать ᅚнаиболее ᅚправильное ᅚрешение, ᅚисходя ᅚих ᅚвозможностей ᅚорганизации ᅚ[7, ᅚc.111].

12. ᅚЧто ᅚпредпринимается ᅚв ᅚвашей ᅚорганизации, ᅚчтобы ᅚдостичь ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов?

а) ᅚв ᅚколлективе ᅚосуществляется ᅚ ᅚпрофессиональное ᅚобучение ᅚсотрудников;

б) ᅚпоощряется ᅚсамостоятельная ᅚработа ᅚпо ᅚповышению ᅚквалификации ᅚсотрудников;

в) ᅚповышение ᅚквалификации ᅚпроизводится ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚпроизводственной ᅚнеобходимостью. ᅚ ᅚ ᅚ

Рис. ᅚ16. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ12

На ᅚпредприятии ᅚпоощряется ᅚсамостоятельное ᅚповышение ᅚквалификации ᅚсотрудников, ᅚчто ᅚявляется ᅚсущественным ᅚнедостатком. ᅚ

На ᅚпредприятии ᅚдолжна ᅚбыть ᅚразработана ᅚэффективная ᅚсистема ᅚповышения ᅚквалификации ᅚи ᅚобучения ᅚсотрудников, ᅚнезависимо ᅚот ᅚпроизводственной ᅚнеобходимости. ᅚЭто ᅚнеобходимо ᅚдля ᅚкарьерного ᅚроста ᅚсотрудников ᅚи ᅚдля ᅚувеличения ᅚэффективности ᅚих ᅚдеятельности ᅚ[8, ᅚc.45].

Оценку ᅚэффективности ᅚуправления ᅚпроведем ᅚтакже ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚФМОМ.

В ᅚисследовании ᅚпринимали ᅚучастие ᅚвсе ᅚте ᅚже ᅚ7 ᅚчел. ᅚуправленческого ᅚсостава ᅚи ᅚ35 ᅚчел. ᅚработников.

Оценка ᅚкритериев ᅚмодели ᅚсо ᅚстороны ᅚруководителей ᅚи ᅚработников ᅚпредставлена ᅚв ᅚтаблице ᅚПриложения ᅚ2.

Профиль ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚФМОМ ᅚсо ᅚстороны ᅚруководителей, ᅚрабочих ᅚи ᅚсредней ᅚоценки ᅚпредставлен ᅚна ᅚрисунке ᅚ17.

Рис.17. ᅚ ᅚПрофиль ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

Общая ᅚоценка ᅚменеджмента ᅚпо ᅚуровню ᅚзрелости ᅚсоответствует ᅚпятому ᅚуровню ᅚзрелости. ᅚОн ᅚхарактеризуется ᅚпостоянным ᅚсовершенствованием ᅚкачества ᅚменеджмента, ᅚкоторое ᅚведется ᅚпо ᅚбольшинству ᅚнаправлений. ᅚНеобходимо ᅚподдерживать ᅚдинамику ᅚулучшений ᅚи ᅚначать ᅚпреобразование ᅚоставшихся ᅚпроблемных ᅚобластей, ᅚиспользуя ᅚбенчмаркинг ᅚи ᅚдругие ᅚстратегии ᅚсовершенствования.

Среди ᅚосновных ᅚпроблемных ᅚобластей ᅚвыделены:

1. ᅚПланирование: ᅚсбор ᅚи ᅚанализ ᅚданных ᅚо ᅚпотребителях;

2. ᅚОрганизация: ᅚпривлекательность ᅚдля ᅚпотребителя ᅚпроизводимых ᅚпродуктов;

3. ᅚМотивация: ᅚсоздание ᅚусловий ᅚдля ᅚобучения ᅚи ᅚразвития;

4. ᅚКонтроль: ᅚсистема ᅚпоказателей ᅚоценки ᅚкачества ᅚпроцесса ᅚпроизводства ᅚ(обслуживания);

5. ᅚКоординация: ᅚрегулирование ᅚи ᅚпредотвращение ᅚконфликтных ᅚситуаций ᅚна ᅚпредприятии.

3. ᅚМероприятия ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

На ᅚсовременном ᅚэтапе ᅚразвития ᅚрыночных ᅚотношений ᅚвсе ᅚбольшее ᅚзначение ᅚприобретают ᅚне ᅚколичественные ᅚи ᅚкачественные ᅚхарактеристики ᅚработников ᅚкомпании, ᅚстремление ᅚк ᅚразвитию ᅚсуществующих ᅚи ᅚформированию ᅚновых ᅚкачеств, ᅚпотребность ᅚв ᅚкоторых ᅚвозрастает ᅚс ᅚвнедрением ᅚновых ᅚтехнологий, ᅚформами ᅚорганизации ᅚи ᅚпроизводства, ᅚтрансформацией ᅚрыночных ᅚи ᅚсоциально-экономических ᅚотношений.

Трудовой ᅚпотенциал ᅚформируется ᅚна ᅚразличных ᅚуровнях ᅚсовременного ᅚработника, ᅚпоэтому ᅚи ᅚтрансформирует ᅚкак ᅚвзаимосвязанные ᅚтрудовые ᅚпотенциалы ᅚ- ᅚотдельного ᅚработника, ᅚпроизводственного ᅚколлектива, ᅚобщества, ᅚэкономического ᅚрегиона, ᅚнациональной ᅚэкономики. ᅚСледовательно, ᅚтрудовой ᅚпотенциал ᅚчеловека ᅚимеет ᅚграницы, ᅚопределяемые ᅚего ᅚумственными ᅚи ᅚфизическими ᅚспособностями, ᅚнравственными ᅚи ᅚинтеллектуальными ᅚкачествами, ᅚсоциально-психологической ᅚатмосферой, ᅚв ᅚкоторой ᅚон ᅚтрудится ᅚи ᅚт. ᅚп., ᅚкоторые, ᅚвзаимодействуя ᅚс ᅚаналогичными ᅚспособностями ᅚдругих ᅚработников, ᅚформируют ᅚположительный ᅚили ᅚотрицательный ᅚсинергетический ᅚэффект ᅚ[14, ᅚc.20].

Подразумевается, ᅚчто ᅚструктурная ᅚсистема ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚбудет, ᅚтакже ᅚкак ᅚи ᅚранее, ᅚвключать ᅚв ᅚсебя ᅚсубъекты, ᅚобъекты ᅚи ᅚмеханизм ᅚвоздействия ᅚна ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовую ᅚдеятельность ᅚперсонала. ᅚМеханизм ᅚреализации ᅚчеловеческого ᅚкапитала ᅚпредприятия ᅚподразумевается, ᅚкак ᅚсистематизированная ᅚсовокупность ᅚиспользуемых ᅚфакторов ᅚи ᅚсоздаваемых ᅚусловий ᅚобеспечивающих ᅚпоступательное ᅚили ᅚдинамично ᅚвозрастающее ᅚпроявление ᅚмотивов ᅚу ᅚработника ᅚк ᅚповышению ᅚкачества ᅚсвоей ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚи ᅚее ᅚрезультатов. ᅚСоответственно ᅚтакому ᅚпредставлению ᅚо ᅚсистеме ᅚуправления ᅚперсоналом, ᅚна ᅚмой ᅚвзгляд, ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚважно ᅚосуществлять ᅚследующие ᅚмероприятия:

Во-первых, ᅚпродолжить ᅚработу ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚорганизации ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚи ᅚповышению ᅚее ᅚэффективности. ᅚЭто ᅚпредполагает ᅚизменение ᅚхарактера ᅚтруда ᅚтаким ᅚобразом, ᅚчтобы ᅚон ᅚдавал ᅚработнику ᅚчувство ᅚзначимости ᅚего ᅚдеятельности, ᅚудовлетворенности, ᅚответственности ᅚза ᅚрезультаты ᅚи ᅚспособствовал ᅚповышению ᅚзаинтересованности, ᅚроста, ᅚутверждению ᅚи ᅚразвитию ᅚличности, ᅚт; ᅚе. ᅚудовлетворял ᅚвысшие ᅚпотребности ᅚчеловека.

Для ᅚэтого ᅚможно ᅚпроизвести ᅚпересмотр ᅚобъема ᅚработы ᅚи ᅚобогащение ᅚего ᅚсодержания. ᅚРасширение ᅚобъема ᅚработы ᅚпозволяет ᅚизбежать ᅚмонотонность ᅚтруда, ᅚотказаться ᅚот ᅚпредельного ᅚрасчленения ᅚпроизводственных ᅚпроцессов, ᅚкогда ᅚтруд ᅚработника ᅚсводится ᅚк ᅚнескольким ᅚоперациям; ᅚувеличение ᅚколичества ᅚтрудовых ᅚфункций; ᅚповышение ᅚмеры ᅚответственности; ᅚиспользовать ᅚи ᅚтворческие ᅚспособности ᅚработника. ᅚОбогащение ᅚсодержания ᅚработы ᅚсоздаст ᅚусловия ᅚдля ᅚсохранения ᅚи ᅚразвития ᅚличности ᅚработника ᅚблагодаря ᅚвозможности ᅚповышать ᅚи ᅚсовершенствовать ᅚсвое ᅚмастерство, ᅚразвивать ᅚспособности, ᅚприобретать ᅚновые ᅚзнания, ᅚразнообразить ᅚтруд, ᅚпроявлять ᅚсамостоятельность. ᅚСодержательность ᅚвыполняемой ᅚработы ᅚопределяет ᅚстепень ᅚвлияния, ᅚкоторое ᅚчеловек ᅚможет ᅚоказать ᅚна ᅚсаму ᅚработу ᅚи ᅚрабочую ᅚсреду. ᅚСюда ᅚотносятся ᅚтакие ᅚфакторы, ᅚкак ᅚсамостоятельность ᅚв ᅚпланировании ᅚи ᅚвыполнении ᅚработы, ᅚопределении ᅚтрудового ᅚрежима ᅚи ᅚучастие ᅚв ᅚпринятии ᅚрешения. ᅚЕсли ᅚсуществует ᅚобратная ᅚсвязь ᅚи ᅚработник ᅚполучает ᅚответную ᅚинформацию ᅚосознание ᅚрезультативности ᅚтруда ᅚповышается. ᅚОднако ᅚследует ᅚиметь ᅚв ᅚвиду, ᅚчто ᅚне ᅚвсе ᅚработники ᅚположительно ᅚреагируют ᅚна ᅚподобного ᅚрода ᅚизменения. ᅚЛюди ᅚс ᅚнеуклонным ᅚстремлением ᅚк ᅚразвитию, ᅚдостижениям ᅚпоставленных ᅚцелей ᅚобычно ᅚположительно ᅚвоспринимают ᅚмеры ᅚпо ᅚобогащению ᅚтруда, ᅚв ᅚобратном ᅚслучае ᅚповышение ᅚсодержательности ᅚтруда ᅚне ᅚдает ᅚзаметных ᅚрезультатов ᅚ[9, ᅚc.165].

Используя ᅚпредставленную ᅚконцепцию, ᅚруководителю ᅚорганизации ᅚважно ᅚсовершенствовать ᅚорганизацию ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚдо ᅚтакого ᅚуровня, ᅚкогда ᅚсозданы ᅚвсе ᅚусловия ᅚдля ᅚперсонала ᅚготового ᅚпостоянно ᅚвключаться ᅚв ᅚрешение ᅚновых ᅚпоставленных ᅚзадач. ᅚДля ᅚэтого ᅚкаждому ᅚруководителю, ᅚважно ᅚиспользовать ᅚиндивидуальный ᅚподход ᅚк ᅚкаждому ᅚсотруднику ᅚв ᅚвыявлении ᅚего ᅚстремлений ᅚи ᅚвозможностей, ᅚв ᅚобеспечении ᅚсоразмерных ᅚусловий ᅚи ᅚсодержания ᅚтруда; ᅚв ᅚопределении ᅚнаиболее ᅚперспективных ᅚнаправлений ᅚповышения ᅚквалификации ᅚсотрудника ᅚи ᅚобучения. ᅚКаждый ᅚиз ᅚрозничных ᅚменеджмент ᅚ- ᅚруководителей ᅚдолжен ᅚосознавать, ᅚчто ᅚон ᅚявляется ᅚотдельным ᅚсубъектом ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24», ᅚкоторый ᅚреализует ᅚсвои ᅚфункции ᅚсоздавая ᅚусловия ᅚпротекания ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚперсонала.

Во-вторых, ᅚобеспечение ᅚсправедливого ᅚвознаграждения ᅚза ᅚкачество ᅚи ᅚрезультаты ᅚтворчески-трудовой ᅚдеятельности. ᅚНемаловажно ᅚучитывать ᅚразличия ᅚмежду ᅚпонятиями ᅚ«справедливое ᅚвознаграждение ᅚза ᅚтруд», ᅚотражающее ᅚсвязь ᅚмежду ᅚоплатой ᅚопределенного ᅚтруда ᅚи ᅚдругих ᅚего ᅚвидов, ᅚи ᅚ«надлежащее ᅚвознаграждение ᅚза ᅚтруд», ᅚсвязанное ᅚс ᅚтем, ᅚнасколько ᅚполучаемый ᅚработником ᅚдоход ᅚотвечает ᅚпринятым ᅚв ᅚобществе ᅚстандартам ᅚблагосостояния, ᅚа ᅚтакже ᅚсоответствует ᅚсубъективному ᅚпредставлению ᅚо ᅚдостатке. ᅚПредполагается, ᅚчто ᅚпри ᅚустановлении ᅚнадлежащего ᅚвознаграждения ᅚза ᅚвыполняемую ᅚработу, ᅚдолжны ᅚучитываться ᅚпотребности ᅚработников ᅚи ᅚсоциально-экономическую ᅚобстановку ᅚв ᅚстране, ᅚзначимость ᅚданной ᅚотрасли, ᅚгосударственная ᅚполитика ᅚобеспечения ᅚзанятости ᅚ[13, ᅚc.77].

Рекомендуется ᅚповысить ᅚбазовую ᅚтарифную ᅚчасть ᅚзаработка ᅚи ᅚдовести ᅚее ᅚдо ᅚ80%, ᅚа ᅚоставшуюся ᅚдолю ᅚпоставить ᅚв ᅚзависимость ᅚот ᅚличных ᅚзаслуг ᅚи ᅚот ᅚобщей ᅚэффективности ᅚработы ᅚорганизации ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24». ᅚЭто ᅚпредложение ᅚпозволит, ᅚс ᅚодной ᅚстороны, ᅚразвить ᅚи ᅚсформировать ᅚу ᅚработников ᅚчувство ᅚуверенности ᅚв ᅚбудущем, ᅚсоциально-экономической ᅚзащищенности, ᅚлояльному ᅚотношению ᅚк ᅚпредприятию, ᅚчто ᅚсо ᅚвремен ᅚперестройки ᅚразрушается ᅚа ᅚс ᅚдругой ᅚстороны, ᅚобеспечивается ᅚсвязь ᅚоплаты ᅚтруда ᅚсо ᅚспросом ᅚна ᅚтовары ᅚорганизации ᅚи ᅚих ᅚконкурентоспособностью; ᅚвнедрение ᅚкоэффициента ᅚквалификационного ᅚуровня ᅚ(ККУ), ᅚобеспечит ᅚснижение ᅚвлияния ᅚдеформации ᅚквалификационной ᅚструктуры ᅚперсонала.

В-третьих, ᅚпредлагается ᅚиспользовать ᅚтакие ᅚнеэкономические ᅚстимулы, ᅚкак ᅚприсуждение ᅚпочётных ᅚзваний, ᅚвыдача ᅚпередовикам ᅚудостоверений, ᅚграмот, ᅚмедалей ᅚи ᅚдругих ᅚзнаков ᅚотличия, ᅚпубликации ᅚо ᅚпередовых ᅚработниках ᅚи ᅚпродуктах ᅚих ᅚдеятельности ᅚв ᅚцентральных ᅚили ᅚобластных ᅚотделах ᅚорганизации. ᅚПоскольку ᅚпризнание ᅚтруда ᅚработника ᅚобществом ᅚимеет ᅚтакже ᅚморально ᅚ- ᅚнравственный ᅚаспект, ᅚкоторый ᅚвыражается ᅚв ᅚиспользовании ᅚтакого ᅚкритерия ᅚуровня ᅚтрудовой ᅚжизни, ᅚкак ᅚобщественная ᅚполезность ᅚтруда. ᅚЧеловек ᅚдолжен ᅚзнать, ᅚчто ᅚорганизация, ᅚв ᅚкоторой ᅚон ᅚработает, ᅚделает ᅚвесомую ᅚработу ᅚдля ᅚобщества ᅚи ᅚколлектива, ᅚвыполняет ᅚее ᅚнаилучшим ᅚобразом. ᅚУ ᅚработника ᅚтеряется ᅚощущение ᅚполезности, ᅚобесцениваются ᅚсобственные ᅚзатраты, ᅚчто ᅚведет ᅚк ᅚснижению ᅚпроизводительности ᅚтруда.

В-четвертых, ᅚисходя ᅚиз ᅚэтого ᅚпредлагается ᅚсформировать ᅚсистему ᅚрекрутинга ᅚи ᅚмаркетинга ᅚперсонала ᅚорганизации, ᅚпосредством ᅚразработки ᅚи ᅚиспользования ᅚв ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚположения ᅚ«о ᅚнайме, ᅚотборе ᅚи ᅚподборе ᅚперсонала» ᅚс ᅚучетом ᅚпрофессиональных, ᅚделовых ᅚи ᅚличностно-психологических ᅚкачеств ᅚчеловека.

Необходимо ᅚперсоналу ᅚорганизации ᅚпредоставлять ᅚперспективы ᅚпрофессионального ᅚроста ᅚи ᅚуверенность ᅚв ᅚбудущем ᅚкомпании. ᅚ ᅚВ ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚработа ᅚв ᅚэтом ᅚнаправлении ᅚведется ᅚи ᅚносит ᅚэпизодический ᅚхарактер, ᅚне ᅚразвита ᅚпрактика ᅚуправления ᅚдолжностной ᅚи ᅚпрофессиональной ᅚкарьерой, ᅚпредполагающей ᅚуправление ᅚкак ᅚактуальными, ᅚтак ᅚи ᅚпотенциальными ᅚпрофессиональными ᅚвозможностями ᅚв ᅚформе ᅚпрофессионального ᅚразвития ᅚи ᅚдолжностного ᅚкарьерного ᅚроста. ᅚРаботник ᅚприобретает ᅚтрудовые ᅚнавыки ᅚв ᅚтечение ᅚопределенного ᅚпериода, ᅚзатем ᅚдостигает ᅚпика ᅚпрофессиональной ᅚкарьеры, ᅚпосле ᅚчего ᅚпрактически ᅚлишается ᅚперспектив, ᅚтак ᅚкак ᅚего ᅚзнания ᅚи ᅚумения ᅚустаревают, ᅚчто ᅚнеизбежно ᅚведет ᅚк ᅚразочарованию, ᅚотсутствию ᅚудовлетворения ᅚот ᅚработы, ᅚснижению ᅚтрудовой ᅚотдачи. ᅚНа ᅚпредприятии ᅚне ᅚсоздается ᅚкадровый ᅚрезерв, ᅚобеспечивающий ᅚпрозрачность ᅚрешений ᅚв ᅚобласти ᅚсмены ᅚруководителей. ᅚУчитывая ᅚэти ᅚобстоятельства, ᅚв ᅚорганизации ᅚдолжны ᅚбыть ᅚразработаны ᅚдополнительные ᅚмотивации ᅚперсонала ᅚтакие ᅚкак ᅚ[10, ᅚc.59]:

1. ᅚСоздание ᅚработнику ᅚусловий ᅚдля ᅚповышения ᅚего ᅚпрофессионально ᅚ– ᅚквалификационного ᅚуровня, ᅚобеспечение ᅚпостоянного ᅚобновления ᅚзнаний ᅚи ᅚсовершенствования ᅚнавыков;

2. ᅚНазначение ᅚна ᅚдолжность ᅚс ᅚучетом ᅚперспективы ᅚроста, ᅚт.е. ᅚслужебное ᅚместо ᅚдолжно ᅚпредусматривать ᅚплановое ᅚповышение ᅚквалификации ᅚи ᅚпереподготовку;

3. ᅚПродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚв ᅚрезультате ᅚпризнания ᅚпрофессиональных ᅚуспехов ᅚработника ᅚв ᅚглазах ᅚколлектива, ᅚсемьи ᅚи ᅚобщества ᅚв ᅚцелом;

4. ᅚФормирование ᅚкадрового ᅚрезерва;

5. ᅚСодействие ᅚразвитию ᅚу ᅚработника ᅚчувства ᅚуверенности ᅚв ᅚбудущем ᅚв ᅚотношении ᅚсвоей ᅚзанятости ᅚи ᅚдохода, ᅚчто ᅚделает ᅚего ᅚтруд ᅚболее ᅚпродуктивным, ᅚпозволяет ᅚполнее ᅚреализовать ᅚтрудовой ᅚпотенциал.

В ᅚпервую ᅚочередь ᅚнеобходимо ᅚсформировать ᅚПоложения ᅚ«об ᅚоценке ᅚтрудовых ᅚи ᅚинтеллектуально-нравственных ᅚспособностей ᅚи ᅚкачеств ᅚчеловека», ᅚ«об ᅚоценке ᅚмотивационного ᅚпрофиля ᅚработника», ᅚ«о ᅚформировании ᅚкадрового ᅚрезерва», ᅚ«о ᅚпланировании ᅚкарьеры ᅚработника ᅚОбщества», ᅚ«о ᅚсистеме ᅚуправления ᅚзнаниями ᅚпредприятия», ᅚ«о ᅚсоциальном ᅚразвитии ᅚи ᅚотчетности». ᅚВажно ᅚне ᅚстолько ᅚиметь ᅚкодекс ᅚкорпоративного ᅚповедения, ᅚсколько ᅚобеспечить ᅚреализацию ᅚего ᅚположений ᅚпосредством ᅚиспользования ᅚсистемы ᅚпоощрений. ᅚЗная ᅚоб ᅚэффекте ᅚсопротивления ᅚработников ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚформализованному ᅚправилу, ᅚвнедрение ᅚдолжно ᅚначинаться ᅚс ᅚлинейного ᅚуровня ᅚуправления ᅚи ᅚдоводиться ᅚс ᅚиспользованием ᅚсобственного ᅚпримера ᅚдо ᅚкаждого ᅚработника.

Предположительно ᅚподбор, ᅚнабор ᅚи ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚдолжны ᅚпроисходить ᅚследующим ᅚобразом: ᅚ

1. ᅚКаждый ᅚруководитель, ᅚстремясь ᅚподобрать ᅚкоманду, ᅚспособную ᅚвыполнять ᅚвозложенные ᅚна ᅚподразделение ᅚфункции ᅚкачественно, ᅚс ᅚмаксимальной ᅚотдачей ᅚи ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚцелями ᅚи ᅚзадачами, ᅚдолжен ᅚразработать ᅚ«портрет» ᅚработника.

2. ᅚДалее, ᅚслужба ᅚрекрутинга, ᅚс ᅚпомощью ᅚиспользования ᅚсоциологических ᅚметодов ᅚоценки ᅚперсонала, ᅚпроверки ᅚдокументов, ᅚнеобходимых ᅚдля ᅚтрудоустройства ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚтрудовым ᅚзаконодательством, ᅚподбирает ᅚпретендентов ᅚна ᅚработу ᅚи ᅚвыдает ᅚнаправление ᅚна ᅚсобеседование ᅚк ᅚначальнику ᅚструктурного ᅚподразделения, ᅚиз ᅚкоторых ᅚруководитель ᅚподразделения ᅚпроизводит ᅚотбор.

3. ᅚЕжегодно ᅚуправление ᅚпо ᅚработе ᅚс ᅚперсоналом ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚдолжно ᅚформировать ᅚсписки ᅚкадрового ᅚрезерва ᅚруководящего ᅚсостава ᅚи ᅚконтролировать ᅚего ᅚпродвижение ᅚпо ᅚ«служебной ᅚлестнице».

4. ᅚПродвижение ᅚдолжно ᅚпроисходит ᅚпо ᅚследующим ᅚкритериям: ᅚпо ᅚвозрасту, ᅚпо ᅚобразованию, ᅚпо ᅚстажу ᅚработы, ᅚпо ᅚделовым ᅚи ᅚличностным ᅚкачествам, ᅚпо ᅚрезультатам ᅚобучения ᅚна ᅚкурсах ᅚповышения ᅚквалификации. ᅚИсходя ᅚиз ᅚэтого ᅚдолжна ᅚбыть ᅚсоздана ᅚсистема ᅚоценки ᅚэтих ᅚхарактеристик, ᅚкоторая ᅚшироко ᅚбы ᅚиспользовала ᅚметоды ᅚопроса, ᅚнаблюдения ᅚза ᅚполученными ᅚрезультатами, ᅚэксперимента ᅚи ᅚсоревнований.

Так ᅚже ᅚможно ᅚсократить ᅚрасходы ᅚна ᅚрекламу ᅚпо ᅚподбору ᅚперсонала, ᅚпользуясь ᅚуслугами ᅚнекоммерческих ᅚорганизаций, ᅚа ᅚуслугами ᅚЦентра ᅚтруда ᅚи ᅚзанятости.

В-пятых, ᅚсоздание ᅚденежного ᅚфонда ᅚдля ᅚулучшения ᅚкачества ᅚжизни. ᅚИсходной ᅚпредпосылкой ᅚздесь ᅚявляется ᅚнепосредственная ᅚсвязь ᅚмежду ᅚкачеством ᅚтрудовой ᅚжизни ᅚи ᅚкачеством ᅚжизни ᅚвообще. ᅚОдной ᅚиз ᅚважных ᅚстановится ᅚпроблема ᅚсоздания ᅚв ᅚорганизации ᅚсоциально-бытовой ᅚинфраструктуры ᅚдля ᅚподдержания ᅚи ᅚразвития ᅚспособности ᅚработника ᅚк ᅚтруду. ᅚСоциально-бытовая ᅚинфраструктура ᅚможет ᅚиспользоваться ᅚработниками ᅚкак ᅚиндивидуально, ᅚтак ᅚи ᅚколлективно.

В-шестых, ᅚсовершенствование ᅚструктуры ᅚперсонала. ᅚНовая ᅚструктура ᅚперсонала ᅚпредполагает ᅚсокращение ᅚдолжности ᅚответственного ᅚза ᅚадминистративно-системное ᅚобеспечение ᅚи ᅚбухгалтера. ᅚПредлагается ᅚдолжность ᅚбухгалтера ᅚупразднить, ᅚа ᅚответственного ᅚза ᅚадминистративно-системное ᅚобеспечение ᅚприглашать ᅚсо ᅚсторонних ᅚорганизаций, ᅚспециализирующихся ᅚна ᅚпредоставление ᅚподобных ᅚуслуг. ᅚСоответственно ᅚв ᅚштат ᅚон ᅚзачисляться ᅚне ᅚбудет, ᅚбудет ᅚполучать ᅚсдельную ᅚзарплату. ᅚЭто ᅚпозволит ᅚсократить ᅚрасходы ᅚна ᅚперсонал.

В-седьмых, ᅚважной ᅚсоставляющей ᅚфункцией ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚдолжна ᅚстать ᅚдеятельность ᅚпо ᅚформированию ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚсотрудничества, ᅚобмена ᅚзнаниями, ᅚпоощрения ᅚриска ᅚи ᅚсамостоятельных ᅚрешений ᅚна ᅚвсех ᅚуровнях ᅚуправления. ᅚЗа ᅚреализацию ᅚданных ᅚпредложений ᅚработниками ᅚможно ᅚорганизовать ᅚсистему ᅚстимулов ᅚв ᅚформе ᅚфинансового ᅚвознаграждения ᅚили ᅚпродвижения ᅚпо ᅚслужбе; ᅚа ᅚтакже ᅚактивно ᅚпропагандировать ᅚустановку ᅚо ᅚтом, ᅚчто: ᅚ"свободный ᅚобмен ᅚзнаниями ᅚесть ᅚисточник ᅚуспеха ᅚорганизации ᅚи ᅚличности". ᅚПереход ᅚк ᅚэтой ᅚустановке ᅚсложный ᅚпроцесс, ᅚно ᅚименно ᅚот ᅚуспеха ᅚэтого ᅚпроцесса ᅚзависит ᅚэффективность ᅚстратегии ᅚуправления ᅚзнаниями. ᅚЭто ᅚизменение ᅚдолжно ᅚкоснуться ᅚи ᅚмотивационных ᅚэлементов, ᅚи ᅚобучающих ᅚсистем, ᅚкритериев ᅚи ᅚпоказателей ᅚдеятельности, ᅚформ ᅚотношений, ᅚнаправленных ᅚна ᅚэффективное ᅚиспользование ᅚперсональных ᅚзнаний ᅚи ᅚзнаний ᅚпредприятия ᅚв ᅚцелом.

В ᅚсвязи ᅚс ᅚэтим ᅚважно ᅚформировать ᅚдоверие ᅚмежду ᅚсотрудниками. ᅚИнвестирование ᅚв ᅚувеличение ᅚдоверия ᅚна ᅚанализируемом ᅚпредприятии ᅚимеет ᅚподчас ᅚбольшее ᅚзначение, ᅚчем ᅚинвестиции ᅚв ᅚоборудование. ᅚДружеские ᅚотношения ᅚработника ᅚс ᅚколлегами ᅚмогут ᅚсложиться ᅚпри ᅚопределении ᅚместа ᅚработника ᅚна ᅚпроизводстве ᅚисключительно ᅚпо ᅚего ᅚспособностям ᅚи ᅚрезультатам ᅚтруда; ᅚразвитии ᅚчувства ᅚпринадлежности ᅚк ᅚпервичному ᅚтрудовому ᅚколлективу ᅚи ᅚоказании ᅚвзаимопомощи; ᅚформировании ᅚу ᅚработника ᅚчувства ᅚпринадлежности ᅚк ᅚфирме; ᅚналичии ᅚдемократии ᅚна ᅚпроизводстве. ᅚНеоценимо ᅚбольшое ᅚзначение ᅚв ᅚэтом ᅚделе ᅚпринадлежит ᅚвнутренним ᅚРR-мероприятиям, ᅚнаправленных ᅚна ᅚформирование ᅚлояльности ᅚперсонала ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚпредприятию ᅚ[12, ᅚc.67].

В ᅚрезультате ᅚвоспитывается ᅚкорпоративный ᅚдух ᅚи ᅚформируется ᅚкорпоративная ᅚкультура.

В-восьмых, ᅚсоздание ᅚэффективной ᅚинформационной ᅚсистемы. ᅚИнформированность ᅚсотрудников ᅚи ᅚсвободное ᅚраспространение ᅚинформации ᅚявляются ᅚважнейшими ᅚсоставляющими ᅚэффективной ᅚдеятельности ᅚпредприятия. ᅚТак ᅚкак ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚсистема ᅚкоммуникаций ᅚхарактеризуется ᅚнизкой ᅚэффективностью, ᅚто ᅚдля ᅚее ᅚповышения ᅚможно ᅚразработать ᅚмероприятия ᅚпо ᅚследующим ᅚнаправлениям:

-Улучшение ᅚинформированности ᅚперсонала ᅚо ᅚполитике ᅚруководства ᅚОсобое ᅚзначение ᅚдля ᅚсотрудников ᅚимеет ᅚинформация ᅚо ᅚсоциальных ᅚгарантиях, ᅚслужебных ᅚпродвижениях ᅚи ᅚвакансиях, ᅚсистеме ᅚвознаграждения ᅚи ᅚуровне ᅚоплаты ᅚтруда;

-Обеспечение ᅚэффективной ᅚобратной ᅚсвязи. ᅚПредприятию ᅚнеобходимо ᅚосуществлять ᅚсистематическое ᅚобщение ᅚвысшего ᅚруководства ᅚс ᅚменеджерами ᅚи ᅚперсоналом ᅚво ᅚвсех ᅚмагазинах, ᅚформируя ᅚу ᅚпоследних ᅚчувство ᅚответственности ᅚи ᅚпричастности ᅚк ᅚпринятию ᅚрешений;

-Оглашение ᅚдействующих ᅚправовых ᅚнорм ᅚи ᅚинструкций ᅚ(разъяснительная ᅚработа, ᅚблагодаря ᅚкоторой ᅚсотрудники ᅚполучают ᅚинформацию ᅚо ᅚсистеме ᅚправового ᅚрегулирования ᅚи ᅚзаконодательства, ᅚдействующих ᅚна ᅚпредприятии).

К ᅚконкретным ᅚмероприятиям ᅚпо ᅚсозданию ᅚэффективной ᅚинформационной ᅚсистемы ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚотносятся ᅚследующие ᅚдействия:

-Организация ᅚвыпуска ᅚнебольших ᅚинформационных ᅚлистов, ᅚсодержащих ᅚинформацию ᅚо ᅚтекущей ᅚдеятельности ᅚпредприятия, ᅚа ᅚтакже ᅚновости ᅚо ᅚкаких-либо ᅚизменениях ᅚв ᅚкомпании. ᅚДля ᅚновых ᅚсотрудников ᅚможно ᅚвыпускать ᅚспециальную ᅚинформационную ᅚлитературу, ᅚкоторая ᅚбудет ᅚсодержать ᅚописание ᅚистории ᅚкомпании, ᅚосновных ᅚнаправлений ᅚее ᅚдеятельности, ᅚструктуры ᅚуправления ᅚи ᅚфункций ᅚменеджмента.

-Создание ᅚящиков ᅚдля ᅚпредложений ᅚи ᅚзамечаний ᅚдля ᅚтого, ᅚчтобы ᅚсотрудники ᅚмогли ᅚактивно ᅚвысказывать ᅚсвои ᅚпожелания ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚработы, ᅚуслуг, ᅚтехнологии ᅚи ᅚт.д.

-Организация ᅚвозможности ᅚдоступа ᅚсотрудников ᅚпредприятия ᅚк ᅚинформационным ᅚбазам ᅚданных, ᅚотчетам ᅚи ᅚиным ᅚматериалам, ᅚсвязанных ᅚс ᅚдеятельностью ᅚфирмы ᅚв ᅚразличных ᅚобластях, ᅚдля ᅚповышения ᅚуровня ᅚинформированности.

-Частая ᅚорганизация ᅚсовместных ᅚмероприятий ᅚдля ᅚперсонала ᅚ(празднование ᅚдней ᅚрождения, ᅚпамятных ᅚдат ᅚв ᅚжизни ᅚорганизации, ᅚспортивные ᅚсостязания ᅚмежду ᅚкомандами, ᅚпредставляющими ᅚразличные ᅚподразделения ᅚфирмы). ᅚЭто ᅚприводит ᅚк ᅚсближению ᅚколлектива, ᅚсозданию ᅚблагоприятной ᅚпсихологической ᅚатмосферы, ᅚчто ᅚоказывает ᅚположительный ᅚэффект ᅚна ᅚрезультатах ᅚдеятельности ᅚорганизации. ᅚ

Детальная ᅚразработка ᅚи ᅚосвоение ᅚпредложений ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚсистемы ᅚменеджмента ᅚв ᅚорганизации ᅚи ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпозволит:

-Проводить ᅚнайм ᅚработников ᅚс ᅚопределенными ᅚкачествами ᅚпрофессиональными ᅚи ᅚличностными ᅚи ᅚмотивационным ᅚпрофилем; ᅚсократить ᅚтекучесть ᅚкадров;

-Обеспечивать ᅚразвитие ᅚпрофессионализма ᅚработников; ᅚСформировать ᅚи ᅚразвивать ᅚорганизационную ᅚкультуру, ᅚориентирующую ᅚработников ᅚобмениваться ᅚзнаниями ᅚи ᅚразвивать ᅚбанк ᅚзнаний ᅚкомпании;

-Увязать ᅚрезультаты ᅚдеятельности ᅚпредприятия ᅚи ᅚконкретно ᅚкаждого ᅚработника ᅚс ᅚвыплачиваемым ᅚему ᅚзаработком, ᅚстимулировать ᅚна ᅚповышение ᅚпроизводительности ᅚтруда;

-Повысить ᅚкачество ᅚтворчески-трудовой ᅚжизни ᅚсотрудников ᅚи ᅚкультуру ᅚих ᅚвзаимоотношений;

-Проводить ᅚинновационную ᅚполитику ᅚв ᅚобласти ᅚпредлагаемого ᅚассортимента, ᅚхарактера ᅚи ᅚсодержания ᅚпредоставления ᅚуслуг, ᅚметодов ᅚвыполнения ᅚрабочих ᅚзаданий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚэффективность ᅚуправления ᅚ– ᅚсложная ᅚэкономическая ᅚкатегория, ᅚизучение ᅚкоторой ᅚпредполагает ᅚучет ᅚразличных ᅚфакторов, ᅚпрямо ᅚили ᅚкосвенно ᅚвлияющих ᅚна ᅚуправленческий ᅚпроцесс. ᅚЭффективность ᅚменеджмента ᅚзависит ᅚот ᅚпрофессионализма ᅚи ᅚличных ᅚкачеств ᅚруководителя, ᅚот ᅚобеспеченности ᅚпредприятия ᅚресурсами, ᅚсистемы ᅚкоммуникаций ᅚна ᅚпредприятии, ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления, ᅚсистемы ᅚподбора ᅚперсонала ᅚи ᅚмного ᅚдругого.

В ᅚобщем ᅚвиде ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚпредполагает ᅚрезультативность ᅚуправленческой ᅚдеятельности ᅚ(сопоставление ᅚзатрат ᅚс ᅚполученными ᅚрезультатами). ᅚНо ᅚопределение ᅚрезультатов ᅚэффективного ᅚменеджмента ᅚ– ᅚодна ᅚиз ᅚосновных ᅚпроблем, ᅚкоторые ᅚвозникают ᅚпри ᅚоценке ᅚуправления.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚможно ᅚанализировать, ᅚиспользуя ᅚэкономические ᅚи ᅚсоциальные ᅚкритерии, ᅚобщие ᅚи ᅚчастные ᅚпоказатели ᅚэффективности. ᅚВажно ᅚпри ᅚэтом ᅚучитывать ᅚсостав ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚи ᅚпоказатели ᅚприбыли ᅚи ᅚрентабельности ᅚпредприятия. ᅚБолее ᅚдостоверная ᅚоценка ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚможет ᅚбыть ᅚполучена ᅚтолько ᅚсовокупностью ᅚразличных ᅚпоказателей, ᅚучитывающих ᅚвлияние ᅚразличных ᅚфакторов ᅚи ᅚрассчитанных ᅚза ᅚнесколько ᅚлет ᅚработы ᅚорганизации ᅚдля ᅚанализа ᅚих ᅚдинамики. ᅚКаждое ᅚпредприятие ᅚсамостоятельно ᅚрешает ᅚвопрос ᅚо ᅚвыборе ᅚметодов ᅚоценки ᅚэффективности ᅚуправленческой ᅚдеятельности.

Были ᅚрассмотрены ᅚразличные ᅚпути ᅚповышения ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚс ᅚучетом ᅚвсех ᅚэлементов ᅚдеятельности ᅚпредприятия. ᅚОни, ᅚнаправлены ᅚв ᅚосновном ᅚна ᅚповышение ᅚуровня ᅚквалификации, ᅚпрофессионализма, ᅚделовых ᅚи ᅚличных ᅚкачеств, ᅚкак ᅚсамого ᅚруководителя ᅚтак ᅚи ᅚвсего ᅚперсонала ᅚторговой ᅚорганизации, ᅚна ᅚизменение ᅚстратегии ᅚпредприятия, ᅚее ᅚорганизационной ᅚструктуры, ᅚтехнологий ᅚпроизводства, ᅚусловий ᅚтруда ᅚи ᅚотдыха, ᅚкоммуникационные ᅚпроцессы ᅚи ᅚт.д. ᅚПредприятие ᅚтакже ᅚсамостоятельно ᅚвыбирает ᅚпути ᅚи ᅚметоды ᅚповышения ᅚэффективности ᅚменеджмента, ᅚисходя ᅚиз ᅚспецифики ᅚсвоей ᅚдеятельности, ᅚсложившейся ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления, ᅚэкономических ᅚи ᅚсоциальных ᅚрезультатов ᅚдеятельности, ᅚфинансовых ᅚресурсов ᅚи ᅚмногого ᅚдругого.

В ᅚпроекте ᅚбыла ᅚпроанализирована ᅚдеятельность ᅚ ᅚ ᅚ ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚза ᅚ2017-2019 ᅚгг., ᅚосновным ᅚисточником ᅚприбыли ᅚкоторого ᅚрассматривается ᅚинвестиции ᅚв ᅚчеловеческий ᅚкапитал, ᅚранее ᅚзатраты ᅚна ᅚперсонал ᅚсчитались ᅚнеоправданными ᅚрасходами. ᅚЭти ᅚвложения ᅚцеленаправленны ᅚдля ᅚсоздания ᅚусловий ᅚразвития ᅚэффективного ᅚменеджмента.

Персонал ᅚорганизации ᅚявляется ᅚсложным ᅚорганом ᅚв ᅚсистеме ᅚуправления ᅚорганизации, ᅚтак ᅚкак ᅚимеет ᅚвозможность ᅚрешать ᅚсамостоятельно ᅚлюбые ᅚвопросы, ᅚвесьма ᅚчувствителен ᅚк ᅚуправленческому ᅚвоздействию ᅚи ᅚобъективно ᅚотносится ᅚк ᅚпредъявляемым ᅚк ᅚнему ᅚтребованиям ᅚи ᅚимеет ᅚсубъективные ᅚинтересы.

Отметим ᅚнаиболее ᅚобщие ᅚспорные ᅚвопросы ᅚподнимающиеся ᅚв ᅚуправлении ᅚперсоналом: ᅚсистема ᅚотбора ᅚперсонала ᅚ; ᅚразработка ᅚкритериев ᅚпо ᅚих ᅚоценки ᅚ; ᅚподход ᅚи ᅚанализ ᅚпотребностей ᅚрабочего ᅚперсонале ᅚ; ᅚпродвижение ᅚперспективных ᅚи ᅚмолодых ᅚ ᅚработников.

Отметим ᅚположительную ᅚдинамику ᅚв ᅚрезультатах ᅚдеятельности ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚна ᅚосновании ᅚанализа ᅚи ᅚструктуры ᅚперсонала, ᅚзатрат ᅚна ᅚоплату ᅚтруда ᅚи ᅚэффективности ᅚего ᅚиспользования ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24», ᅚа ᅚзначит ᅚположительную ᅚдинамику ᅚв ᅚорганизации ᅚкадровой ᅚполитики; ᅚпериодической ᅚаттестации ᅚперсонала ᅚи ᅚмероприятий ᅚпо ᅚстимулированию ᅚтруда, ᅚв ᅚэффективности ᅚмероприятий ᅚпо ᅚобучению ᅚи ᅚповышению ᅚквалификации ᅚперсонала. ᅚ

Оценивая ᅚэффективность ᅚуправления ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚбыли ᅚучтены ᅚпоказатели ᅚэкономической ᅚи ᅚсоциальной ᅚэффективности. ᅚНа ᅚосновании ᅚзатрат ᅚпредприятия ᅚна ᅚуправленческую ᅚдеятельность ᅚи ᅚприбыльность ᅚорганизации ᅚпоказал, ᅚчто ᅚс ᅚ2017 ᅚпо ᅚ2019 ᅚгода ᅚнаблюдается ᅚдинамика ᅚроста ᅚэтих ᅚрасчетов, ᅚто ᅚесть ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚв ᅚ2019 ᅚгоду ᅚсамая ᅚвысокая. ᅚ

Также ᅚрассматривались ᅚосновные ᅚаспекты ᅚуправления ᅚорганизацией, ᅚпо ᅚкоторым ᅚоценивается ᅚсоциальная ᅚэффективность ᅚуправления. ᅚ«Слабыми ᅚместами» ᅚоказалась ᅚнедоработанная ᅚсистема ᅚкоммуникационных ᅚсвязей ᅚна ᅚпредприятии, ᅚинновационная ᅚзаинтересованность ᅚотсутствует, ᅚсистема ᅚмотиваций ᅚсотрудников ᅚоказалось ᅚнеполной, ᅚорганизационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚтребует ᅚусовершенствования.

Одно ᅚиз ᅚосновных ᅚпреимуществ ᅚэффективности ᅚуправления, ᅚможно ᅚотметить ᅚпрофессионализм ᅚи ᅚквалифицированность ᅚпродавцов-консультантов ᅚи ᅚменеджеров-руководителей, ᅚграмотную ᅚсистему ᅚподбора ᅚперсонала, ᅚблагодаря ᅚкоторой ᅚструктура ᅚштата ᅚработников ᅚсостоит ᅚиз ᅚбольшого ᅚколичества ᅚвысококвалифицированных ᅚспециалистов.

Комплексный ᅚанализ ᅚвсех ᅚпоказателей ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпоказал, ᅚчто ᅚпредприятию ᅚнеобходимо ᅚповышать ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚв ᅚорганизации. ᅚ

Тем ᅚне ᅚменее, ᅚсохранение ᅚдостигнутых ᅚпозиций ᅚи ᅚустойчивая ᅚдинамика ᅚроста ᅚорганизации ᅚможет ᅚбыть ᅚобеспечено ᅚпутем ᅚобъективной ᅚреакции ᅚна ᅚзапросы ᅚрынка, ᅚреализации ᅚконцепции ᅚстратегического ᅚуправления, ᅚкоторая ᅚв ᅚкачестве ᅚфактора ᅚуспешности ᅚорганизации ᅚрассматривает ᅚэффективное ᅚиспользования ᅚресурсов ᅚорганизации ᅚи ᅚего ᅚтворчески-трудового, ᅚинновационного ᅚкапитала. ᅚ

Предварительно ᅚпотери ᅚтолько ᅚот ᅚтекучести ᅚперсонала ᅚв ᅚрезультате ᅚреализации ᅚмероприятий ᅚсократиться ᅚв ᅚдва ᅚраза ᅚ- ᅚдо ᅚ117 ᅚ000 ᅚруб. ᅚв ᅚгод, ᅚа ᅚэкономия ᅚсоставит ᅚ462 ᅚтысяч ᅚрублей.

Итак, ᅚэффективное ᅚуправление ᅚохватывает ᅚвсе ᅚаспекты ᅚдеятельности ᅚорганизации. ᅚПотому ᅚкаждой ᅚорганизации ᅚнеобходимо ᅚпериодически ᅚпроводить ᅚоценку ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚи ᅚразрабатывать ᅚмероприятия ᅚпо ᅚее ᅚповышению. ᅚЭто ᅚбудет ᅚспособствовать ᅚэффективности ᅚи ᅚрезультативности ᅚдеятельности ᅚпредприятия ᅚв ᅚцелом.

СПИСОК ᅚИСПОЛЬЗУЕМОЙ ᅚЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес ᅚКак ᅚпреодолеть ᅚкризис ᅚменеджмента ᅚ/ ᅚАдизес, ᅚИцхак. ᅚ- ᅚМ.: ᅚСПб: ᅚBestBusinessBoоks, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ286 ᅚc.
2. Андерсон ᅚМенеджмент, ᅚориентированный ᅚна ᅚпотребителя ᅚ/ ᅚАндерсон, ᅚКерр ᅚКристин; ᅚ, ᅚКэрол. ᅚ- ᅚМ.: ᅚФАИР-Пресс, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ288 ᅚc.
3. Ван ᅚХорн, ᅚДжеймс ᅚК. ᅚОсновы ᅚфинансового ᅚменеджмента ᅚ+CD ᅚ/ ᅚВан ᅚХорн, ᅚДжеймс ᅚК., ᅚВахович, ᅚМ. ᅚ(Мл.) ᅚДжон. ᅚ- ᅚМ.: ᅚВильямс; ᅚИздание ᅚ11-е, ᅚ2012. ᅚ- ᅚ992 ᅚc.
4. Вершигора ᅚЕ.Е. ᅚМенеджмент ᅚ/ ᅚЕ.Е. ᅚВершигора. ᅚ- ᅚМ.: ᅚИНФРА-М; ᅚИздание ᅚ2-е, ᅚперераб. ᅚи ᅚдоп., ᅚ2017. ᅚ- ᅚ283 ᅚc.
5. Виханский ᅚО.С. ᅚМенеджмент ᅚ/ ᅚО.С. ᅚВиханский, ᅚА.И. ᅚНаумов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚГардарики; ᅚИздание ᅚ3-е, ᅚ2018. ᅚ- ᅚ528 ᅚc.
6. Вумек, ᅚДжеймс ᅚП. ᅚМодели ᅚменеджмента ᅚведущих ᅚкорпораций ᅚ/ ᅚВумек, ᅚДжеймс ᅚП., ᅚДжонс, ᅚДэниел ᅚТ., ᅚМасааки ᅚИмаи,. ᅚ- ᅚМ.: ᅚАльпина ᅚБизнес ᅚБукс, ᅚ2018. ᅚ- ᅚ448 ᅚc.
7. Герчикова ᅚИ.Н. ᅚМенеджмент ᅚ/ ᅚИ.Н. ᅚГерчикова. ᅚ- ᅚМ.: ᅚЮнити; ᅚИздание ᅚ3-е, ᅚперераб. ᅚи ᅚдоп., ᅚ2018. ᅚ- ᅚ501 ᅚc.
8. Глухов ᅚВ.В. ᅚМенеджмент ᅚ/ ᅚВ.В. ᅚГлухов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚСПб: ᅚПитер; ᅚИздание ᅚ3-е, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ608 ᅚc.
9. Грейсон ᅚАмериканский ᅚменеджмент ᅚна ᅚпороге ᅚXXI ᅚвека ᅚ/ ᅚГрейсон, ᅚО'Делл ᅚДжексон; ᅚ, ᅚКарла. ᅚ- ᅚМ.: ᅚЭкономика, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ319 ᅚc.
10. Дудка ᅚВ.Д. ᅚМенеджмент ᅚкачества ᅚв ᅚобласти ᅚвысокотехнологичных ᅚпроизводств ᅚ/ ᅚВ.Д. ᅚДудка. ᅚ- ᅚМ.: ᅚФинансы ᅚи ᅚкредит, ᅚ2019. ᅚ- ᅚ238 ᅚc.
11. Карпов ᅚВ.Г. ᅚОсновы ᅚпроектного ᅚменеджмента ᅚ/ ᅚВ.Г. ᅚКарпов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚУфа: ᅚМонография, ᅚ2018. ᅚ- ᅚ184 ᅚc.
12. Кабаков ᅚВ.С. ᅚМенеджмент: ᅚпроблемы ᅚ- ᅚпрограмма ᅚ- ᅚрешение ᅚ/ ᅚВ.С. ᅚКабаков, ᅚЮ.М. ᅚПорховник, ᅚИ.П. ᅚЗубов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚЛениздат, ᅚ2019. ᅚ- ᅚ112 ᅚc.
13. Котлер ᅚМаркетинг. ᅚМенеджмент: ᅚэкспресс-курс ᅚ/ ᅚКотлер, ᅚФилип. ᅚ- ᅚМ.: ᅚСПб: ᅚПитер, ᅚ2019. ᅚ- ᅚ496 ᅚc.
14. Мазур ᅚИ.И. ᅚНескучный ᅚменеджмент ᅚ/ ᅚИ.И. ᅚМазур, ᅚВ.Д. ᅚШапиро. ᅚ- ᅚМ.: ᅚМ. ᅚАвваллон, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ194 ᅚc.
15. Маслоу. ᅚМаслоу ᅚо ᅚменеджменте ᅚ/ ᅚМаслоу, ᅚАбрахам. ᅚ- ᅚМ.: ᅚСПб: ᅚПитер, ᅚ2019. ᅚ- ᅚ416 ᅚc.
16. Мастерство ᅚменеджмента. ᅚ- ᅚМ.: ᅚРосмэн, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ864 ᅚc.
17. Мескон ᅚМ.Х. ᅚОсновы ᅚменеджмента ᅚ/ ᅚМ.Х. ᅚМескон, ᅚМ. ᅚАльберт, ᅚФ. ᅚХедоури. ᅚ- ᅚМ.: ᅚДело, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ704 ᅚc.
18. Мудрость ᅚБольшого ᅚБизнеса. ᅚ5000 ᅚцитат ᅚо ᅚбизнесе, ᅚменеджменте ᅚи ᅚфинансах. ᅚ- ᅚМ.: ᅚРипол ᅚКлассик, ᅚ2017. ᅚ- ᅚ768 ᅚc.
19. Пятенко ᅚ9 ᅚоснов ᅚменеджмента ᅚ/ ᅚПятенко, ᅚСергей. ᅚ- ᅚМ.: ᅚСПб: ᅚПитер, ᅚ2012. ᅚ- ᅚ608 ᅚc.
20. Фарсон. ᅚ ᅚМенеджмент ᅚабсурда ᅚ/ ᅚФарсон, ᅚРичард. ᅚ- ᅚМ.: ᅚСофия, ᅚ2019. ᅚ- ᅚ192 ᅚc.
21. ᅚОфициальный ᅚсайт ᅚгостиницы ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»- ᅚ[Электронный ᅚисточник]. ᅚhttp://www.hlebozavod28.ru/ ᅚ(дата ᅚобращения: ᅚ07.06.2020)

ПРИЛОЖЕНИЕ ᅚ1

Таблица. ᅚРезультаты ᅚхозяйственной ᅚдеятельности

Наименование ᅚпоказателя	Год
	2017	2018	2019
1. ᅚОбщие ᅚпоказатели, ᅚмлн. ᅚруб.
- ᅚдоход	19,27	24,40	27,23
- ᅚприбыль	3,93	4,92	5,82
- ᅚзатраты	15,34	19,48	21,41
2. ᅚПродажа ᅚпродовольственных ᅚтоваров, ᅚмлн. ᅚруб.
- ᅚдоход	7,40	9,52	10,31
- ᅚприбыль	1,57	1,82	2,09
- ᅚзатраты	5,87	7,70	8,22
3. ᅚПродажа ᅚпромышленных ᅚтоваров, ᅚмлн. ᅚруб.
- ᅚдоход	6,62	9,36	11,56
- ᅚприбыль	1,29	1,90	2,36
- ᅚзатраты	5,33	7,46	9,20
4. ᅚЗакупочная ᅚдеятельность, ᅚмлн. ᅚруб.
- ᅚдоход	5,25	5,52	5,86
- ᅚприбыль	1,07	1,20	1,37
- ᅚзатраты ᅚ(включая ᅚзакупки ᅚу ᅚнаселения)	4,18	4,32	4,49

ПРИЛОЖЕНИЕ ᅚ2

Таблица ᅚ2.Оценка ᅚкритериев ᅚФМОМ ᅚна ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

Вопрос ᅚ	Максим. ᅚоценка ᅚ	Средняя ᅚоценка ᅚрук-лей	Средняя ᅚоценка ᅚработников	Средняя ᅚоценка ᅚкритерия
1. ᅚПланирование	20	15	12	13,5
1. ᅚУстановлена ᅚли ᅚцель ᅚорганизации, ᅚясно ᅚли ᅚопределены ᅚстратегические ᅚи ᅚтекущие ᅚзадачи? ᅚ	4	3	2	2,5
2. ᅚПроизводится ᅚли ᅚсбор ᅚданных ᅚо ᅚпотребителях?	4	2	2	2
3. ᅚОтчетливо ᅚли ᅚразделены ᅚсферы ᅚдеятельности ᅚна ᅚпредприятии?	4	4	3	3,5
4. ᅚАнализируется ᅚли ᅚна ᅚпредприятии ᅚинформация ᅚо ᅚконкурентах ᅚи ᅚопыт ᅚдругих ᅚкомпаний?	4	3	3	3
5. ᅚРационально ᅚли ᅚраспределяются ᅚресурсы ᅚпредприятия: ᅚматериальные, ᅚлюдские, ᅚфинансовые, ᅚинформационные?	4	3	2	2,5
2. ᅚОрганизация ᅚ	20	15	13	14
6. ᅚПонятна ᅚли ᅚорганизационная ᅚструктура ᅚпредприятия?	4	3	3	3
7. ᅚСуществуют ᅚли ᅚдокументы ᅚи ᅚстандарты ᅚпредприятия, ᅚрегламентирующие ᅚдолжностные ᅚобязанности ᅚи ᅚрамки ᅚответственности ᅚдля ᅚотдельных ᅚподразделений ᅚи ᅚкаждого ᅚработника?	4	4	4	4
8. ᅚСоздаются ᅚли ᅚусловия ᅚдля ᅚсовершенствования ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия?	4	3	2	2,5
9. ᅚЭффективно ᅚли ᅚорганизован ᅚпроцесс ᅚпроизводства ᅚпродуктов ᅚ(услуг)?	4	3	2	2,5
10. ᅚПривлекательны ᅚли ᅚдля ᅚпотребителя ᅚпроизводимые ᅚпродукты ᅚ(услуги)?	4	2	2	2
3. ᅚМотивация ᅚ	20	15	11	13
11. ᅚВысоки ᅚли ᅚлидерские ᅚкачества ᅚруководителя?	4	3	2	2,5
12. ᅚСоздаются ᅚли ᅚна ᅚпредприятии ᅚусловия ᅚдля ᅚобучения ᅚи ᅚразвития ᅚработников?	4	2	2	2
13. ᅚУдовлетворены ᅚли ᅚличные ᅚпотребности ᅚработников ᅚпредприятия?	4	3	2	2,5
14. ᅚУчаствуют ᅚли ᅚработники ᅚв ᅚдеятельности ᅚпо ᅚразвитию ᅚпредприятия?	4	3	2	2,5
15. ᅚУдовлетворены ᅚли ᅚработники ᅚрезультатами ᅚсвоего ᅚтруда?	4	4	3	3,5
4. ᅚКонтроль	20	14	11	12,5
16. ᅚСуществует ᅚли ᅚна ᅚпредприятии ᅚсистема ᅚоценки ᅚкачества ᅚпроцесса ᅚпроизводства ᅚ(обслуживания)?	4	2	2	2
17. ᅚСуществует ᅚли ᅚна ᅚпредприятии ᅚсистема ᅚоценки ᅚполученных ᅚрезультатов?	4	3	2	2,5
18. ᅚУчитываются ᅚли ᅚмнения ᅚи ᅚпожелания ᅚклиентов ᅚв ᅚработе ᅚпредприятия?	4	3	2	2,5
19. ᅚОценивается ᅚли ᅚэффективность ᅚиспользования ᅚресурсов ᅚна ᅚпредприятии?	4	3	2	2,5
20. ᅚСоответствуют ᅚли ᅚполученные ᅚрезультаты ᅚпоставленным ᅚцелям ᅚорганизации?	4	3	3	3
5. ᅚКоординация	20	15	13	14
21. ᅚСуществует ᅚли ᅚна ᅚпредприятии ᅚэффективная ᅚсистема ᅚуправления?	4	3	3	3
22. ᅚУстановлены ᅚли ᅚвнутренние ᅚсвязи ᅚмежду ᅚподразделениями ᅚорганизации? ᅚ	4	3	2	2,5
23. ᅚПроводится ᅚли ᅚработа ᅚпо ᅚурегулированию ᅚи ᅚпредотвращению ᅚконфликтных ᅚситуаций ᅚна ᅚпредприятии? ᅚ	4	2	2	2
24. ᅚПроизводится ᅚли ᅚкорректировка ᅚи ᅚуточнение ᅚпланов ᅚи ᅚзадач ᅚорганизации?	4	3	2	2,5
25. ᅚПрименяются ᅚли ᅚновые ᅚинформационные ᅚи ᅚтелекоммуникационные ᅚтехнологии ᅚв ᅚработе ᅚпредприятия? ᅚ	4	4	4	4
ИТОГО	100	74	65	67