Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений(Понятие и классификация управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление в человеческом обществе существовало веками. Каждая государственная структура, каждая организованная человеческая деятельность предполагает наличие объекта управления (контролируемого) и субъекта управления (тот, кто управляет). Ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни ведение войн, ни появление и расцвет городов и штатов были невозможны без эффективно организованной управленческой деятельности.

Практическое управление возникло, когда возникли организации. Управленческие решения принимаются людьми во многих областях: в политической, экономической, социальной, военной, административной областях, в сфере культуры, образования, здравоохранения и в ряде других принципиально важных областей.

Особое место в деятельности менеджера, очевидно, занимают решения, касающиеся таких сфер экономической деятельности, как производство, торговля, финансы и т.д. Управление - это процесс преднамеренного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения ее эффективного функционирования и развития.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что эффективность предприятий зависит от качества принимаемых управленческих решений. Эффективное принятие решений имеет важное значение для выполнения функций управления. Улучшение объективного процесса принятия решений в ситуациях исключительной сложности достигается за счет применения научного подхода к этому процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель исследования - изучить теоретические основы оценки эффективности управленческих решений, их особенности.

Объектом исследования являются управленческие решения.

Предметом исследования является факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.

Задачи, решаемые для достижения цели:

1. Раскрыть понятие управленческих решений и рассмотрить классификацию управленческих решений.

2. Определить факторы, влияющие на качество и эффективность принимаемых решений.

3. Описать возможные методы оценки качества управленческих решений.

4. Рассмотреть критерии оценки качества управленческих решений.

Исследованность темы высокая. Эта тема широко рассматривается в трудах авторов: Иванов А.П., Карданская Н.Л., Фатхутдинов Р.А., Весенин В.Р.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие и классификация управленческих решений

Решение является результатом умственной деятельности человека, приводящей к неким выводам или необходимым действиям. Решение может быть принято человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление персоналом, управление производством и обслуживанием, создание системы управления предприятием (методология, структура, процесс, механизм), управленческий консалтинг, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.^[1]

Как процесс, управленческое решение включает в себя поиск, группирование и анализ необходимой информации, разработку, утверждение и реализацию управленческого решения. Это явление представляет собой план действий, указ, устный или письменный приказ и т. д. Глобальная цель управления, которая лежит в основе каждого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, команды, общества.^[2]

В зависимости от масштаба разработки и реализации управленческих решений могут использоваться разные формы.

Формы разработки: закон, приказ, распоряжение, инструкция, акт, протокол, инструкция, договор, договор, план, договор, предложение, акцепт, должность, правила, модель.

Формы реализации: указание, убеждение, объяснение, принуждение, инструкции, общение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинг), встречи, отчет, деловое слово.

Управленческое решение является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономической целесообразности и выбора альтернативы из различных вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.^[3]

Классификация решений позволяет изучить их функции и выбрать наиболее эффективные в контексте конкретной задачи. Однако из-за сложности условий (влияющих факторов) цели принятия решений, требования и структура решений для создания простой и четкой классификации представляются проблематичными. Поэтому разные классификации управленческих решений могут существовать и существуют.

Выбор и практическое применение конкретной классификации зависит от конкретных условий принятия решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

Интуитивные решения — выбор, сделанный лишь на основе чувства того, что он правилен. То, что мы называем озарением либо шестым чувством, является интуитивным решением;

Решения, основанные на суждении, - это выбор, основанный на знаниях или опыте. Человек использует знания о том, что произошло в подобных ситуациях ранее, чтобы предсказать результат альтернативных выборов в существующей ситуации. Основываясь на здравом смысле, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Рациональные решения. Главное различие между рациональными и основанными на суждениях решениями заключается в том, что первое не зависит от прошедшего опыта. Рациональное решение обосновывается при помощи беспристрастного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

Стандартные решения являются однозначным выбором, но они не имеют характера безусловной коррекции и могут не полностью соответствовать реальной причине проблемы;

Многоальтернативные решения. Многомерное разнообразие решений не так распространено: оно характеризуется многими решениями;

Инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В этом случае происходит процесс перехода от рационального к творческому мышлению, а затем снова к рациональному. При анализе вариантов решения можно использовать метод объединения лучших ресурсов известных альтернатив.^[4]

По частоте принятия решений выделяют:

Единовременные решения - решения основных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

Циклические решения - это решения проблем с известным циклом. Пример менеджмента циклических решений: раз в год принимаются решения об исполнении бюджета на текущий год и принятии бюджета на следующий год;

Частые решения - это решения, в которых потребность возникает в случайные моменты времени для не связанных с этим проблем настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени пришествия последствий для объекта управления выделяют:

Стратегические решения - решения относительно комплекса действий, которые были направлены на достижение задач организации средством ее приспособлении к изменениям внешней среды.

Текущие решения - это решения, которые развивают и совершенствуют многообещающие решения и принимаются в рамках подсистемы или стадии одного из ее циклов, например, цикла разработки.

Оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставке элементов более низкого (относительно вышеуказанного) уровня, доведение запланированной задачи до конкретных подрядчиков в каждом подразделении.

Стабилизационные решения - решения, принятые для обеспечения того, чтобы система и ее подсистемы находились в контролируемых или допустимых состояниях.

По технологии разработки решения выделяют:

Организационные решения, целью которых является обеспечение движения к задачам, поставленным перед организацией. Организационные решения могут быть квалифицированы как запрограммированные и незапрограммированные:

Программные решения являются результатом выполнения определенной последовательности шагов или действий, аналогичных тем, которые предпринимаются для решения математического уравнения. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах областей, указанных организацией.

Незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в некоторой степени являются новыми, внутренне неструктурированными или связаны с неизвестными факторами. Незапрограммированные решения включают следующие типы: каковы должны быть цели организации, как улучшить продукты, как улучшить структуру управленческого подразделения и как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из этих ситуаций (как это нередко бывает с незапрограммированными решениями), любой из факторов быть может настоящей причиной проблемы. Одновременно руководитель располагает обилием вариантов выбора;

Компромиссами являются решения, принятые с точки зрения системного подхода и с учетом возможных последствий управленческого решения для всех частей организации.^[5]

По прогнозной эффективности выделяют:

Ординарные решения - это решения, в которых продуктивность расходования ресурсов на единицу достигнутого эффекта соответствует правилам и эталонам, которые были приняты для этой сферы, вида деятельности. Среди ординарных можно выделить следующие типы решений:

- неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональный - позволяющие решить проблемы;

- оптимальные - позволяющие решить задачу наилучшим образом в смысле критерия;

- синергетические решения - решения, в которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта быстро возрастает, то есть эффект значительно возрастает непропорционально.

- асинергетические решения - это решения, которые приводят к непропорциональному снижению эффективности системы и / или работы. Наиболее распространенными причинами таких решений являются: запоздалые решения, нехватка ресурсов, низкий уровень организации, мотивация и т. д.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

Решения в режиме реального времени: решения принимаются и внедряются достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять структурой, даже в чрезвычайных ситуациях. Эта категория решений включает в себя все решения, связанные с реальными процессами;

Решения, принятые на одном из этапов, являются решениями, ограниченными во времени определенной фазой;

Решения, которые не имеют явных временных рамок для их принятия, являются, прежде всего, решениями о начале процесса или отдельном действии.

По составу и сложности реализации решения выделяют:

Простые решения - решения, реализованные в рамках одного вида деятельности;

Процессные решения - решения, которые реализуются при выполнении определенного набора связанных действий:

Алгоритмизированные решения - с четко определенным порядком, сроками реализации компонентов деятельности и некоторой ответственностью за их выполнение;

Размытые решения - плохо структурированы учредительными действиями и условиями их реализации, то есть решениями, в которых нет однозначного разделения обязанностей и / или ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

Гибкие решения - решения, методы, реализации которых предоставляют разные варианты действий зависимо от возникающих условий;

Сложные решения - они имеют единственный вариант реализации в любом состоянии и состоянии субъектов и объектов

Другие подходы к классификации решений также возможны. Это связано с разнообразием решений и факторов, относящихся к конкретному случаю.

В общем, знание и использование классификационных характеристик управленческих решений дозволяет провести структуризацию стоящей перед управляющим задачи. Это дозволяет четче формулировать и решать трудности управления и содействует сосредоточения сил и более эффективной трате времени и денег на разработку решений.^[6]

1.2. Эффективность управленческих решений

Под эффективностью управленческого решения понимается отношение степени достижения цели к общему времени, кадровым, финансовым и другим ресурсам, которые используются для принятия и реализации управленческого решения.^[7]

Эффективность управленческого решения возрастает, если степень достижения поставленных целей увеличивается, а стоимость ресурсов уменьшается.

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из ситуации, которую необходимо решить, и целям бизнеса. Чтоб быть эффективным, другими словами для достижения задач, управленческое решение должно отвечать последующим общим требованиям:

· Быть реальным;

· Быть устойчивым к вероятным ошибкам в начальных данных;

· Быть гибким;

· Быть бесконфликтным внутри предприятия;

Кроме этих условий, существует ряд остальных характеристик, реализация которых обязательна для свойства определенного управленческого решения как эффективного.

Среди этих параметров важно выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременных управленческих решениях, но и о достижении цели. Имейте в виду, что когда вы решаете конкретную проблему, события продолжают разворачиваться. Иногда случается, что предложенная очень правильная идея (альтернатива) может быстро устареть и потерять смысл в будущем.

Другим параметром является точность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть уверены, что это оправдано. Поэтому не следует путать реальную обоснованность решения и его восприятие исполнителями, их осознание доводов, которые побудили менеджера принять конкретно подобное решение.

Принятое управленческое решение должно быть выполнимым, т.е. нельзя принять нереальное, абстрактное решение. Цели, поставленные в этом конкретном решении, должны быть реальными и соответствовать имеющимся ресурсам и их типам для выполнения определенных задач, а также методам и технологиям, которые будут использоваться.

Важно знать, что нереальные управленческие решения расстраивают и раздражают непосредственных руководителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.^[8]

Разработанное управленческое решение должно соответствовать сильным сторонам и средствам конкретной команды, для которой оно предназначено. Эффективность разработанных и внедренных управленческих решений напрямую связана с четкой диагностикой проблем, возникающих в этой компании.

Есть два способа выявления проблем. Согласно одному, проблема заключается в ситуации, в которой цели не достигнуты. В этом случае менеджер обнаруживает проблему, потому что то, что должно произойти, не происходит. Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса руководители нередко изучают ситуации лишь, в которых что-то должно было случиться, но не случилось.^[9]

Часто довольно сложно полностью определить проблему, так как все части бизнеса взаимосвязаны.

В крупной компании могут существовать десятки или даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях довольно сложно правильно и своевременно определить реальную проблему.

Первая фаза диагностики сложной проблемы является распознавание и выявление симптомов трудности или возможности.

Выявление симптомов помогает определить проблему в целом. Это также способствует уменьшению количества фактов, которые необходимо учитывать для реального повышения эффективности.

Однако распространенный симптом (например, низкая прибыльность) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, рекомендуется избегать немедленных мер по устранению симптомов, к которым склонны некоторые руководители. В таких случаях менеджер должен тщательно изучить суть проблемы, чтобы определить причины неэффективной работы отдельных подразделений или всей компании.

Для этого менеджер должен собрать необходимую внутреннюю и внешнюю (относящуюся к компании) информацию и тщательно проанализировать ее.

Такая информация может быть собрана на основе формальных методов, таких как анализ внешнего рынка и компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью, приглашения консультанта по управлению или интервью с сотрудниками, которые знакомы с определенными аспектами этой производственной деятельности. Кроме того, информация может также собираться в неформальной обстановке, могут проводиться дискуссии о текущей ситуации и могут проводиться личные наблюдения.

Следует помнить, что увеличение объема информации не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность. Часто менеджеры даже страдают от избытка неактуальной информации. Поэтому в ходе наблюдений и начала анализа ситуации важно, чтобы менеджер видел различия между релевантной и ненужной информацией и был способен отделить одно от другого.

Под релевантной информацией понимаются данные, относящиеся только к конкретной проблеме, человеку, состоянию или периоду.

Поскольку соответствующая информация является основой для эффективного решения, необходимо добиться максимальной точности и актуальности проблемы.

Для повышения эффективности решений, принимаемых менеджером, большое значение имеет решение проблемы, существующей в этой компании. Когда менеджер диагностирует проблему, чтобы принять решение, он должен знать, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем компании не будут реалистичными, поскольку у менеджера или компании недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

В некоторых вариантах предпосылкой проблемы могут быть причины за пределами компании (законы, постановления, которые менеджер не способен поменять, и др.).^[10]

При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только затем наметить возможные альтернативы. Если этого не сделать, по крайней мере, много времени будет потеряно. Еще хуже, если выбран неправильный курс действий. Такие решения обострят, но не решат проблемы, существующие на предприятии.

Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:

• законы, нормативные акты, действующие положения;
• этические нормы и правила;
• острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
• невозможность приобрести ресурсы по доступным ценам;
• потребность в новых и очень дорогих технологиях;
• недостаточное количество сотрудников с необходимой квалификацией и соответствующим опытом.

Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личных качеств менеджеров. Основным ограничением многих управленческих решений, которое иногда легко исправить, является ограничение полномочий всех членов команды, определяемое высшим руководством. Другими словами, менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство предоставило такие права.

Чтобы повысить эффективность принимаемых управленческих решений, важно поддерживать оптимальную иерархию при принятии решений. В этом контексте желательно делегировать административные полномочия для принятия административного решения ближе к уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации решения.

В этом случае субъекты являются сотрудниками смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися ниже уровня иерархии, не допускаются.

Для принятия управленческого решения должна использоваться горизонтальная (прямая) связь. В этом случае (особенно на начальном этапе принятия решений) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к высшему руководству.

Такой подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за реализацию решений. В то же время целесообразно централизовать лидерство в принятии управленческих решений.

Процесс принятия решений должен находиться в руках одного (общего) лидера. В этом случае в процессе принятия решений формируется иерархия, то есть каждый низший начальник решает свои проблемы (принимает решения) своим непосредственным руководством, а не своим старшим руководителем, обходя своего непосредственного начальника.

Для достижения эффективности управленческих решений особую роль играют методы передачи решений до исполнителей.

Принятие решений для исполнителей обычно начинается с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задачи и выбора исполнителей. В результате каждому сотруднику назначается своя конкретная задача, которая напрямую зависит от его профессиональных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что способность передавать задачи исполнителям является основным условием эффективности решения.

Основные причины неисполнения управленческих решений:

1) недостаточно четкая формулировка решения менеджера;

2) неправильное понимание сути решения исполнителем;

3) отсутствие необходимых условий и ресурсов для реализации управленческого решения;

4) несогласие исполнителя с решением.

Всегда помните, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).

Организация исполнения решений, принимаемых за конкретную деятельность менеджера, позволяет предположить, что он учитывает решения, своевременно корректирует управленческие решения и достигает их высокой эффективности.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческих решений

Качество управленческих решений во многом определяет конечный результат и зависит от нескольких факторов:

- качество исходной информации, определяемое ее достоверностью, защитой от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть больше точности, используемой для расчета информации);

- оптимальный или рациональный характер решения;

сроки принятия решений, определяемые скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

- соответствие принятых решений действующему механизму управления и методам управления на его основе;

- квалификации персонала, участвующего в разработке, процессе принятия решений и организации их реализации;

- готовность управляемой системы к выполнению принятых решений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы в соответствии с различными критериями - как внутренние факторы , так и внешние факторы:

- законы объективного мира, касающиеся принятия и реализации управленческих решений;

- четкое объективное утверждение цели- для которого принято управленческое решение, каких реальных результатов можно достичь, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

- объем и ценность доступной информации - для успешного управленческого решения главное - не количество информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуиции персонала;

- время для выработки управленческого решения - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях нехватки времени и чрезвычайных обстоятельств (нехватка ресурсов, действия конкурентов, рыночные условия, непоследовательное поведение политиков);

- организационные структуры управления;

- формы и методы управления деятельностью;

- методы и методики разработки и реализации управленческих решений;

- субъективность оценки варианта принятия решения. Чем необычнее управленческое решение, тем более субъективна оценка.

- состояние управляющих и управляемых систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально квалифицированные кадры и т. д.);

- система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.

Управленческие решения должны основываться на законах и объективных моделях общественного развития. ^[11]

С другой стороны, управленческие решения в значительной степени зависят от многих субъективных факторов: логики разработки решений, качества оценки ситуации, структурирования задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решения, исполнительная дисциплина и др.

Всегда следует помнить, что даже тщательно изученные решения могут оказаться неэффективными, если они не могут предсказать возможные изменения в ситуации и условиях производственной системы.

Эффективность определяется на основе соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковой можно использовать, например, бухгалтерскую прибыль, остаточную прибыль, доступную для компании, доход от ценных бумаг, дивиденды, рост прибыли за счет определенных обстоятельств, среднегодовую стоимость текущих и текущих основных средств, расходы на обновление основных средств, обслуживание и поставку контрольного оборудования и т. д.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности зависит от сложности и характера оцениваемого предмета. Таким образом, оценка эффективности простых объектов, например, размещение средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов они условно делятся на более простые компоненты. На основе рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта может быть разработана обобщенная оценка эффективности с учетом различных факторов. Это поднимает проблему определения вклада каждого компонента в общий рейтинг производительности. Она решается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующему математическому весу, который может быть определен на основе определения важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, классифицируя их в соответствии с Результаты опроса специалистов в зависимости от доли этого элемента в общей стоимости объекта или в общей стоимости, т. п.

Особый интерес представляет использование экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности предприятия, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов состоит в том, чтобы определить важность частных оценок эффективности, во втором - выработать согласованное мнение о возможной эффективности деятельности компании в новой полосе деятельности.

В качестве критерия эффективности можно использовать такие показатели, как рост прибыли, объемы производства и продаж, изменение периода возврата капитальных вложений, увеличение оборачиваемости оборотного капитала, увеличение экономической рентабельности, снижение затрат на техническое обслуживание аппарата. административный и т. д. Показатели эффективности включают показатели рентабельности, показатели коммерческой деятельности, а также показатели рентабельности активов и капиталоемкости. Методология расчета этих показателей изучается на курсах по бухгалтерскому учету, бизнес-анализу и управлению финансами. Поэтому они не рассматриваются в данной работе.^[12]

Практика финансово-хозяйственной деятельности в рыночной экономике показывает, что аналогичные предприятия с приблизительно равными материальными и финансовыми ресурсами часто имеют существенные различия в показателях прибыли. Некоторые из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству. В связи с этим ведущие отечественные и зарубежные экономисты указывают, что одной из важнейших причин таких расхождений является разница в эффективности управления предприятием или, другими словами, в эффективности управленческих решений, разрабатываемых и реализуемых менеджерами.

В общих чертах под эффективностью корпоративного управления понимается эффективность корпоративного управления, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и достигать своих целей. Многие экономисты выразили мнение, что эффективность управления является функцией двух переменных: стоимость разработки управленческих решений и содержание управленческого аппарата, с одной стороны, и результаты управленческой деятельности, отраженные в изменениях значений показателей которые оценивают состояние объекта управления, с другой.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить обобщение экономических и социальных аспектов управления. Соответственно, система критериев оценки должна быть построена.

2.2. Факторы качества управленческих решений

Качество управленческого решения в общем случае характеризует степень, в которой параметры выбранного варианта решения соответствуют конкретной системе требований, которые удовлетворяют как разработчиков решения, так и его потребителей, и предлагают целесообразность эффективной реализации предусмотренного варианта управленческого решения.

Основные требования к качеству управленческих решений включают в себя:

• научную обоснованность;
• непротиворечивость;
• своевременность;
• адаптивность;
• реальность (практическую реализуемость).

Таким образом, качество управленческого решения демонстрирует степень, в которой оно обеспечивает реализацию задач, стоящих перед управляемой системой.^[13]

Чтобы обеспечить качество управленческих решений, необходимо найти рациональные ответы на следующие вопросы:

• менеджер какого уровня управления должен принять решение;
• какой тип решения подходит для использования;
• сколько времени менеджер может посвятить разработке решения и сколько времени осталось исполнителям для внедрения решения;
• как должно быть принято решение;
• как решение передается подчиненным;
  • какие показатели следует использовать для мониторинга выполнения решения;

Какой должна быть степень ответственности менеджера и исполнителей за пунктуальность и эффективность выполнения решения?^[14]

Качественное решение имеет несколько свойств:

• формирует интересы конкретных потребителей, компании, коллектива, общества в целом, социальных норм и законов;
• приносит минимум проблем и неудобств потребителям (внешним партнерам, подчиненным, коллегам, руководству);
• предлагает максимальную эффективность, надежность, уверенность и гарантии будущего успеха;
• предотвращает или сводит к минимуму необоснованные расходы, сверхурочные, различные виды ресурсов, нерациональные кадровые перестановки; непродуманные изменения в правилах, инструкциях, стандартах управления;
• создать предпосылки, возможности, перспективы для улучшения и улучшения определенных аспектов желаемой деятельности;
• устраняет возникновение новых сложных проблем, повторение или рост критических ситуаций, локализует конфликты;
• не противоречит естественным законам человеческой психологии и социальным потребностям сообществ людей;
  • технически осуществимым, экономичным и рациональным в реализации;
  • могут быть завершены в приемлемые сроки.

Качество управленческих решений во многом определяет конечный результат и зависит от нескольких факторов:

• качество исходной информации, определяемое ее достоверностью, достаточностью, защитой от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть больше точности, используемой для расчета информации);
• идеальный или рациональный характер решения;
• своевременность принимаемых решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствие принятых решений действующему механизму управления и методам управления на его основе;
• квалификация персонала, участвующего в разработке, принятии решений и организации его реализации;
• готовность управляемой системы к реализации принятых решений.

Факторы, определяющие качество и эффективность УР, можно классифицировать по различным критериям - как внутренние факторы (связанные с контролируемой и управляемой системой), так и внешние факторы (воздействие на окружающую среду):

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
• четкое изложение цели - для чего предназначено УР, каких реальных результатов можно достичь, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• количество и ценность доступной информации - для правильного принятия УР главное не количество информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуиции персонала;
• время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях нехватки времени и чрезвычайных обстоятельств (нехватка ресурсов, активность конкурентов, рыночные условия, непоследовательное поведение политиков);
• организационные структуры управления;
• формы и методы управления деятельностью; - методы и приемы разработки и внедрения УР (например, если компания работает, методология одна, если она следует другой, она другая);
• субъективность оценки вариантов выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективная оценка;
• состояние управляющих систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессиональная и квалификационная структура персонала и т. д.);
• систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР. ^[15]

Управленческие решения должны основываться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения в основном зависят от многих субъективных факторов - логики принятия решений, качества оценки ситуации, структурирования задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительной дисциплины и т. д.

Следует всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективны, если не предвидят возможные изменения ситуации и состояния производственной системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При рассмотрении данной темы мною было максимально сжато и основательно, раскрыта часть встречающихся факторы, которые могут повлиять на качество принимаемых решений, и можно сделать следующие выводы:

Решением является выбор кандидатуры. Надобность принятия решений разъясняется сознательным и целеустремленным нравом человеческой деятельности, появляется на всех шагах процесса управления и является частью любой функции управления.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет несколько различий в отношении выбора человека, поскольку это не индивидуальный, а групповой процесс. Характер решений в значительной степени зависит от степени целостности и достоверности информации, которой обладает менеджер.

В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (определенные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

На качество решений могут влиять многие факторы, основными из которых являются:

- точность результатов расчётов, а точность во многом зависит от полноты и достоверности начальной информации;

- своевременность принятие управленческих решений, т. е. быстрота принятия, скорость обработки;

- квалификация специалистов, проводящих разработку, принятие решений и как организовано исполнение этих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. Азбука менеджмента - С - Петербург. Союз, 2018. – 323 с.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 496 с.
3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2016. - 128 с.
4. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2015. - 256 с.
5. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2017. – 512 с.
6. Иванов А.П. Менеджмент. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2016. – 374 с.
7. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2018. – 291 c.
8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2015. - 512 с.
9. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2017. – 272 с.
10. Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. Управленческие решения. - М.: Изд-во Национального бизнеса, 2018. – 271 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 278 с.
12. Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. Управленческие решения. - М.: Изд-во Национального бизнеса, 2018.
13. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 324 c.
14. Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014. - 640 с.
15. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2016. - 320 с.

1. Абчук В. Азбука менеджмента - С - Петербург. Союз, 2018. – 323 с. ↑

2. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2017. – 272 с. ↑

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 496 с. ↑

4. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2016. - 128 с. ↑

5. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2015. - 256 с. ↑

6. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2017. – 512 с. ↑

7. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 324 c. ↑

8. Иванов А.П. Менеджмент. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2016. – 374 с. ↑

9. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2015. - 256 с. ↑

10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2018. – 291 c. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 278 с. ↑

12. Смирнов Э.А., Селезнев В.Н. Управленческие решения. - М.: Изд-во Национального бизнеса, 2018. ↑

13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 278 с. ↑

14. Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014. - 640 с. ↑

15. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2016. - 320 с. ↑