Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Глобализация меняет масштабы и условия соперничества, делает конкурентную среду чрезвычайно подвижной, развивает различные источники преимуществ, порождает глобальную конкуренцию, в условиях которой фирмы соперничают между собой в любой точке планеты.

Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Понятие «глобальная стратегия конкуренции» применимо к конкретным сферам бизнеса (отраслям).

Процесс глобализации и глобальная конкуренция требуют от фирмы разработки соответствующих ей глобальных стратегий для всего мирового рынка в целом как единого образования. Они одинаковы для всех стран с незначительным учетом национальной специфики, нацелены на достижение устойчивых конкурентных преимуществ на мировом рынке и базируются на правильном сочетании торговли и прямых зарубежных инвестиций.

Этим обусловливается актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования являются глобальные стратегии конкуренции. Предмет исследования – особенности глобальных стратегий конкуренции организации.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.

Целью курсовой работы является изучение глобальных стратегий конкуренции организации.

Достижение поставленной цели осуществляется в ходе решения следующих задач:

1. Изучение теоретических основ глобальных стратегий конкуренции организации.

2. Анализ стадий развития и особенностей глобальных стратегий
конкуренции организации.

3. Изучение различных типов глобальных стратегий конкуренции организации.

Теоретико-методической основой работы послужили исследования отечественных и иностранных специалистов, а также учебные и методические пособия, законодательные акты и нормативные документы, действующие в течение исследуемого периода.

Структура работы отражает логику исследования. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных нормативных правовых источников и научной литературы.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ГЛОБАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

1.1 Сущность глобальных стратегий конкуренции

Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует – только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех^[1].

Понятие «глобальная стратегия конкуренции» применимо к конкретным сферам бизнеса (отраслям). Для того чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса необходимо сопоставить два факта:

а) функция зависимости удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем возрастает, то есть имеет минимум;

б) каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован.

Глобальная конкуренция предполагает, что цены и условия соперничества рынков разных стран тесно связаны между собой и появляется в полном смысле международный рынок. На нем позиция и конкурентные преимущества фирмы в одной стране поддерживает ее позиции и преимущества в других государствах. Таким образом, конкурентные преимущества компании в целом обеспечиваются действиями на всех рынках, дополняя те, которые она имеет дома.

Считается, что сила позиции фирмы в условиях глобальной конкуренции пропорциональна набору конкурентных преимуществ, которые она имеет в своей стране.

Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, автомобилей, часов, копировальной аппаратуры и пр. Их продукция лишена национальных различий, поэтому может выпускаться в больших объемах, что позволяет существенно снизить издержки и обеспечить высокую конкурентоспособность. Именно здесь фирмы борются за мировое господство. В то же время существуют отрасли, где присутствуют элементы как глобальной, так и многонациональной конкуренции, например производство автомобильных масел.

Объектами таких стратегий являются:

а) размещение предприятий (зависит от уровня заработной платы в стране, квалификации рабочей силы, наличия материальных ресурсов, развитости инфраструктуры и других преимуществ);

б) производство и сбыт продукции во многих (но не во всех) странах;

в) конфигурация рынков;

г) координация поведения предприятий фирмы на них на основе единого подхода, с помощью чего обеспечиваются конкурентные преимущества.

В результате достигается экономия на инвестициях, меньшей дифференциации продуктовой линии, времени создания и внедрения нового товара или товарной группы (возможен практически одновременный вывод продукции на все рынки).

Поскольку для каждой отдельной страны изготавливать товар менее выгодно, за глобальной стратегией – будущее (в то же время нужно иметь в виду, что разные звенья производственного процесса имеют неодинаковую степень глобализации).

Стратегия глобализации основана на предположении о вероятном предпочтении потребителями более дешевых по сравнению с дифференцированными стандартизированных товаров и услуг (однако такое предположение допустимо не для любого рынка). В результате на практике выбирают нечто среднее (стандартизация – где возможно; дифференциация – где необходимо)^[3].

В практике разработки и реализации глобальной стратегии организации руководители учитывают следующие положения:

а) при решении глобальной проблемы размещения производства учитываются факторы влияния на уровень цен, изменения валютных ставок, стоимости рабочей силы, производительности;

б) при решении глобальных проблем усиления стратегических позиций на освоенных рынках, выхода на новые рынки учитываются факторы влияния на объемы продаж на указанных рынках и увеличение производственных мощностей;

в) при решении глобальных проблем продвижения продукции учитываются факторы влияния на развитие коммуникации, информационного поля, каналов доставки в любой уголок мира.

Средствами реализации глобальных стратегий являются расширение рынков, использование более выгодных ресурсов, законодательных и политических возможностей, международных источников конкурентных преимуществ, оптимизация размещения производства по странам и тщательная координация деятельности филиалов, обеспечивающие быструю реакцию, гибкость, успешную дифференциацию деятельности и продукта.

Таким образом, процесс глобализации и глобальная конкуренция требуют от фирмы разработки соответствующих ей глобальных стратегий для всего мирового рынка в целом как единого образования. Они одинаковы для всех стран с незначительным учетом национальной специфики, нацелены на достижение устойчивых конкурентных преимуществ на мировом рынке и базируются на правильном сочетании торговли и прямых зарубежных инвестиций.

1.2 Стадии развития и особенности глобальных стратегий конкуренции

Стадиями развития глобальной стратегии являются следующие:

1. Формирование факторов, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества, и соответствующих внутренней базовой или гибридной стратегии.

2. Интернационализация базовой стратегии, в соответствии с которой фирма начинает размещать свою деятельность в тех местах, где имеются реальные возможности реализации преимуществ.

3. Глобализация многонациональной стратегии, предполагающая координацию и интеграцию стратегических способностей в глобальном масштабе. На этом этапе принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизованными), а какие — адаптированными к национальным особенностям.

Важным направлением стратегии становится оптимизация ценностной цепочки в глобальном масштабе.

Отличия глобальной стратегии конкуренции от многонациональной отображены в таблице 1 ниже.

Таблица 1

Отличия глобальной стратегии конкуренции от многонациональной^[4]

Параметры	Многонациональная стратегия	Глобальная стратегия
Продукция	Учитывает национальную специфику	Стандартизована
Размещение предприятий	Исходя из максимального охвата территорий	Исходя из выгод
Поставщики	Местные	Выгодные

Глобальная стратегия предполагает размещение предприятий фирмы в различных странах и координацию их деятельности, адаптацию их ресурсов и целей к возможностям глобального рынка. В ее рамках конкурентные преимущества, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах.

На практике глобальной стратегии целесообразно следовать, если можно стандартизировать продукт, добиться доступа к дешевым ресурсам, преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедриться на стратегически важные рынки; при этом появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии; требуется перекрестное субсидирование (использование прибылей одних предприятий фирмы для субсидирования других).

Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, автомобилей, часов, копировальной аппаратуры и пр. Их продукция лишена национальных различий, поэтому может выпускаться в больших объемах, что позволяет существенно снизить издержки и обеспечить высокую конкурентоспособность. Именно здесь фирмы борются за мировое господство. В то же время существуют отрасли, где наличествуют элементы как глобальной, так и многонациональной конкуренции, например производство автомобильных масел.

По утверждению М. Портера, в рамках глобальной стратегии существует два метода достижения конкурентных преимуществ.

1. Во-первых, размещение предприятий, связанных с оптимизацией ценностной цепочки компании в различных странах, обеспечивающее снижение издержек или поставки «точно в срок».

Это достигается в результате близости к дешевым материальным и трудовым ресурсам, обеспечивающим низкие производственные затраты. Такая конфигурация может быть концентрированной или рассредоточенной.

Концентрированная (сосредоточенная) глобальная стратегия предполагает концентрацию производства товаров в одной стране (регионе), где низки издержки на факторы производства, значительна заинтересованность в более тесных отношениях с деловыми партнерами, благоприятна политическая ситуация, и продажу их по всему миру.

Рассредоточение целесообразно, если местные потребности различны, а транзакционные издержки значительны. Оно дает возможность лучше обслуживать потребителей с учетом специфики их запросов; приблизиться к дешевым материальным и трудовым ресурсам и сэкономить на транспортировке готовой продукции; установить более тесные отношения с деловыми партнерами и обойти высокие торговые и административные барьеры; использовать особенности политической ситуации.

2. Во-вторых, координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой, использование лазеек, переброска ресурсов и прибыли из одной в другую. При этом стоит задача определить наиболее эффективный для разных стран способ координации элементов ценностной цепочки.

Конфигурация и координация стратегии могут иметь несколько вариантов:

а) при значительной географической распыленности и слабой зависимости видов деятельности активные действия со стороны руководства фирмы практически отсутствуют;

б) при географической распыленности и сильной зависимости применяется национально-централизованная стратегия (в каждой стране);

в) при высокой географической концентрированности и сильной зависимости используется в чистом виде глобальная стратегия;

г) при слабой зависимости и высокой географической концентрации используется стратегия, базирующаяся на экспорте товара с децентрализованным маркетингом в каждой принимающей стране.

Согласно М. Портеру, компании, действующие на международных рынках, в соответствии с их положением по отношению к степени глобализации отрасли, имеют пять стратегических альтернатив.

1. Глобальное лидерство по издержкам. Глобализация предоставляет возможность их минимизации путем ориентации на низкозатратное производство во всех регионах мира.

2. Глобальное дифференцирование часто с целью создания благоприятного имиджа на мировом рынке.

3. Глобальная сегментация – глобальный вариант стратегии фокусирования, когда единый рыночный сегмент является целью и на глобальном уровне (с использованием либо лидерства по издержкам, либо дифференциации).

4. Проникновение на национальные рынки, где ее конкретный бизнес работает в наиболее благоприятных условиях и имеет правительственные гарантии.

5. Учет национальных особенностей и удовлетворение конкретных нужд локальных рынков (это не глобальная стратегия).

Кроме того, фирма может следовать глобальной стратегии сотрудничества в рамках международных стратегических альянсов с целью более полного использования потенциала рынка и укрепления конкурентных позиций каждого участника. Сотрудничество происходит в форме исследовательских, рекламных, закупочных объединений, сбытовых синдикатов, выпуска совместных товарных марок.

Таким образом, на практике глобальной стратегии целесообразно следовать, если можно стандартизировать продукт, добиться доступа к дешевым ресурсам, преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедриться на стратегически важные рынки; при этом появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии; требуется перекрестное субсидирование (использование прибылей одних предприятий фирмы для субсидирования других).

ГЛАВА 2. ТИПЫ ГЛОБАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

2.1. Стратегия минимизации издержек

К числу глобальных стратегий конкурентной борьбы, в первую очередь, относится стратегия минимизации издержек.

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг).

Чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт – на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат может влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

Все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек. Лидерство по издержкам, рассмотренное в модели М. Портера, также может быть отнесено к стратегии минимизации издержек.

Стратегия минимизации издержек – это стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области. Первый – это целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства, второй – это полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Стратегия минимизации издержек – одна из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба)^[5].

Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий, не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производств, массовое продвижение и сбыт.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, следующие:

а) отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

б) спрос эластичен по цене;

в) вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Можно рассмотреть преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. В других случаях, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек.

Однако если рыночная доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам подобные организации имеют прочные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями. Применительно к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с имеющимися.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию (либо полную замену производственных мощностей) или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции.

Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего:

во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции;

во-вторых, достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства^[6].

Таким образом, стратегия минимизации издержек является одной из наиболее эффективных. Основным источником минимизации издержек является выбор оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

2.2. Стратегия дифференциации

На противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации, рассмотренная в модели М. Портера, предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемой потребителю продукции или услуг.

Именно дифференциация производимых фирмой General Motors автомобилей, была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

В модели И. Ансоффа были рассмотрены такие виды дифференциации, как несвязанная и связанная. Последняя в свою очередь подразделяется на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь его функциональные характеристики. Например, в приведенном выше случае менялся, в основном, цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровнем и характером оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма General Motors предложила потребителю не только отличные по цвету и назначению автомобили, но и рассчитанные на различные слои покупателей.

Согласно И. Ансоффу вертикальная диверсификация подразделяется на интеграцию вперед – к потребителям и диверсификацию назад – к поставщикам. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оцепить плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Стратегия дифференциации уместна в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Производитель, который хочет с успехом применять принцип дифференциации, должен тщательно изучать поведение потребителей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признакам, тем самым стимулируя покупателей к предлагаемой продукции. Конкурентное преимущество является следствием некой уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, именно тех покупателей, которые отдают предпочтение одному или нескольким признакам выпускаемой продукции^[7].

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

а) устанавливать максимальную наценку на свою продукцию;

б) продавать больший объем продукции, поскольку привлекается дополнительно число покупателей;

в) делать торговую наценку фирмы более популярной среди покупателей, поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам.

Стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации:

а) высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность;

б) появление товаров-имитаторов;

в) усиление ценового аспекта в конкуренции.

При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Каждый производитель сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешевый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое – почти нереально.
В среде маркетологов даже есть такое выражение «Чем более существенное отличие товара от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике».

При дифференциации основной акцент делается на уникальности продукта. Но дифференцировать товар надо не только с помощью его отличительного качества. Для этих целей надо задействовать и другие стратегии, чтобы покупатель был убежден в особенностях товара настолько, что готов заплатить за него цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов.

Как было обозначено выше, дифференциация продукта – это не только его отличительное качество. Выделяют несколько видов дифференциации, которые определяют уникальность и особенность товара:

1. Продуктовая дифференциация – когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов. Этот вид дифференциации сложен в применении, если речь идет о каких-либо стандартизованных продуктах (продукты питания первой необходимости, нефтепродукты, металл). Зато при продвижении дифференцированных продуктов (косметика, одежда) следование данной стратегии является обычным явлением.

2. Сервисная дифференциация – это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после нее. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надежность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов.

3. Дифференциация персонала – когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Обычно, дифференциация персонала чаще всего используется в сфере предоставления услуг. Естественно, персонал, который вызывает доверие, создает впечатление надежных, ответственных и коммуникабельных людей и является компетентным в сфере своих обязанностей получить непросто. Надо достаточно времени, средств и усилий вложить в его обучение.

4. Дифференциация имиджа заключается в создании определенного образа организации или ее продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов. Также эта стратегия известна как брендирование, и достигается исключительно за счёт эффективной рекламы.

В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Грамотная дифференциация со временем дает следующие результаты:

а) рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной;

б) увеличение рыночной доли, что тоже обеспечивает рост доходов, даже если цены сопоставимы с ценами конкурентов;

в) комбинация роста доли рынка и размера доходов;

г) полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.

Если ни один из результатов не был достигнут, следует признать, что стратегия дифференциации – неуспешна, а инвестиции оказались убыточными.

Компания имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке. Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании^[8].

Таким образом, стратегии дифференциации – это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

2.3. Стратегия фокусирования

Концентрация усилий организации па обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.

С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить требуемый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

Таким образом, стратегия фокусирования (концентрации) – это концентрирование на некой узкой рыночной нише. Данная стратегия предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Автором этой и других стратегий является профессор Майкл Портер, впервые описавший свой взгляд на стратегии конкурентного преимущества в своей книге «Конкурентная стратегия» (1980).

Концентрирование начинается непосредственно с выбора рыночной ниши, ниши, которая характеризуется определенным требованием и предпочтением покупателя. Ниша может быть выделена в силу географического положения или особых требований к использованию продукции или в силу неких специфических свойств продукции. Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Концентрирование хорошо действует, когда обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов, когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши, когда ресурсы фирмы не позволяют ей обслуживать обширный сегмент рынка, когда промышленные отрасли имеют большие различия в размерах, уровня развития, доходности и интенсивности производства.

Стратегия фокусирования – одна из базовых конкурентных стратегий ведения одиночного бизнеса. Данная стратегия подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия предполагает фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п.

Фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.

Определившись с сегментом рынка, компании необходимо выбрать, какой в дальнейшем подход использовать к этому сегменту. Это может быть ценовой подход или подход на основе дифференциации. Для ценового подхода следует знать, в каком сегменте у вашего конкурента меньше всего преимуществ. А для успешного подхода на основе дифференциации преимуществом может стать какая-либо узкая специализация.

Избирая стратегию фокусирования, организация должна хорошо понимать все свои достоинства в любой узкой специализации. Это даст ей особое преимущество: поскольку данного товара или услуги нет на рынке, то для получения наибольшей прибыли цену можно завысить. Покупатели за неимением другого варианта будут согласны приобрести товар по завышенной цене.

Компании с такой стратегией будут успешны, пока более крупные компании не смогут разработать аналог и поставить его на рынок по более низкой цене. Также существует возможность появления большего числа конкурентов в данном сегменте, даже с такой же ценой. Это повлечет снижение прибыли из-за ее разделения на большее количество участников. Поэтому компания станет снижать цены, чтобы выиграть хотя бы на объеме производства продукции.

Это будет продолжаться до тех пор, пока прибыль не окажется совсем маленькой и какие-либо из компаний захотят переместиться в другую отрасль. Появление новых технологий дает определенные преимущества для использования данной стратегии. Например, благодаря своим новым исследованиям компания успевает снять «сливки», а затем перейти в новый сегмент рынка. Но при данной стратегии практически невозможно сэкономить на издержках производства, поскольку товар (или услуги) производится в малых масштабах.

Существует и другая угроза: в связи с новыми технологиями или со сменой вкусов и потребностей покупателей исчезнет необходимость в данном товаре (услуге). Так, компьютеры вытеснили с рынка печатные машинки, а мобильные телефоны – пейджеры. Или, например, в 1990-е гг. во время большого обвала цен небольшое количество людей имело возможность покупать книги для развлечения. Поэтому издательствам пришлось нести убытки, пока не подстроились под потребности покупателей^[9].

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Данная стратегия предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями, по сравнению со среднестатистическими.

Предпосылки применения стратегии фокусирования:

а) относительно низкие ресурсы организации в сочетании с особой компетенцией, профессионализмом в удовлетворении специфических потребностей (последнее рассматривается как способ завоевания конкурентного преимущества);

б) наличие достаточно большой группы потребителей или потребности в товаре с отличительными характеристиками;

в) характер и масштабы деятельности не привлекают внимание крупных компаний ввиду высокой «хлопотности», сложности управления.

При фокусировании возможно как соревнование по издержкам, так и на основе уникальности качеств, дополнительной ценности товара внутри нищи.

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора стратегии фокусирования – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д.

Таким образом, фокусирование предполагает обеспечение товарами и услугами целевого сегмента потребителей или рыночной ниши.

В качестве примеров фокусирования можно назвать производство горных велосипедов, авиарейсы на короткие расстояния (от 50 миль), ночная доставка посылок, дешевые, с минимумом удобств, но удачно расположенные гостиницы для любителей спортивного туризма.

Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Рассматриваемая – это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, есть требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.

Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся в специфических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, являются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея – сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность приспосабливать свой товар к нуждам потребителей^[10].

Подобное направление развития фирмы и достижения конкурентного преимущества может быть связано с такими действиями, как концентрация на тех географических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренебрегает или не способен добиться внутреннего или внешнего конкурентного преимущества.

Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил следующим образом:

а) концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах;

б) специфическая компетенция и способности фирмы создают входные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;

в) давление со стороны покупателей и поставщиков снижено из-за их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компетентными конкурентами.

Таким образом, при выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару.

2.4. Стратегия инноваций

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг путем внедрения инновационных идей.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, чья деятельность связана с повышенным уровнем риска, ориентирована на внедрение новых производств, технологий и видов продукции^[11].

Деятельность таких фирм сопряжена не только с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося с 1990-х гг. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Инновации – неотъемлемая составляющая бизнеса. По данным опроса BCG, около 75% компаний включают инновации в тройку своих первоочередных приоритетов, а 35% – вообще ставят их на первое место. Это неудивительно, ведь именно стратегия развития инноваций в сочетании с надежной платформой для их внедрения может стать ключевым фактором успеха. С 2005 г. совокупная акционерная доходность бизнесов, включенных в ежегодно составляемый BCG рейтинг 50 самых инновационных компаний, была на 2% выше уровня мирового рынка.

Но внедрять инновации непросто. Лишь 30% компаний считают, что у них это хорошо получается. И задача будет лишь усложняться: развитие цифровых технологий и методов работы с данными вынуждает даже самых передовых новаторов постоянно овладевать новыми навыками, ускоряя процессы НИОКР и делая их более гибкими. Чтобы избежать этих ошибок, необходим базирующийся на стратегии, ориентированный на действие, гибкий подход. Это верно вне зависимости от того, идет ли речь об инновациях в сфере товаров массового потребления или в B2B, касаются ли инновации продукта, услуги или бизнес-модели. И именно эти качества отличают подход BCG в данной сфере. Он предполагает развитие системы инноваций клиента и их совместное внедрение на практике на базе четырех ключевых элементов.

Инновационная стратегия развития предприятия – это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия (фирмы) из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций – технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных – и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках. Все многообразие стратегий поведения предприятии на рынках инноваций можно объединить в две большие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций

Подход стратегических инноваций предполагает шесть областей, развитие которых позволит обеспечить рост бизнеса:

1. Управление процессом поиска и внедрения инноваций. Применение нетрадиционных и традиционных подходов к стратегическому планированию.

2. Стратегическая регулировка. Обеспечение поддержки ключевых менеджеров касательно видения, целей, стратегий и задач.

3. Отраслевое предвидение. Понимания появляющихся трендов.

4. Понимание потребителя. Понимание очевидных и неочевидных потребностей потребителей.

5. Ключевые технологии и компетенции. Возможности осуществить новые идеи.

6. Дисциплинированная реализация.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятий, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может оговариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обычно принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о серьезной реконструкции предприятия, о расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектированием и приобретением нового оборудования, разработкой новых видов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей.

Здесь инновационные задачи вытекают из необходимости совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выводу нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опережающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикального опережения, т.е. стратегий, способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства па проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых позиций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий иной – преобладающими становятся стратегии: продуктовой и процессной имитации, лицензионная, вертикального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потенциала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно также происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопровождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предприятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит концентрировать усилия на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает следование жизненному циклу продукции, своевременный вывод продуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и технологии, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР^[12].

Таким образом, такая постановка общей социально-экономической цели предприятия как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития заставляет его применять стратегию следования за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стратегиям: следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера, при низком – стратегиям: сохранения технологических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

2.5. Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Стратегия оперативного реагирования – в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ посредством особенно быстрого реагирования на изменение конъюнктуры и получение временного статуса монопольного производителя(продавца). Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового(модифицированного) товара (услуги).

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность подучить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги)^[13].

Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте – фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т.е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).

Данная стратегия является «любимой» у организаций-имитаторов, осуществляющих подделку марочной (брендовой) продукции всемирно известных производителей.

Таким образом, при грамотном подходе, при достаточном финансировании и наличии времени каждая из описанных во второй главе работы стратегий может дать некое конкурентное отличие. Однако ситуация на рынке сегодня складывается таким образом, что ни финансов, ни времени у большинства компаний просто нет. Чтобы использовать стратегию снижения издержек, необходимы очень серьезные вливания: вливания в производство, вливания в бизнес, и требуется довольно много времени. Использование стратегии дифференциации похоже на некую рулетку – «повезет – не повезет». И последние события на рынке показали, что многим компаниям, которые позиционируются на узкий сегмент рынка, сейчас живется не самым лучшим образом, потому что те услуги и те продукты, которые пользовались успехом у определенной категории покупателей, сейчас перестают пользоваться успехом в силу того, что у тех же покупателей средства ограничены. И на сегодняшний день многие товары и услуги, которые совсем недавно воспринимались как товары повседневного спроса, потихоньку переходят в категорию VIP, тем самым сокращая и без того узкий сегмент. Стратегия дифференцирования на продукте, на услуге, опять-таки, требует много времени и усилий. И проблема здесь еще в том, что каждая компания ищет, чем выделиться. На сегодняшний день, как большие корпорации, так и маленькие производители вкладывают довольно много усилий, чтобы создать некое конкурентное преимущество.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной курсовой работы были изучены основные особенности и типы глобальных стратегий конкуренции организации.

При грамотном подходе, при достаточном финансировании и наличии времени каждая из описанных во второй главе работы стратегий может дать некое конкурентное отличие. Однако ситуация на рынке сегодня складывается таким образом, что ни финансов, ни времени у большинства компаний просто нет. Чтобы использовать стратегию снижения издержек, необходимы очень серьезные вливания: вливания в производство, вливания в бизнес, и требуется довольно много времени. Использование стратегии дифференциации похоже на некую рулетку. И последние события на рынке показали, что многим компаниям, которые позиционируются на узкий сегмент рынка, сейчас живется не самым лучшим образом, потому что те услуги и те продукты, которые пользовались успехом у определенной категории покупателей, сейчас перестают пользоваться успехом в силу того, что у тех же покупателей средства ограничены. И на сегодняшний день многие товары и услуги, которые совсем недавно воспринимались как товары повседневного спроса, потихоньку переходят в категорию VIP, тем самым сокращая и без того узкий сегмент.

В ходе исследования особенностей глобальных стратегий конкуренции организации удалось достигнуть решения следующих задач:

1. Изучение теоретических основ глобальных стратегий конкуренции организации.

2. Анализ стадий развития и особенностей глобальных стратегий
конкуренции организации.

3. Изучение различных типов глобальных стратегий конкуренции организации.

Таким образом, была достигнута основная цель данной курсовой работы – изучение глобальных стратегий конкуренции организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2017. – 496 с: ил. – (Серия «Теория менеджмента»).
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2018.
Гореликов К.А. Трансформация глобального долгового рынка под влиянием финансовых пузырей. – СПб.: Питер, 2018. – 386 с.
Ермичева Е.П., Стратегический менеджмент. Конспект лекций: Учебник (ГРИФ). – М.: Высшее образование, 2017. – 211 с.
Кукушкина Ю.М. Глобальные цепочки создания стоимости и корпоративные интересы транснациональных корпораций. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 216 с.
Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. – М.: Экономика, 2019. – 604 с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 2017. – 464 с.
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. – Ростов н/Д.: Содействие – XXI век, 2017. – 420 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2016. – 288 с.
Носова, Н. С. Конкурентная стратегия компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н.С. Носова. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 256 c.
Олехнович, Г. И. Конкурентные стратегии / Г.И. Олехнович. – М.: БГЭУ, 2019. – 264 c.
Платонова Е.Д. О конкурентных стратегиях иностранных ТНК на российском рынке. – М.: Питер, 2019. – 264 c.
Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова – СПб.: Питер, 2018. – 496 с. (Серия «Учебник для вузов»).
Хулей, Грэм Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование / Грэм Хулей, Джон Сондерс, Найджел Пирси. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2018. – 778 c.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). – СПб.: Питер, 2017. – 240 с.
Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / Дж. Шонесси. – М.: Питер, 2017. – 864 c.

Носова, Н. С. Конкурентная стратегия компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н.С. Носова. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 256 c. ↑
Хулей, Грэм Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование / Грэм Хулей, Джон Сондерс, Найджел Пирси. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2018. – 778 c ↑
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб.: Наука, 2017. – 464 с. ↑
Олехнович, Г. И. Конкурентные стратегии / Г.И. Олехнович. – М.: БГЭУ, 2019. – 264 c. ↑
5 Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. ↑
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2016. – 288 с ↑
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2018 ↑
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2017. – 496 с: ил. – (Серия «Теория менеджмента»). ↑
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. – Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2017. – 420 с. ↑
Платонова Е.Д. О конкурентных стратегиях иностранных ТНК на российском рынке. – М.: Питер, 2019. – 264 c ↑
Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. – М.: Экономика, 2019. – 604 с. ↑
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). – СПб.: Питер, 2017. – 240 с ↑
Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход / Дж. Шонесси. – М.: Питер, 2017. – 864 c ↑