Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование инновационной кадровой политики (Теоретические основы управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлено тем, что в современной организации обусловлена тем, что в настоящее время уже не требует доказательств утверждение о том, что основой конкурентоспособности любой организации является ее персонал. И если руководство компании беспокоит не только собственное благополучие, но и благополучие своей организации, оно, безусловно, вынуждено обратить внимание на отдачу, с которой трудятся сотрудники.

Подбор и расстановка кадров, стимулирование их труда, продвижение работников, переподготовка и повышение их квалификации могут совершенствоваться на базе деловой оценки персонала, которая строится на научной основе.

Оценка персонала представляет собой процедуру, цель которой – выявить, в какой степени личные качества работников, количественные и качественные результаты их деятельности соответствуют требованиям конкретной организации.

Все категории работников подлежат оценке, в то же время для отдельных категорий персонала ее значимость далеко не одинакова. Наверное, не нуждается в доказательстве тот факт, что оценить деловые и личные качества директора предприятия, главных специалистов значительно сложнее, чем, например, рабочих, даже квалифицированного труда. Поэтому в составе управления персоналом деловая оценка персонала представляет собой важный вид работ, ее проводят собственники предприятий, руководители, специалисты.

Руководители всех уровней должны осознавать значение оценки персонала, уметь оценивать эффективность используемых при этом процедур и обладать нужными для этого навыками. От того, насколько эффективно поставлена работа по оценке персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг, финансовые результаты деятельности предприятия.

К сожалению, в большинстве отечественных организаций деловая оценка персонала не получила должного внимания. Во многих российских компаниях оценочные мероприятия проводятся совсем не так, как это описано в современной зарубежной и отечественной литературе.

В связи с вышеизложенным сильно возрастает значимость деловой оценки персонала на современных предприятиях. Поэтому можно отметить актуальность и важность выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Целью настоящего исследования является анализ процесса текущей оценки персонала АО «Юнион» и обоснование предложений по дальнейшему его совершенствованию.

Реализация поставленной цели исследования обусловила необходимость решения следующих задач:

осветить теоретические основы текущей оценки персонала в современной организации;
дать общую характеристику АО «Юнион»;
провести анализ системы управления персоналом и кадрового состава АО «Юнион»;
изучить организацию текущей оценки персонала в АО «Юнион»;
разработать рекомендации по совершенствованию текущей оценки персонала в АО «Юнион»;
предложить пути внедрения разработанных предложений, оценить их эффективность.

Объект исследования: акционерное общество «Юнион».

Предмет исследования: процесс текущей оценки персонала в современной организации.

Практическая значимость настоящей работы состоит в возможности использования ее теоретических и методических результатов в практике управления текущей оценкой персонала современного предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие текущей оценки персонала

Деловой оценкой персонала будем называть целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места.

Деловую оценку персонала можно разделить на два основных вида:

оценка кандидатов на вакантные должности;
текущая периодическая оценка персонала организации (например, оценочные собеседования, аттестация)

При этом текущей периодической оценкой предполагается не только оценка результатов работы сотрудника, но и анализ их динамики. Таким образом под текущей оценкой персонала будем понимать анализ соответствия профессиональных и личных характеристик индивида требованиям занимаемой им должности, в ходе которого анализируется их динамика.

В начале данного подраздела необходимо разъяснить понятие «деловые качества», поскольку именно эти качества, в первую очередь, определяются процедурами оценки. Оно относится к понятиям, которыми до сих пор зачастую оперируют нормативные документы, регулирующие трудовые и тесно связанные с ними отношения, но которые не имеют при этом легального развернутого определения. Данный факт сильно затрудняет правоприменительную деятельность, нарушает единообразие судебной практики и порождает различные толкования одних и тех же правовых норм. В современном трудовом праве России это тем более опасно по причине того, что в последнее время наблюдается некоторое смещение приоритета централизованного метода правового регулирования в сторону локального и договорного.

Категория «деловые качества» используется и в Трудовом кодексе РФ (например, ст. 3, 64)^[1]. Причем данный термин всегда употребляется законодателем во множественном числе, что само по себе подразумевает наличие определенного перечня этих самых «качеств», хотя бы примерного. Однако как перечень, так и легальное определение понятия «деловые качества» на сегодняшний день отсутствуют.

Некоторая определенность в этот вопрос была внесена Пленумом Верховного Суда РФ постановлением от 17.03.04 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»^[2], где для удобства использования было сформулировано понятие деловых качеств.

Согласно п. 10 данного Постановления под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли).

Пленум Верховного Суда РФ также указывает, что работодатель вправе предъявить к лицу, претендующему на вакантную должность или работу, и иные требования, объединив их в две группы:

требования, которые должны быть предусмотрены в качестве обязательных для заключения трудового договора в силу прямого предписания федерального закона;
требования, обусловленные спецификой как самой трудовой функции, так и работы, для выполнения которой заключается трудовой договор (например, владение одним или несколькими иностранными языками, способность работать на компьютере).

Таким образом, учитывая, что заключение трудового договора с конкретным физическим лицом – это в подавляющем большинстве случаев право работодателя, а не обязанность, работодатель не ограничен в выборе подходящей кандидатуры, если он, во-первых, четко определил перечень деловых качеств, обуславливающих наличие у кандидата потенциальной способности к выполнению данной трудовой функции, и, во-вторых, предусмотрел не противоречащие законодательству адекватные методы оценки этих деловых качеств.

Работник организации должен соответствовать требованиям, которые к нему предъявляют:

должностные обязанности;
содержание и характер труда;
требования эффективной организации производства;
использование наиболее рациональных методов работы и т.д.

Оцениваются не только потенциальные возможности сотрудника, его профессиональные умения и навыки, но и успешность реализации этих возможностей в процессе выполнения обязанностей, которые были этому сотруднику поручены. Процесс выполнения порученной работы сопоставляется с некой идеальной моделью, а результаты труда – с нормативными требованиями, запланированными показателями, поставленными целями.

Оценка деловых качеств работника должна проводиться при соблюдении определенных требований, а именно:

объективность. Для оценки работника используется достаточно полная система показателей, достоверная информационная база для расчета этих показателей, охватывается достаточно длительный период работы и учитывается динамика результатов деятельности на протяжении данного периода;
оперативность – оценка проводится регулярно, своевременно и быстро;
гласность – работники имеют возможность ознакомиться с методикой и порядком проведения оценки, результаты оценки доводятся до всех заинтересованных лиц;
демократизм – к оценке привлекается персонал организации;
требования оценки едины для всех сотрудников однородной должности;
процедуры оценки просты, четки и доступны;
по результатам оценки оперативно принимаются действенные меры;
процедуры оценки максимально возможно механизированы и автоматизированы.

В завершение данного подраздела следует упомянуть об одном из основных видов оценки персонала – аттестации.

Аттестация – процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом РФ. Цель аттестации – систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени^[3].

Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация. При этом она может быть как неформальной (например, ежедневная оценка руководителем работы подчиненного сотрудника), так и формальной, как нерегулярной, так и регулярной. В свою очередь, аттестация является более сложным процессом, чем оценка, предполагается определенная формализация, вовлекается большое количество участников, процедура контролируется руководством и службой управления персоналом. Также не следует забывать, что аттестацией практически всегда вызываются у персонала различного рода опасения и негативные эмоции.

В таблице 1 (стр. 11-12) представлены основные отличия оценки персонала от аттестации и сертификации.

Требования к системе оценки персонала, отвечающие стратегическим целям компании и отражающие потребностям работников, можно сформулировать следующими блоками:

Таблица 1

Отличия оценки персонала от аттестации и сертификации^[4]

№	Показатель	Аттестация	Сертификация		Оценка
1.	Цели	Определение степени соответствия знаний, умений и навыков занимаемой должности или по должности, на которую претендует работник	Определение степени соответствия знаний, умений и навыков определенным стандартам для выполнения профессиональной деятельности		Определение степени соответствия знаний, умений и навыков и других характеристик как отдельных работников и групп, так и структурных подразделений и предприятия в целом
2.	Орган, ответственный за проведение	Аттестационная комиссия	Сертификацион-ная комиссия		Оценочная комиссия или «корпоративный оценщик-эксперт»
3.	Результат работы комиссии	Аттестат о присвоении квалификационной категории, степени, разряда, звания и т.д.	Сертификат на право заниматься профессиональ-ной деятель-ностью		Экспертное заключение по поставленному вопросу
4.	Форма проведения	Очная, заочная, всегда индивидуальная	Очная, индивидуальная		Любая – в соответствии с поставленными задачами
5.	Методы проведения	Тестирование, анкетирование, рассмотрение отчетов, собеседование	Тестирование, собеседование		Любые – в соответствии с поставленными задачами
Продолжение таблицы 1
№	Показатель	Аттестация		Сертификация	Оценка
6.	Задачи	Повышение интеллектуального и производственного потенциала организации за счет повышения квалификации работников Определение уровня соответствия работников занимаемой должности	Допуск к работе сотрудников, соответствующих определенным отраслевым стандартам по уровню образования и знанию правил и норм техники безопасности, охраны труда и т.п.		Оценка по определенным критериям работников, организации или структурного подразделения для целей последующего изучения, анализа и принятия управленческих решений в соответствии с итогами
7.	Присутствие работника	Очное или заочное	Обязательное		По мере необходимости
8.	Регламентирующие документы	Законодательные нормативные акты федерального, регионального уровня Локальные корпоративные нормативные акты	Государственные стандарты, трансформированные в отраслевые и федеральные акты		Не требует разработки специального положения в случаях проведения коллективной оценки, когда результаты оценки не имеют последствий, которые могут повлечь изменения существенных условий трудового договора и получение таких данных, их сбор и обработка не противоречат Закону о защите персональных данных
9.	Последствия для работника	Повышение в должности Изменение системы оплаты труда Увольнение Переподготовка	Признание (ограничение, отказ) за работником права самостоятельно заниматься профессиональной деятельностью		Прямых последствий для работника обычно не имеет

принцип равенства. Оценке подлежат все специалисты, занимающие данную должность по всей структуре организации на равных условиях;
принцип дифференциации. Подразумевает индивидуальный подход к проведению оценочных процедур для каждой группы сотрудников;
принцип прозрачности. Ключевые принципы проведения оценки, информирования персонала, формы и методы оценки должны быть ясны и понятны сотрудникам;
принцип преемственности показателей труда и вознаграждения. Подразумевается, что любая работа, выполненная качественно и в срок, должна быть справедливо оценена. Для достижения наибольшего мотивирующего эффекта вознаграждение или наказание должны следовать непосредственно после завершения работы.

1.2. Роль и место оценочных процедур в системе управления персоналом

Процесс текущей оценки в каждой компании организован по-своему. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом приведена на рис.1 (стр.14)

К участию в процедурах деловой оценки персонала, кроме непосредственных руководителей оцениваемых, могут привлекать и других руководителей, коллег, подчиненных, специалистов служб управления персоналом, внешних консультантов и, наконец, самих оцениваемых (самооценка). Поэтому, обеспечение хотя бы минимального знакомства всех работников организации с методами деловой оценки персонала является

Кадровое планирование

Оценка рабочих показателей

позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале, как сегодня, так и в ближайшем будущем

Обучение персонала

Оценка помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ

Анализ работы персонала

Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудников

Оценка

работы

персонала

Отбор персонала

Результаты оценки показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников и каковы возможности их совершенствования

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Развитие персонала и планирование карьеры сотрудников

Оценка рабочих показателей позволяет выявить потенциал работника и наметить программу подготовки к выполнению более сложной и ответственной работы

Система материального стимулирования

Оценка помогает повысить эффективность мотивационных систем: по результатам оценки сотрудникам предоставляется обратная связь, оценивается их вклад в достижение целей организации и подразделения

Рисунок 1- Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

гарантией ожидаемого эффекта от применяемых методов.

В таблице 2 (стр.15-16) представлен ряд методов, которые используются при проведении оценочных мероприятий в современных компаниях

В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них. Ниже приведен основной набор оценочных характеристик, которые обычно требуется

Таблица 2

Методы оценки^[5]

№	Название метода	Краткое описание метода
1.	Биографический	Оценка кандидата по биографическим данным
2.	Устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что из себя представляет кандидат/сотрудник, и как он себя проявляет
3.	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества кандидата/сотрудника
4.	Метод эталона	Проводится оценка кандидата/сотрудника относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
5.	Матричный метод	Фактические качества кандидата/сотрудника сравниваются с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
6.	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает кандидат/сотрудник, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
7.	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у кандидатов/сотрудников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
8.	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик кандидатов/сотрудников на основе специальных тестов
9.	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого кандидата/сотрудника. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника
Продолжение таблицы 2
№	Название метода	Краткое описание метода
10.	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку сотрудников
11.	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого кандидата/сотрудника
12.	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
13.	Метод альтернативных характеристик	Отдельный кандидат/сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

оценить, чтобы дать заключение о характере присутствия тех или иных параметров.

Итак, такими параметрами являются:

способность работника к обучению (общие интеллектуальные способности);
ораторские данные или умение сделать устное сообщение (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
умение делать письменные сообщения (насколько успешно сотрудник может составить эссе на заданную тему);
способность воспринимать социальное мнение (насколько легко человек воспринимает замечания, касающиеся его поведения);
способность к творческому подходу к работе (оценивается вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу нетрадиционными способами);
уровень самооценки (насколько реалистично представление человека о соотношении своих прав и обязанностей, оценивается глубина восприятия мотивов собственного поведения);
социальная настроенность (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим и другим вопросам);
особенности поведения (гибкость, напористость или способность модифицировать поведение для того, чтобы достичь поставленную перед ним цель);
потребность в признании вышестоящим сотрудником (степень эмоциональной зависимости от руководства);
потребность в признании среди равных по статусу сотрудников (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
степень внутренней дисциплинированности;
потребности в движении по карьерной лестнице (стремление к продвижению по иерархии и сроки, которые человек надеется это продвижение осуществить);
потребность в стабильности (готовность человека к резким изменениям социального статуса и служебного положения);
адекватность при достижении цели;
стрессоустойчивость;
перспективна направленность работы (способность длительный период времени работать без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже);
круг интересов и их разнообразие;
эмоциональная устойчивость или лабильность (как долго сотрудник может выдержать высокий уровень эмоциональных нагрузок);
готовность принимать обоснованные и взвешенные решения;
готовность к командной или групповой работе^[6].

При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.

Валидность означает измерение данным оценочным инструментом именно того, для чего он предназначен.

Надежность означает, что проведение повторных замеров даст те же результаты, что и предыдущие.

Используемый метод оценки в любом случае должен обеспечить максимальную объективность измеренных значений показателя. При этом следует помнить о необходимости максимального сокращения субъективности оценок, поскольку практически невозможно найти метод, который позволил бы достичь полной объективности.

Поэтому разработка методологии оценки деловых качеств работников должна включать следующие шаги:

выделить необходимое и достаточное количество показателей, которые наиболее адекватно характеризуют деловые качества сотрудника, результаты его деятельности;
разработать алгоритмы расчета этих показателей;
определить источники получения информации, требуемой для расчетов;
обосновать нормативные значения показателей и методики их установления;
агрегировать информацию и предоставить ее в форме, которая была бы удобна для принятия решения.

Поскольку, как уже упоминалось выше, однозначная трактовка деловых качеств работника отсутствует, исходной базой для выбора этих качеств должны служить характер выполняемой работы и требования к ее эффективному выполнению.

Следующий этап – конкретизация того или иного качества, поскольку если применить в оценке только наименование качества, разные эксперты могут оценить его по-разному, поскольку будут по-разному его трактовать. Например, для удобства экспертов, навык саморазвития сотрудника можно охарактеризовать так:

адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны;
воспринимает оценку своего поведения от других людей;
использует сильные стороны других людей в качестве образца;
предпринимает действия по саморазвитию в тех областях, которые требуют улучшения.

Сравнение наличия того или иного качества у оцениваемого сотрудника с готовым эталонным требованием получило весьма широкое распространение на практике. Так, например:

5 баллов выставляется сотруднику при соответствии следующему эталонному требованию: «Блестящее знание своего дела, значительно повышающее необходимый уровень. Хорошо понимает свои обязанности»;
4 балла – «Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хорошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения от руководителя»;
3 балла – «Знания в целом соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях нуждается в дополнительных инструкциях»;
2 балла – «Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в дополнительных разъяснениях»;
1 балл – «Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в постоянных разъяснениях».

Естественно, что приведенный вариант не является единственным. Весьма часто при подборе персонала, например, используется метод сравнения комплексной оценки кандидата с общими требованиями к позиции (см. таблицу 3)

Таким образом, современная практика предоставляет значительный выбор методик проведения деловой оценки персонала. Как правило, организации в своей работе пользуются только некоторыми из них. Это связано

Таблица 3

Оценка соответствия должности

Оценка	Балл
Существенно превышает требования к должности	5
Превышает требования к должности	4
Соответствует требованиям к должности	3
Необходимо совершенствоваться	2
Не соответствует требованиям к должности	1

с тем, что специалисты, ответственные за проведение деловой оценки, получив определенное задание на выходные данные, подбирают только методы, необходимые для получения информации.

Наибольшее распространение на отечественных предприятиях получила аттестация персонала. Как уже упоминалось в подразделе 1.1, аттестация представляет собой достаточно формализованную процедуру оценки.

Аттестационный проект состоит из следующих этапов:

подготовка аттестации;
проведение аттестации;
подведение итогов аттестации.

Рассмотрим каждый из указанных этапов подробнее.

Подготовка аттестации, в свою очередь, состоит из следующих этапов:

определение целей и задач аттестации;
выбор методики проведения аттестации и разработку критериев оценки;
подготовку необходимой документации;
организацию подготовительных мероприятий.

Цели проведения аттестации:

административные: получение объективной информации для пересмотра системы оплаты труда, повышения/понижения в должности, перевода на другую работу, увольнения и т.д.;
оценка качества управленческой деятельности: получение объективной информации для оценки качества управления компанией;
предоставление сотрудникам обратной связи: оценка степени их профессионализма, соответствия требованиям организации;
развитие сотрудников: определение целей развития и областей приоритетного обучения;
совершенствование процесса управления офисным персоналом: дополнительный метод контроля работы персонала, способ поддержания установленных стандартов работы, выяснение причин неудовлетворительной работы.

Виды аттестации:

регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в два – три года;
регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один – два раза в год;
нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.)

При аттестации персонала используются следующие документы:

распорядительные: приказы, положения, в т.ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации;
методические: инструкции, рекомендации, в т.ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятки для сотрудников, проходящих аттестацию;
организационные: списки аттестуемых сотрудников, графики проведения аттестации и т.д.;
инструментальные: формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т.д.

Чаще всего при проведении аттестации работников используются следующие стандартные формы:

письменная характеристика/отзыв о работе сотрудника;
аттестационный лист;
бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого сотрудника;
отчет аттестуемого сотрудника о проделанной работе;
план работы аттестуемого сотрудника;
протокол заседания аттестационной комиссии;
заключение аттестационной комиссии;
сводный отчет аттестационных комиссий по итогам аттестации.

Четкое и грамотное оформление аттестационных документов крайне важно, поскольку возможны случаи увольнения работников по инициативе работодателя в соответствии с подпунктом б) п.3 ст.81 Трудового Кодекса Российской Федерации с формулировкой «недостаточная квалификация, подтвержденная результатами аттестации». При таком увольнении выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу^[7].

Проведение аттестации.

В каждой организации существует свой порядок проведения аттестации, но, как правило, в первую очередь проводится аттестация руководителей структурных подразделений и их заместителей, затем аттестуются работники рангом ниже и т.д. Аттестация членов аттестационной комиссии осуществляется на общих основаниях. Для более объективной аттестации членов комиссии можно включить в состав комиссии так называемых временных или резервных членов комиссии из числа наиболее подготовленных руководителей структурных подразделений, не вошедших в основной состав^[8].

Подведение итогов аттестации.

Подведение итогов – последний этап аттестационной кампании, включающий:

подготовку отчетов аттестационных комиссий, сводного отчета по итогам аттестации;
оформление и организацию хранения/использования персональной информации;
подготовку рекомендаций и планов работы с персоналом;
подготовку и утверждение кадровых решений;
проведение итоговых собеседований с аттестуемыми сотрудниками.

Руководитель компании на основе итоговой оценки аттестационной комиссии принимает то или иное управленческое решение, которое оформляется приказом о назначении работника на должность, изменении должностного оклада, переводе на другую работу, увольнении и т.д.

Как правило, результаты работы аттестационной комиссии сводятся к следующим выводам:

работник соответствует занимаемой должности;
работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
работник не соответствует занимаемой должности.

Решение комиссии о соответствии работника занимаемой должности открывает перед ним новые возможности – повышение заработной платы, перевод на вышестоящую должность или повышение категории, направление на обучение, на повторную аттестацию и т.д. Работник, не соответствующий занимаемой должности, может быть переведен на другую позицию или уволен в соответствии с действующим законодательством.

Особое внимание следует обратить на оформление аттестационных документов. Неправильно оформленная или неполная документация может привести к восстановлению на работе сотрудника, уволенного по результатам аттестации и материальным потерям компании. В судебной практике последних лет процент признания правомерности действий администрации, расторгнувшей трудовой договор с работником по результатам аттестации, очень невысок. Причиной тому служат, в основном, неправильные действия администрации. В Трудовом кодексе нет четких определений и указаний на то, как должна действовать администрация в случае признания работника несоответствующим занимаемой должности. Многие руководители недопонимают, что нельзя просто уволить работника по результатам аттестации. Необходимо предложить ему пройти переподготовку, дополнительное обучение – потом аттестовать его снова. В случае отказа от переподготовки, дополнительного обучения (зафиксированного актом) или неудовлетворительных результатов второй аттестации работника можно увольнять, у него не будет права оспаривать в суде законность действий администрации.

Необходимо строго соблюдать все установленные Трудовым кодексом процедуры для исключения возможности признания процедуры аттестации несостоявшейся, а ее итогов – неправомочными. Это позволит значительно снизить расходы компании^[9].

В западных компаниях широкое распространение получили следующие методы оценки:

оценочное интервью – структурированное собеседование, которое позволяет подвести итоги работы сотрудника за определенный период времени, указать на достижения, недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы;
метод «360 градусов», в основе которого лежит «круговая оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, получается результат, который не зависит от субъективного мнения одного человека;
ассесмент-центр – комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставить данные, полученные различными методами и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника. Оценку проводят эксперты (наблюдатели, оценщики). По результатам оценки готовится заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, обучении и развитии.

1.3.Типичные ошибки организации процесса текущей оценки персонала

Самой большой ошибкой при текущей оценке персонала можно считать ее отсутствие. В идеале каждый менеджер должен понимать, что оценка деятельности персонала вверенного ему подразделения является обязательной составляющей его управленческой деятельности.

Рассмотрим еще ряд ошибок при проведении оценки персонала:

оценка персонала проводится в отсутствие четкого понимания руководством организации ее целей. Зачастую, затратив время и деньги на проведение оценочных процедур, организации не используют полученную информацию, что идет как во вред самой организации, так и демотивирует персонал;
неправильно подобраны методы оценки персонала. Зачастую в погоне за самыми современными и модными методами оценки, организации пренебрегают глубоким освоением той или иной методики и, в результате получают негативный опыт;
отсутствие разъяснения целей проводимой оценки персоналу. Для того, чтобы мотивировать персонал на участие в оценочных мероприятиях, необходимо открыто озвучивать цели проводимой оценки и разъяснять сотрудникам пользу, которую они получат, активно участвуя в данных мероприятиях;
отсутствие использования результатов оценочных мероприятий для дальнейшего развития персонала организации.

В завершение данного подраздела – несколько слов о возможных ошибках при проведении аттестации. Чаще всего ошибки при проведении аттестации работников возникают вследствие субъективного подхода членов аттестационной комиссии.

Наиболее часто встречаются следующие ошибки:

ошибка основной тенденции: большая часть аттестуемых работников оценивается средним баллом. Это не позволяет отличить хороших работников от средних или плохих и затрудняет выработку итогового решения;
снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников;
высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством;
эффект ореола: комиссия оценивает, ориентируясь на какую-то одну характеристику, перевешивающую все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам;
ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажает общую картину по группе участников;
ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике». Затрудняет работу аттестационной комиссии и выработку единого решения.

Избежать ошибок помогут:

поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с индикаторами поведения позволяют точно подобрать подходящую данному работнику градацию, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков/руководителей;
обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (в первую очередь, те, которые выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения работника. Желательно, чтобы эти факты накапливались постоянно. В некоторых компаниях ведут «Журнал подвигов и проступков» или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения – единственная защита от произвола работника или руководителя;
квотирование: предварительное (до начала аттестационной кампании) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 25%, выше ожидаемого – не более 30% и т.д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения.

Выводы

Деловые качества работника – способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессиональных, личностных качеств работника.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места.

Деловую оценку персонала можно разделить на два основных вида:

оценка кандидатов на вакантные должности;
текущая периодическая оценка персонала организации

Цель аттестации – систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация.

Аттестационный проект состоит из следующих этапов:

подготовка аттестации;
проведение аттестации;
подведение итогов аттестации.

При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.

Самой большой ошибкой при текущей оценке персонала можно считать ее отсутствие.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ В АО «ЮНИОН»

2.1. Общая характеристика АО «Юнион»

Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года и зарекомендовало себя как фирма, быстро реагирующая на запросы потребителя по ассортименту предлагаемого товара. На протяжении многих лет компания занималась экспортом и импортом товаров народного потребления. На протяжении нескольких лет основным направлением деятельности компании была оптовая торговля мягкими игрушками, но ничто не должно стоять на месте, и с 2004 г. для клиентов компания предложила абсолютно новое направление. В течение этих лет компания «Юнион» успешно занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры, и уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны благодаря качеству товара и профессионально подготовленному персоналу. На выбор покупателей представлен широкий ассортимент поставляемой продукции. Ассортимент товара (шаровые краны, смесители, металлопластиковые и полипропиленовые трубы с фитингами и инструменты для металлопластика и полипропилена, фитинги из чугуна и резьбовые фитинги, счетчики для воды, фильтры и клапана, сифоны и коллектора, а также душевое оборудование, комплектующие к полотенцесушителям и аксессуары для ванной) рассчитан на среднего потребителя в соответствующем диапазоне цен и ориентирован на оптовую и мелкооптовую продажу компаниям и частным лицам. Благодаря широкому и постоянно обновляемому ассортименту, компания может предложить оптовикам практически полный комплект товара, необходимый для открытия отдела или секции по продаже сантехники. «Юнион» является одновременно фирмой-поставщиком и торгующей организацией, что позволяет добиваться значительного снижения цен на продукцию и применять гибкую ценовую политику в работе со своими клиентами. В ценовой политике основополагающим фактором для компании является стабильность, наряду с обеспечением для партнеров оптимального уровня цен с учетом реального качества товара и стоимости доставки. Приоритетом для ЗАО «Юнион» является сглаживание для клиентов негативных последствий резких ценовых колебаний.

Всю работу с клиентами компания строит только на взаимовыгодных условиях. Постоянным клиентам предоставляются дополнительные скидки. Крупным корпоративным клиентам предлагаются специальные условия сотрудничества.

Вся представленная компанией продукция сертифицирована в одном из ведущих органов сертификации НИИ Сантехники (САНРОС) г. Москва и снабжена полным пакетом документации на русском языке, проходит официальное таможенное оформление, а так же имеет длительную гарантию. В ближайших планах компании открытие филиалов в различных регионах страны.

В распоряжении АО «Юнион» центральный офис с выставочным залом более 100 кв. м и складом для мелкооптовой торговли. Для удобства работы с региональными партнерами, действует второй склад за МКАД. Для того чтобы облегчить клиентам выбор, в компании работают профессиональные менеджеры-консультанты, которые помогут оформить все документы по формированию заказов. Транспортная служба компании быстро доставит выбранный товар по указанному адресу.

Организационно-управленческая структура АО «Юнион» приведена на рис. 2 стр.33).

В целом объединительная структура управления АО «Юнион» может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Каждое подразделение Общества выполняет задачи определенного типа, комплектуется определенного профиля специалистами и несет ответственность только за свой специальный круг задач.

Директор

Секретарь

Отдел реализации

Транспортная служба

Технический отдел

IT-отдел

Хозяйственный отдел

Кадровая служба

Бухгалтерия

Рисунок 2 - Организационно-управленческая структура АО «Юнион»

Линейно-функциональная структура управления обладает следующими достоинствами:

стимулирование деловой и профессиональной специализаций;
снижение тенденций к дублированию усилий, использования ресурсов организации в функциональных областях. Однородные работы могут быть сконцентрированы в одном месте, что практически всегда предоставляет организации возможность получить выигрыш в удельных затратах.
в функциональных областях улучшается координация. Применение различных новшеств при решении однородных задач, дают возможность получить значительный экономический эффект.

Линейно-функциональная структура обладает следующими недостатками:

весьма часто подразделения проявляют более значительную заинтересованность в реализации своих локальных целей и задач, нежели чем общих целей всей организации. Вследствие этого для достижения общих целей организации высшему руководству необходимо прилагать значительные усилия.
вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями растет;
в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности АО «Юнион» приведены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели эффективности хозяйственной деятельности АО «Юнион»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2014	2015	2016
1	Выручка от реализации	Тыс. руб.	196312,0	157932,0	149482,0
2	Издержки обращения	Тыс. руб.	166639,0	135188,0	136742,0
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	7012,0	7012,0	7012,0
4	Численность работающих	Чел.	264,0	258,0	250,0
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	46659,0	40248,0	32458,0
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	29673,0	22744,0	12740,0
7	Рентабельность продукции (с.6/c.2)х100%	%	17,8	16,8	9,3
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	15,1	14,4	8,5
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс. руб./чел.	744,0	612,0	598,0
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./ руб.	28,0	22,5	21,3
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб./ чел.	176,7	156,0	130,0

Для большей наглядности ряд данных из таблицы 4 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика выручки от реализации (рис.3), динамика. $C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный1.png$

Рисунок 3 - Динамика выручки от реализации АО «Юнион»

Динамика издержек обращения (рис.4), динамика балансовой прибыли (рис.5), динамика рентабельности продукции (рис.6), динамика рентабельности продаж (рис.7), динамика производительности труда (рис.8), динамика фондоотдачи (рис.9).

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный 2.png$

Рисунок 4 - Динамика издержек обращения АО «Юнион»

Анализируя данные таблицы 4 и диаграмм 3-9 видим, что выручка от реализации АО «Юнион» в 2016 году упала на 23,9% в сравнении с 2014

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный3.png$

Рисунок 5 - Динамика балансовой прибыли АО «Юнион»

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный 4.png$

Рисунок 6 - Динамика рентабельности продукции АО «Юнион»

годом и на 5,4% в сравнении с 2015 годом. Это свидетельствует о сокращении объемов деятельности предприятия ввиду сложной ситуации на финансовом рынке, либо в связи снижением спроса на предлагаемые товары. При этом издержки обращения в 2016 году снизились по сравнению с 2014 годом на 17,9% и выросли на 1.1% по сравнению с 2015 годом.

Балансовая прибыль АО в 2016 году снизилась на 57,1% в сравнении с 2014 годом и на 44% в сравнении с 2015 годом.

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный 5.png$

Рисунок 7 - Динамика рентабельности продаж АО «Юнион»

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный 6.png$

Рисунок 8 - Динамика производительности труда АО «Юнион»

Численность работников АО «Юнион» в исследуемом периоде снизилась на 14 человек.

Производительность труда персонала Общества к концу 2018 года упала на 19,6% в сравнении с 2014 годом и на 2,3% в сравнении с 2015 годом.

По отношению к 2015 году, в 2016 году фондоотдача снизилась на 5,3%, по отношению к 20114 году – на 23,9%, ухудшились показатели рентабельности продукции и рентабельности продаж.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предприятия

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный 3.png$

Рисунок 9 - Динамика фондоотдачи АО «Юнион»

АО «Юнион» на конец 2016 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2014-2016 гг. Этот спад может быть обусловлен сокращением объема деятельности предприятия в связи со сложной ситуацией на финансовом рынке, а также снижением спроса на предлагаемые товары. В то же время эти результаты могут быть связаны с ухудшившейся работой персонала.

Дополнительно автором настоящей работы был проведен SWOT-анализ АО «Юнион».

SWOT-анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:

Strength – сильные стороны;
Weakness – слабые стороны;
Opportunities – возможности;
Treatment – опасности (риски).

SWOT-анализ может использоваться для характеристики:

организации в целом;
отдельного структурного подразделения организации;
конкретного бизнес-процесса.

Для формирования матрицы SWOT-анализа рассмотрим, прежде всего, сильные и слабые стороны АО «Юнион».

К сильным сторонам Общества можно отнести:

четко сформулированная стратегия развития;
слаженная работа структур фирмы;
высококвалифицированные сотрудники;
большой опыт работы на данном рынке;
известность фирмы;
широкий ассортимент;
высокое качество продукции;
надежные партнеры.

Слабые стороны АО «Юнион»:

существенная зависимость от рынка потребителей;
финансовая ограниченность;
слабая система управления персоналом;
слабое информационное и аналитическое обеспечение.

Возможности:

благоприятный сдвиг курса валют;
расширение диапазона возможных услуг;
возможность обслуживания новых групп потребителей;
благодушие конкурентов;
высокая покупательская способность потребителей.

Угрозы:

законодательное регулирование;
экономический спад;
ожесточение конкуренции;
усиление требований контрагентов;
неблагоприятный сдвиг в курсе валют;
изменение потребностей покупателей и их вкусов.

Соответствующие возможности и опасности, а также сильные и слабые стороны фиксируются в матрице (см. таблицу 5).

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

Возможности:

благоприятный сдвиг курса валют;
расширение диапазона возможных услуг;
возможность обслуживания новых групп потребителей;
благодушие конкурентов;
высокая покупательская способность потребителей

Угрозы:

законодательное регулирование;
экономический спад;
ожесточение конкуренции;
усиление требований контрагентов;
неблагоприятный сдвиг в курсе валют;
изменение потребностей покупателей и их вкусов.

Сильные стороны:

четко сформулированная стратегия развития;
слаженная работа структур фирмы;
высококвалифицированные сотрудники;
большой опыт работы на данном рынке;
известность фирмы;
широкий ассортимент туров;
высокое качество услуг;
надежные партнеры..

Поле СИВ.

Благодаря известности, четко сформулированной стратегии развития, слаженной работе структур и профессионализму работников, на контакт с ЗАО «Юнион» охотнее будут идти как физические, так и юридические заказчики

Поле СИУ.

Несмотря на возможный экономический спад и ожесточение конкуренции, совместная деятельность руководства и ключевого персонала может в области совершенствования системы управления персоналом может привести к позитивным результатам.

Слабые стороны:

существенная зависимость от рынка потребителей;
сезонность продаж;
финансовая ограниченность;
слабая система управления персоналом;
слабое информационное и аналитическое обеспечение

Поле СЛВ.

Расширение диапазона услуг, высокая покупательная способность потребителей дадут ЗАО новый опыт работы и сотрудничества, а также время для устранения (или минимизации) слабых сторон

Поле СЛУ.

Указанные слабые стороны в дополнение к негативным изменениям внешней среды могут привести к серьезным ошибкам в управлении организацией и снижению результатов ее деятельности.

Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают с перспективами, задачами и целями Общества.

Опасностями (угрозами) принято считать отрицательное влияние неблагоприятного развития событий или неких тенденций, которые при отсутствии защитных мероприятий могут привести к проблемам в деятельности АО «Юнион». Классификация опасностей производится на основании их серьезности и вероятности возникновения.

При этом незначительные угрозы могут быть игнорированы.

Из таблицы 5 видно, что в условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы АО «Юнион».

Анализировать сильные и слабые стороны Общества необходимо с определенной периодичностью, чтобы проблем с реализацией возможностей не возникало, происходило развитие системы управления персоналом. План исправления выявленных недостатков в работе АО «Юнион» – один из результатов анализа внешней и внутренней среды.

2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава АО «Юнион»

Кадровую службу АО «ЮНИОН» возглавляет Директор по персоналу. В состав службы входят: менеджер по персоналу, менеджер по обучению персонала, инспектор по кадрам. Организационно-управленческая структура кадровой службы изображена на рис.10 (стр.42).

Рассмотрим, ряд направлений деятельности АО «Юнион» в области управления персоналом, таких как:

подбор и найм персонала;
адаптация новых сотрудников;
оценка персонала;
обучение персонала;
мотивация и стимулирование персонала;
кадровые делопроизводство и статистика.

Директор по персоналу

Инспектор по кадрам

Менеджер по обучению персонала

Менеджер по персоналу

Рисунок 10 -Организационно-управленческая структура кадровой службы АО «Юнион»

Подбор и найм персонала. Работа по подбору, найму персонала должна осуществляться на долговременной основе и соответствовать задачам АО в целом. Объем необходимой работы по подбору в значительной мере определяет разница рабочей силы, которая имеется в наличии, и будущей потребности в ней. Также необходимо учесть такие факты, как текучесть кадров, расширение сферы деятельности АО «Юнион» и др.

Диагностика потребности в персонале в подразделениях АО не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в кадровую службу.

В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники кадровой службы, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Сотрудники кадровой службы проводят следующие мероприятия:

привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники кадровой службы также анализируют личные дела с целью подобрать сотрудников с требуемыми характеристиками, обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов на вакантные позиции. Поиск внутри АО не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в АО «Юнион». В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые стремятся «скрыть» лучших сотрудников, сохраняя их «для себя». Помимо этого следует помнить, что при поиске кандидатов внутри АО возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей;
телефонное собеседование;
собеседования в АО «Юнион». За организацию собеседований отвечают специалисты кадровой службы, они же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений. В случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения, проводятся собеседования с Директором.

С принятыми работниками специалистами отдела кадров заключается трудовой договор.

Адаптация новых сотрудников. Адаптация – это социальный процесс освоения новым работником организации новой для него трудовой ситуации. В процессе адаптации происходит активное взаимодействие личности и трудовой среды. Процесс адаптации имеет сложную структуру и представляет собой комплекс, включающий разные виды адаптации: профессиональную, социально-психологическую, общественно-политическую и культурно-бытовую. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Адаптация новых сотрудников в АО «Юнион» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, сотрудником отдела правовой и кадровой работы на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Теоретическая составляющая наставничества выглядит довольно привлекательно, однако анализ организации адаптации персонала в АО «Юнион» выявил ряд общих негативных моментов, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями Общества было установлено, что:

«старые» сотрудники АО «Юнион» не всегда благожелательно настроены по отношению к новичкам и готовы помогать им. Сотрудниками со стажем работы в АО новые работники часто видятся как потенциальные конкуренты (следует отметить, что руководство АО «Юнион» этого порой и не скрывает). Подразделениям зачастую после выхода новых сотрудников на работу, устанавливаются планы, в которых «заложена» полноценная работа новичков. Поскольку практически все новые работники не способны определенное время трудиться с полной отдачей, то на работников со стажем ложится существенная дополнительная нагрузка. Для преодоления данного негативного момента руководители подразделений должны разъяснять старым сотрудникам необходимость расширения штата и разрабатывать разумные планы работ;
крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Уже сам подбор кандидатов на роль наставников является сложной задачей. Но когда наставник должен решать многочисленные проблемы подопечного (иногда – нескольких подопечных), а эта работа никаким образом не компенсируется, наставничество воспринимается только в качестве дополнительной обузы. К тому же собственные должностные обязанности с наставника не снимаются. Иногда наставнику приходится доделывать работу своих подопечных. Поэтому большинство опытных сотрудников, используя любые предлоги, отказываются от того, чтобы выполнять обязанности наставника, соответственно, формирование системы наставничества заходит в тупик.

Процесс наставничества курируется кадровой службой АО, но поскольку наставники никак не поощряются за свою работу, наставничество в АО не эффективно.

Оценка персонала. Система оценки деятельности персонала в АО «Юнион» не сформирована. При подборе персонала оценка кандидатов осуществляется руководителями подразделений. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются. Процесс текущей оценки персонала будет рассмотрен подробнее в п.2.3 настоящей работы.

Обучение персонала. Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в АО «Юнион». Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.

Принятие и проведение руководством АО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 6).

Таблица 6

Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персонала	Преимущества	Недостатки
Развитие собственного персонала	снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала; устойчивость кадрового состава, его высокая лояльность экономия издержек на набор персонала	возможен «застой» в деятельности организации; расходы на обучение существенны
Прием и увольнение	в организацию вливается «свежая кровь»; экономия издержек на обучение	большие расходы на набор персонала; низкая лояльность персонала

Систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в АО «Юнион» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям Директора Общества, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сбытовиков, что-то они у нас слабо продвигают продукцию». Как правило, менеджер по обучению проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями отделов, главным бухгалтером, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с Директором АО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство АО «Юнион» стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются в АО «Юнион» для проведения презентации. Иногда руководители отделов Общества сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях Директора АО «Юнион», руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.

АО «Юнион» поддерживает контакты с рядом учебных заведений. Последние, с учетом запросов Общества и прикладных задач развития персонала, организуют программы обучения непосредственно в АО «Юнион». Помимо непосредственного влияния на качество оказываемых услуг, показатели прибыли и производительность труда, внутрифирменное обучение дополнительно обладает еще некоторыми преимуществами перед привлечением готовых специалистов извне:

воздействие на работников Общества производится не революционно, а эволюционно, поэтому происходит снижение психологического сопротивления персонала нововведениям;
накопление перемен, которые связаны с обучением персонала, происходит постепенно, поэтому конкурентам значительно труднее предвидеть возможные изменения позиции компании на рынке;
относительно низкие затраты на обучение.

Руководством АО «Юнион» неоднократно декларировалось стремление построения прозрачной и эффективной системы профессионального развития, создания корпоративного университета. Тем не менее, на момент исследований автора настоящей работы концепция профессионального обучения работников Общества не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы.

Мотивация и стимулирование персонала. Можно смело утверждать, что в АО «Юнион» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику АО, включает:

базовый оклад (фиксированная часть);
переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в АО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство АО интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам кадровой службы по сбору такого рода информации.

Руководство АО «Юнион» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Кадровое делопроизводство. Кадровое делопроизводство поставлено в АО «Юнион» на достаточно высоком уровне. Кадровая документация обладает высокой социальной значимостью (в особенности, те документы, которые содержат персональные данные). Кроме этого, кадровые документы имеют биографическую, археографическую ценность, представляют собой источник для статистических обобщений.

Исходя из вышеуказанного, хранение кадровой документации осуществляется в помещениях кадровой службы (в отдельном помещении с прочной дверью, снабженной надежным замком). Документы хранятся в металлических шкафах или сейфах, которые должны по окончании рабочего дня запираться и опечатываться.

Документы в процессе редакции, черновики в конце дня уничтожаются, или убираются туда, где доступ к ним посторонних лиц невозможен.

В АО ведется работа с организационно-распорядительной документацией (правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положения, приказы, распоряжения), информационно-справочной документацией (акты, график отпусков, заявления, переписка, протоколы, справки), архивной документацией (номенклатура дел, описи документов и дел и др.). Также ведется работа с первичными учетными документами (личные карточки работников АО, табель учета рабочего времени), личными учетными документами (трудовые книжки), договорными документами (трудовые договора, коллективный договор, гражданско-правовые договора), документами по социальному обеспечению, военно-учетной документацией. В наличии все необходимые книги (журналы) регистрации.

Основной задачей делопроизводства по кадрам инспектор по кадрам считает документальное оформление следующих кадровых задач:

оформление организации труда работников;
заключение трудового договора и оформление приема на работу;
оформление перевода на другую работу;
оформление предоставления отпусков работникам;
оформление поощрения работников;
оформление дисциплинарных взысканий работников;
оформление учета использования рабочего времени;
оформление привлечения работников к работе в выходные дни;
оформление служебных командировок;
прекращение трудового договора и оформление увольнения с работы;
оформление трудовых книжек;
учет личного состава.

Как недостаток в работе по кадровому делопроизводству можно отметить отсутствие некоторых документов, являющихся основанием для издания соответствующих приказов.

Техническое обеспечение деятельности по кадровому делопроизводству также можно считать удовлетворительным. В качестве информационной системы используется «1С», все рабочие места сотрудников обеспечены необходимой компьютерной и оргтехникой.

Персонал Общества является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал АО «Юнион» представляет собой определенную структуру коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данного предприятия рабочей силой, его (АО) уровню развития и нормативно-правовым требованиям, которые действуют в текущей ситуации. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы Общества. Персонал АО «Юнион» отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав Общества включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью Общества.

Структура рабочей силы АО «Юнион» по категориям занятых приведена в таблице 7

Таблица 7

Структура рабочей силы АО «Юнион» по категориям занятых

Категории занятых	2014		2015		2016
Категории занятых	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Торговый персонал	156	59,1	157	60,9	160	64
Неторговый персонал	24	9,1	22	8,7	20	8
Административный персонал	84	31,8	79	30,4	70	28
Итого	264	100	258	100	250	100

Для большей наглядности данные из таблицы 7 приведены в виде диаграммы на рис.11 (стр.51)

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный3.png$

Рисунок 11 - Динамика персонала АО «Юнион» по категориям занятых

В приведенной классификации персонал подразделяется на три категории:

торговый персонал;
неторговый персонал;
административный персонал.

К торговому персоналу относятся работники, которые вступают в прямой контакт с клиентом, которому оказываются услуги. К неторговому персоналу относятся вспомогательные работники и руководители первого звена в основном производстве. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники Общества – руководители, технические сотрудники. Существенное различие состоит в том, что издержки на торговый и неторговый персонал относятся на себестоимость услуг, в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли Общества (до уплаты налогов).

В таблицу 8 на стр.52 занесен ряд данных, характеризующих структуру рабочей силы:

число торговых работников на одного неторгового (рассчитывается как отношение торговых работников к неторговым);

Таблица 8

Динамика показателей АО «Юнион»

	2014	2015	2016
Торговый персонал на одного неторгового	6,5	7	8
Торговый персонал на одного административного	1,9	2	2,3

число торговых работников на одного административного (рассчитывается как отношение торговых работников к административным).

Для большей наглядности данные из таблицы 8 приведены в виде диаграммы на рис.12.

Таким образом, динамику персонала АО «Юнион» по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2016 году улучшились показатели:

торговый персонал на одного неторгового;
торговый персонал на одного административного;
доля административного персонала в %.

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный3.png$

Рисунок 12 - Динамика показателей АО «Юнион»

Возрастная структура персонала АО «Юнион» представлена в таблице 9 на стр.53.

Таблица 9

Возрастная структура персонала ЗАО «Юнион»

Возрастные категории	2014		2015		2016
Возрастные категории	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
От 20 до 30	60	22,7	112	43,5	160	64
От 30 до 40	180	68,2	123	47,8	70	28
От 40 до 50	24	9,1	23	8,7	20	8
Итого	264	100	258	100	250	100

Для большей наглядности данные из таблицы 9 приведены в виде диаграммы на рис. 13.

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный4.png$

Рисунок 13 - Динамика персонала АО «Юнион» по возрасту

Увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет (рис.13) означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются

требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала Общества, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Образовательная структура персонала АО «Юнион» приведена в таблице 10.

Таблица 10

Образовательная структура персонала АО «Юнион»

Образование	2014		2015		2016
Образование	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднее, среднее специальное	36	13,6	23	8,7	20	8
Незаконченное высшее	48	18,2	44	17,4	30	12
Высшее	180	68,2	191	73,9	200	80
Итого	264	100	258	100	250	100

Для большей наглядности данные из таблицы 10 приведены в виде диаграммы на рис.14 (стр.55).

Высокий процент персонала с высшим образованием тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала являются наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный5.png$

Рисунок 14- Динамика персонала АО «Юнион» по образованию

Динамика персонала АО «Юнион» по стажу работы в организации приведена в таблице 11

Таблица 11

Динамика персонала АО «Юнион» по стажу работы в организации

Стаж работы в АО	2014		2015		2016
Стаж работы в АО	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Менее 1 года	120	45,5	123	47,8	150	60
От 1 года до 3 лет	60	22,7	66	26,1	50	20
От 3 до 5 лет	36	13,6	23	8,7	20	8
От 5 до 10 лет	24	9,1	23	8,7	10	4
Более 10 лет	24	9,1	23	8,7	20	8
Итого	264	100	258	100	250	100

Для большей наглядности данные из таблицы 11 приведены в виде диаграммы на рис.15 (стр.56)

Из таблицы 11 и диаграммы на рис.15 видна весьма тревожная тенденция:

$C:\Users\ebushueva\Desktop\Безымянный6.png$

Рисунок 15- Динамика персонала АО «Юнион» по стажу работы в организации

персонал в АО «Юнион» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 40% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы АО «Юнион», которые сведены в таблицу 12 на стр.57

Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):

К= (1)

Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):

К= (2)

Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):

К= (3)

Таблица 12

Данные о движении рабочей силы АО «Юнион»

Показатель	2014	2015	2016
Численность на начало года	260	264	258
Приняты на работу	70	67	84
Выбыли	66	73	92
В том числе: по собственному желанию	56	63	81
Уволены за нарушения трудовой дисциплины	10	10	11
Численность персонала на конец года	264	258	250
Среднесписочная численность персонала	262,3	260,8	255,4
Коэффициент оборота по приему работников	0,27	0,26	0,33
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,25	0,28	0,36
Коэффициент текучести кадров	0,25	0,28	0,36
Коэффициент постоянства кадров	0,47	0,44	0,4

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):

К= (4)

Анализ данных таблицы 12 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом в АО «Юнион». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет 36 %, снижается коэффициент постоянства кадров.

Следует отметить, что из АО «Юнион» в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.3. Организация текущей оценки персонала в АО «Юнион»

Эффективность любой организации оценивается по тому факту, как и насколько эффективно достигаются поставленные цели. Поскольку один из ключевых ресурсов организации – человеческий, компании заинтересованы в регулярной оценке его эффективности, целями которой является:

улучшение результативности работы персонала, оказывая ему помощь в реализации и полном использовании его потенциала;
снабжение работников и руководителей компании информацией, которая необходима для принятия связанных с работой решений.

В АО «Юнион» наилучшим образом организована процедура аттестации стажеров на должность менеджер по продажам. Данная процедура обеспечивается рядом регламентирующих документов, обязательных к исполнению. Основным документом является Инструкция по организации обучения и аттестации стажеров в АО «Юнион» (см. приложение 1).

С целью подготовки высококвалифицированных специалистов для стажеров на должность менеджер по продажам организованы соответствующие программы обучения. В компании принята Система наставничества, в соответствии с которой к каждому стажеру прикрепляется Наставник.

Для стажеров на должность менеджер по продажам на четвертой неделе обучения проводится предаттестационный экзамен, который проходит в форме электронного тестирования по продукту.

Успешные стажеры, результат предаттестационного экзамена которых более 75% правильных ответов на вопросы теста, приглашаются на досрочную сдачу аттестации также на четвертой неделе обучения.

На всех стажеров, приглашенных на досрочную аттестацию, запрашивается заполненный Наставником бланк характеристики стажера (см. приложение 2).

Досрочная аттестация заключается в прохождении практического задания и собеседования с членами аттестационной комиссии, исключая повторное тестирование по продукту.

Стажеры, не сумевшие сдать аттестацию досрочно, направляются на дальнейшую стажировку и сдают итоговую аттестацию на шестой неделе обучения.

Итоговая аттестация для всех стажеров проходит на шестой неделе обучения. Исключение составляют стажеры, показавшие высокий уровень знаний на предаттестационном тестировании и сдавшие аттестацию досрочно.

Предварительно Наставник записывает своего стажера на аттестацию и передает в аттестационную комиссию заполненный бланк характеристики стажера.

Аттестационная комиссия формируется из сотрудников кадровой службы и отдела реализации. Общая численность аттестационной комиссии не превышает пять человек.

Наставник стажера не имеет права быть членом аттестационной комиссии, но может присутствовать на аттестации в роли наблюдателя.

Итоговая аттестация на должность менеджера по продажам состоит из следующих этапов:

1. Электронное тестирование по продукту. Считается, что стажер прошел электронное тестирование, если его результат составил не менее 70% правильных ответов на вопросы теста.

2. Практическое задание по ведению документооборота Отдела реализации и знанию маркетинговых акций. В процессе аттестации допускаются следующие формы практического задания:

Задание на заполнение бухгалтерских и отчетных документов. Задание считается выполненным, если документы оформлены согласно «Инструкции по оформлению документов». Возможно допущение мелких недочетов: 1-2 помарки; 1 ошибка, связанная с внесением информации в неверное поле.
Проверка знания маркетинговых акций, действующих на момент аттестации. Задание считается выполненным при указании стажером 65% от количества маркетинговых акций, действующих в АО «Юнион» на момент аттестации. Допустимо отсутствие слогана и срока действия акции не более чем в 2 случаях.

3. Собеседование с аттестационной комиссией. На собеседовании стажеру для обсуждения предлагаются четыре различные ситуации, связанные с работой в АО «Юнион». Каждая ситуация относится к одному из следующих блоков: экономическая безопасность, сервисная политика, техника продаж и организационные вопросы.

Считается, что стажер прошел собеседование с аттестационной комиссией, если он правильно описал порядок своих действий в трех случаях из четырех предложенных.

Каждый этап аттестации имеет свой коэффициент значимости (таблица 13).

Таблица 13

Коэффициенты значимости этапов аттестации стажеров на должность «Менеджер по продажам»

№ п/п	Этап аттестации	Коэффициент значимости (%)
1	Электронное тестирование по продукту	40
2	Практическое задание	25
3	Собеседование с членами аттестационной комиссии	35

Результатом аттестации стажера может быть «АТТЕСТОВАН», «УСЛОВНО АТТЕСТОВАН» или «НЕ АТТЕСТОВАН».

Результат аттестации определяется путем подсчета общего количества баллов, набранных стажеров в процессе сдачи аттестации.

Стажер «АТТЕСТОВАН», если результат его аттестации составил 75 баллов и более.

Стажер «УСЛОВНО АТТЕСТОВАН», если в процессе сдачи аттестации он набрал от 65 до 74 баллов.

Стажер «НЕ АТТЕСТОВАН», если в процессе сдачи аттестации он набрал менее 65 баллов.

Стажер приглашается на повторное собеседование с аттестационной комиссией в другом составе, если результат его аттестации входит в диапазон 65 – 75 баллов. В случае успешной сдачи аттестации стажер оформляется в штат отдела реализации.

Также в качестве метода оценки в АО «Юнион» используется оценочное собеседование, которое представляет собой встречу работника и его непосредственного руководителя для обсуждения прошлой и настоящей работы данного сотрудника. Данное собеседование, помимо подведения итогов работы сотрудника, позволяет установить с ним обратную связь, закрепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы.

При проведении оценочного собеседования решаются следующие вопросы:

оценивается выполнение задач, которые были запланированы на прошедший период;
определяются причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;
дается оценка выполненной работе и разрабатывается совместный план улучшения эффективности работы;
осуществляется постановка задач к выполнению на следующий отчетный период;
определяется направление дальнейшего развития работника: необходимо услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями организации, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Благодаря проведению оценочного собеседования сотрудники видят перспективы своего развития, готовность компании вкладывать средства в их обучение и развитие, и в свою очередь стараются соответствовать требованиям компании. Руководству данная система позволяет более четко планировать перемещения, работу с кадровым резервом и совершать как можно меньше ошибок.

Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в АО «Юнион» полностью не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор АО придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Также руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.

Выводы.

Акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность, можно сделать вывод, что эффективность АО «Юнион» на конец 2016 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2014- 2015 гг.

Ситуация с персоналом также ухудшилась. Например, повысилась текучесть кадров, которая по итогам 2016 года составила 36 %, снизился коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из АО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

нынешнее состояние Общества в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;
в АО «Юнион» не сформирована целостная система управления персоналом;
работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в АО «ЮНИОН» нерезультативна;
в наличии существенные недоработки в области подбора и обучения, мотивации персонала.

В АО «Юнион» отсутствует объективная система текущей оценки персонала. Отработаны только процедуры оценки (аттестация) стажеров на позицию менеджер по продажам, с остальными сотрудниками АО, помимо оценочного собеседования, никакие другие процедуры текущей оценки не проводятся.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АО «ЮНИОН»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию технологии текущей оценки персонала

Из материалов главы 2 настоящей работы видно, что в АО «Юнион» отсутствует объективная система текущей оценки персонала. Отработаны только процедуры оценки стажеров на позиции менеджеров по продажам, можно считать, что с остальными сотрудниками АО процедуры текущей оценки не проводятся.

Исходя из этого предложения автора в части совершенствования текущей оценки персонала АО «Юнион» были направлены на формирование такой процедуры текущей оценки, как аттестация.

Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в АО «Юнион» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему текущей оценки персонала. Изменения, вносимые в систему текущей оценки, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника АО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

директор АО «Юнион»;
руководитель отдела реализации;
руководитель технического отдела;
руководитель кадровой службы;
2-3 ключевых специалиста.

Директор АО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о АО «Юнион», стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала АО. И, наконец, последний довод за введение первого лица Общества в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок.

Приступая к разработке локального нормативного акта (ЛНА) об аттестации персонала, которым является Положение об аттестации персонала АО «Юнион», необходимо, в первую очередь, ориентироваться на его аспекты, имеющие юридическое значение. По итогам аттестации могут быть приняты решения о переводах работников, об изменении существенных условий трудового договора и даже увольнении. Если данные процедуры не будут закреплены в ЛНА об аттестации – в дальнейшем будет трудно применить соответствующие статьи Трудового Кодекса РФ.

Представляя руководству АО «Юнион» рекомендации по разработке проекта Положения об аттестации персонала автор руководствовался следующим алгоритмом:

определить, какие работники АО «Юнион» подлежат аттестации;
определить периодичность и сроки проведения аттестации в АО «Юнион»;
выработать процедуры информирования работников АО «Юнион» об аттестационных мероприятиях;
определить цели и задачи аттестации в АО «Юнион»;
выработать регламент работы аттестационной комиссии;
разработать порядок подведения итогов аттестации, оформления ее итоговых документов, определить сроки использования итогов аттестации;
выработать порядок изменения и прекращения трудовых отношений по итогам аттестации в АО «Юнион».

В процессе обсуждения вышеприведенных вопросов с руководством АО «Юнион», было решено, что:

- - 1. Аттестации подлежат все категории персонала АО «Юнион», а именно:
торговый персонал;
неторговый персонал;
административный персонал.

Аттестации не подлежат:

директор АО «Юнион»;
работники АО, которые проработали в занимаемой должности менее одного года. Данные работники были включены в группу исключений, по причине отсутствия надлежащего опыта работы в АО и сложности получения объективных выводов об их деловых качествах;
беременные женщины. Исключены по причинам морального свойства, также с точки зрения оптимизации аттестационных процедур. Даже если по итогам аттестации будет установлено несоответствие беременной женщины занимаемой должности, АО все равно не сможет с ней расстаться (статья 261 ТК РФ);
женщины, имеющие детей до 3 лет и находившиеся в отпуске по уходу за ребенком. Было принято решение, что они участвуют в аттестации не раньше, чем через год после выхода из отпуска;
работники, прошедшие повышение квалификации по своей специальности. Данные работники могут участвовать в аттестационных мероприятиях не ранее, чем через год после завершения повышения квалификации;
одинокие матери, которые воспитывают ребенка до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до 18 лет), а также лица, воспитывающие указанных детей без матери. Исключены по причинам морального свойства, также с точки зрения оптимизации аттестационных процедур. Даже если по итогам аттестации будет установлено несоответствие указанных работников занимаемой должности, АО все равно не сможет с ними расстаться (статья 261 ТК РФ).

2.Аттестация в АО «Юнион» проводится не реже одного раза в два года. Продолжительность проведения аттестации с учетом численности и загрузки персонала – не более трех месяцев. Также было принято решение о необходимости записать в данном ЛНА возможность установления сроков проведения аттестации приказом директора АО.

3.Информация о проведении аттестации, ее сроках доводится до работника под роспись не позднее, чем за месяц до начала аттестации. Работник должен быть ознакомлен под роспись отзывом, который представлен на него, не позднее недели до начала аттестации. Ответственность за информирование персонала должна быть возложена на кадровую службу АО.

4.Целью проведения аттестации в АО «Юнион» является проведение систематической компетентной оценки деловых качеств, профессиональных знаний и навыков работников, их соответствия занимаемым должностям.

Основные задачи аттестации персонала АО:

определить уровень профессиональной подготовки каждого работника, оценить его профессиональную деятельность;
определить соответствие каждого работника занимаемой должности;
улучшить подбор и расстановку персонала;
определить необходимость повышения квалификации работников;
стимулировать работников АО к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы.

5. В ЛНА об аттестации персонала АО подробным образом должны быть определены состав, схема работы аттестационной комиссии, а именно:

порядок проведения заседаний;
порядок принятия решений, их оформление;
правила подготовки рекомендаций работникам.

6. В Положении об аттестации будут использоваться следующие оценки:

если перед комиссией поставлена задача – определить соответствие работника занимаемой должности:

«соответствует занимаемой должности»;
«соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через определенный срок» (при этом обязательно указание срока – месяц, квартал, год);
«не соответствует занимаемой должности».

если перед комиссией поставлена задача – определить возможность перевода Работника на новую должность:

«соответствует предложенной должности»;
«не соответствует предложенной должности».

На основе решений аттестационной комиссии кадровая служба АО должна подготовить отчет о проведенной аттестации (представляется директору АО), в котором сообщаются итоги аттестации (какое количество работников соответствует занимаемым должностям, какое количество – не соответствует, какому количеству работников назначена повторная аттестация). Затем идет подготовка конкретных предложений по каждому работнику, прошедшему аттестацию. На основе вышеприведенных документов директор АО издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации, в котором могут быть освещены следующие вопросы:

о переводе на вышестоящую должность;
о повышении оклада, установлении надбавок;
о поощрении работников;
об изменении или отмене надбавок;
о переводе или увольнении работников, которые не соответствуют занимаемой должности и др.

На основании данного приказа кадровая служба готовит индивидуальные и раздельные приказы: о поощрении, о переводах и т.д.

Принято решение, что в течение месяца после издания приказа об итогах аттестации должны быть проведены все мероприятия, связанные с изменением, продолжением или прекращением трудовых отношений с работниками.

7. В Положении об аттестации необходимо закрепить процедуры принятия решений о переводе работников, об изменений условий трудового договора и увольнении по итогам аттестации. В противном случае применение ТК РФ будет затруднено.

На основании рекомендаций автора с учетом типовых положений об аттестации в АО «Юнион» было разработано и принято Положение об аттестации персонала.

Учитывая тот факт, что в большинстве организаций достаточное количество информации об аттестационных мероприятиях доводится до сотрудников в устной форме, причем значительное количество информации при этом либо теряется, либо воспринимается сотрудниками в искаженном виде, автором была разработана Памятка сотруднику АО «Юнион» об аттестационной оценке.

По мнению автора настоящей работы, памятка по аттестационной оценке сотрудника АО «Юнион» должна содержать следующие разделы:

цели аттестационной оценки;
персонал АО, осуществляющий аттестационную оценку;
источники оценки и самооценки;
критерии оценки и самооценки;
технология самооценки и оценки.

Так, например, цели аттестационной оценки могут быть следующими:

оценить эффективность достижения сотрудником поставленных целей и выполнения задач;
оценить выполнение сотрудником функциональных обязанностей, которые предусмотрены должностной инструкцией, технологическими процессами и процедурами;
уточнить должностные обязанности, скорректировать технологические процессы и процедуры рабочего места;
оценить эффективность системы мотивации персонала и провести ее корректировку (при необходимости);
определить потребности сотрудников организации в обучении;
осуществить планирование и реализацию карьеры сотрудников.

Сотрудниками АО, которые осуществляют аттестационную оценку, могут быть, как:

аттестуемый сотрудник (проводит самооценку по предложенной форме);
непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника;
начальник непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника;
сотрудники, которые функционально взаимодействуют с аттестуемым сотрудником по исполняемым должностным функциям.

В качестве критерия оценки и самооценки может быть предложена десятибалльная шкала, оценки могут выставляться следующие:

от 1 до 3 - крайне неудовлетворительно, деятельность практически не ведется;
от 3 до 5 – неудовлетворительно;
от 5 до 7 –удовлетворительно, но недостаточно;
от 7 до 9 – вполне достаточно;
от 9 до 10 – вполне достаточно, цель достигнута в полном объеме.

Проект памятки сотрудника АО «Юнион» «Аттестационная оценка» приведен в Приложении 3 к настоящей работе.

Бланк аттестационной оценки эффективности достижения целей и исполнения должностных функций должен содержать:

эффективность достижения целей должности;
оценку эффективности выполнения функций должности;
оценку эффективности ежедневной деятельности;
оценку эффективности еженедельной деятельности;
оценку эффективности деятельности за месяц;
оценку эффективности деятельности за квартал;
оценку эффективности деятельности за полугодие.

Проект бланка аттестационной оценки эффективности достижения целей и исполнения должностных функций (на примере главного бухгалтера) приведен в Приложении 4.

Автор считает, что на заседание аттестационной комиссии должны быть представлены:

бланк самооценки сотрудника;
бланки оценки сотрудника его руководителями, функционально взаимодействующими сотрудниками.
бланки анализа оценки и самооценки.

Бланк анализа должен содержать:

основные понятия и процедуры;
анализ и интерпретацию результатов самооценки и оценки;
выводы по оценке достижения целей деятельности;
выводы по оценке выполняемых функций.

Пример листа анализа аттестационной оценки и самооценки эффективности достижения целей и исполнения должностных функций сотрудником (на примере главного бухгалтера) приведен в Приложении 5.

В качества инструмента автоматизации процессов деловой оценки автором рекомендовано руководству АО «Юнион» рассмотреть программный продукт «1C:Предприятие 8. Оценка персонала». Данный продукт позволяет:

автоматизировать большинство процессов оценки персонала, в том числе аттестацию;
проводить оценку кандидатов при приеме на работу;
проводить аттестацию персонала и анализировать ее результаты;
внедрять системы компетенций персонала;
проводить оценку работы персонала на основе системы показателей эффективности (KPI).

3.2. Пути внедрения разработанных предложений, их эффективность

При внедрении разработанных предложений необходимо руководствоваться соображениями, изложенными в главе 1 настоящей выпускной квалификационной работы.

Прежде всего, при подготовке и проведении аттестационных мероприятий в АО «Юнион», необходимо руководствоваться принципом «не навреди». Для этого достаточно придерживаться ряда правил, а именно:

информация о будущей аттестации ни в коем случае не должна подаваться в угрожающем стиле;
руководство АО должно быть готово к разъяснению работникам целей аттестации;
все мероприятия должны быть тщательно спланированы;
не следует бояться негативной реакции работников на аттестацию.

Предложенные преобразования должны учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников АО «Юнион» к переменам и связанной с ними неопределенности.

На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями;

Способствующие:

развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;
возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
систематическое проведение совещаний рабочих групп;
постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

Блокирующие:

недоверие менеджеров к идеям «снизу»;
необходимость множества согласований идеи;
вмешательство других подразделений в оценку предложений;
«кулуарное» принятие решений по предложению.

Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.

Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства АО «Юнион», и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу кадровой службы. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в АО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества.

Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников АО «Юнион» к аттестационным мероприятиям необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;
проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;
размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;
рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;
организация выпуска корпоративного информационного бюллетеня;
организация изготовления и размещения в АО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую – анонимно).

Также необходимо произвести обучение работников, которые будут участвовать в проведении аттестации.

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств АО «Юнион».

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в АО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.

Очевидно, что для руководства АО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании.

В настоящее время проект еще не завершен (начался в феврале 2017 года, завершение планируется в августе 2017 года), но уже проведены следующие мероприятия:

в рамках проекта проведено обучение руководства АО основам подготовки и проведения аттестации;
основная организационная работа проекта проводится в рабочее время, обучение руководящего состава проведено во внерабочее время.
проведена аттестация работников отдела реализации, технического отдела и бухгалтерии. По итогам аттестации уволены три сотрудника (по одному сотруднику из каждого подразделения). Принято решение, что новые сотрудники на освободившиеся позиции наниматься не будут;

единовременные расходы:

раздаточные материалы для программы обучения – 4600 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Обучение проводилось в двух группах. Состав первой группы 7 человек, второй – 14 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив АО. Таким образом, 23х200 = 4600 руб.;
оплата преподавателя – 60000 руб. (дважды по 30000 руб.);
дополнительные расходы на электроэнергию – 1000 руб.;
временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению процедур текущей оценки персонала приведены в таблице 14.

Таблица 14

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы	Оклад, руб.	Час. ставка руб.	Затр. вр-ни, час	Затраты, руб.
Директор	80000	455	24	10920
Руководитель отдела реализации	50000	284	24	6816
Руководитель технического отдела	50000	284	24	6816
Руководитель кадровой службы	40000	227	32	7264
Менеджер по продажам	30000	171	24	4104
Менеджер по качеству	30000	171	24	4104
ИТОГО				40024

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя кадровой службы больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;

приобретение программного продукта «1C:Предприятие 8. Оценка персонала» (комплект на 5 пользователей – 54800 руб.)

постоянные расходы:

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 7000 руб. Длительность проекта – 7 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 172024 руб.

Напомним, что по итогам уже проведенной аттестации уволены три сотрудника, месячный фонд заработной платы которых составляет 50000 руб. Увольнение произведено в апреле 2014 года. На освободившиеся позиции набор персонала производиться не будет, поэтому экономия ФЗП ЗАО в 2014 году составит 8*50000 = 400000 руб.

Более того, вследствие проводимой аттестации производительность труда работников АО по оценке руководства выросла на 2%.

В результате получим данные, приведенные в таблице 15. Использованы данные таблицы 4 настоящей работы.

В результате реализации мероприятий:

выручка от реализации вырастет на 0,8%;
издержки уменьшатся на 0,2%;
балансовая прибыль вырастет на 11,1 %;
рентабельность продукции вырастет на 1,1 %;
рентабельность продаж вырастет на 0,9%;
фондоотдача вырастет на 0,9%

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих

Таблица 15

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по совершенствованию текущей оценки персонала

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	+/-	%
Выручка от реализации	Тыс. руб.	149482,0	150670,0	1188,0	0,8
Издержки обращения	Тыс. руб.	136742,0	136514,0	-228,0	0,2
Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	7012,0	7012,0	0	0
Численность работающих	Чел.	250,0	247,0	3,0	1,2
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	32458,0	32058	400,0	1,2
Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	12740,0	14156,0	1416,0	11,1
Рентабельность продукции (с.6/c.2)х100%	%	9,3	10,4	1,1	Х
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	8,5	9,4	0,9	Х
Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс. руб./чел.	598,0	610,0	2,0	2
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./ руб.	21,3	21,5	0,2	0,9
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб./ чел.	130,0	129,8	- 0,2	0,2

эффективность проведенного мероприятия:

Доход:

Д= БП–К (5),

где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К – сумма затрат на мероприятие;

Д = 1416 – 172 = 1244 тыс. руб.

2.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль затрат на мероприятие):

ИД = БП / К (6)

ИД= 1416 / 172 = 8,2

3.Срок окупаемости предложенных мероприятий

СО = К / БП (7)

СО = 172 / 1416 = 0,12, т.е. приблизительно за 1,5 месяца

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Выводы.

В настоящей главе автором предложены мероприятия по совершенствованию системы текущей оценки персонала ЗАО «Юнион», которые включают:

создание рабочей группы проекта;
алгоритм разработки Положения об аттестации персонала;
разработана памятка сотруднику АО по аттестационной оценке;
разработаны формы бланков аттестационной оценки эффективности достижения целей и выполнения должностных функций;
подготовлены предложения по совершенствованию методов и инструментов аттестации на базе программного продукта «1C:Предприятие 8. Оценка персонала».

Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность.

Предложения получили положительную оценку руководства АО «Юнион», в настоящее время внедряются в практическую деятельность организации.

В третей главе предложены мероприятия по совершенствованию системы текущей оценки персонала ЗАО «Юнион», которые включают:

создание рабочей группы проекта;
алгоритм разработки Положения об аттестации персонала;
разработана памятка сотруднику АО по аттестационной оценке;
разработаны формы бланков аттестационной оценки эффективности достижения целей и выполнения должностных функций;
подготовлены предложения по совершенствованию методов и инструментов аттестации на базе программного продукта «1C:Предприятие 8. Оценка персонала».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основание для вывода о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута – проведен анализ процесса текущей оценки персонала АО «Юнион» и обоснованы предложения по дальнейшему его совершенствованию.

В целом решены основные задачи выпускной квалификационной работы:

освещены теоретические основы текущей оценки персонала в современной организации;
дана общая характеристика АО «Юнион»;
проведен анализ системы управления персоналом и кадрового состава АО «Юнион»;
изучена организация текущей оценки персонала в АО «Юнион»;
разработаны рекомендации по совершенствованию текущей оценки персонала в АО «Юнион»;
предложены пути внедрения разработанных предложений, дана оценка их эффективности.

Текущая оценка персонала представляет собой анализ соответствия профессиональных и личных характеристик индивида требованиям занимаемой им должности, в ходе которого анализируется их динамика (оценочные собеседования, аттестация).

В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения текущей оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них.

При выборе методов текущей оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.

Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность, можно сделать вывод, что эффективность АО «Юнион» в 2016 году по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2014- 2015 гг. Также ухудшилась ситуация с персоналом, повысилась текучесть кадров, которая по итогам 2016 года составила 36 %, снизился коэффициент постоянства кадров.

На основании вышеизложенных недостатков разработаны и представлены руководству АО «Юнион» предложения в части совершенствования системы текущей оценки персонала, а именно:

создание рабочей группы проекта;
алгоритм разработки Положения об аттестации персонала;
разработана памятка сотруднику АО по аттестационной оценке;
разработаны формы бланков аттестационной оценки эффективности достижения целей и выполнения должностных функций;
подготовлены предложения по совершенствованию методов и инструментов аттестации на базе программного продукта «1C:Предприятие 8. Оценка персонала».

Также представлены рекомендации по работе с возможным негативным отношением сотрудников АО «Юнион» к переменам и связанной с ними неопределенности.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант Плюс
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2014. – 616 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – 448 с.
Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета=Critical Chain Project Management: управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич ; науч. ред. О. Зупник ; пер. У. Саламатова. - 3-е изд. - М. : Альпина Паблишерз, 2016. - 352 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Малуев П.А. , Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий. – М.: Дашков и К⁰, 2008. – 344 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2014. – 492 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Медведева Н.В., Шурина Т.В., Роль управления проектами в системе управления организацией / Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207-212.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Юрайт, 2011. – 576 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011. –394 с.
Рыбалкина З.М., Системный подход к управлению проектом / Современный научный вестник. 2016. Т. 10. № 1. С. 59-62.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
Спивак В.А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2008. – 624 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.