Изучение особенностей управления организациями в современных условиях и нахождение путей его совершенствования

Содержание:

Введение

Функционирование сегодняшних организаций сталкивается с большим количеством проблем, часть из них типовые и бывают достаточно решаемые специалистами при помощи различных технологий для разработки и реализации решений. Для того, чтобы решить нетиповые, то есть нестандартные проблемы требуются специализированные технологии разработки типовых решений и решений разных частей проблем может быть не всегда возможным, причём не только руководителям, но и специалистам. Набор такого рода проблем характеризует данную организацию как одну из сложнейших объектов для различных изучений и познаний. Особенный интерес представляет своеобразная система управления организации, а также её изучение и совершенствование, это является постоянной задачей руководителя.

Актуальность темы определена управлением современным предприятием, как одной из важных проблем на данном этапе развития и быстро изменяющихся рыночных условиях.

Особенности управления организациями в современных условиях являются весьма актуальными на сегодняшний день, поскольку определена важностью эффективного менеджмента, базисом которого является стратегическое мышление с использованием новейших достижений области управления бизнесом.

Зачастую решения, которые принимает директор организации, основаны на импульсивности и непредсказуемости. Данный фактор имеет место быть как результат неустойчивости правовой, экономической и организационной области, в том числе недостаточный уровень опыта ведения собственного предприятия. Сущность такого руководства может быть основа на акцентировании внимания на одной из сторон проблемы, игнорируя остальные, не менее важные.

Поэтому основной задачей руководства при управлении организацией является грамотное обоснование направления будущей деятельности, а также проведение анализа рынка производимых товаров и услуг. В том числе не менее значимым фактором является изучение рынка потенциальных конкурентов. Дальнейшей целью управленческого аппарата является нахождение путей совершенствования целевых направлений, которые будут способствовать плодотворной деятельности организации, повышению качества и объёмов производимой продукции, выработке мероприятий, способствующих удержанию позиций современного предприятия в условиях постоянно изменяющихся условий рынка сбыта продукции. Анализ реальной эффективности создающегося дела помогает выявить скрытые резервы и избежать необоснованных промахов. Грамотное последовательное решение всех указанных задач способствует совершенствованию процесса управления организацией, имеющего значительный потенциал успешности и процветания [5].

Цель работы. Изучение особенностей управления организациями в современных условиях и нахождение путей его совершенствования.

Объект исследования. Организации в современных условиях.

Предмет исследования. Принципы и методы повышения эффективности управления организациями.

В связи с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях;

- изучить понятие организации, виды ресурсов, используемые организациями, организационную структуру предприятия, систему управления и ее структурированность;

- проанализировать исследования на примере фирмы ООО «Виктория»;

- исследовать мероприятия по основным направлениям совершенствования управления.

Методы исследования:

- изучение литературы;

- оценивание;

- методы теоретического поиска особенностей управления организацией;

- анализ современных условий деятельности организации;

- изучение и использование существующего рынка в направлении поиска путей совершенствования системы управления организацией.

Информационной базой исследования являются научные публикации по теме особенностей управления организациями в современных условиях и нахождения путей его дальнейшего совершенствования. Теоретико-методологическую базу изучения представляют научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в сфере экономики и управления организациями, а также уже имеющиеся достижения в области формирования управленческой деятельности предприятия, в том числе законодательные акты и нормативные документы Российской Федерации по проблемам управления предприятием.

Структура работы. Курсовая работа на тему: «Особенности направления организациями в современных условиях и пути его совершенствования» состоит из титульного листа, содержания, введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях

1.1 Понятие организации

Сегодня уровень менеджмента допускает, что объектом управляющей деятельности являются сами организации. Понятие организация в направлении менеджмента имеет два смысла:

- В первом случае, данная система является хозяйствующим субъектом (предприятие, общество, фирма, и другие).

- Во втором случае этот процесс создания такой системы, функционирования ее элементов (организация транспортного, складского, энергетического хозяйства, организация труда и так далее.). Такое определение является наиболее широким.

Организация - это структурированность людей, то есть персонала организации, которые реализуют индивидуальные для себя цели и различного рода задачи в момент группового взаимодействия организационных интересов.

Поведение человека в какой-либо сложной и многофункциональной, а также динамической системе имеет право подчиняться особенным законам и принципам, а также правилам и нормам правилам и нормам. Без этого понимания крайне эффективное управление совсем невозможно.

Основным моментом в данной ситуации становится определение важнейших индивидуальных интересов определённых членов данной организации, а также организационных интересов (фразируемых и выражаемых в выставленной миссии, целях и задачах данного момента деятельности организации). Это совпадение или разность определяет итоге вс. эффективность или неэффективность данной организационной системы.

Каждая организация в зависимости от её размеров, а также её характера деятельности является крайне сложной системой, которая состоит из отдельных элементов. В любой момент разные элементы мы можем рассмотреть, как определённую подсистему, состоящую из свои особенных частей.

Вся сложность технологических и организационных, а также экономических взаимосвязей между различными элементами различных систем и подсистем располагает собой необходимость учитывать при течении исследования своего рода закономерностей и особенностей данной деятельности фирм, их специфические особенности, а также методологические принципы системных исследований разного направления.

Управленческая деятельность – одна из важных факторов определения функционирования и развития разного вида промышленных форм в условиях экономики. Такая деятельность всегда совершенствуется в соответствии с определёнными требованиями при производстве реализации разных товаров со своеобразным усложнением различных хозяйственных связей, а также повышением роли самого потребителя в формировании различных технико-экономических и других параметров этой продукции. Огромную роль играют и изменения в различных организационных формах, а также характере деятельности данных фирм.

Основной характеристикой современнейшей экономической деятельности будет являться направленность её на обеспечение данного рационального хозяйства на определённом уровне фирмы, приведённое в условиях дефицитности различного рода ресурсов, а также необходимость достижения высочайших итоговых результатов при этом претерпев минимум затрат, а также преодоление малейшей эффективности регулирования данного производства различными административными методами, ускорение перехода к ускоренному развитию производственной деятельности. Предприятие в современнейших условиях должно быть поставлено в наисложнейшие условия для хозяйствования. С одной стороны, это несовершенство законодательства имеющие высокие налоги, а также разрыв разного вида производственных связей с поставщиками и с покупателями дестабилизировали имеющееся положение в рыночном положении, а другой стороны – устаревшие оборудования являющиеся моральной и материальный износом и соответственно отсутствие каких - либо средств на ремонт, замену и модернизацию.

Изменение определённых условий данной производственной деятельности, является необходимостью адекватного приспособления к ней системы данного управления, что сказывается не только на совершенствовании этой организации, но и на перераспределении разных видов функций управления по уровням ответственности и формам взаимодействия.

В таких условиях становятся актуальными только вопросы изучения, а также построения различных организаций. Такая рыночная экономика требует наибыстрейшего реагирования в сфере изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий, а также способов управления и различного рода построения организаций. Ни для кого не секрет, что все организации возникают и живут по-своему, по-особому реагирует на происшествия. Совершенствование различных организационных форм управления является одной из самых важных задач, стоящих перед своим руководством.

Важнейшей функцией управления непосредственно является функция организации, которая будет заключаться в установлении постоянных или же временных взаимоотношений между всеми своими подразделениями фирмы, определении порядка, а также условий функционирования фирмы.

Функция самой организации вполне реализуется в фирме посредством составления положений в отделах и экономических службах этой организации, а это важнейший процесс, который непосредственно требует постоянного внимания руководства. Идеально продуманная организация экономических служб ведёт за собой конфликтные ситуации, а также способствует налаживанию всякого вида работы. С другой стороны, могут случиться ошибки в организации которые порождают "силы", которые стремятся разрывать организацию и создать различные препятствия в работе.

Функция данной организации реализуется исключительно двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное.

Административно-организационное управление представляет собой определение структуры данной фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Это предполагает то, что формируется организационная структура фирмы, определяются факторы и методы построения организационной структуры. То есть происходит процесс создания или улучшения организационной структуры, взаимосвязан входящих в неё экономических служб, их интеграция и дезинтеграция. На этом этапе также происходит расстановка руководящих кадров экономических служб и подразделений, происходит процесс формирования должностных инструкций, а также разграничения полномочий и ответственности, выделяются линейные и штабные экономические службы.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Этот путь реализации функции организации предполагает, что в организации должна быть создана система оперативного реагирования на изменения в короткий промежуток времени. В эту систему могут входить такие экономические службы или отделы, как например: диспетчерская служба, плановый отдел, экономический отдел, бухгалтерия и тому подобное. Отличительной особенностью этой системы будет служить то, что руководитель будет иметь постоянно информацию по положению дел в подразделениях и если потребуется – комплекс необходимых мер, которые следует принять в том или ином случае.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

1.2 Ресурсы, используемые организациями

Каждая организация использует в своей деятельности потенциал пяти ресурсов для приобретения положительного результата, конечной составляющей которого представляется конечная получаемая или услуга. К таким ресурсам относятся следующие виды: капитал, материалы, технология, люди, информация.

Капитал представляет собой совокупность средств, которые имеются в распоряжении организации в процессе ее деятельности. Ими являются бюджетные ассигнования, финансовые вливания частных организаций, кредиты, а также использование средств самой компании.

К материалам относятся средства производства, то есть предметы и инструменты, которые могут понадобится для возможности производства определённого вида продукта.

Технология является совокупностью квалификационных умений работников, чёткого функционирования оборудования, инфраструктуры, принадлежностей инструментального характера и утверждённых заданий, в процессе выполнения которых достигается конкретный результат, удовлетворяющий запросы производителя и покупателя. Иными словами, технику, станки и сырье, представляют собой сочетанность элементов технологии, однако, главенствующим из них представляется сам процесс, посредством которого первоначальные материалы модифицируются в конечный определённый продукт или услугу.

Люди. Каждый человек в цепочке достижения конечного результата является значимым звеном в общем штате работников, имеет определённую квалификацию, навыки, действует согласно предоставленным ему инструкциям. Человеческий ресурс весьма индивидуален и имеет ряд специфических особенностей по каждому рабочему месту. Для возможности получения нужного результата важно направлять и руководить действиями сотрудников. Предполагается слаженная работа лишь с теми специалистами, которые могут грамотно реализовать свои способности и умения, но не выходить за рамки технологического процесса. Дополнительно следует отметить, что необходимо создание благоприятного климата, который будет способствовать плодотворной деятельности всего штата сотрудников.

Информация предполагает определённый вид ресурсного потенциала, который постоянно мониторится, исследуется, анализируется и передаётся работникам для дальнейшей деятельности в нужном направлении. Информация, касающаяся анализа рынка сбыта, способствует установлению наиболее нужного и приобретаемого вида продукции. Информационное контактирование с сотрудниками даёт информацию, которая способствует грамотному выполнению установленной цели производства. Быстрота и масштаб продаж конечного товара позволяет указывать управленческому аппарату наиболее благоприятные пути дальнейшей деятельности производства и определяет степень успешности компании на сегодняшний день. Информация собирается и модифицируется в ходе коммуникативной деятельности.

Ресурсы предприятия являются весомой составляющей его деятельности. Объёмы их применения устанавливают потенциал отранизации. Воздействие внешней среды на деятельность компании уступает внутренним возможностям, которые имеют гораздо большее значение в процессе достижения эффективности производства товаров или услуг.

Внутренние ресурсы предприятия отображают глобальный потенциал, поскольку не требуют определённых вложений из вне, отличие заключается в уровне эффективности их использования. Чем интенсивнее предприятие применяет собственные потенциалы, тем увереннее ее положение на рынке конкурентных организаций. Значимая отличительная сторона внутренних ресурсов имеет своим специфическим свойством отсутствие возможности копирования их другими предприятиями, то есть в их уникальности. Ресурсы организации предполагают совокупность материальных и нематериальных возможностей, в том числе и интеллектуальных, преобразование которых сводится к получению определённого товара или услуги. Сегодня элементы ресурсов определены термином факторы производства.

Данный раздел ресурсов включает вовлечённые в производство материалы и инструменты, которые образуют основной источник создания определённых позиций в доходах. Главным фактором в каждой области производства значится информационный анализ и обмен данными. Информация позволяет выявить наиболее адекватную систему взаимодействия структур и ресурсов, конечным результатом которого будет нахождение верных и рациональных путей дальнейшей стратегии предприятия, результатом которого будет эффективное использование ресурсов и повышение качества готового продукта. Совокупность финансовых ресурсы заложена в активе организации, а любые категории финансовых средств четко распределены по установленным статьям. Полученные результаты воспроизводятся посредством отчётности, вследствие чего данный вид ресурсного потенциала возможно проанализировать расчётами и вычислениями. Тем не менее, в организации существуют другие типы ресурсов, значение и эффективность которых определить достаточно проблематично. К ним относятся персонал предприятия, который образует базис его производительности.

В компании любого типа производства трудовые ресурсы представляют собой возможности совокупности любых способностей и навыков, которые возможно применить для умножения эффективности каждой структурной составляющей предприятия. Термин «трудовые ресурсы» предполагает не только штат сотрудников организации, которые непосредственно участвуют в производстве или обслуживают регулярно, находясь на территории предприятия, существует ещё отдельный штат работников, который работает удалённо. Такой вид ресурсов определён рамками «кадры», иными словами коллектив участников деятельности производства, которые зарегистрированы в данной организации. Достаточно отметить, что само по себе значение трудовых ресурсов немного больше, оно сочетает в себе не только число сотрудников, но и их способности и навыки, к примру, опыт и методология двух или трёх грамотных работников способна превысить трудовые возможности одного отдела.

Таким образом, представляя собой определённый ресурс, они достаточно значимее тех, кто составляет большее число сотрудников, однако их производительность и эффективность значительно меньше. В связи с чем, оценка возможностей трудовых ресурсов предполагает в общей своей совокупности субъективную направленность, которую оценить достаточно сложно. Объективными факторами, по которым могут быть оценены трудовые ресурсы, являются:

- численность сотрудников в организации, исчисляя общее время или конкретный временной промежуток, либо число работников, которые занимают аналогичные рабочие места;

- соотношение числа специалистов, трудящихся в отдельно взятом отделе или во всех отдела, к общему количеству работающих лиц на предприятии;

- скорость повышения или уменьшения количества активного персонала;

- стаж и опыт работы каждого сотрудника на местах и управленческого аппарата предприятия;

- текучесть кадров в общем в организации и отдельно по структурным подразделениям.

Эффективность персонала и целевые показатели производительности. Значимым фактором является то обстоятельство, что численность работающих далеко не всегда гарантирует определённый уровень качества конечного продукта или услуги. Иногда в организации преобладает значительная численность работающего состава, однако их эффективность работы не даёт необходимого результата, таким образом, руководитель часть фонда оплаты труда тратит зря. Однако, не стоит забывать, что дефицит трудовых ресурсов, какой бы высокой квалификацией он бы не обладал, не сможет выполнить значительно превышающий объем работы, приходящийся на одного сотрудника, поэтому необходимо соблюдать баланс. Сразу возникает вопрос об удержании эффективных сотрудников и методах достижения приобретения в штат плодотворных работников. Таких работников относят к разряду предприимчивых, их постоянно посещают новые идеи, они полны энергией и энтузиазмом, они хотят их прорабатывать и привносить в реальное производство, они готовы нести полную ответственность за свои нововведения, просчитывать их несколько раз, следить за каждым этапом их внедрения в производство, анализировать результаты введения новых идей. Однако, существует и обратная сторона монеты, обозначающая, что постоянно растущий над собой работник рано или поздно достигает определённого предела, и ему становится тесно в рамках организации, он хочет двигаться дальше и создавать свое собственное дело. Некоторые из них могут уйти тихо, а другие могут воспользоваться наработанной информацией данной организации, доступ к которой у них имелся ранее, такие бывшие сотрудники могут представлять реальную угрозу организации и стать недостижимым конкурентом.

Финансовые ресурсы организации. Во процессе деятельности предприятие все время формирует различные связи и взаимодействия с определёнными организациями-посредниками, которые осуществляют поставки сырья, оборудования, ресурсов энерго и электрообеспечения предприятия. Любое из перечисленных мероприятий неминуемое ведёт к формированию какой-либо формы финансового взаимодействия: организация производства, поставок, продаж, реализация услуг, инвестиции. Все перечисленные факторы неразрывно связаны с денежными операциями, которые и создают финансовые ресурсы организации. Грамотное распоряжение этим видом ресурсов является основой для финансовой устойчивости компании. Без капитала невозможно представить себе существование компании, поскольку на любое взаимодействие требуются деньги. Чтобы не исчерпать этот ресурс, а приумножить и правильно распределить, стоит грамотно организовать финансовые потоки в организации.

Необходимо, чтобы у предприятия была финансовая самостоятельность, чтобы компания могла самостоятельно оплачивать все необходимые расходы и обеспечивать свою деятельность в первую очередь за счёт собственных средств. Важно понимать материальную ответственность и не вступать в рискованные проекты, чтобы затем не потерять вложенные средства, которые могли бы пригодиться в других ситуациях. Также хорошо иметь определённый резерв средств, который позволит реагировать на обстоятельства и распоряжаться ресурсами в сложных случаях. Грамотное финансовое планирование – основа всех взаимодействий организации, без этого самое эффективное использование других ресурсов не поможет решить возникающие проблемы.

Ресурсы оборотных средств предприятия

Оборотные ресурсы компании – это совокупность средств, которые находятся в обращении. Их можно условно разделить на производственные фонды по сферам, в которых они задействованы, то есть фонды обращения. К первой категории относятся факторы труда, которые используются во время производства в течение одного цикла, чтобы потом быть включёнными в цену готового продукта.

Ко второй категории относятся средства, которые обслуживают сам процесс производства. К основным ресурсам фирмы относятся также сами денежные средства, которые нужны для того, чтобы организовывать запасы, достаточное количества сырья и материалов на складе, взаимодействия с поставщиками, обеспечивать зарплату сотрудникам.

В целом структура оборотных ресурсов выглядит следующим образом:

Нормируемые оборотные ресурсы:

1. запасы в компании;

2. незавершённое производство;

3. затраты в предстоящих периодах;

4. готовые товары, находящиеся на складе.

Ненормируемые оборотные ресурсы:

1. продукция, находящаяся в логистическом процессе;

2. средства, которые находятся на расчетном счёте;

3. дебиторская задолженность.

Контролировать оборотные ресурсы стоит для того, чтобы использовать их с наибольшей эффективностью. Этот ресурс представляет особую ценность в планировании производственных процессов.

Фондовые ресурсы предприятия

Основные фондовые ресурсы организации – это все средства труда, материальные составляющие рабочего процесса и прочие аспекты, которые используются многократно и косвенно влияют на стоимость готовой продукции, постепенно окупаясь за счёт продажи товаров и услуг. Все фонды можно разделить на те, что связаны с производством (оборудование, программы), и те, что больше нацелены на осуществление функционирования предприятия и потребностей сотрудников. В общем все существующие фонды моно разделить на несколько категорий по способу назначения: Постройки и сооружения. Техника и компьютерное обеспечение.

Оборудование для производства товаров. Рабочие инструменты длительного назначения, которые используются в процессе производства многократно. Машины и транспорт для осуществления логистических процессов. Инвентарь и хозяйственные приспособления для использования в цикле производства и бытовых ситуациях компании.  Показатель эффективности данного ресурса зависит напрямую от доли производственного оборудования в общей сумме фондов данного назначения. Чем она выше – тем лучше и качественнее продукция, тем быстрее окупится применение новой техники и приспособлений. Поэтому так важно постоянно совершенствовать производственные машины и внедрять новые технологии.

1.3 Организационная структура фирмы

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее подготовки важно:

- определить ближайшие потребности компании и то, что станет необходимым по мере развития фирмы;

- выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;

- оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них.

Это создаёт основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо от их названия - цехи, отделы, филиалы и т.п.) имеет смысл при:

- достаточно большой численности работающих, при которой, эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным;

- если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчинённость, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

- возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);

- организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);

- сфера деятельности;

- масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);

- технологии, задействованные в работе компании;

- связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы ООО «Виктория»

2.1 Общая характеристика фирмы

Фирма ООО «Виктория» является малой организацией, работает в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует сравнительно недавно, с июля 2005 года.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчиво и зависит от множества факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая все.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на рассматриваемую мной организацию, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражается в первую очередь на прибыли предприятия.

На мой взгляд, стратегия фирмы (главная, основная цель) - отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет отстаивание позиций, возможно в будущем возможен рот организации.

В рассматриваемой мной фирме сильная организационная культура:

- способность к командной работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной культуры

- способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно компьютеризация, которая не является новшеством уже.

Подчинённых во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

Имеется два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть подразделений - бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. В Приложении А имеется схема системы управления фирмы.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка - стандартны.

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнёрских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.

Я считаю, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников - 15 человек; текучесть кадров - низкая; стоимость рабочей силы - 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников - потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и в нематериальной мотивации сотрудников:

- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчёта премий (штрафов) в профиле должности, учёт показателей и расчёт выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

- управление персоналом в части обучения и переподготовки;

- учёт образования, умений и навыков сотрудников;

- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

- учёт кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.

управление персоналом в части подбора:

- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учётом утверждённых штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учёта, планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

- учёт всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

- проведение собеседований;

- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- формирование приказов о приёме сотрудника;

- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация - высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

- умение при управлении учитывать поведение подчинённых;

- способность устанавливать и контролировать дисциплину;

- стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

- осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

- развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

- отдача чётких однозначных указаний и распоряжений;

- регулярный анализ работы подчинённых и учёт его результатов;

- стимулирование деятельности подчинённых, поощрение наилучших примеров в работе;

- системный подход к анализу работы;

- создание эффективной обратной связи;

- защита персонала организации от внешних угроз;

- поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

- установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж фирмы - отсутствует.

Организация системы коммуникаций - производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платёжеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряжённое с нарушением платёжеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счёт пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заёмные средства и их соотношение; эффективная система учёта, в том числе учёта издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

2.3 Цели организации и требования к ним

Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объёме продаж;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала.

Сфера работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей.

Сфера работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников.

Требования к целям:

- цели должны быть достижимыми.

- цели должны быть гибкими.

- цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь, и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придётся их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.

Так как покупатели (ещё один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счёт уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе.

Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, даёт возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, чёткое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

- потребители;

- другие предприятия;

- инвесторы;

- наёмные работники;

- государство.

Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

Определяются цели и результаты деятельности.

Определяются связи с внешней средой -- выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

Разделяются процессы -- по стадиям, по уровням иерархии.

Группируются функции. Между разделёнными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщённые цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Изменение организационных структур

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными - переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

Планомерные - вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определённую организационную сферу:

Ориентированные на структуру - изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

Ориентированные на поведение людей - изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

Ориентированные на технологию - изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

Влияющие на отдельных сотрудников - например, установление сокращённого рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

Влияющие на группу сотрудников (подразделение) - например, переподчинение отдела другому руководителю.

Влияющие на организацию в целом - например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

3) мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления;

- процессы принятия решений;

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; лёгкость обмена информацией);

- характер социализации (кто с кем общается вовремя и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций);

- оценка эффективности работы.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчинённых, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчинённым имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платёжный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определённый регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приёмы лоббирования интересов определённых промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идёт, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объёмы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Заключение

На сегодняшний день существует масса мнений по поводу важности управления организацией, либо иной предпринимательской перспективы, а может движение по течению расставит приоритеты и направления деятельности по своим местам и самопроизвольно найдёт равновесие в области экономической безопасности нашего населения. В данной логической цепочке российские реформаторы придают организации грамотного управления достаточно условную значимость, и все более опираются на уже полученные достижения и промахи других предприятий. Считается, что совокупность аргументов для формирования управления организацией ограничивается в основном рыночными показателями подъема и спада, которые могут отображать как действительное положение вещей, так и взаимоисключающие величины. Совокупность аргументов будет действительной только в том случае если каждый из рассматриваемых факторов является реальным. Следовательно, достаточно закономерно, что реальная дилемма не является действительной из-за искажения многих аспектов.

Управление организацией представляет собой базис реальных величин социализма, действительный результат установления нашим обществом значимых и эффективных орудий создания бизнеса и методов совершенствования и выживания. Оно имеет свои корни и представлено различными структурами, отвечающими сегодняшним общественно-экономическим законам, на всех видах предприятий и организаций, в коллективе, в том числе в семье момента ее создания, а также отдельного индивидуума.

Управление организацией является глобальным достижением человеческого мышления, и относится к естественным процессам организации любого вида производства товаров или услуг. Труд каждого индивидуума имеет своей конечной точкой достижение определенной цели методом последовательного решения ряда значимых задач. Такой процесс достижения конечного результата и заключается в грамотном управлении при создании руководстве предприятием.

Все более признанным становится приоритет общественных интересов над индивидуальными: удовлетворение потребностей без ущерба для интересов окружающих. Происходит признание социальной ответственности менеджмента и бизнеса как перед обществом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Поэтому в управлении предприятием главным становится стратегия, являющаяся не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации по достижению намеченных целей, но одновременно и средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

Практическое воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменение психологии работающих (в том числе менеджеров), повышение их квалификации и роста личностного потенциала. Все большее количество компаний пытаются отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования и создания условий для развития сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если менеджер ставит перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предположить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели - одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без чёткого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Список литературы

1. Радченко А.В., Смирнов, Э.А. Теория организации : курс лекций. [Текст]/ А.В. Радченко, Э.А. Смирнов;под ред. Г.Р. Латфулина. - М.: ГУУ, 2015. 264 с.

2. Дизель П.М., Мак-Кинли, Р.У. Поведение человека в организации. [Текст]/ П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли.[Пер. с англ. С. Жильцова].- М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2014. 178 c.

4. Зигерд В., Лонг, Л. Руководить без конфликтов. [Текст] / В. Зигерд, Л. Лонг.[Пер. с англ. А. Авериной].- М.: Экономика, 2016. 223c.

5. Иванцевич Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. [Текст]/ Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов.- М.: Дело, 2015. 243с.

6. Зайцева О.А., Радугин, А.А., Радугин К.А., Рогачева, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. [Текст]/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева.- М.: Центр, 2017. 417 с.

7. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2014. 463 с.

8. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 2017. 265 с.

9. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. 136 с.

10. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. 504 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. 670 с.

12. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: «Либерия - Бибиформ», 2015. 168 с.

13. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 2016. 282 с.

14. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 2017. 432 с.

15. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2015. 324 с.

16. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2014. 558 с.

17. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2016. 656 с.

18. Агромов А.А. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2016. 618 с.

19.Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2017. 375 с.

20.Менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.М.Максимцова, проф. М.А. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,Единство, 2016. 359 с.