Кадровая стратегия современной организации

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы. Профессиональное развитие персонала в современных условиях является важнейшим фактором успеха любой организации. При меняющихся условиях внешней среды организации, что в целом по-прежнему остается характерной чертой российской экономики, развитие сотрудников определяет не только успех организации, но и ее способность к выживаемости в целом. Квалифицированные кадры всегда были важным стратегическим фактором в деятельности компании. Компании необходим правильный отбор персонала и грамотная система обучения этого персонала, для того чтобы сотрудник был мотивирован, заинтересован и относился к выполняемым обязанностям с ответственностью.

Политика развития персонала представляет собой подготовку сотрудников, состоящую из различных методик обучения, а также технические и материальные средства, которые являются вспомогательными. Система развития персонала подразумевает под собой подготовку сотрудников на территории организации или в специализированных учебных центрах. Обучение, обмен информацией, повышение квалификации и развитие персонала помогает организации подготовить необходимую базу квалифицированных кадров для повышения эффективности деятельности в целом. Очень важно, чтобы новые сотрудники усваивали полный спектр новых знания, необходимых для своей работы. Именно поэтому в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации так важна политикаразвития персонала.

Объектом исследования выступает политика развития персонала организации. Предметом исследования являются структурные элементы, процессы и отношения развития персонала в организации ООО «М.видео Менеджмент».

Целью исследования является совершенствование политики развития персонала организации на примере ООО «М.видео Менеджмент».

Достижение обозначенной цели предполагает решение ряда задач:

1. Изучить теоретические основы политики развития персонала.

2. Провести анализ существующей политики развития персонала в ООО «М.видео Менеджмент».

3. Разработать комплекс рекомендаций по совершенствованию планирования развития персонала ООО «М.видео Менеджмент».

4. Дать оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

К основным методам исследования можно отнести следующие методы: анализ и синтез, логический метод, метод аналогий, анкетный опрос.

Структура работы. Курсовая работа содержит введение, три главы, заключение, список источников, приложения. Во введении рассмотрена актуальность работы, научно-теоретическая база, главная цель работы и задачи, посредством которых достигается цель работы, выделен объект и предмет, обозначены методы исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации развития персонала. Во второй главе проанализированы особенности развития персонала на примере ООО «М.видео Менеджмент». В третьей главе предложены мероприятия по повышению эффективности планирования развития персонала организации. В заключении подведены итоги всей проделанной работы и сделаны основные выводы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

Глава 1. Теоретические основы политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Развитие персонала в системе стратегического развития организации

В менеджменте «кадровое развитие» — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека, т.е. речь по большому счету идет об управлении человеческими ресурсами. Поскольку в менеджменте речь о развитии идет как о процессе выполнения производственных функций, то именно в этой связи в бизнесе уделяется большое значение постоянному обучению персонала. Каждая фирма нацелена на то, чтобы быть конкурентоспособной и получить максимально возможную прибыль, Это возможно только в том случае, если все сотрудники будут готовы работать в новых условиях постоянно возникающих в современной экономической ситуации. Для успешного продвижения на рынке менеджеры постоянно задумываются над вопросом «Как можно изменить управление трудовыми ресурсами для получения необходимых возможностей?»^[1]. Рано или поздно, задача систематического обучения и развития персонала становится для организации ключевой — к этому подталкивает конкуренция, скорость процессов, высокая мобильность рабочей силы. Как правило, в том или ином виде функция обучения и развития в организации бывает реализована. Фактически мы говорим о том, что в будущем преуспевать будут те организации, которые на всех уровнях управления научатся использовать способность персонала обучаться. С этого момента мы ведем речь о концепции обучающейся организации^[2]. Систему развития человеческих ресурсов организации можно представить в виде схемы на рис.1.

Рис.1. Схема развития человеческих ресурсов^[3]

Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов организации, с годами только увеличивают свою ценность^[4].

Развитие – это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование.

Развитие персонала (развитие человеческих ресурсов) – это изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков. Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы.

Качество рабочей силы как экономическая категория выражает отношения между индивидом и обществом, работником и работодателем по поводу формирования и развития способностей человека к труду и степени их проявления в производительной деятельности (таблица 1).

Таблица 1 - Соотношение структуры личности и структуры качества рабочей силы

Подструктуры личности	Элементы подструктур личности	Элементы качества рабочей силы
Направленность	Убеждения, мировоззрения, идеалы, стремления, интересы, желания	Мотивационная структура
Опыт	Привычки, умения, навыки, знания	Квалификация (знания, умения, навыки)
Особенности психических процессов	Воля, чувства, восприятие, мышление, ощущения, эмоции, память	Интеллектуальные свойства Убеждения, мировоззрения, идеалы, стремления, интересы, желания
Биопсихические свойства		Демографические характеристики, здоровье

Система кадрового развития персонала с точки зрения кадрового менеджмента представлена на рисунке 2.

Рис.2. Система развития персонала с точки зрения кадрового менеджмента

С позиции управления цели развития персоналом представлены на рисунке 3.

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики), интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции, изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач, создание новой организационной структуры или вида деятельности^[5].

Рис.3. Цели системы развития персонала

В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т.д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов организации в целом^[6].

Развитие персонала включает следующий комплекс мер: 1) профессиональное обучение; 2) переподготовка и повышение квалификации кадров; 3) ротация; 4) делегирование полномочий; 5) планирование карьеры персонала в организации^[7].

Меры по развитию персонала включают: 1) сохранение работоспособности; 2) адаптация персонала к изменяющимся условиям; 3) подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач; 4) организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков. Принципы и факторы развития персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Принципы и факторы развития персонала^[8]

Основные принципы развития персонала

Факторы развития персонала

– целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; – опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации; – гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; – профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; – построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования

– серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; – бурное развитие новых информационных технологий; – системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; – необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации; участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

Также необходимо отметить, что системы развития персонала действуют в нашей стране сравнительно недавно и, в основном, в крупных компаниях. При этом в последнее время заметна тенденция к увеличению числа компаний, практикующих в своей деятельности профессиональное развитие собственного персонала.

1.2. Основные этапы развития персонала

При формировании системы развития персонала компания может использовать методологию прикладного системного анализа, разработанную М. Армстронгом, которая включает в себя следующие этапы:

1) анализ состояния организации и ее проблем;

2) разработка вариантов «идеализированного» будущего корпорации;

3) разработка средств достижения целей;

4) распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов);

5) планирование внедрения.

На первом этапе в целях анализа состояния организации и ее проблем в части развития персонала, как правило, проводят эмпирическое социологическое исследование для выявления позитивной установки большинства работников предприятия на профессиональное развитие). Как правило, для выявления такой установки в организации проводят анкетирование (социологический опрос). Объем выборочной совокупности составил может быть различным, а выборка может быть квотной по группам должностей (рабочие, специалисты, руководители и пр.)^[9].

На втором этапе анализа, согласно избранной методологии, осуществляется разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой разрабатывается концепция проекта. Концепция проекта – это его основные положения, представленные в определенной системе.

Назначение концепции – определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения. В общем виде систему развития персонала организации можно представить в виде схемы (рис.4)

Третий этап – разработка средств достижения целей. К методам развития персонала обычно относят: методы адаптации новых работников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и фактических компетенций, обучение (в различных организационных формах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, методы стимулирования и мотивации труда^[10].

Рис.4. Модель системы кадрового развития персонала

Четвертый этап – распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов). Этот этап является необходимым для обеспечения проекта, однако, это не входит в компетенцию социологов, а осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.).

1.3. Технологии и методы развития персонала

Стратегия развития организации и политика развития ее персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Соответственно изменение стратегических ориентиров развития организации влечет за собой изменение стратегии развития его персонала и наоборот – качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития организации в целом (Приложение 1). Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала необходима разработка рациональной организационно-экономической модели, основанной на эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала. Е.А. Чернецов предлагается следующая организационно-экономическая модель стратегии развития персонала (рис.5).

1. Связь стратегии профессионального развития персонала со стратегией развития организации

Определение приоритетных путей развития персонала

4. Выявление приоритетных направлений инвестирования в персонал

2. Управление потенциалом персонала

Определение мотивации сотрудников

3. Имидж организации как работодателя

Определение возможностей

Стратегия

развития

персонала

Отслеживание тенденций на рынке труда

Рис.5. Модель стратегии профессионального развития персонала^[11]

Система управления персоналом организации состоит из четырех функциональных элементов, каждый из которых, в свою очередь, выступает как подсистема: формирование, развитие, сохранение, использование персонала. Функциональные элементы подсистемы профессионального развития персонала: характеристика имеющихся работников; анализ требований рабочих мест; обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации; управление карьерой; формирование резерва на замещение; расширение сферы творческого характера труда; расширение зон ответственности, самостоятельности; оценка качеств персонала; формирование системы трудовой мотивации, поддерживающей саморазвитие^[12].

Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Эффективность мероприятий по развитию персонала зависит от готовности персонала к развитию. Управление развитием персонала организации предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности организационной деятельности в целом.

Глава 2. Анализ существующей политики развития персонала в организации (на примере ООО «М.Видео Менеджмент»)

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «М.видео Менеджмент» (ООО «М.видео Менеджмент») занимается розничной торговлей аудио- и видеотехникой в специализированных магазинах. Действует с 05.05.2005 г.

«М.Видео» - лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» - единственная публичная российская непродуктовая сеть.

Численность сотрудников компании на начало 2017 года – более 18 000 человек. Такой масштаб компании в рамках настоящего исследования предполагает выделение менее крупного ее звена для более детального анализа в рамках темы исследования. Это также представляется логичным, поскольку кадровая политика во всех магазинах «М. Видео» унифицирована. Поэтому в рамках работы автор будет рассматривать систему кадрового развития персонала на примере магазина «М. Видео», расположенного по адресу: г. Москва, м. «Алексеевская», пр-т Мира, д.91, к.1.

Данный магазин имеет линейно-функциональную структуру управления, структура управления исследуемого филиала ООО «М.видео Менеджмент» представлена в Приложении 2.

Создание линейно-функциональной структуры управления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения предприятия соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

В каждом подразделении формируется иерархия управления, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждого подразделения предприятия оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Функции отдела по работе с персоналом: формирование системы управления персоналом; планирование кадровой работы; проведение маркетинга персонала; определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Полномочия на ведение дел общества передается генеральному директору. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы в отношениях с гражданами и юридическими лицами.

2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации

Достаточная обеспеченность организации работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, мотивация к труду в организации имеют большое значение для увеличения объемов товарооборота и повышения эффективности деятельности.

В таблице 3 дана характеристика движения рабочей силы организации.

Таблица 3 - Характеристика движения рабочей силы организации

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение
				2015г. к 2014г.	2016г. к 2015г.
1. Численность персонала, чел.	89	86	84	-3	-2
2. Принято, чел.	23	24	26	+1	+2
3. Уволено, чел.	19	21	22	+2	-1
4. В том числе по собственному желанию, чел.	17	19	19	+2	-
5. За нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	2	3	-	+1
6. Коэффициент оборота по приему персонала, %	26	28	31	2	3
7. Коэффициент оборота по выбытию, %	21	24	26	3	2
8.Коэффициент текучести кадров, %	21	24	26	3	2
9. Коэффициент замещения, %	4	3	5	-1	2

Из данных таблицы 3 следует, что среднесписочная численность персонала за анализируемый период снизилась с 89 чел. до 84 чел.

Достаточная обеспеченность организации работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, мотивация к труду в организации имеют большое значение для увеличения объемов товарооборота и повышения эффективности деятельности.

Коэффициент оборота по выбытию увеличился в 2016 г. по сравнению с 2014 г. с 21% до 26% в связи с увеличением численности уволенных работников. Коэффициент текучести кадров повысился с 21% в 2010 г. до 24% - в 2015 г. и до 26% - в 2015г. в связи с ростом количества уволенных работников. Коэффициент замещения в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизился на 1%, в связи с тем, что уволено работников больше, чем принято; в 2016 г. по сравнению с 2015 г. коэффициент замещения увеличился на 2% в связи с тем, что принято больше, чем уволено. Таким образом, на предприятии в рассматриваемом периоде существует проблема текучести кадров.

В таблице 4 проведен анализ половозрастной структуры персонала.

Таблица 4 - Половозрастная структура персонала

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Отклонение
							2015 г. к 2014 г.		2016 г. к 2015 г.
	Чел.	Уд.вес %	Чел	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %
По полу
Мужчины	40	45,4	39	44,9	39	46,9	-1	-0,5	-	+2,0
Женщины	49	54,6	47	55,1	45	53,1	-2	+0,5	-2	-2,0
Итого	89	100,0	86	100,0	84	100,0	-3	-	-2	-
По возрасту
До 30 лет	16	17,9	14	16,3	13	15,5	-2	-1,6	-1	-0,8
31-55 лет	69	77,6	68	79,0	67	79,7	-1	+1,4	-1	+0,7
Старше 55 лет	4	4,5	4	4,7	4	4,8	-	+0,2	-	+0,1
Итого	89	100,0	86	100,0	84	100,0	-3	-	-2	-

Из данных таблицы 4 следует, что на предприятии в 2014 – 2016 гг. наибольшее количество работников составляют женщины (от 45 до 49 чел.) Удельный вес женщин в общей численности персонала составляет от 53,1% до 55,1%. В анализируемом периоде большее количество работников работает в возрасте от 31 до 55 лет. Удельный вес данных работников в общей численности персонала увеличился с 77,6% в 2014 г. до 79,7% в 2016 г. Численность сотрудников в возрасте до 30 лет составляет от 13 до 16чел., удельный вес молодежи в общей численности персонала составляет в 2014 г. - 17,9%, в 2015 г. - 16,3%, в 2016 г. снизился до 15,5%. Численность работников в возрасте старше 55 лет составляет 4 чел. Удельный вес работников старше 55 лет практически не изменился. То есть в анализируемый период на предприятии произошел отток молодых кадров на другие предприятия города.

В таблице 5 приведены данные о составе работников предприятия по стажу работы.

Таблица 5 - Анализ структуры персонала в зависимости от стажа работы

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Отклонение
							2015 г. к 2014 г.		2016 г. к 2015 г.
	Чел.	Уд.вес %	Чел	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %
До года	26	29,2	24	27,9	28	33,3	-2	-1,3	+4	+5,4
От 1 года до 5 лет	46	51,7	47	54,7	42	50,0	+1	+3,0	-5	-4,7
От 6 лет до 10 лет	17	19,1	15	17,4	14	16,7	-2	-1,7	-1	-0,7
Итого	89	100,0	86	100,0	84	100,0	-3	-	-2	-

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод:

В рассматриваемом магазине «М.Видео» больше всего работников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет, удельный вес данной категории составляет 51,7% - в 2014 г., 54,7% - в 2015 г., 50,0% - в 2016 г.

Удельный вес работников, имеющих стаж работы до 1 года увеличился с 29,2 % в 2014 г. до 33,3% - в 2016 г. вследствие высокой текучести кадров.

Удельный вес работников со стажем работы от 5 лет до 10 лет составляет 19,1% - в 2014 г., 17,4% - в 2015 г., 16,7% - в 2016 г.

Отсутствие работников со стажем работы свыше 10 лет обусловлено тем, что рассматриваемый магазин «М. Видео» работает с 2005 года.

В таблице 6 проведен анализ уровня образования.

Таблица 6 - Анализ уровня образования работников

Показатели	Уровень образования				Итого
	Высшее	Средне­ специальное	Начальное профессиональ­ное	Общее среднее
2014
Всего работников, чел	30	25	19	15	89
Удельный вес,%	33,7	28,1	21,4	16,8	100,0
2015
Всего работников, чел	32	22	16	16	86
Удельный вес, %	37,2	25,9	18,6	18,6	100,0
2016
Всего работников, чел	32	21	17	14	84
Удельный вес, %	38,1	25,0	20,2	16,7	100,0

Из данных таблицы 6 следует, что высшее образование в анализируемом периоде 2014-2016 гг. имеют от 30 до 32 чел. Удельный вес работников с высшим образованием составляет в 2014 г. - 33,7%, в 2015 г. - 37,2%, в 2016 г. - 38,1%. Средне - специальное образование имеют от 21 до 25 работников. Удельный вес работников со средним специальным образованием снижается с 28,1% (2014 г.) до 25,0% (2016 г.).

Численность работников имеющих начальное профессиональное образование составляет от 16 до 19 чел. Удельный вес работников с начальным профессиональным образованием в общей численности персонала составляет в 2014 г. - 21,4 %, в 2015 г. - 18,6%, в 2016 г. - 20,2%. В основном на предприятии начальное профессиональное образование имеют водители, охранники.

Удельный вес работников, имеющих общее среднее образование составляет от 16,8% до 18,6%. Общее среднее образование в организации имеют водители, грузчики и вспомогательные рабочие.

В результате анализа выявлено, что в анализируемом периоде уровень образования в организации высокий: удельный вес работников с высшим и средним специальным образованием составляет более 50%.

В Приложении 5 проведен анализ обеспеченности организации персоналом по видам профессий в соответствии со штатным расписанием.

В соответствии со штатным расписанием организация в анализируемом периоде имеет потребность в работниках в количестве 94 чел.

В 2016 г. фактически меньше работников на 10 чел., в том числе не хватает следующих работников: начальник отдела закупа - 1чел., начальник транспортного отдела -1 чел., начальник отдела безопасности -1чел., менеджер по оптовым продажам – 1 чел., 2 чел. продавцов-кассиров, водителя-экспедитора - 1чел., грузчика -1чел. и охранника-1чел.

Оценка эффективности использования персонала представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ эффективности использования персонала

Показатели	2014	2015	2016	Темп роста, %
				2015 к 2014	2016 к 2015
1.Выручка от реализации, тыс.руб.	197812	321872	335321	162,7	104,2
2. Доля реализованной продукции в общем объеме товарной продукции	1,0	1,0	1,0	-	-
3.Прибыль от реализации, тыс.руб.	21347	39874	105353	186,4	264,8
4.Численность персонала, чел.	89	86	84	96,6	97,7
5.Среднегодовая выработка одним работником, тыс.руб.	2222,6	3742,7	3991,9	168,4	106,7
6.Рентабельность оборота, % (п.3/п.1)	10,8	12,4	31,4	114,8	253,2
7.Рентабельность персонала (прибыль на одного работника), тыс.руб. (п.6*п.2*п.5)	240,0	464,0	1253,5	193,3	270,0

Из данных таблицы 7 следует, что эффективность использования персонала (прибыль на одного работника) в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 93,3%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. рентабельность персонала повысилась на 170% в связи с ростом выручки от реализации и прибыли от продаж.

Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования приведена в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка эффективности системы мотивирования и стимулирования персонала

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
				2015 г. к 2014г.	2016 г. к 2015 г.
1.Прибыль от продаж, тыс.руб.	21347	39784	105353	186,4	264,8
2.Затраты на стимулирование персонала, тыс.руб.	24421	30035	31902	123,0	106,2
3.Прибыль на рубль затрат на стимулирование персонала, руб. (п.1/п.2)	0,87	1,32	3,30	151,7	250,0

Эффективность системы мотивирования и стимулирования повышается, о чем свидетельствует рост прибыли на рубль затрат на стимулирование персонала с 0,87 руб. до 3,30 руб. На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в исследуемом филиале «М.Видео Менеджмент» существует проблема текучести кадров, численность персонала снизилась с 89 чел. до 84 чел.

Численность сотрудников в возрасте до 30 лет снизилась с 17,9% до 15,5%. В анализируемый период в организации произошел отток молодых кадров на другие предприятия города и сократилась численность сотрудников имеющих стаж работы от 1 года до 5 лет. При этом уровень образования в организации высокий: удельный вес работников с высшим и средним специальным образованием составляет более 50%.

Таким образом, в организации в соответствии с потребностями не хватает сотрудников. Нехватка работников отрицательно сказывается на деятельности организации в целом, снижаются объемы реализации и, как следствие, уменьшается прибыль от основной деятельности. Улучшение кадрового состава в организации возможно с помощью проведения следующих мероприятий: устранение неквалифицированных работников; повышения квалификации сотрудников; совершенствование условий мотивирования работников к эффективному труду.

2.3. Оценка эффективности развития персонала организации

В современных условиях руководство компании ООО «М.Видео Менеджмент» понимает, что трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления персоналом. Одним из способов устранения недостатков руководство компании считает организацию обучения и развития своего персонала.

Общие инвестиции в обучение и развитие персонала в исследуемом филиале «М.Видео Менеджмент» в 2012 – 2016 гг. представлены в таблице 9.

Как видно из расчетов, представленных в таблице 9, в рассматриваемом периоде:

– в сравнении с началом периода, ежегодно увеличивается число работников компании, прошедших за счет компании обучение в различных учебных заведениях г. Москвы, а также принявших участие в различных тренингах;

– доля затрат компании на обучение персонала и проведение тренингов невелика, и составляет от 0,1 до 0,2 % от суммы всех затрат компании.

Таблица 9 - Инвестиции компании в обучение и развитие персонала в 2012-2016 гг.

Показатель / год	2012	2013	2014	2015	2016	Отклонение
						2013/ 2012	2014/ 2013	2015/ 2014	2016/ 2015
Численность обученного персонала, чел.	20	25	28	22	18	5	3	-6	-4
Количество принявших участие в тренингах	48	52	55	42	36	4	3	-13	-6
Затраты всего, тыс. руб.	114 524	119227	124 665	129483	128 995	4 703	5 438	4 818	-488
В том числе затраты на обучение и тренинг, тыс. руб.	12.52	22.94	28.65	26.06	24.18	10.42	5.71	-2.59	-1.88
Доля затрат на обучение в обшей сумме затрат, %	0.01	0.02	0.02	0.02	0.02	0.01	-	-	-

В среднем продолжительность обучения каждого сотрудника составила 20,5 рабочих часа.

Представленные данные свидетельствуют о том, что обучение работников является одним из главных элементов стратегии развития компании ООО «М.Видео Менеджмент». Приоритеты в обучении (то, чему необходимо обучать персонал в 2012 – 2016 гг.) по мнению руководства компании, следующие: качество; искусство продаж; развитие навыков лидерства; обслуживание потребителей; профессиональный рост; работа с персоналом; технический тренинг; руководство (общий менеджмент); работа с потребителями; охрана труда и техника безопасности; тренинг компьютерам и информационным технологиям; обучение и адаптация новых работников.

Особенно важное место в обучении отводится вопросам совершенствования управленческих навыков руководителей компании ООО «М.Видео Менеджмент» и ее подразделений.

Наиболее значимыми областями базовых навыков признаны: навыки слушания и речевого общения; решение проблем; работа в команде; понимание технического текста; межличностное взаимодействие.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что в рассматриваемой компании постепенно усиливаются позиции обучения работников, которое рассматривается как основной фактор развития персонала в частности и компании в целом. Имеются возможности для совершенствования системы обучения.

Обучение и развитие работников – одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий.

При проведении анализа действующей системы развития персонала компании видно, что данная система состоит из:

– возможности для работника обучиться в высших и средних специальных учебных заведениях за счет компании ООО «М.Видео Менеджмент»;

– возможности для работника посетить тренинги, которые организуются компанией ООО «М.Видео Менеджмент».

Проанализировав нынешнею систему обучения в компании ООО «М.Видео Менеджмент» (на примере одного из магазинов сети), можно сказать, что персонал имеет дефицит в обучении. У компании нет своего учебного центра, хотя количество сотрудников на январь 2017 года составило более 80 человек. В компании в основном обучение проходит дистанционным методом в виде теста на рабочем компьютере в рабочее время. Тем самым, нехватка знаний у молодых специалистов сказывается на росте прибыли магазина, а также текучести кадров. Поскольку в организации очень высокий темп карьерного роста, к сожалению, молодых специалистов не готовят к новым должностным обязанностям, то есть они не получают должного обучения, а сразу приступают к работе.

Последствием такой причины может быть спад продаж в магазине «М.Видео», независимо от сезона. Специалист, вступивший на должность старшего продавца-консультанта или на должность управляющего магазином, в большинстве случаев не справляется со своей задачей как управленца. Он не умеет планировать деятельность предприятия, управлять персоналом и не знает психологические моменты. Чаще всего, показав спад эффективности магазина, специалиста снимают с должности и понижают на должность ниже. А в дальнейшем, такой сотрудник, скорее всего, уйдёт с компании навсегда, так как он будет чувствовать себя униженным из-за понижения в должности. Тем самым текучесть кадров увеличивается.

Перед тем, как строить новую систему развития, необходимо понять, есть ли потребность персонала в обучении.

Для уточнения вопроса, был проведен опрос всех специалистов розничной сети, устраивает ли их то обучение, которое у них есть сейчас. Результат можно увидеть на гистограмме (рис.6).

Рис.6. Результаты опроса персонала об удовлетворенности обучением

Опросив персонал, состоящий из 80 человек, более 70% (1) опрошенных не устраивает нынешняя система. Около 20% (2) ответили, что их устраивает, так как уже есть опыт в прошлом в сфере продаж. 18% (3) воздержались от ответа.

Исходя из опроса, можно сказать, что персоналу не хватает знаний для успешной работы на предприятии. Необходимость в обучении выявлена, теперь нужно выявить каких именно знаний не хватает для успешной карьеры молодым специалистам.

Необходимо отметить, что имеющаяся система развития персонала не имеет четкой структуры и не планируется на долгосрочную перспективу. Отсутствует положение о развитии компании.

Также компанией не производится расчет экономической отдачи от затрат, понесенных в связи с обучением персонала. Такие затраты просто относятся компанией на себестоимость (прочие расходы).

Далее был проведен опрос сотрудников исследуемого филиала ООО «М.Видео Менеджмент» для оценки и прогноза внедрения коучинга в систему развития персонала организации.

Данное исследование рассматривает коучинг и развитие персонала как инструмент для повышения эффективности труда.

Выборку составили сотрудники двух розничных магазинов сети ООО «М.Видео Менеджмент». В исследовании используется качественный подход, где анкета выступает основным инструментом сбора первичных данных.

Всего 110 анкет было роздано для заполнения сотрудникам ООО «М.Видео Менеджмент». Вопросы исследования:

Какая зависимость существует между коучингом, приверженностью сотрудников и эффективностью в ООО «М.видео Менеджмент»?

Как коучинг сотрудников влияет на удовлетворенность сотрудников?

Какова роль коучинга и развития в достижении целей организации ООО «М.видео Менеджмент»?

В исследовании используется структурированная анкета как инструмент сбора первичных данных. Анкета разработана с использованием шкалы Лайкерта. Ниже представлены результаты проведенного исследования.

Таблица 10 - Влияние коучинга на приверженность сотрудников

	Полностью согласен	Согласен	Не уверен	Не согласен	Полностью не согласен	Итого
Коучинг положительно повлияет на эффективность труда	61	14	5	26	4	110

Респондентам был поставлен вопрос, имеется ли взаимосвязь между коучингом, приверженностью сотрудников к работе и организационной эффективностью. Наибольшее количество респондентов полностью согласились и подтвердили, что коучинг положительно влияет на приверженность. Программа коучинга выступает для менеджмента средством для укрепления ценностей, философии, целей и задач членов организации. Отсутствие коучинга не будет открывать вышеперечисленные возможности и приведет к высокой текучести кадров.

Во время проведения исследования было интересно узнать, получила ли рассматриваемая организация какую-то выгоду от коучинга и обучения своих сотрудников. Общая реакция была положительной. ООО «М.видео Менеджмент» добилась того, что сотрудники приобрели экспертные знания за счет повышения квалификации и сокращения временных и материальных издержек.

Исходя из представленных выше результатов, можно утверждать, что коучинг работников ООО «М.видео Менеджмент» напрямую повлияет на удовлетворенность работой, приведет к сокращению издержек и повышению организационной эффективности.

Рисунок 7 демонстрирует наглядно ответы, полученные от респондентов. Исследование показало, что наибольшее количество респондентов ответили «полностью согласен» с утверждением, что существует взаимосвязь между коучингом, приверженностью работников и организационной эффективностью. Всего 61 респондент, представляющий собой 55,5% от всех опрошенных сотрудников, полностью согласен. 14 респондентов, представляющих 12,7% от выборки, согласны.

Рис.7. Гистограмма, показывающая ответы респондентов на утверждение, что коучинг положительно влияет на организационную эффективность

На рисунке 8 представлены наглядно ответы респондентов, которые показывают, что наибольшее количество респондентов либо ответили «полностью согласен» или «согласен» с тем, что отсутствие коучинга повлечет за собой низкую удовлетворенность сотрудников и слабую мотивацию. 68 респондентов, представляющих 52,7% опрошенных полностью согласны, а 20, представляющих 18,9% согласны.

Рис.8. Гистограмма, показывающая реакцию респондентов на утверждения о том, что отмена коучинга влечет за собой низкую удовлетворенность и мотивацию к труду

Рисунок 9 показывает, что наибольшее количество респондентов согласились, что коучинг персонала оказывает помощь компании в снижении затрат. 49 респондентов, представляющих 39,1% от общего числа опрошенных согласились, в то время как 27, представляющих 24,5% не согласились с приведенным в анкете утверждением.

Рис.9. Гистограмма, показывающая реакцию респондентов на утверждения о том, что коучинг помог снизить затраты за счет уменьшения ошибок

Результат прогнозного опроса демонстрирует согласие респондентов с тем, что коучинг и развитие персонала в ООО «М.видео Менеджмент» значительно влияют на приверженность сотрудников, их мотивацию, корпоративное поведение и организационную эффективность.

Существует значительная положительная взаимосвязь между коучингом и организационной эффективностью. Обученные сотрудники выполняют свою работу с повышенными навыками и знаниями и, таким образом, организация повышает свою производительность и рентабельность.

Отсутствие коучинга снижает моральный дух и ослабляет мотивацию. Можно выделить следующие функции коучинга: повышение производительности, улучшение качества работы, навыков, знаний, понимания и отношения, уменьшение расходов, несчастных случаев, опозданий, прогулов, а также устранение нехватки квалификации, технологий и недостатков в системе управления персоналом.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию планирования развития персонала ООО «М.видео Менеджмент»

3.1. Разработка модели новой системы обучения и повышения квалификации персонала

Согласно полученным результатам, исследуемой компании ООО «М.видео Менеджмент» рекомендуется всегда быть вовлеченной в обучение и коучинг своих сотрудников для того, чтобы снизить количество профессиональных ошибок, повысить приверженность персонала и обеспечить организационную эффективность.

В ООО «М.видео Менеджмент» процесс обучения развит достаточно хорошо, тем не менее, имеются минусы. Например, все сотрудники проходят процесс обучения, но некоторые из них в будущем не используют полученные знания на практике. И очень сложно провести грань между тем, знает ли сотрудник, как надо делать, но не делает, и тем, что сотрудник не знает или не помнит, как надо выполнять ту или иную функцию, поэтому совершает ошибки в процессе ее выполнения.

Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «А». Так как продавцы типа «А» продают количество товара в час выше среднего показателя, и стоимость вещи выше среднего показателя, то данному типу продавцов нужно проводить стандартную программу обучения, а также раз в определенный период времени проводить закрепляющие мероприятия, чтобы приобретенные навыки не пропадали.

1. Раз в месяц на день к продавцу-консультанту может быть приставлен более опытный сотрудник, например, менеджер, с целью, чтобы менеджер демонстрировал проявление необходимых навыков.
2. Наименее развитой компетенцией для продавцов типа «А» является «Стрессоустойчивость». Поэтому сотрудники должны научиться сбрасывать отрицательные эмоции. Для этого предлагается:

- создание зоны отдыха. В каждом торговом зале имеется помещение, где торговый персонал может перекупить или отдохнуть в перерыве. Тем не менее, в большинстве случаев в данных помещениях располагается мини-склад и стол со стульями. Если поместить в данные помещения небольшие диваны и кресла, то будет создана расслабляющая атмосфера и сотрудники смогут за меньший промежуток времени восстановить свои силы.

- разработка отдельного тренинга по стрессоустойчивости. Данный тренинг должен проводиться внутренним тренером, так как тренинг по стрессоустойчивости следует включить в список обязательных мероприятий, несмотря на то, что данная компетенция среднем по торговым точкам развита хорошо. Данный тренинг поможет сотрудникам ООО «М.видео Менеджмент» не только на работе, но и в личной жизни, что также влияет на производительность труда. Благодаря данному тренингу сотрудники смогут фокусироваться на деловом содержании коммуникации, смогут сохранять позитивный настрой, проанализировать собственные черты характера.

- распечатка напоминаний. Распечатанные и вывешенные в комнате отдыха напоминания с алгоритмами действий в условиях эмоционального давления и методами релаксации помогут сотрудникам снять стресс и не подвергаться стрессу в условиях давления со стороны коллег или клиентов.

Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «Б».

Продавцы данного типа умеют выяснять потребности клиентов и находить индивидуальный подход, тем не менее, у них слабо развита компетенция предприимчивости, эффективности и взаимодействия, за счет чего сумма продаж данных сотрудников наименьшая, но средний чек один из наивысших.

1. Делегирование полномочий. Данное действие поможет сотрудникам брать инициативу в свои руки, сотрудники смогут принимать решения в экстренных ситуациях, таким образом, они смогут развить навык предприимчивости. Тем не менее, при делегировании полномочий менеджер должен поддерживать подчиненных, а продавцы-консультанты ООО «М.видео Менеджмент» не должны забывать о своих прямых обязанностях. Основными полномочиями будут являться помощь в адаптации и обучении новых сотрудников.
2. Ежедневный план продаж. В настоящее время каждый торговый зал имеет план по продажам на месяц. Тем не менее, большинство сотрудников начинает активно продавать только под конец месяца, когда люди понимают, что выполнили меньше, чем положено. Для дополнительной мотивации сотрудников, менеджер ООО «М.видео Менеджмент» должен разделить план продаж и сделать ежедневный план продаж, чтобы сотрудники работали усердно и эффективно каждый рабочий день.
3. Тренинги на командообразование. Данные тренинги помогут коллективу лучше понимать друг друга, сотрудники будут лучше понимать свое место в процессе командной работы, будут учитывать мнение коллег при принятии решений. Таким образом, конфликты и недопонимание в коллективе сведутся к минимуму.
4. Тренинг «управление конфликтом». Компании ООО «М.видео Менеджмент» следует разработать тренинг по управлению конфликтами, тем не менее, данный тренинг должен являться дополнительным и проводиться раз в 3 месяца. На данный тренинг можно приглашать не только торговый персонал, но и линейный офисный персонал. Основные умения после посещения данного тренинга – распознание признаков начала конфликта, использование технологий в решении конфликта, направление энергии конфликта в нужное русло.
5. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж». Сотрудников данного типа нужно в обязательном порядке направлять на тренинг «Мастер продаж», чтобы они умели находить подход к каждому типу клиентов и работать с возражениями. Использование компетенции «Клиентоориентированность» с полученными на тренинге знаниями помогут сотрудникам данного типа стать наиболее эффективными.

Рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов типа «В».

Сотрудники данного типа продают наибольшее количество продукции в час при наименьшей стоимости. Их часовая эффективность достаточно высокая. Наименее развитые компетенции у данного типа сотрудников «Гибкость» и «Клиентоориентированность».

1. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж», на данном тренинге сотрудники узнают, как выявить истинные потребности клиента, как работать с возражениями. В настоящий момент сотрудники типа «в» продают максимальное или близкое к максимальному количеству товара в час. Если сотрудники смогут выявить потребности, их средний чек будет выше, и они так же, как и сотрудники типа «б», смогут стать одними из самых эффективных.
2. Внедрить практику анализа отношений с клиентом по матрице: «важно для клиента - важно для меня», «способствует долгосрочным отношениям - способствует решению вопроса здесь и сейчас». По данной матрице сотрудник должен больше времени уделять задаче «важно для клиента + способствует долгосрочным отношениям». Для начала все руководители должны быть обучены работе по данной матрице, материалы по обучению присылаются по корпоративной почте. Затем менеджеры должны проработать матрицу со своими подчиненными и не менее, чем раз в месяц они должны обсуждать результаты с продавцами плюс с новыми сотрудниками.
3. Ежедневный план продаж. Для данной категории сотрудников акцент в плане продаж должен быть не на общей сумме проданного товара, а на средней стоимости товара. Данной сотрудников следует сделать отдельную графу, где вписывалась бы сумма средней стоимости товара и среднего чека. Таким образом, будет разработана комплексная оценка личных продаж продавцов-консультантов.
4. Не менее, чем раз в месяц проводить упражнение на планерках, где нужно выбрать 3 стандартных ситуации, которые можно решить привычным способом. Попробовать предложить альтернативные способы решения задач, отвечая на такие вопросы, как «Можно ли рассмотреть проблему с другой стороны?», «Как можно оптимизировать процесс для достижения наилучшего результата?», «Внесение каких изменений будет безболезненным для процесса?». Таким образом, будет развиваться компетенция «Гибкость». В данном случае, отдел обучения направляет материалы каждому менеджеру, а менеджеры торговых залов проводят данные упражнения с подчиненными.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности внедрения разработанных рекомендаций

В ООО «М.видео Менеджмент» в оценку эффективности продавцов-консультантов входят личные продажи, поэтому каждый магазин имеет отчет по количеству проданных товаров каждого сотрудника и по сумме продаж.

Рассчитаем сумму недопродаж для всех сотрудников торгового зала. За недопродажи будем считать сумму продаж в час ниже среднего уровня. Средний уровень продаж в час на 1 чел. = 8135,87 руб. (таблица 11).

Таблица 11 - Средняя сумма недопродаж сотрудников магазина «М.Видео»

Тип	Среднее кол-во проданного товара в час, шт.	Средняя стоимость вещи, р.	Средняя сумма продаж в час на 1 чел., р.	Средняя сумма недопродаж в час на 1 чел., р.	Сумма недопродаж в час, р.	Ориентир для продаж в час на 1 чел, р.
Тип а	3,37	2 565,12	8 610,77	-2 761,08	-	2 917,69
Тип б	1,96	2 459,26	4 815,32	1 034,37	7 240,56	6 713,13
Тип в	4,49	1 478,94	6 692,42	-842,74	-	4 836,03
Тип г	2,52	2 072,69	5 225,86	623,82	2 495,28	6 302,59
Средний уровень	2,95	2 150,63	5 849,69			5 192,36
Максимально	4,49	2 565,12	11 528,45	1 658,19	9 735,85	20 769,43

Затем вычтем из данной суммы сумму продаж каждого типа сотрудников, если получилось положительное число, значит это потери, которые несет компания. Видно, что потери несут только сотрудники категории «б» и «г».

Средняя сумма продаж в час на 1 человека = 5 849,69 рубль. Если считать недопродажами суммы продаж ниже средней, то вычитая из средней суммы продаж сумму продаж определенной категории сотрудников, получаем, что сотрудники категории «б» и категории «г» имеют недопродажи = 9 735,85 рублей в час на всех сотрудников. Тогда сумма недопродаж в год для данного ТЗ: 9 735,85*160 раб.ч.*12 мес.= 18 692 826 рублей. Средняя сумма продаж в месяц, согласно данным – 17 573 471 рублей. Тогда средняя сумма продаж в год = 17 573 471 руб. *12 мес. = 210 881 648,40 рубль. В процентном выражении недопродажи равны = 18 692 826 руб./ 210 881 648,40 руб. = 0,08, то есть 8%.

Сумма продаж по всем магазинам в Москве = 898 580 832,00 рублей в год. Рассчитаем сумму недопродаж для всех магазинов «М.Видео» в Москве. Для этого возьмем план продаж каждого торгового зала и сопоставим его в процентном выражении с исследуемым магазином.

Тогда средняя сумма недопродаж по всем торговым залам в год: 86 641 799,42 рублей. В процентном отношении это так же занимает 86 641 799,42 руб./ 898 580 832,00 руб. = 0,096 или 10%.

Проанализировав данные, можно определить экономический эффект от введения вышеописанных мероприятий по развитию персонала ООО «М.видео Менеджмент».

Компании не выгодно выделять большой бюджет на обучение персонала, поэтому большинство развивающих действий не требуют затрат и включены в должностные инструкции ответственных за действия сотрудников. В таблицу 12 включены только требующие затрат мероприятия.

Таблица 12 - Стоимость мероприятий по развитию персонала ООО «М.видео Менеджмент»

Название мероприятия	Стоимость мероприятия (затраты в год)
Оборудование зоны отдыха	252 720 руб.
Обучение и оценка методом включенного наблюдения	640 920 руб.
Разработка тренингов	389 000 руб.
Печать наглядных материалов и брендбука	112 775 руб.
Мотивация тренера	321 600 руб.
Мотивация наставника	470 340 руб.
Мини-тренинг для продавцов	458 336 руб.
Итого	2 645 691 руб.

Подробный расчет каждой статьи затрат в таблице 12 представлен в Приложении 6.

Далее для оценки эффективности данного проекта были привлечены 3 эксперта, имеющее непосредственное отношение к обучение продавцов-консультантов в ООО «М.Видео Менеджмент», данные эксперты являются профессионалами в своей области:

- руководитель отдела обучения, оценки и развития;

- ведущий тренер компании;

- руководитель бренд-дирекции «М.Видео».

Каждый эксперт должен был оценить эффективной каждой отдельной части проекта: оборудование зоны отдыха, разработка и проведение дополнительных тренингов, печать наглядных материалов и напоминаний, мотивация тренера, мотивация наставника, развивающие действия на рабочем месте, проведение еженедельных планерок, составление ежедневного плана продаж. Оценка эффективности проекта заключалась в сокращении объема недопродаж в процентах. Мнение экспертов и процентное распределение представлено в таблице. Представлена минимальная и максимальная эффективность проекта (таблица 13).

Таблица 13 - Экспертная оценка мероприятий (минимальная экономия)

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие и оценивающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц	Общая эффективность проекта
Эксперт 1	1,0%	1,1%	3,0%	1,1%	6,2%
Эксперт 2	0,1%	2,1%	3,1%	1,0%	6,3%
Эксперт 3	0,3%	1,3%	3,0%	1,0%	5,6%

Основываясь на мнении экспертов по поводу возможного сокращения недопродаж благодаря вводимым мероприятиям, составляющие проекта были проранжированы в соответствии с их оцененной эффективности. Ранги присваивались на основании предложенной схемы (таблица 14).

Таблица 14 - Система ранжирования

Процент	[3;4]	[2;3)	[1;2)	[0;1)
Ранг	1	2	3	4

Предложенная шкала распределения рангов выполняет условия применения метода экспертных оценок – число рангов соответствует числу ранжированных объектов (4=4), а также сумма рангов равняется сумме чисел натурального ряда (10=10).

Для того, чтобы получить распределение, заменяем проценты в таблице 11 рангами (табл. 15).

Таблица 15 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц
Эксперт 1	3	3	1	3
Эксперт 2	4	2	1	3
Эксперт 3	4	3	1	3

Затем проводим анализ согласованности ответов экспертов. Коэффициент конкордации – мера оценки общности суждений экспертов. Если значение мнений экспертов совпадает, значение коэффициента равно 1, если мнения значительно расходятся, то величина стремится к 0. В данной ситуации количество привлекаемых экспертов больше двух, некоторые эксперты присвоили один и тот же ранг нескольких объектам. Таким образом, оценку согласованности следует проводить, применяя коэффициент конкордации (W). Данный коэффициент рассчитывается по формуле (3.1).

Где: m – число экспертов;

n – число ранжируемых объектов;

S – сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения, которая рассчитывается по формуле (3.2);

t – число одинаковых рангов в j-м ряду (формула (3.3)).

, (3.2)

Где: ранг i-го объекта.

, (3.3)

Подставляя имеющиеся данные в формулы, получаем коэффициент конкордации.

S = (11-0,5*3*5)² +(8-0,5*3*5)² +(3-0,5*3*5)² +(9-0,5*3*5)² =(11-7,5)² +(8-7,5)² +(3-7,5)² +(9-7,5)² = 12,25+0,25+20,25+2,25=35

=(3³-3)+ (2³-2))=(24+6)=2,5

Видно, что коэффициент конкордации равен 0,94, что демонстрирует согласованность во мнениях экспертов. Таким образом, экспертная оценка является объективной. На основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи минимально на на 6,03%.

Рассчитаем коэффициент конкордации при условиях максимальной эффективности проекта (таблица 16).

Таблица 16 - Экспертная оценка мероприятий (максимальная экономия)

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц	Общая эффективность проекта
Эксперт 1	1%	2%	6%	2%	11%
Эксперт 2	1%	3%	7%	2%	13%
Эксперт 3	1%	2%	7%	3%	13%

Далее присваиваем ранги (таблица 17):

Таблица 17 - Система ранжирования

Процент	[6;8]	[4;6)	[2;4)	[0;2)
Ранг	1	2	3	4

Заменяем проценты в таблице рангами (таблица 18).

Таблица 18 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

Мероприятие	Оборудование зоны отдыха	Доп. тренинги	Обучающие действия в ТЗ	Мотивация ответственных лиц
Эксперт 1	3	3	1	3
Эксперт 2	4	2	1	3
Эксперт 3	4	3	1	3

На основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи максимально на 12,3%. Как было сказано выше, недопродажи в год для всех торговых залов «М.Видео» составляют 86 641 799,42 руб. Затраты на проект = 2 645 691 рублей.

Таким образом, минимальный дополнительный доход = 86 641 799,42*0,06 = 5 198 507,97 рублей.

Максимальный дополнительный доход: 86 641 799,42*0,123 = 10 656 941,33 рублей.

Минимальная экономическая эффективность проекта составляет 5 198 507,97 руб./2 645 691 руб. = 1,96. То есть на каждый вложенный в проект рубль компания получает 1,96 рублей выгоды.

Максимальная экономическая эффективность проекта = 10 656 941,33 руб./ 2 645 691 руб. = 4,03 руб. То есть на каждый вложенный в проект рубль компания получает 4,03 рубля выгоды.

Таким образом, 1 вложенный в проект рубль принесут ООО «М.Видео Менеджмент» от 1,96 до 4,03 рублей выгоды. Можно сделать вывод, что проект по развитию персонала эффективен.

Заключение

В курсовой работе была разработана программа по совершенствованию политики развития персонала ООО «М.видео Менеджмент». Подведем итоги исследования.

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.

Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для организации направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.

Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у организации ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. В любой организации постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

В политике развития персонала ООО «М.Видео Менеджмент» выявлены следующие достоинства: высокая квалификация и профессиональная компетентность сотрудников; четкие должностные инструкции; адаптация персонала; четкая система подбора и отбора персонала; аттестация сотрудников. Однако, был выявлен и ряд недостатков системы развития персонала, требующих корректировки, в частности: недостаточно эффективная система обучения персонала; недостаточно эффективный карьерный рост и повышение квалификации сотрудников. Таким образом, в организации необходимо внедрить комплексный подход к построению системы кадрового развития в связи с недостаточной проработанностью ее отдельных элементов.

ООО «М.Видео Менеджмент» предлагаются мероприятия по повышению эффективности кадрового развития персонала с целью повышении эффективности деятельности организации и роста удовлетворенности сотрудников работой в организации. Автором разработаны следующие мероприятия:

1. Оборудование зоны отдыха в комнатах отдыха.

2. Проведение тренингов на рабочих местах, оценка персонала на рабочем месте.

3. Разработка тренингов.

4. Распечатка наглядных материалов для осведомленности сотрудников в тренингах, планы продаж, и алгоритмы работы с клиентами.

5. Мотивация тренера и наставника.

6. Проведение мини-тренинга для продавцов-консультантов.

В третьей главе была рассчитана сумма недопродаж сотрудников магазина «М.Видео», стоимость предлагаемых мероприятий, а также их экономическая эффективность. Затраты на проект составят 2 645 691 рублей. На основе мнений экспертов была рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий (минимальная эффективность проекта = 6% или 5 198 507,97 рублей дополнительного дохода; максимальная эффективность проекта = 12% или 10 656 941,33 рублей дополнительного дохода). Минимальная экономическая эффективность проекта составляет 1,96 рубль, максимальная - 4,03 рублей на каждый вложенный рубль.

Список использованных источников

1. Абрамов А. Инвестиции в профессиональное развитие персонала: как оценить эффективность // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2013. - № 4. - С. 82 – 88.
2. Авалян Р. В кризис на развитие и обучение персонала нужно тратить еще больше // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2015. - № 6. - С. 11 – 19.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие / В.В. Андреев. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 346 с.
4. Армcтрoнг М. Пpактикa управлeния чeловeческими рeсурсaми. - М.: Весь, 2013. – 345 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 226 с.
6. Берг О. Тренинги и обучение // Кадровый вопрос. - 2013. - № 10. - С. 9 – 49.
7. Бергер С. Карьерный коучинг приходит в компанию // Кадровик. - 2014. - № 1. - С. 60 – 66.
8. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2014. – 258 с.
9. Вираховская Е.Г., Минимулин Д.В. Модели организации и развития сотрудников // Банковское кредитование. - 2014. - № 3. - С. 92 – 101.
10. Воронова А. Типы сотрудников: как с ними работать - http://www.kadrovik.ru
11. Герш М.В. Развитие персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - 2014. - № 1. - С. 55 – 59.
12. Герш М.В. Современные методы обучения персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - 2015. - № 11. - С. 56 – 62.
13. Дуракова И.Б. Формирование базы для экономического анализа результативности управления персоналом на уровне сотрудников организации // Международный бухгалтерский учет. - 2015. - № 13. - С. 20 – 29
14. Кахраман Е. Human resources – бесконечный процесс развития, поиска и анализа // Управление персоналом. - 2014. - № 18. - С. 19 – 34.
15. Кахраман Е. У компаний, которые обучают и развивают свой персонал, текучка ниже... [Интервью с Е. Цукановой] // Управление персоналом. - 2015. - № 26. - С. 5 – 12.
16. Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2014. - № 7. - С. 49 – 55.
17. Коновалова М. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России. - http://www.case-hr.com/statiyi-i-otcheti/35008.html
18. Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – СПб.: Теринвест, 2014. - 289 с.
19. Круглов В.П. Кадровая служба и управление персоналом предприятия / В.П. Круглов // Кадровик. Управление персоналом. – 2016. – № 6. – С. 25-27.
20. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. - 2012. – №10.- С 9-12.
21. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М.В. Мельник – М.: Экос, 2012 – 123 с.
22. Набоков И.И. Как повысить эффективность персонала с помощью системы KPI? // Управление персоналом. - 2015. - № 4. - С. 23 – 29.
23. Чернецов Е.А. Вопросы формирования кадрового резерва // Вопросы экономики. – 2016. – №4. - С. 45 – 47.
24. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3 – е изд., перераб. И доп. – Киев: МАУП, 2012. – 420 с.

Приложения

Приложение 1

Система развития персонала организации [25]

− разработка основ будущей кадровой политики;

− создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

− обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям

− определение конкретных целей организации и каждого сотрудника, вытекающих из стратегии развития персонала;

− достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей сотрудников.

обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения бизнес-целей

разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей развития персонала в целом и каждого сотрудника в частности;

− определение затрат на реализацию плана мероприятий развития персонала.

Управление развитием персонала

Стратегия развития персонала

Цели развития

персонала

Задачи

Мероприятия

Приложение 2

Структура управления филиала ООО «М.видео Менеджмент»

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах филиала ООО «М.видео Менеджмент», 2015 год

Наименование показателя	Код	За год	За Год
		2015 г.	2014 г.
Выручка	2110	321872	197812
Себестоимость продаж	2120	( 170878 )	( 88906 )
Валовая прибыль (убыток)	2100	150994	108906
Коммерческие расходы	2210	( 111210 )	( 87559 )
Управленческие расходы	2220	( )	( )
Прибыль (убыток) от продаж	2200	39784	21347
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330	( 6358 )	( 713 )
Прочие доходы	2340	15783	1077
Прочие расходы	2350	( 6471 )	( 7604 )
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	42738	14107
Текущий налог на прибыль	2410	( 12899 )	( 5929 )
в т.ч. постоянные налоговые	2421
Изменение отложенных налоговых	2430	(381)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	360	223
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	29818	8401

Приложение 4

Отчет о финансовых результатах филиала ООО «М.видео Менеджмент», 2016 год

Наименование показателя	Код	За год	За год
		2016 г.	2015 г.
Выручка	2110	335321	321872
Себестоимость продаж	2120	( 105943 )	( 170878 )
Валовая прибыль (убыток)	2100	229378	150994
Коммерческие расходы	2210	( 124025 )	( 111210 )
Управленческие расходы	2220	( )	( )
Прибыль (убыток) от продаж	2200	105353	39784
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330	( 688 )	( 6358 )
Прочие доходы	2340	42651	15783
Прочие расходы	2350	( 39666 )	( 6471 )
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	107650	42738
Текущий налог на прибыль	2410	( 23234 )	( 12899 )
в т.ч. постоянные налоговые	2421
Изменение отложенных налоговых	2430	(1540)	(381)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	325	360
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	83201	29818

Приложение 5

Анализ обеспеченности организации персоналом по видам профессий в соответствии со штатным расписанием

Наименование должностей и профессий	2014 г.			2015 г.			2016 г.
	По штат ному распи­санию	Факт	Откло­нение	По штат ному распи­санию	Факт	Откло­нение	По штат ному распи­санию	Факт	Откло­нение
Количество работников,	94	89	-5	94	86	-8	94	84	-10
Из них:
Руководители, всего	2	2	-	2	2	-	2	2	-
В том числе:
Директор	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Зам.директора	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Финансовый отдел, всего	6	6	-	6	6	-	6	6	-
В том числе:
Начальник финансового	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Юрист	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Главный бухгалтер	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Экономист	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Бухгалтер	2	2	-	2	2	-	2	2	-
Отдел персонала,	3	3	-	3	3	-	3	3	-
В том числе:
Начальник отдела	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Менеджер по персоналу	2	2	-	2	2	-	2	2	-
Отдел закупа, всего	5	4	-1	5	3	-2	5	4	-1
В том числе:
Начальник отдела закупа	1	1	-	1	-	-1	1	-	-1
Менеджер по снабжению	4	3	-1	4	3	-1	4
Отдел продаж, всего	43	40	-3	43	39	-4	43	40	-3
В т.ч.Начальник	1	-	-1	1	-	-1	1	1	-
Менеджер по продажам	6	6	-	6	5	-1	6	5	-1
Продавцы-кассиры	20	18	-2	20	18	-2	20	18	-2
Администратор торгового зала	12	12	-	12	12	-	12	12	-
Управляющий торгового зала	4	4	-	4	4	-	4	4	-
Транспортный отдел, всего	16	15	-1	16	15	-1	16	13	-3
В т.ч. Начальник транспортного отдела	1	1		1	1		1		-1
Диспетчер	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Водитель- экспедитор	6	5	-1	6	6	-	6	5	-1
Грузчик	8	8	-	8	7	-1	8	7	-1
Отдел программного обеспечения, всего	1	1		1	1		1	1
Программист	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Технический отдел, всего	5	5	-	5	5	-	5	4	-1
В том числе:
Главный инженер	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Слесарь по ремонту оборудования	2	2		2	2		2	1	-1
Электромонтер	2	2	-	2	2	-	2	2	-
Отдел обеспечения безопасности, всего	9	9		9	8	-1	9	7	-2
В том числе:
Начальник отдела безопасности	1	1		1		-1	1		-1
Охранники	8	8	-	8	8	-	8	7	-1
Прочие:
Уборщик	4	4	-	4	4	-	4	4	-

Приложение 6

Смета затрат на мероприятия

Создание зоны отдыха в торговом зале, обучение персонала методом включенного наблюдения, разработка тренингов, распечатка наглядных материалов, мотивация тренера и наставника. В расчете будут учитываться только магазины «М.видео Менеджмент» г. Москва (13 торговых точек). Будем учитывать, что процентное соотношение продавцов разных типов во всех магазинов схожее, так как на примере двух исследуемых торговых залов была выявлена схожая тенденция: продавцы типа «а» - 11%; продавцы типа «б» - 35%; продавцы типа «в» - 32%; продавцы типа «г» - 22%.

1. Оборудование зоны отдыха в комнатах отдыха.

В каждую комнату отдыха нужно купить небольшой диван (12000 руб., HomeMe), вмещающий 3 человек (максимальное число сотрудников, одновременно ушедших на перерыв), кресло (если человек хочет посидеть 1) (4 000 руб., HomeMe) и журнальный столик (2000 руб., Hoff). Таким образом, (12 000 руб. + 4 000 руб.+ 2 000 руб.)*13 магазинов = 234 000 рублей.

Для осведомленности сотрудников о новинках техники следует раз месяц в каждую ТЗ покупать журнал (120 руб.) и класть на журнальный столик. Затраты в год: 120 руб.*12 мес.*13 магазинов = 18 720 рублей. Итого: 234 000 руб.+18 720 руб. = 252 720 рублей.

2. Проведение тренингов на рабочих местах, оценка персонала на рабочем месте.

Договор с компанией Best service по услугам Mystery Shopping. Цена посещения 1 магазина (стоимость проезда включена), анализа анкет и подготовка сводной таблицы аналитического отчета – 1500 рублей. Цена за год для всех ТЗ: 1500 руб.*26 недель*13 магазинов = 507 000 рублей.

Договор с аутсорсинговой компанией СТС Груп. Как было сказано выше, услуги тренера-аутсорсера требуются 2 раза в месяц. Цена за 1 день передачи аутсорсера в компанию – 4 000 рублей. Тогда в год: 4 000 руб.*2 раза в месяц* 12 мес. = 96 000 рублей. Компания оплачивает проезд (5 поездок в день – 180 руб.). Затраты в год: 180 руб.*2 раза в есс.*12 мес. = 4 320 рублей. Итого затраты на аутсорсера: 4 320 руб.+ = 96 000 руб.=100 320 рублей.

Основное обучение продавцов-консультантов и их оценку будут проводить тренеры из штата, следовательно, затраты на обучение и оценку включены в их заработную плату. Учитывая то, что большую часть времени при оценке включенным наблюдением и проведении мини-тренингов на рабочем месте тренеры проводят в разъездах, а карточка стоит 1400 рублей (60 поездок), затраты составят 1 400 руб.*12 мес.*2 чел. = 33 600 рублей.

Более того, специалисту отдела кадров следует пересмотреть должностные обязанности тренера, составить график его разъездов по магазинам, выделить помещение в офисе, где бы несколько раз в месяц проводилось общее обучение для сотрудников из разных торговых залов. Данные задачи входят в обязанности специалиста отдела кадров и не несут дополнительных затрат для компании.

Итого затраты на проведение тренингов и оценку персонала на рабочих местах: 33 600 руб.+ 100 320 руб.+ 507 000 руб.=640 920 рублей.

3. Разработка тренингов.

Компания ООО «М.видео Менеджмент» уже имеет разработанную базу тренингов, тем не менее, не все компетенции развиты в нужной степени. Разработка тренингов является внеплановым процессом поэтому требует дополнительных затрат, так как в процессе проведения тренингов понадобятся дополнительные методические материалы, которые не были включены в бюджет. Время, отведенное на разработку тренинга, дополнительных затрат не требует, так как данные действия включены в должностную инструкцию тренера. Будут разработаны тренинги по стрессоустойчивости и командообразование.

- Тренинг по стрессоустойчивости требует следующих затрат на 1 год при условии, что тренинг проводится каждые 2 месяца, среднее число участников 10 человек, то есть 60 человек в г: бумага (600 листов упаковка – 200 руб., на участника по 10 листов, т.е. 1 упаковка на год), катридж (2000 руб., хватает на 600 стр., т.е. 1 упаковка на год), карандаши (100 руб., хватает на год), фломастеры (100 руб., хватает на год). Затраты: 200 руб.+2 000 руб.+100 руб. + 100 руб. = 2 400 рублей.

- Тренинг по командообразованию обычно включает в себя дополнительные материалы для проведения упражнений, например, плед, веревка, плюс канцелярия, описанная в предыдущем пункте. Тренинг проводится раз в полгода для каждого торгового зала, тренинг проводится в офисе (около 10 человек от каждого Т.З., 10 чел.*13 Т.З.*2 раза = 260 чел. В год). Таким образом, затраты в год: канцелярия – около 10 400 руб., плед – 2 штуки – 300 руб., веревка – 10 штук = 500 руб. Электронные приборы в компании имеются. Итого = 500 руб.+10 400 руб.+300 руб. = 11 200 рублей.

- Тренинг по управлению конфликтами. Данный тренинг будет включен в программу не только торгового, но и офисного персонала, поэтому следует привлечь стороннюю компанию к разработке данного тренинга. Стоимость проведения тренинга компанией Triumph Academy в корпоративном формате составляет 176 000 рублей за 2 дня. Тренинг будет проведен во вне рабочее время, тренинг посетят руководители подразделений офиса и тренеры. Покупка и последующее использование данной программы составляет 200 000 рублей. Итого 200 000 руб.+176 000 руб. = 376 000 рублей.

Таким образом, затраты на разработку тренингов = 11 200 руб.+1 800 руб. + 376 000 руб. = 389 000 рублей в год.

4. Распечатка наглядных материалов для осведомленности сотрудников в тренингах, планы продаж, и алгоритмы работы с клиентами. Печать брендбука.

В каждый магазин «М.видео» потребуется около 3 дополнительных упаковок бумаги в год и, соответственно, 3 картриджа в год = (200 руб.+2000 руб.)*3*13 магазинов = 85 800 рублей. Печать брендбука = 2000 руб.*13 магазинов = 26 000 рублей

Около 5 листов должно быть заламинировано (алгоритм работы с клиентом – 2 листа, методы управления со стрессом – 3 листа). Стоимость ламинирования 1 листа = 15 руб. Тогда 5 листов*13 магазинов*15 руб. = 975 рублей.

Таким образом, 26 000 руб.+85 800 руб.+975 руб. = 112 775 рублей.

5. Мотивация тренера

При увеличении средней единицы продаж продавцов-консультантов на 10% по сравнению с предыдущим периодом, тренер должен материально поощряться. За каждого сотрудника. Если 60% сотрудников, прошедших обучение по основным тренингам увеличили продажи на 10% в течение двух следующих месяцев, то тренер получает премию в размере 10 000 рублей. В компании имеется 2 тренера. Обязательные тренинги проводятся каждый месяц, если все тренинги были проведены успешно, то затраты в год составляют 10 000*2 чел*12 мес. = 240 000 рублей. Вместе с социальным налогом ЕСН = 240 000 *1,34= 321 600 рублей.

6. Мотивация наставника.

В компании ООО «М.Видео Менеджмент» среднее количество нового персонала для магазинов 1 человек в месяц (количество варьируется от размера магазина). В компании наставник приставляется к новому продавцу в течение первых 2 месяцев. В настоящий момент наставник получает фиксированную заработную плату за работу, тем не менее, следует сделать дополнительную премию. Дополнительная премия за наставничество будет равняться 20% от бонуса стажера. Скорее всего, изначально новый сотрудник будет принадлежать к группе сотрудников, имеющих наименьшую выручку в час – 6 000 рублей. Если по истечении двух месяцев новичок будет продавать товаров на сумму выше средней, то сумма его продаж в месяц будет равняться 900 000 руб. для торгового зала 1. В месяц при 120 рабочих часах бонус стажера будет равняться 900 000*2,5%= 22 500 рублей. Тогда дополнительная премия наставника = (22 500 руб.*20%) = 4 500 рублей, что составляет около 10% от среднемесячного дохода продавца-наставника. В магазинах с низкой проходимостью бонус продавца рассчитывается по другой схеме. Тем не менее, средняя сумма бонуса продавца для всех торговых залов будет равняться около 4 500 рублей.

Следовательно, затраты в год 4 500 руб.*6 месяцев*13 магазинов *1 чел. = 351 000 руб. Вместе с социальным налогом ЕСН = 351 000 *1,34= 470 340 рублей.

6. Проведение мини-тренинга для продавцов-консультантов.

Данный тренинг будет проводиться до рабочего дня, проводить его будет управляющий ТЗ. Час заработной планы управляющего – 400 руб. Затраты в год: 400 руб.*13 магазинов*52 недели=270 400 руб. Вместе с социальным налогом ЕСН: 270 400 руб.*1,34 = 362 336 руб.

Учитывая, что примерно в 10% магазинов, то есть в 2 магазинах один и тот же человек будет являться призером более 2 раз, а средняя стоимость вещи бренда 4 000, то затраты на призы в год: 4 000 руб.*2 чел.*12 мес.= 96 000 руб.

Итого 96 000руб.+ 362 336 руб. = 458 336 рублей.

Для оценки эффективности предлагаемого проекта был выбран метод экспертных оценок, благодаря которому проект будет оценен на основании профессионального мнения экспертов и их профессионального опыта.

1. Кривоносов М.А. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. – М.: Управление персоналом, 2012. – 386 с. С.29 ↑

2. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3 – е изд., перераб. И доп. – Киев: МАУП, 2012. – 420 с. С.45-46 ↑

3. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2016. – 200 с. С.90 ↑

4. Герш М.В. Современные методы обучения персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - 2015. - № 11. - С. 56 – 62. ↑

5. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Экзамен, 2015. – 346 с. С.81 ↑

6. Вираховская Е.Г., Минимулин Д.В. Модели организации и развития сотрудников // Банковское кредитование. - 2014. - № 3. - С. 92 – 101. ↑

7. Набоков И.И. Как повысить эффективность персонала с помощью системы KPI? // Управление персоналом. - 2015. - № 4. - С. 23 – 29. ↑

8. Чернецов Е.А. Вопросы формирования кадрового резерва // Вопросы экономики. – 2011. – №4. - С. 45 – 47. ↑

9. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента / Л.Н. Албастова. - М.: Высшая школа, 2014. – 194 с. ↑

10. Вираховская Е.Г., Минимулин Д.В. Модели организации и развития сотрудников // Банковское кредитование. - 2014. - № 3. - С. 92 – 101. ↑

11. Чернецов Е.А. Вопросы формирования кадрового резерва // Вопросы экономики. – 2011. – №4. - С. 45 – 47. ↑

12. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2014. – 540 с. С.89 ↑