Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена необходимостью формулирования стратегических целей, четкого определения своего рынка и отрасли, высокого качества разработки и реализации стратегии для поддержания конкурентоспособности и достижения лидерства в бизнесе.

Стратегия является необходимым документом для любой фирмы, нацеленной не только на выживание, но и развитие в современной конкурентной среде. Всесторонне разработанная стратегия обеспечит максимальное достижение заданных целей, устойчивость компании, повысит мотивацию сотрудников [2, с. 21].

Качественно проработанная рыночная стратегия позволяет компании не только продавать свои товары или услуги, но и достигнуть лидерства в своей отрасли, за счет четкого понимания руководства и сотрудников миссии и целей компании. Чтобы достичь целей, компании нужно четко понимать, где она находится по отношению к покупателям и конкурентам. Качественная рыночная стратегия положительно влияет на всю деятельность компании, включая ее финансовые результаты. Стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных (по уровню и равнозначности) по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Согласование и координация по времени и ресурсам локальных стратегических целей позволит достичь глобальных целей экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Объект исследования – школа танцев ООО «Стадия».

Предмет исследования – конкурентные стратегии организацией, применяемые на внутреннем рынке.

Целью работы является разработка конкурентной стратегии для ООО «Стадия».

Задачи работы:

- изучить виды функциональных стратегий;

- дать характеристику компании,

- определить основные направления разработки стратегии развития компании;

- выбрать наиболее эффективную альтернативу развития компании и обосновать выбор;

На основе аналитического материала в соответствии с рассмотренным теоретическим материалом можно будет разработать конкурентную стратегию компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие и виды стратегий. функциональные стратегии

1.1.Понятие, сущность и виды стратегий развития организации

Исследователи и практики в деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия.

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию. [1]

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Позже понятие стратегии появилось и в лексиконе делового управления. [2]

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены следующие определения понятия «стратегии».

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегия компании — это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей.
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия - это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты[4,с.34].
Стратегия - это правила принятия решений, которые формируются в момент начала их реализации.
Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Стратегия - это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей. [3]

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы.

Различаются пять уровней описания стратегии предприятия: миссия, стратегия, цели, задачи и действия.

миссия предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.
стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.
цели - описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.
задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.
действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи. [4]

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации, как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли. [5]

Несмотря на общность формулировки миссии, она может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под контролем, как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких. [7]

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах - количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия - стратегия - цели - задачи». Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия - системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии: [6]

Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции, и способы поведения предприятия на товарном рынке.
Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
Стратегия реструктуризации - совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем.

На практике разработка стратегии - это выполнение следующих этапов: [21]

уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
анализ стратегического потенциала предприятия;
определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;
позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
определение технологической стратегии;
формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии

достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:

К первому типу относят базовую стратегию - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией.

Вторым типом стратегий является - деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К основным типам функциональных стратегий относятся: [43]

стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;
производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;
маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;
финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

стратегии роста;
диверсифицированные;
моностратегии;
мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.2.Алгоритм формирования стратегии развития

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
привлекательность отрасли и условия конкуренции;
специфические рыночные возможности и угрозы;
сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
ценности и культура компании.

Предприятие, являясь многоплановой системой и находясь под действием многомерных сил, нуждается в средствах:

обеспечение преемственности и целостности в управлении предприятием;
управление с учетом сложности и последствий принимаемых решений.

В качестве таких средств используются стратегия и стратегическая ориентация.

В настоящее время к процессу формирования стратегии подходят с точек зрения:

формирования намерений руководства;
реализации потенциала коллектива;
рационального управления;
создания конкурентных преимуществ;
отслеживания адекватности окружающей среде. [17]

Рассмотрим проекции стратегии на каждую из этих точек зрения.

С точки зрения воплощения воли руководства на стратегию в существенной мере накладываются характеристики руководителя:

личностные качества;
ценности;
стремление.

Руководитель осуществляет управление предприятие на основе своего видения. Видение показывает картину в целом: какие изменения происходят в экономике, какое место в этих изменениях занимает предприятие. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личностными характеристиками, его ценностями, стремлениями, предпочтениями. Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличного от того, по которому бы предприятие повел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска.

Потенциал организации находит свое воплощение через реализацию потенциала коллектива. Можно сказать, что предприятие существует постольку, поскольку удается организовать взаимодействие коллектива для решения стоящих перед предприятием задач. Наилучшее средство формирования сложенного коллектива заключается в объяснении сотрудникам, как их стремление реализуются через достижения целей фирмы. [51]

Рациональное управление основывается на поиске закономерностей в формировании исполнении решений. Предполагая, что эти закономерности позволяют понять функционирование фирмы.

Рациональное управление включает в себя:

прогнозирование через выявление трендов развития организации и внешней среды;
планирование;
позиционирование на рынке;
управление (портфелем ассортимента продукции, организационной структурой, системами планирования и координации). [37]

Рациональное управление начинается с прогнозирования и анализа, которые позволяют сформировать видение предприятия в его динамике. Это дает возможность правильно позиционировать предприятие на рынке и сформировать портфели ассортимента продукции и услуг.

Рациональное управление дает видение - что и каким образом мы хотим достичь. Поэтому решаемые предприятием задачи согласованы в рамках этого видения.

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:

покупателей (фактических и потенциальных);
месторасположения покупателей;
способов приобретения товаров;
способов воздействия на клиентов;
истинного продукта приобретаемого потребителями;
потребительских ценностей товаров;
вкусов и предпочтений. [14]

Любая продукция производится ради ее продажи. Поэтому идентификация фактических и потенциальных покупателей становится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Одной из наиболее сложных и критических для успеха компании задач, является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать. Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закрепления своей доли на рынке. Конкурентные преимущества реализуются при помощи лучшего выполнения фирмой своих функций. Изучение их характеристик позволяет понять, что именно требуется от фирмы, как она это должна делать и за что покупатель готов платить деньги.

Адаптация к существующей среде является важной для выживания. К адаптации более склонны организации с горизонтальной структурой, поощряющие децентрализацию, инициативу, творческое отношение к труду.

Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией.

При этом глобальная цель является: [17]

формализацией миссии;
долгосрочной;
смыслом существования организации.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации, потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Решающую роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкретные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

При стратегическом анализе исследуется: [9]

окружающая среда: ее возможности, факторы риска и форс-мажора;
внутренняя среда: сильные и слабые стороны; потенциал; основные навыки и умения;
ресурсы и потенциал организации с целью:
наиболее полного использования возможностей и сильных сторон;
нейтрализация слабых сторон, факторов риска и форс - мажора;
раскрытия потенциала.

Ценности:

руководства;
коллектива;
меры социальной ответственности.

Возможности, факторы форс - мажора и риска появляются вследствие:

деятельности государства (например, изменения нормативного

регулирования);

прихода и ухода конкурентов;
достижений научно - технического прогресса;
сезонных и экономических циклов.

Каждое предприятие имеет свои особенности, связанные со стратегией, структурой, персоналом, используемыми технологиями.

Организации следует поддерживать:

гармонию внутри коллектива;
слаженную работу;
доброжелательные рабочие отношения;
связи с общественностью: местной, всей страны.

Стратегия, находящаяся в конфликте с ценностями руководителей или коллектива, обречена на провал. Требования среды формируют объективную составляющую стратегии, а требования потенциала организации, ценностей руководителей и коллектива - субъективную. Субъективная и объективная составляющие должны гармонировать друг с другом, причем именно субъективная составляющая придает стратегии фирмы уникальность. Сотрудники коллектива, их ценности, культура, идеология оживляют действия по реализации стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два этапа:

процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Не всегда возможно напрямую оценить качество стратегии. Такая оценка требует охвата единым взглядом многочисленных видов деятельности предприятия. Одним из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования: мы получаем заключение о качестве не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения. Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии:

результатами анализа среды;
потенциалу организации;
природе коллектива;
отношениям с общественностью;
ценностям верхнего эшелона власти.

Хорошая стратегия должна расти посредством использования возможностей среды и минимизации влияния факторов риска и форс - мажора. Усиление входных барьеров позволяет защищать рынок от конкурентов, увеличивать норму прибыли делать среду более дружелюбной.

После своего формирования стратегия оценивается по следующим параметрам:

адекватность стратегии краткосрочных результатов;
надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ;
эффективность и гибкость стратегии как руководства к принятию решений и действий. [19]

Краткосрочные результаты, в первую очередь экономические, являются важным средством завоевания доверия среди акционеров, сотрудников. Без кредита доверия невозможно сколько-нибудь продолжительное функционирования предприятия. Надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ обеспечивает благополучие компании в длительной перспективе.

Таким образом, стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия - системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Можно сказать, что предприятие существует постольку, поскольку удается организовать взаимодействие коллектива для решения стоящих перед предприятием задач. Субъективная составляющая придает стратегии фирмы уникальность. Стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3. Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

«запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
«реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие:

миссия организации;
цели организации;
анализ внешней среды;
анализ внутренней среды;
анализ стратегических возможностей;
выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:

«анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
«планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
«реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
«контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выводы:

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Глава 2. Разработка функциональной стратегии для школы танцев «стадия»

2.1.Общая характеристика и анализ внутренней среды школы танцев ООО «Стадия»

Школа танцев Stadia (ООО «Стадия») существует на рынке с 2010 года. Располагалась школа по адресу Лиговский проспект дом 50, в непосредственной близости от станции метро «Площадь Восстания». Stadia была создана танцорами, у которых не было экономического образования и какого-либо опыта в бизнесе. Преподаватели и ученики дома танца «Stadia» участвуют во всевозможных «баттлах» и «джемах», представляют школу на крупнейших танцевальных мероприятиях (RespectMyTalent, Tele2DanceFight, UDO и т.д.) и конечно же являются победителями этих соревнований. Наиболее значимые достижения школы танцев Stadia:

«IndaCircle «battle 2014» - победитель в номинации «Hip-Hop profi» (Tadj)
«Red Bull BC one 2013» - финалист (Bboy Slav)
«RespectMyTalent 2011» - победители в номинациях «Профи House», «Я против музыки
«Dance As You Are 2011» - 2 место showcase Dance As You Are (команда ScaryFaceeez)
«Tele2DanceFight 2010» - команда преподавателей дома танца STADIA (MothaFunky)- 1 место
«Русские Звезды 2010» - Рэйтинг России по street-show - 2 место
«UDO 2010» - полуфинал hip-hop (команда Scary Faceeez)
«Чемпионат России Руские Звезды 2009» - house дуэт - 1 место
«Рэйтинг России Северная Битва хип-хоп формейшн 2008» - 2 место Преподаватели ООО «Стадия» работают с известными артистами,

снимаются в клипах, проводят мастер-классы по всей России. Ученики школы выступают на самых известных площадках и мероприятиях страны.

Дом танца «Stadia» организовывает мероприятия для своих учеников. Это «баттлы», «джемы», мастер-классы, а также отчетные концерты «STADIA TEATR». «STADIA TEATR» - театральное представление, созданное учениками и преподавателями Stadia, действие которого проходит на сцене театра.

За время существования организации компания добилась лидирующих позиций. К концу 2013 года «Stadia» вышла на пик своей мощности. Полностью были набраны все группы, было открыто только две свободные ячейки для создания новых групп, и было свободно воскресенье. Традиционно считается, в воскресенье проводить занятия нельзя, так как в этот день проходят танцевальные соревнования, в которых участвуют как преподаватели, так и ученики. А те, кто не участвуют приходят в школу заниматься самостоятельно бесплатно. Однако в январе 2014 года собственник помещения объявил о повышении арендной платы в 2 раза - с 250000 рублей в месяц, до 500000 рублей в месяц. Так же планировалось повышение арендной платы еще в 1,5 раза через 3 месяца. Руководство пришло к выводу, смена места - наилучший вариант развития бизнеса. Было решено найти помещение, в котором будет теперь уже не 2, а 3 зала, общей площадью вместо 180 кв. м. - 250-300 кв. м. К концу февраля было найдено такое помещение, располагается оно по адресу Лиговский проспект, дом 115. В непосредственной близости находится станция метро «Лиговский проспект». К тому времени ремонт станции еще не был завершен, поэтому конкретно это конкурентное преимущество было не сиюминутным, а на перспективу. Ремонтные работы в помещении были завершены к концу апреля 2014 года. Тогда же и возобновила свою работу школа танцев «Stadia».

Преподавательский и административный состав остался прежним. Поскольку ни у одного сотрудника нет профессионального образования в сфере экономики, менеджмента и маркетинга, компания столкнулась с рядом проблем. Управленческий состав не смог удержать и перевести более половины прежних клиентов на новое место. Открывшись в начале мая школа танцев столкнулась так же с проблемой привлечения новых клиентов, так как в танцевальной среде существует определенная сезонность. Конец весны - самое неподходящее время для открытия школы танцев. Так как многие преподаватели и ученики уезжают в танцевальные лагеря. В связи с перечисленными проблемами генеральный директор в июне 2014 года принял решение заменить административный состав полностью и ввести новую должность - директор по развитию. У фирмы есть инвестор, который до наступления кризиса был номинальным, то есть формально ему ничего не принадлежит, он не вкладывал средств в создание компании, но в последствии принимал участие в развитии как кредитор. По сути инвестор - просто друг генерального директора, который обещал в случае проблем поддержать компанию финансово. Генеральный директор ООО «Стадия» является единственным её учредителем, принимает участие в работе компании в основном в качестве наблюдателя. Регулярно находя мелкие недочеты в работе компании указывает на это подчиненным. Например, неработающая лампочка в раздевалке, не включенный кондиционер или ошибки в постинге в социальных сетях, но не принимая участия в формировании стратегических и оперативных решений. Генеральный директор появляется в школе каждый день утром, днем и вечером в совокупности 4 часа в сутки 7 дней в неделю.

Директор по развитию должен заниматься маркетингом в целом и рекламой в частности, но фактически является исполнительным директором и отвечает в компании за все аспекты деятельности фирмы. На рабочем месте находится ненормированно от 8 до 12 часов в сутки 5-7 дней в неделю. Так же в компании работают два менеджера и два администратора.

Менеджер работает по графику, который составляется самими менеджерами в конце каждого месяца так, чтобы каждый день с 11:00 до 17:00 на рабочем месте был либо менеджер, либо директор по развитию, а с 17:00 до 23:00 на рабочем месте были и менеджер, и директор по развитию. Это сделано с учетом загруженности администраторов в часы пик. Такое положение дел рождает высокую загруженность менеджеров, на деле получается, что менеджер работает почти без выходных. Менеджер занимается подготовкой внутренних и внешних танцевальных мероприятий, внешних рекламных мероприятий, поиском партнеров для «обмена рекламой», размещением постов в социальных сетях, контролем преподавателей. Ниже приведена схема структуры ООО «Стадия» (рис.1).

Рисунок 1. Схема организационной структуры ООО "Стадия"

Заработная плата менеджера состоит только из оклада в размере 20000 рублей в месяц. Администраторы должны находиться на рабочем месте ежедневно с 16:00 до 23:00. График составляют сами администраторы в конце каждого месяца. Администраторы занимаются продажей абонементов, контролем посещаемости, контролем залов и раздевалок, приемом товара (напитки). Заработная плата администраторов так же состоит только из оклада, который составляет 12000 рублей в месяц. Все сотрудники компании не трудоустроены и работают не официально.

В июне 2014 года сразу, после кадровых преобразований, у организации возникли новые проблемы. Так три новых сотрудника из пяти не были знакомы с танцевальной средой, на ознакомление с новой сферой ушло достаточно много времени, более двух месяцев новые сотрудники узнавали изнутри что такое танцевальный бизнес. Генеральный директор не мог поспособствовать адаптации новых сотрудников, так как не имел на тот момент разработанной стратегии и целого ряда документов и нормативных актов. В компании не были разработаны: должностная инструкция для менеджера, должностная инструкция для администратора, должностная инструкция для преподавателя. Отсутствовала база партнеров, как бывших, так и настоящих, соответственно новый сотрудник не может узнать сотрудничала ли ООО «Стадия» с той или иной компанией, и если сотрудничала, то на каких условиях, и что послужило разрыву партнерских отношений. Генеральный директор является противником любого проявления бюрократизации, и считает, что должностная инструкция не нужна, так как «все равно на бумажке невозможно описать все что должен делать сотрудник, ведь существуют еще смежные функции, непредвиденные обстоятельства...». Так же директор танцевальной школы считает, что описывать стратегию, анализировать конкурентов не имеет смысла, «это пустая трата времени, нужно заниматься не этим, нужно абонементы продавать». Если подытожить все мысли и высказывания генерального директора, можно сделать вывод, лицо, принимающее решения, основывается исключительно на интуиции, не прибегая к другим методам анализа. По мнению генерального директора ООО «Стадия», вся реклама должна осуществляться посредством группы в социальной сети «ВКонтакте», аккаунта в социальной сети «Instagram» и раздачи флаеров; заниматься анализом ситуации на рынке не нужно; заниматься составлением документации не нужно. В связи с этим у директора по развитию и менеджеров возникает непонимание своих обязанностей. И как следствие - низкая производительность труда. Так в июне, июле и начале августа было проведено всего три внутренних мероприятия. Все проведенные мероприятия оказались убыточными. Найдено всего семь новых партнеров по обмену флаерами. Проведено двенадцать рекламных мероприятий с участием педагогов и учеников школы. Проведен один корпоратив.

Проведена одна рекламная акция (скидка 50% на безлимитные абонемент на год и на полгода).

Из-за кадровых изменений, переезда и снижения продаж в августе 2014 года из школы уходят 4 ведущих педагога к главному конкуренту, в школу танцев ШТАБ. Уход преподавателей повёл собой отток постоянных клиентов, Stadia лишилась 23 постоянных учеников.

За период с июня по август 2015 года выручка компании снизилась с 15000 рублей в день до 12000 рублей в день. А убыток за этот же период увеличился с 49000 рублей в месяц до 139000 рублей в месяц.

К 20-му августа начал свою работу веб-сайт предприятия. Были выделены средства на рекламу в «Яндекс.Директ» и «Google Adwords», что позволило широко осветить будущую неделю открытых уроков в школе танцев. Неделя открытых уроков проводилась с 1-го по 7-е сентября 2015 года. Во время ее проведения любой желающий мог попасть на любое занятие бесплатно. Это событие позволило вновь обратить внимание танцевального сообщества на школу танцев Stadia. Что мгновенно отразилось на выручке предприятия. В сентябре убыток предприятия сократился до 10000 рублей, а в октябре появилась первая после переезда прибыль и составила 23000 рублей. За период с октября по декабрь ежемесячная прибыль сохранилась на уровне 23000 рублей, средняя ежедневная выручка составила чуть менее 21000 рублей в день.

1-го сентября 2015 состоялось открытие новой танцевальной школы, «HD corporation». Состав педагогов сформирован из ведущих преподавателей школ танцев Петербурга, что повлекло дополнительный отток клиентов из ООО «Стадия». Новая школа имеет сильную финансовую поддержку, что позволяет ей активно заниматься рекламной деятельностью и «отбирать» клиентов у всех школ танцев, в том числе и у Stadia. ООО «Стадия» никакой реакции (изменение рекламной компании, ценовой политики и так далее) на деятельность «HD corporation» со стороны «Stadia» нет, отток клиентов уже есть и будет продолжаться.

28 декабря проведен отчетный концерт, приуроченный к новогодним праздникам. После отчетного концерта проведена ночная вечеринка «STADIA ЁЛКА». Эти мероприятия позволили поднять сплоченность педагогического состава, заинтересованность в дальнейшем обучении клиентов, а также привлечь внимание к школе потенциальных клиентов. На мероприятии активно продвигалась неделя открытых уроков, проведенная в новогодние праздники, проведенная с 5-го по 11-е января. На ней были представлены новое направления - «Krump», и несколько новых преподавателей по открытым ранее направлениям.

Несмотря на возросший поток клиентов в январе 2016 года, из-за низкого качества менеджмента проведенные мероприятия в новогодние праздники вновь подорвали финансовое состояние предприятия. Прибыль за декабрь снизилась до -21400 рублей, а прибыль в январе 2016 года - до - 54000 рублей. Руководитель предприятия принял решение вновь сменить административный персонал. К середине мая 2016 года был набран новый административный персонал, на который возложена обязанность провести комплексный анализ состояния предприятия, конкурентный анализ, разработка и реализация новой стратегии роста компании. На данный момент, идёт приготовление к весеннему отчетному концерту.

Чтобы свести воедино проведенное исследование, есть смысл провести SWOT анализ (таблица 1.), чтобы более полно увидеть и понять картину, это понадобиться при разработке стратегии компании. Учитывая все сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные угрозы и возможности для роста, мы можем наблюдать интересную картину, при ярко выраженном спаде, «Stadia» обладает серьёзным потенциалом для развития, и при этом имеет хорошие возможности для расширения своей доли рынка.

Таблица 1. - SWOT-анализ

Сильные стороны компании

Высокая квалификация и богатый опыт управленческого состава Богатая история компании Профессионализм и знаменитость педагогов Возможность привлечения значительных инвестиций

Слабые стороны компании

Низкая квалификация исполнительного персонала

Отсутствие стратегии Потеря отличительного имиджа Сильная зависимость от изменений во внешней среде

Возможности внешней среды

Отрасль в целом ещё не развита Слабая квалификация управленческого состава у конкурирующих компаний Широкие контакты в государственных структурах

Широкие контакты в СМ

Угрозы внешней среды

Часто открываются новые танцевальные школы

Сохраняющаяся нестабильность во внешнеполитической ситуации в стране Недовольство педагогов низкой заработной платой

Как видно из проведенного анализа, основная проблема школы танцев «Стадия» состоит в отношении к педагогическому составу, потере прежнего имиджа и отсутствии. Главная угроза из вне - постоянное открытие новый танцевальных школ. Целевая аудитория - новаторы, они всегда открыты новому. Поэтому всегда при открытии новых танцевальных школ, «Стадия» временно теряет часть клиентов. Они возвращаются, когда понимают, что на новом месте их что-то не устраивает. Поэтому главная внешняя угроза одновременно является еще и хорошей возможностью, которую нужно правильно использовать при разработке и реализации стратегии.

Из проведенного выше исследования макро и микроокружения предприятия был сделан вывод, в сфере дополнительного образования и в частности в танцевальном бизнесе, спрос стабильный, рынок насыщен и находится в стагнации. Однако, так же было выявлено, что крайне мало граждан заинтересовано в получении дополнительного образования, ссылаясь на различные причины, при чем только 10% респондентов ссылались на финансовую сторону вопроса. Это может означать, что на самом деле отрасль развивается, настроение ключевых игроков позитивное, и самое главное - отрасль относительно пуста, в России рынок услуг скуден по сравнению с Западом, а значит, отрасль будет только расширяться. Кроме того, анализ микросреды показал, что предприятие находится на втором месте по уровню объёмов сбыта в отрасли на территории Санкт-Петербурга, однако темпы роста объёмов продаж отрицательные. На рынке наблюдается высокая концентрация и низкая конкуренция. Было выявлено, у школы танцев «Стадия» сильная конкурентная позиция, несмотря на отрицательные темпы роста продаж.

2.2.Методические рекомендации по разработке стратегии роста для предприятия ООО «Стадия»

Исследовав отрасль на макро- и микроуровнях, проанализировав деятельность предприятия, можно приступить непосредственно к разработке стратегии. Учитывая нынешнее финансовое положение «Stadia», ее потенциал в конкурентной борьбе, потенциал отрасли и деятельность конкурентов, следует выбрать стратегию интенсивного концентрированного роста. По Портеру выбираем

относительно узкий рынок, и как конкурентное преимущество - высокое качество за счет дифференциации. Предприятию следует остаться на одном рынке - рынке дополнительного образования, с перспективой реализации франчайзинга на территории Российской Федерации. Необходимо переработать внутреннюю структуру предприятия, для оптимизации рабочих процессов. Следует пересмотреть систему оплаты труда педагогов, выявить основной костяк преподавателей, на которых будет держаться основная масса клиентов, и создать эксклюзивные условия труда. При разработке рекламной кампании, следует придерживаться принципов «персонализации» и уникальности бренда.

При реализации франчайзинга на территории Российской федерации необходимо придерживаться принципа «Один город - одна школа». С таким подходом школа сохранит свою уникальность, «непопсовость», будет застрахована от экономических рисков при открытии филиалов в других городах страны, а также станет возможным существенно повысить стоимость абонементов. Концентрация на одной сфере деятельности окажет существенное подспорье в развитии организации, так как наблюдается явная нехватка квалифицированного персонала, решить которую в ближайшие несколько лет не представляется возможным, из-за специфики бизнеса, низкой заработной платы административного персонала и нежелания генерального директора расширять штат.

Философия «Дома танца Stadia» заключается в продвижении танца в массы, для компании танец - лекарство от всех бед. Танец для школы - не смысле жизни, это и есть жизнь. Компания создана танцорами для танцоров. Все работники школы танцев должны уметь и любить танцевать, или хотя бы как-то быть связанными с танцевальной индустрией. Глобальная цель компании - стать танцевальной «Меккой» России. Стать крупнейшей школой танцев на территории Российской Федерации по объему чистой прибыли, открыть представительства по системе франчайзинга во всех крупных городах Российской Федерации (с населением от 250 000 человек - 75 городов), при этом открытие представительств по системе франчайзинга во всех крупнейших городах Российской Федерации (с населением от 1 000 000 человек - 15 городов) планируется осуществить к 2020 году.

Основная целевая аудитория: юноши и девушки в возрасте от 14-ти до 23-х лет, с доходами ниже среднего, средним и выше среднего. Курированием направления развития франчайзинга будет заниматься лично генеральный директор. Курированием открытых филиалов будут заниматься нынешние менеджеры компании в равной пропорции, на место которых в последствии будут набраны новые исполнители. Для оценки стоимости бренда и будет нанята сторонняя аудиторская компания в январе 2016 года. Франчайзинг будет реализован по системе продажи лицензии на использование технологий (плата за вход) и помесячного фиксированного платежа за использование бренда «Stadia», размер которых будет определен после проведения оценки стоимости бренда.

Чтобы бренд «Stadia» был востребован, необходимо привить клиентам, конкурентам и потенциальным партнерам чувство уникальности бренда. Установить планку качества услуг на такой уровень, до которого конкурентам будет крайне тяжело добраться по идеологическим и финансовым причинам. Для этого необходимо собрать в стенах школы танцев лучших педагогов Санкт-Петербурга, на условиях эксклюзивности; принимать участие и занимать призовые места во всех заметных танцевальных соревнованиях России; увеличить количество мастер-классов с участием иностранных звезд; пересмотреть философию отчетных концертов, в пользу спектаклей, с последующим проведением этих отчетных спектаклей на театральных площадках России в течение полугода, до выхода нового отчетного спектакля; повысить стоимость абонементов и удерживать стоимость выше чем у конкурентов в среднем на 50%; проводить как можно больше благотворительных мероприятий любого уровня и заботиться об освещении их в средствах массовой информации; проводить политику максимальной популяризации танца, путем проведения уличных «джемов». Следует избегать конфликтов с конкурентами, особенно при переманивании преподавателей из других школ, для сохранения имиджа корректной и честной компании. Компания должна быть как можно ближе к клиенту, «персонализации» удастся достичь с помощью продвижения педагогов в средствах массовой информации, непрерывного ведения блогов и проведении конкурсов с ценными призами в социальных сетях, проведении совместного отдыха с клиентами за счет компании, а также вручении памятных призов в рамках поощрения за выдающееся выступление, или старательное отношение к обучению в школе (фирменная одежда, аксессуары, грамоты и тому подобное).

«Stadia» не занимается и не будет заниматься «продажей артистов», но с удовольствием научит любого танцевать. «Stadia» не будет организовывать соревнования, она будет их выигрывать. «Stadia» не будет мелочно наживаться на клиентах, и устраивать ночные вечеринки и другие подобные мероприятия, здоровый организм намного важнее. Ни одна другая школа танцев не даст такой спектр обучения, ни одна другая школа не проводит столько мастер-классов зарубежных и отечественных звезд танца. Только «Stadia» создает настоящий комфорт для занятий танцем, и только в «Stadia» есть возможность поучаствовать в танцевальных спектаклях на лучших площадках Санкт-Петербурга на одной сцене с мэтрами танцевальной индустрии. И только «Дом танца Stadia» ставит танцевальные спектакли каждые полгода и ездит на гастроли с ними по всей стране. «Stadia» существует для того, чтобы у всех, кто любит танцы, было место где можно собраться и научиться чему-то новому, а также для тех, кто еще не знает, что танец - это жизнь.

Дерево целей предприятия представлено на рисунке 2:

Рисунок 2. - Дерево целей ООО "Стадия"

Наметив цель, расставив приоритеты, необходимо структурировать цели и задачи маркетинга. Свести все вышеописанные данные и выводы в единую структурированную таблицу или схему (рисунок 3.) крайне важно, для последующей разработки и реализации стратегии, так как это облегчит

Рисунок 3. - Цели и задачи маркетинга

На основании всех вышеприведённых исследований и анализов разрабатывается новая организационная структура предприятия и перераспределены компетенции и ответственность, так же переработана система вознаграждения и система штрафов позиций «менеджер» и «педагог». Наиболее удобной организационной структурой (рисунок 4.) для предприятия до 2020 года является линейная структура.

Рисунок 4 Схема организационной структуры ООО «Стадия» после внедрения стратегии роста

Генеральный директор отвечает за все аспекты работы предприятия в стратегическом смысле, разделяя обязанности по разработке и корректировке стратегии с директором по развитию. Директор по развитию так и остается по смыслу исполнительным директором, который постоянно следит за корректной работой школы. Так же в компетенции директора по развитию

входит разработка рекламных кампаний, новых продуктов, поиск новых возможностей для сотрудничества с городом в социальном плане. Так же в его обязанности входит работа с арендаторами, контакты с руководством конкурирующих компаний, представителями СМИ, общественных организаций, исполнительных органов государственной власти и другими. График работы остается тем же, 8-12 часов 5-7 дней в неделю директор по развитию находится в стенах школы. Директор по развитию будет иметь учредительную долю в размере 20%, и соответственно его заработная плата будет складываться из окладной части и части получаемой в виде дивидендов от компании.

Под непосредственным руководством директора по развитию - 3 менеджера, через которых отслеживается работа администраторов и педагогов. В исключительных случаях решение вопросов и конфликтных ситуаций с педагогами передается директору по развитию или генеральному директору. Менеджеры в свою очередь занимаются поиском возможностей для сотрудничества с различными компаниями на предмет обмена рекламой, поиском городских мероприятий, непосредственной организацией мастер- классов, ведением социальных сетей, веб-сайта компании. К примеру, в обязанности менеджера входит находить так называемых «партнёров» среди учеников «Stadia», с ними на устной основе заключается договор, смысл которого в том, что ученик получает существенную скидку на занятия в школе «Стадия», а взамен занимаются продвижением «Stadia» в социальных сетях по специальной инструкции. График работы менеджеров составляется в конце каждого месяца на последующий из расчета в смену (с 10.45 до 23.15) на рабочем месте должен находиться хотя бы один менеджер. Каждый менеджер имеет долю в компании равную 10%, таким образом заработная плата каждого менеджера будет так же складываться из оклада, равного 15000 рублей и дивидендов в размере 10% от прибыли компании. Администраторы отвечают за продажу абонементов, напитков, решении мелких административных вопросов с клиентами. Так же должность администратора введена для оказания помощи менеджеру, по любым рабочим вопросам. График работы администраторов составляется в конце каждого месяца из расчета 1 администратор в смену. Смена администратора длится 8 часов, с 15.00 до 23.00. Заработная плата администраторов складывается только из окладной части, равной 15000 рублей в месяц. Сводная таблица (таблица 3.2.) по расчету фонда оплаты труда наглядно показывает, как возрастут затраты на оплату труда.

Все педагоги работают по графику, составленному в начале каждого полугодия, обязаны приходить за 15 минут до начала занятия, при задержке начала занятия больше чем на 15 минут - штраф, равный 500 рублей. При отмене занятия в день его проведения - штраф, равный 1500 рублей. Заработная плата преподавателей состоит из процентов от проданных абонементов, в размере 30%. Заработная плата «основного костяка» состоит так же из 30% от проданных абонементов и окладной части, равной 1500 рублей. Каждый педагог «Стадии» должен подписать трудовой договор. В «основной костяк» на данный момент входят: Юлия Соболева («Dance Hall», «booty dance»), Слав Болгарин («Break Dance»), Анна Царёва («Vogue»), Любовь Михайлова («House»), Михаил Десяев («Hip-Hop»), Владимир Сидоркин («Jazz-Funk»), Ankoo («hip-hop»), Иван Черных («Hip-Hop»), Иван Хоружий («Popping»). Педагоги из основного костяка обязаны участвовать во вне учебных мероприятиях «Stadia» без дополнительной платы, за редкими исключениями. «Stadia» обязуется всячески помогать продвижению этих танцоров, например, оплата проезда в другие города или страны для участия в танцевальных соревнованиях, покупка тренировочной одежды и другими способами.

В феврале 2019 года уже запланированы переговоры в Москве по открытию филиала. При достижении плановых финансовых показателей в 2016 году, встреча состоится. Так же на сентябрь 2016 года запланировано открытие филиала в Казани. По итогам 2016 года необходимо составить подробный план-график открытия остальных 15 филиалов на 2019, 2020 и 2021 года.

План маркетинга целесообразно составить до конца 2016 года (таблица 3.1), и по итогам этого периода корректировать план на 2019 год. Исходя из проведенного исследования, самыми подходящими для имеджевой рекламы будут издания «Утро Петербурга» (с прекрасно отлаженной системой распространения), «METRO» (преимущество издания - большой тираж), «АВТО. Из рук в руки» (непрофильное издание, обладающее рядом плюсов: распространение в основном на АЗС, как следствие можно увеличить поток клиентов в детском возрасте, что приведет к открытию дополнительных детских групп; низкая цена размещения). План маркетинговых мероприятий на 2016 год включает в себя 7 мастер-классов, 6 из которых с участием отечественных звезд танцевальной индустрии, и 1 мастер-класс с участием иностранной звезды. Эти мастер-классы не нацелены на привлечение дополнительной прибыли, хотя и заложена их полная окупаемость, в первую очередь это мероприятия рекламного характера, главная цель которых - создание запланированного имиджа организации. Будет проведено 2 благотворительных мастер-класса, основная цель которых, так же - поддержание необходимого имиджа. Производство аксессуаров (футболки, кепки и тому подобное) тоже имеет имиджевый характер, аксессуары будут раздаваться преподавателям, ученикам и партнерам «Stadia». Непосредственный канал коммуникации с потребителем - интернет. Ведение блога, ежедневный фотоотчет, еженедельные публикации видео должны максимально сблизить предприятие с клиентом.

Заключение

ООО «Стадия» на данный момент не имеет четко выработанной стратегии, не определены компетенции и степень ответственности сотрудников, у компании не планируется бюджет на год ни по каким статьям, преподаватели не имеют лицензии, преподаватели не предоставляют план обучения на год.

Компания уже заняла определенную часть рынка, «Stadia» имеет определенный имидж и вес в своей среде. Компания уже выросла из подросткового периода и становится все более зрелой. Руководство компании должно внедрить новую стратегию роста, где описаны цели, пути их достижения, а также предусмотрены возможные воздействия внешней среды и способы их минимизации. Так же компания должна принять разработанные нормативные документы и способ вознаграждения сотрудников, чтобы повысить эффективность их работы и минимизировать возникновение конфликтных ситуаций внутри самого предприятия. ООО «Стадия» должна придерживаться разработанного бюджета и корректировать его каждый год с учетом постоянных изменений во внешней среде, это позволит оптимизировать расходы и увеличить доходы. Однако этого можно добиться только при полном понимании сотрудников того, что им предстоит реализовать, зачем это нужно и в какие сроки будет достигнут результат.

Необходимо очень чутко подойти к созданию рекламного материала, так как определенная выше целевая аудитория искушённая, предвзятая и ей сложно угодить. Видеоролики для рекламы на телевидении должны иметь некую сюжетную линию и динамичный музыкальный фон, съемочная команда должна понимать для кого создается реклама. К монтажу ролика необходимо подойти в несколько этапов: проверка на сотрудниках «Stadia»; проверка на постоянных учениках «Stadia». Только тогда можно быть хоть сколько уверенным, что рекламный ролик сработает. При производстве печатной продукции достаточно придерживаться фирменного стиля, реализованного в танцевальном зале школы. При производстве одежды следует провести дополнительный опрос среди педагогов и учеников «Дома танца Stadia», учесть их пожелания, в чем им будет удобнее заниматься в зале, в чем - выступать, фасон цвет и тому подобные параметры.

При ведении аккаунтов в социальных сетях следует придерживаться установленного регламента в постинге, фирменного стиля при создании афиш и избегать чрезмерного панибратства и официальности с клиентами, так как это может привести к неправильной реакции клиентов и тех, кто может ими стать. Это связано в первую очередь с возрастом целевой аудитории, для которого характерны частая смена настроения, максимализм, новаторство, отсутствие правил, но соблюдение правил и норм по отношению к ним самим. Кроме того, к субпотребностям целевой аудитории можно отнести стремление к развитию, самореализации и тщеславию. Исходя из этих параметров и нужно строить общение. При чём за полгода активной рекламной кампании в СМИ, параллельно набирая подписчиков в социальных сетях, станет возможным экономить по необходимости на рекламе, всего лишь оповещая целевую аудиторию через социальные сети, не заплатив за это ни копейки.

В любом случае, приоритетом для компании остаются кадры. Чем больше средств и сил будет вложено в развитие и продвижение ключевых преподавателей, тем сильнее будет отдача. Как и любой человек, педагог чувствует отношение к себе, и при правильном подходе, преподаватели будут больше вкладывать в учеников, будут выше их результат и тем самым будет все шире работать так называемое «сарафанное радио». Плюс ко всему преподаватели, понимая из чего складывается их заработная плата, будут сам по возможности привлекать новых учеников в школу. В некоторых случаях эффективность на вложенный рубль в педагога в плане привлечения новых клиентов может быть выше, чем эффективность на вложенный рубль в рекламу и другие маркетинговые мероприятия. Поэтому руководство обязано максимально внимательно и ответственно подходить к работе с преподавателями, иначе может повториться ситуация подобная тем, что произошли весной и осенью 2015 года. Недаром в свое время один из самых значимых управленцев нашей страны утверждал: «Кадры решают всё!».

При поиске партнеров, для реализации проекта выхода на новые территориальные рынки по системе франчайзинга следует осторожно подбирать партнеров, так как цель - не «снять сливки», а реализовать в каждом городе по-настоящему флагман танцевальной жизни региона. Значит, школа не должна закрыться в первый же год её открытия. Это может сильно ударить по имиджу компании, так как простой обыватель не будет задумываться по какой системе открываются филиалы. Кто конкретно руководит процессом, и какой у предпринимателя запас финансовой прочности. Только при тщательном отборе партнеров, можно надеяться на постоянный дополнительный доход.

Реализация вышеописанных выводов и рекомендаций будет возможна при финансовой помощи со стороны инвестора. Так как он сам заинтересован в получении дивидендов, инвестор сам ищет пути увеличения прибыли. Естественно, предложенные выше рекомендации будут согласованы не только с генеральным директором, но и с инвестором, и только после подтверждения с их стороны, станет возможным приступить к реализации разработанной стратегии роста.

Библиография

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. Уч-к Гриф УМЦ "Проф. уч-к" (Серия "Зарубежный учебник") / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c.
Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М,
Архипов А.И. Экономический словарь, 2-е издание - М.: Издательство «Проспект» - 2013.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 160 с.
Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 187 с.
Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 с.
Даровских, Е.В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. - 2011.
Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий./ Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2006. — 115 с.
Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. - 2010. - №- С. 31-35.
Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: ДИС, 2008. - 254 с.
Макаров, А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А.В. Макаров, А.Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. - 2010. - Вып. 1. - С. 27-36.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск: ИНФРА-М: Сиб. соглашение, 2014. - 287с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 2005. - 432 с.
Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2009. - 617 с.
Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК. Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2012. - 312 c.
Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер.англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент 2-е изд., испр. и доп. учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c.
Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд. -М: 2011. - 586 с.
Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. - (Серия «Вопрос - ответ»).
Уорд, К. Стратегии диверсификации: учебное пособие [Электронный ресурс] / К. Уорд.- Режим доступа: [http://www.middleclass.ru/free/ introduction/part7]
Чеботарева, М. С. Анализ и оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия (на примере ОАО Молочного комбината «Воронежского») // Молодой ученый. — 2012. — №4. — С. 184-186.
Швец, Ю. А. Понятие «стратегическое управление» в философском контексте: подходы к пониманию // Молодой ученый. — 2014.— №3. — С. 60 1606.
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.
Щедров, В.И. Стратегия предпринимательской адаптации отраслевых корпораций [Электронный ресурс] / В.И. Щедров. - Режим доступа: [http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/20.shtml]