Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Оценка конкурентоспособности компании. Выбор конкурентной стратегии)

Содержание:

Введение

Развитие малого предприятия на высококонкурентном рынке, каким является рынок полиграфии, требует современного подхода к его управлению.

Как показывает практика, наиболее динамичны в своем развитии и эффективны те экономические системы, которые основаны на конкурентных отношениях, то есть экономические системы рыночного типа. Однако проблема конкурентных отношений сложна и многогранна, ее сущность нельзя свести к максиме «чем больше конкуренции, тем лучше». Конкуренция является основным механизмом, который приводит к активности покупателей и продавцов товара или услуги.

Конкуренция требует не столько максимального повышения качества товаров, сколько умения находить его оптимальный уровень, определять ориентир в сложной обстановке макро- и микро - рыночной среды. Быстрая реакция на малейшие изменения, умение выделить главную проблему и направить все силы на ее решение, постоянное развитие внутреннего потенциала, а также разумное и оптимальное его использование - во основные составляющие успеха фирмы на рынке. Для этого постоянно требуются новые знания с целью выработки эффективных средств конкурентной борьбы. Среди многих проблем, которые связаны с этим моментом, основной является выработка адекватной программы стратегического развития предприятия. В этой связи тема исследования представляется достаточно актуальной.

Цель исследования: на основе использования метода иерархий провести анализ выбора конкурентной стратегии предприятия на полиграфическом рынке и принять решение о дальнейшем развитии.

Для достижения данной цели решаются такие задачи, как:

- выявление проблем конкурентоспособности;

- применение метода анализа иерархии;

- обоснование рекомендаций по дальнейшему развитию предприятия.

Поставленные задачи решаются в соответствующих разделах исследования.

Объектом исследования выступает предприятие «Центр», типография г. Новосибирска.

Предмет исследования – конкурентное стратегическое развитие малого предприятия

Информационной базой данного исследования послужили данные статистической отчетности, материалы периодической печати и т.д. Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили труды ученых, таких, как Аристов О.В., И. Ансофф, Игольников Г.Л., Мисаков В.С., Фатхутдинов Р.А. и др.

Методологическую основу исследования составляет комплексное применение общенаучных и частнонаучных методов познания – диалектического, сравнительного, социологического и экономико – математического. Особую научную ценность составляет применение метода анализа иерархий для установления связей между факторами с нечёткими ограничениями и выявления ключевых показателей.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Оценка конкурентоспособности компании. Выбор конкурентной стратегии

1.1 Факторы конкурентоспособности

Конкурентоспособность - состязательная способность хозяйствующих субъектов осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и повышения эффективности хозяйствования. Это сложная экономическая категория, которая может рассматриваться на уровне страны, отрасли, организации (предприятия) и товара [1, с. 15].

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1).

Рисунок 1 - Многоугольник конкурентоспособности

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рис. 1 - предприятия А и Б).

Факторы, влияющие на конкурентоспособность, по мнению М. Портера, напрямую связаны с факторами производства (экономические ресурсы). Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

-людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы;

-физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий, климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия;

-ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках;

-денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование отрасли, фирмы и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов;

-инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

-Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых экономических ресурсов.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер [20] предлагает делить на несколько типов.

Во-первых, основные и развитые.

Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.

Развитые факторы – современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологическими дисциплинами.

Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.

Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность организации, можно разделить на следующие три группы:

-технико – экономические;

-коммерческие;

-нормативно – правовые [15, с. 54].

К технико – экономическим факторам относятся качество, цена, затраты на эксплуатацию или потребление товаров, продукции, работ, услуг. Они зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства и обращения, наукоёмкости продукции и др.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке и включают: конъюнктуру рынка; предоставляемый сервис; наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на покупателя с целью формирования спроса; имидж хозяйствующего субъекта.

Нормативно – правовые факторы отражают требования экологической и технической безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно – правовые требования. В случае не соответствия товара действующим нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке.

И, наконец, еще один принцип классификации – деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж. Лодж, Дж. Бауэр, Дж. Зюсман, Л. Тайсон.

Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему (рис. 2).

При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; финансирование национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизация экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

Внешние факторы

Внутренние факторы

Меры государственного воздействия

Основные характеристики рынка, особенности деятельности предприятия

Потенциал маркетинговых служб

Налоговая политика

Финансово-кредитная политика

Государственная система стандартизации

Правовая защита интересов потребителей

Таможенная политика

Тип предприятия и ёмкость рынка

Наличие и возможности конкурентов

Обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов

Кадровый, финансово-экономический потенциал

Эффективность рекламы

Уровень материально технического обслуживания

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период сервисного и гарантийного обслуживания. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону снижения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Они определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности, но их наличия недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли применяются.

Для ответа на вопрос конкурентных стратегий развития необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли [17]. В практике анализа принято использовать следующие два критерия:

-зрелость отрасли,

-конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.

В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Другими словами, необходимо выяснить сравнительное с другими предприятиями положение данного предприятия на целевом рынке товаров или услуг. Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.

Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, мы можем представить матрицу жизненных циклов предприятия (рис. 3).

Представленная матрица носит конструктивный характер, устанавливая не только положение предприятия, но и давая принципиальные рекомендации по дальнейшему развитию.

Рисунок 3 - Матрица стратегий (жизненных циклов)

Конечным результатом предварительной стадии анализа является установление положения конкретного предприятия по указанным критериям, т.е. буквально, какой конкретной «клетке» в матрице принадлежит данное предприятие.

Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Стратегии развития предприятия

Положение на рынке	Стадии зрелости
	Эмбриональная	Растущая	Зрелая	Стареющая
Доминирующее	Инвестируйте быстрей требований рынка	Удерживайте позиции. Удерживайте долю	Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью	Удерживайте позиции
Сильное	Инвестируйте со скоростью, диктуемой рынком	Попытайтесь улучшить положение. Увеличивайте долю	Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью	Удерживайте позиции или подводите итоги
Благоприятное	Избирательно или целиком увеличивайте долю. Все силы на увеличение рыночной доли	Попытайтесь улучшить положение. Избирательное увеличение доли	Выжидание или стабилизация. Найдите нишу и пытайтесь защищаться	Подводите итоги или постепенно уходите
Благоприятное	Избирательно или целиком увеличивайте долю. Все силы на увеличение рыночной доли	Попытайтесь улучшить положение. Избирательное увеличение доли	Выжидание или стабилизация. Найдите нишу и пытайтесь защищаться	Подводите итоги или постепенно уходите
Неустойчивое	Избирательно подходите к завоеванию позиций	Найдите свою нишу и обороняйтесь	Найдите нишу и удерживайте ее или постепенно уходите	Уходите постепенно или сразу
Слабое	Вверх или вон	Перестраивайтесь или уходите совсем	Перестраивайтесь или постепенно уходите	Уходите сразу

Таким образом, на конкурентоспособность оказывают влияние различные факторы, которые традиционно подразделяют на внутренние и внешние; эти факторы имеют решающее значение для формирования стратегии развития предприятия.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

В настоящее время оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет сложную работу в связи с тем, что в ней находят отражение все показатели качества и ресурсоёмкости работы всего персонала, отсутствует разработанная система показателей оценки конкурентоспособности, а также техническая, экономическая, кадровая службы не достаточно ориентированы на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Общепринятой методики оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов сейчас нет.

При оценке конкурентоспособности объектов можно основываться на общих и специфических принципах.

Оценку конкурентоспособности товара желательно измерять количественно, что позволит управлять её уровнем. При этом необходимо учитывать следующие показатели: цену, качество товара и сервиса, затраты в сфере потребления [16].

Формулирование цели и задач оценки конкурентоспособности - первый и важнейший этап. От того, насколько четко будут сформулированы цель и задачи, во многом будет зависеть достоверность полученных результатов. В то же время они должны способствовать достижению целей маркетинговой службы и фирмы. Для этого необходимо осуществлять:

• сравнительную характеристику анализируемых товаров с базовым товаром-конкурентом;

• позиционирование на рынке анализируемых товаров-конкурентов по отношению к базовому товару;

• разработку маркетинговых мероприятий по наилучшему достижению целей фирмы на основе анализа данных о конкурентоспособности товаров;

• определение сегмента рынка, на котором анализируемые товары обладают наилучшей конкурентоспособностью;

• разработку товарной политики организации изготовителя или продавца.

Оценка конкурентной среды и выявление товаров-конкурентов необходима для установления интенсивности и вида конкурентных отношений между отдельными товарами. При таком анализе из последующих этапов должны быть исключены товары, которые не являются конкурентами. На основе собранной маркетинговой информации целесообразно приблизительно выявить слабые и сильные стороны товаров-конкурентов для того, чтобы на следующем этапе можно было выбрать анализируемый и базовый товары-конкуренты. Однако выявить такие стороны не всегда представляется возможным, или в этом нет необходимости, если базовый и анализируемый товары определены заранее [18].

Выбор анализируемого и базового товаров-конкурентов обусловлен принципом относительности, на котором основан расчет показателей конкурентоспособности. В качестве критериев выбора анализируемого товара могут применяться:

• новизна товара, необходимость его выхода на рынок с сильной конкурентной средой;

• позиционирование товара на определенном сегменте рынка;

• выход на новый сегмент рынка с уже известным товаром.

В первом случае определяется прогнозируемая конкурентоспособность, в остальных — реальная.

В качестве критериев выбора базового товара-конкурента могут применяться:

• товар, занимающий лидирующее место на определённом сегменте рынка;

• товар известных фирм или пользующиеся популярностью у потребителей товарные марки;

• товар — единственный конкурент анализируемому товару;

• товар, имеющий значительные конкурентные преимущества по сравнению с анализируемыми товарами;

• товар, в отношении которого установлена самая высокая степень удовлетворения потребностей.

Для определения сравнительных конкурентных преимуществ при исследовании продукта предстоит:

• выделить наиболее важные для потребителя параметры продукта, на которые он прежде всего обращает внимание;
• оценить отношение потребителя к этим параметрам, степень восприятия потребителей каждого из них.

Производитель, сумевший вовремя понять и оценить эти факторы, внести соответствующие изменения в конструкцию или дизайн своего изделия, в способы его продажи или рекламы, в другие параметры продукта, получает (естественно на какое-то время) сравнительные конкурентные преимущества.

1.3 Процесс обеспечения стратегий конкуренций методами экономико-математического моделирования

Процесс обеспечения стратегий конкуренции предполагает исполь­зование методов экономике-математического моделирования. Одним из методов, сочетающий в себе научные положения экономических и матема­тических методов, является сценарный анализ.

Сценарный анализ - это метод управления рисками хозяйствующе­го субъекта, основной принцип действия которого заключается в модели­ровании возможных ситуаций и последующей количественной оценки рисков на основе выводов, сделанных по результатам моделирования. Ре­зультатом сценарного анализа является написание сценариев.

«Сценарий - это способ анализа сложной среды, в которой присут­ствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенден­ций».

Одним из первых, кто использовал сценарий для прогнозирования развития сложных систем, был Герман Кан. Он определил сценарий как динамичную последовательность возможных событий, фокусирующее внимание на причинно-следственной связи между этими событиями и точ­ками принятия решений, способных изменить их ход и траекторию движе­ния во времени всей рассматриваемой системы в целом или отдельных ее подсистем.

Написание сценария осуществляется на основе ситуационного ана­лиза и является начальным этапом процесса прогнозирования, в ходе кото­рого формируются возможные альтернативы развития объекта прогнози­рования.

В обычных условиях при составлении альтернатив сценариев целе­сообразно создавать три или кратное трем количество возможных вариан­тов развития ситуации:

- инерционный сценарий — это сценарий, разработанный на основе экстраполяции. В основе инерционного сценария лежит анализ тенденций прошлого развития и соответственно продление их в будущем. Этот сценарий основан на ресурсных и частично технологических конкурентных преимуществах;

- инновационный сценарий основан на разработке инновационных конкурентных стратегий, внедрении новейших достижений, модернизации отраслей и предприятий, развитии НИОКР и сокращении сроков их вне­дрения, развитии межотраслевой и отраслевой кооперации;

- пессимистичный сценарий характеризуется тем, что все влияющие факторы, отрицательно сказываются на его развитии. Этот сценарий отра­жает наихудший вариант развития. Показатели деятельности не улучша­ются, а, наоборот, ухудшаются.

В соответствии с этими сценариями развития отраслей экономики России разрабатываются стратегии поведения промышленных предпри­ятий в конкурентной среде.

Для построения конфигуратора стратегий необходимо рассмотреть сущностные составляющие понятия «конкурентная стратегия». На наш взгляд, следует анализировать сущностные характеристики понятия «кон­курентная стратегия» со следующих сторон:

1. Конкурентная стратегия как явление представляет собой историю интеллектуально управляемого способа поведения системы (предприятия), позволяющего достигнуть целей с определенными затратами ресурсов. В данную сущность реализуемая стратегия вписывается в тот момент, когда она уже становиться прошлым.

2. Конкурентная стратегия как процесс представляет интеллектуально управляемое поведение системы (предприятия) в данный момент, обеспечи­вающее ее достижение цели. «В этом аспекте сущность понятия "конкурент­ная стратегия" определяется параметрами основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль — и представляет конкретное состояние системы в данный момент, иллюстрирующее движение системы к цели» [2]. Эти процессы представляют собой историю, т. е. сущность стратегии как яв­ления. Рассматривая конкурентную стратегию в этом понимании, не учиты­вается влияние внешней среды, все предсказуемо и запланировано. В процес­се достижения цели некоторые процессы могут быть и не выполнены, но следование этим процессам позволит достичь цели.

3. Конкурентная стратегия как модель достижения целей представля­ет собой набор моделей будущих процессов, связанных между собой раз­личными отношениями, и в первую очередь отношениями подчиненности целям системы. Можно сказать, что конкурентная стратегия как модель достижения цели — мгновенная реакция организации, позволяющая ре­шить проблемную ситуацию, выявить проблемную ситуацию. «Разработка стратегии основана на исследовании стратегии как явления. Основным свойством конкурентной стратегии как модели достижения целей перено­симость на реальные условия конкретной ситуации».

Для определения оптимальной стратегии создания конкурентных преимуществ используются следующие критерии: максимакса, Сэдвиджа, Гурвица (критерий пессимизма - оптимизма), Вальда, критерий математи­ческого ожидания.

Выбор стратегии осуществляем по критериям Гурвица (критерий пессимизма - оптимизма) и математического ожидания.

Таким образом, метод сценариев дает возможность оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия. Он предназначен для выделения ключевых моментов развития исследуемого объекта и разра­ботки на этой основе качественно различных вариантов его динамики, а также для всестороннего анализа и оценки каждого из полученных вариан­тов, изучения его структурных особенностей и возможных последствий их реализации.

Глава 2 Анализ конкурентной стратегии методами экономико-математического моделирования

2.1 Стратегический анализ предприятия «Центр» на рынке полиграфических услуг Новосибирска

Типография «Центр» является предприятием, действующим в области разработки и печати упаковки, этикетки и рекламно-акцидентной продукции на собственной производственной базе.

«Центр» располагается по адресу: г. Новосибирск, 630060, ул. Зелёная горка, 1.

Типография «Центр» работает на рынке полиграфических услуг с 1994 года и заслуженно входит в типографскую элиту России. В настоящее время производственная база типографии укомплектована лучшими в мире печатными станками марки Гейдельберг, а также самыми современными машинами для послепечатной обработки.

Специализация типографии: производство сложных полиграфических продуктов почти всеми известными способами полноцветной печати, в том числе цифровыми. Изготовление визиток, каталогов, буклетов, проспектов, постеров, сувенирной продукции, производство упаковки, этикетки и множество других полиграфических продуктов. Уникальный, полный технологический цикл под одной крышей – также сильная сторона предприятия.

В 2014 году в пользу Типографии «Центр» сделали выбор более 100 производителей. Среди них крупнейшие в своих регионах компании Сибири, Дальнего Востока, Европейской части России, Средней Азии.

Неизменно высокое качество продукции Типографии «Центр», оригинальный и эффективный дизайн были отмечены десятками дипломов и наград на выставках и ярмарках по всей России. Таким образом, известность типографии также выступает в качестве сильной стороны предприятия.

Основные преимущества и недостатки организационной структуры управления «Центр» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки организационной структуры управления предприятия «Центр»

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется бухгалтерией, являющейся структурным подразделением, возглавляемым главным бухгалтером.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель организации, за правильность ведения бухгалтерского учета несет ответственность главный бухгалтер.

Основные технико-экономические показатели типографии «Центр» за 2012 – 2014 гг. представлены в табл. 3.

Таблица 3

Технико-экономические показатели типографии «Центр» за 2012 – 2014 гг.

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Абс. отклонения
				2013 к 2012	2014 к 2012
Выручка от реализации продукции, работ, руб.	1385948	1546698	1579234	160750	193286
Себестоимость реализованной продукции, руб.	1035462	1124587	1135462	89125	100000
Валовая прибыль, руб.	350486	422111	443772	71625	93286
Численность работников, чел.	10	10	15	0	5
Средняя заработная плата, руб.	4950	5100	6800	150	1850
Выработка на 1 рабочего, руб./чел.	138595	154669,8	105282,3	16074,8	-33312,7
Среднегодовая стоимость основных средств, руб.	670245	769144	824123	98899	153878
Фондоотдача, руб.	2,07	2,01	1,92	-0,06	-0,15

Как показывают данные табл. 3, выручка от реализации продукции в 2014г. выросла по сравнению с 2013г. на 32536 руб. или на 2,1 %; по сравнению с2012г. рост составил 193286 руб. или на 13,9 %. Себестоимость продукции в 2014г. по сравнению с 2013г. выросла незначительно – на 0,97 %, а по сравнению с 2012г. – на 9,7 %. По итогам 2014 года была получена валовая прибыль в размере 443772 руб. За счет опережающего роста выручки от реализации продукции (+2,1 %) над себестоимостью продукции (+0,97 %) прибыль в 2014г. выросла на 2,98 % по сравнению с 2013г.

Численность работников типографии «Центр» в 2014г. увеличилась по сравнению с 2012г. на 50 % и составила 15 человек. Численность работников в 2012г. была такой же, как и в 2013г. Выросла средняя заработная плата сотрудников организации – с 5100 руб. в 2013г. до 6800 руб. в 2014г. По сравнению с 2012г. рост средней заработной платы составил 37,4 %.

Опережающий темп роста численности работников типографии «Центр» (+50%) в 2014г. над ростом выручки от реализации продукции (+2%) привел к снижению выработки на 1 работника на 49388 руб. или на 31,93 %.

Среднегодовая стоимость основных средств выросла в 2014г. по сравнению с 2013г. на 7,15 %., по сравнению с 2012г. – на 23 %. Однако запаздывающий темп роста выручки от реализации продукции привел к снижению фондоотдачи в 2014г. на 4,71 %.

На предприятии имеется служба безопасности, которая, в частности, занимается анализом конкурентов и изучением рынка.

Число станков: 6

Имеется вспомогательное оборудование (резаки и так далее)

Режим работы производства: круглосуточно

Цены держатся на уровне среднерыночных по основным видам продукции и услуг. При высоком качестве это даёт отличное соотношение цена – качество, что является фактором конкурентоспособности. Имеется гибкая система скидок (максимальный уровень для оптовых заказов составляет порядка 15%)

Офисное помещение и производственное находятся в одном месте

Относительная удалённость от центра города создаёт некоторые транспортные неудобства, однако если учесть, что предприятие работает и по регионам, то данное неудобство нельзя рассматривать как существенное

Структура продаж по г. Новосибирску и регионам: 40/60 соответственно (данных о динамике пока нет)

Реальные данные по финансам закрыты – анализ делается по прошлым данным. Разумеется, аналитику можно оценить.

Поставщики сырья – ООО «Картонная мануфактура», ООО «Бумажная компания», ООО ТД «Бумага» (реальные предприятия). С поставщиками имеется постоянная транспортная связь: в зависимости от объёмов поставок доставка осуществляется поставщиком (большой объём) либо самим предприятием (небольшой объём); на предприятии для этих целей по штатному расписанию имеется должность водителя – экспедитора.

Кроме того, в случае существенных объёмов выполненных заказов предприятие осуществляет доставку заказов клиентам.

Спектр деятельности: изготовление гофротары, бумажной упаковки, дизайнерские услуги, полиграфические услуги (в том числе оперативная полиграфия), издательские услуги (в том числе книги, журналы), производство календарей, визиток, открыток; сопутствующие услуги.

Таким образом, к сильным сторонам предприятия следует отнести комплексную разработку сложных полиграфических продуктов; полный технологический цикл под одной крышей, известность типографии, а также адекватная организационная структура управления. В качестве слабых сторон отметим типичные для линейно – функциональной структуры управления недостатки (заключающиеся, в основном, в высоких требованиях к руководителям и наличия каналов «двойной ответственности»), а также некоторые неблагоприятную динамику некоторых экономических показателей (в частности, снижение фондоотдачи и выручки на одного работника).

Рассматривая структуру российского рынка полиграфии, обычно выделяют следующие сегменты:

• газетная продукция;
• книжная продукция;
• журнальная продукция и каталоги;
• рекламная продукция;
• упаковочная продукция;
• этикеточная продукция
• прочая продукция.

Полиграфический рынок представляет собой комплекс нескольких (менее масштабных рынков).

Рассмотрим эти составляющие.

Рынок печатных услуг.

Ввиду увеличения объёмов производства и торговли (следовательно, и коммерческой печати – упаковка, этикета, рекламная полиграфия, журналы) рынок растёт. При этом имеется большой и стабильный потенциал роста.

По себестоимости выпуск полиграфической продукции в России примерно на 35% дороже, чем за рубежом (пошлина 15% и НДС 20%). На рынке постоянно появляются малые и средние типографии, характеризующиеся демпинговыми стратегиями при отсутствии должного качества продукции и сервиса. При этом у них прослеживается тенденция к универсальности, а у крупных – к узкой специализации с высоким уровнем компетенции и менеджмента [30].

Рынок упаковки также стабильно растёт. Потребление картона в России ежегодно увеличивается на 18% [Портал Office mart]. Среди предприятий присутствуют не только российские, но также и с иностранным капиталом. Из Украины и Беларуси упаковка ввозится в Россию безпошлинно, при этом импорт в них осуществляется с минимальными пошлинами. Это частично оттягивает производство за рубеж.

На рынке журнальной печати наблюдается тенденция к падению средней тиражности и увеличению количества изданий; при этом производственные заказы возвращаются в Россию (срок изготовления является в условиях конкуренции важнее стоимости тиража).

Рекламная полиграфия – самый большой сегмент рынка. Развитие производств и обострение конкуренции во всех экономических секторах привело к активизации рынка маркетинговых и рекламных услуг, в том числе в полиграфии. По экспертным данным Российской Ассоциации Рекламных Агентств (РАРА), российский рекламный рынок 2012 г. Оценивался в 2,64 млрд. долларов (в 2011 г. – 1,74 млрд. долларов), где 22% от оборота приходится на рекламную полиграфию. Наблюдается ежегодный прирост около 50%. Имеется тенденция перераспределения между ТВ и печатной рекламой в пользу последней. Прогнозируется высокий рост цифровой печати (малоформатная оперативная печать, персонализация, стоимость не зависит от тиража).

На рынке оборудования по всем сегментам также наблюдается рост.

По состоянию на конец 2012 года структура рынка имела вид, представленный в таблице 4.

Таблица 4

Структура полиграфического рынка

Сегмент рынка	Доля рынка, %
Газеты и журналы	32
Реклама	14
Книги	19
Упаковка	16
Этикетка	11
Бланочная продукция	4
Прочие	4
Всего	100

В то же время, на рынок полиграфии оказывает влияние и ряд сдерживающих факторов. Другой фактор, серьёзно влияющий на ситуацию в отечественной полиграфии, особенно в сферах, ориентированных на качественные печатные издания – это состояние отечественного рынка бумаги.

Так, газетной бумаги в РФ производится много больше текущих потребностей рынка, в то время как мелованные сорта бумаги для печати многокрасочных («глянцевых») изданий, которые становятся всё более востребованными потребителем, фактически не производятся вообще. В результате 2/3 российской газетной бумаги экспортируется за рубеж, а все мелованные сорта бумаги и картона импортируются. В России исторически сложилась олигополия производителей газетной бумаги, позволяющая им проводить скоординированную ценовую и товарную политику картельного типа. Как следствие, цены тонны газетной бумаги на внутреннем рынке России на $60-65 выше среднемировой, но отечественные потребители вынуждены покупать её по этим ценам, так как существующие таможенные пошлины и ввозной НДС делают импорт бумаги невыгодным.

В силу этих обстоятельств конкурентоспособность российских полиграфических предприятий по сравнению с зарубежными на сегодня невысока. Импорт отсутствующих в стране оборудования, мелованных сортов бумаги, красок и других расходных полиграфических материалов сопряжён с высокими таможенными пошлинами (до 15%) и налогом на добавленную стоимость, общая сумма которых с лихвой перекрывает экономию на разнице в цене энергоносителей и оплате труда в России и за рубежом. Это ставит российские полиграфические предприятия в неравные налоговые и хозяйственные условия по сравнению с их зарубежными конкурентами и определяет более высокий, чем за рубежом, уровень цен на аналогичные услуги (в среднем, на 23%).

Как следствие, зарубежные полиграфические предприятия имеют в настоящее время явные конкурентные преимущества перед российскими типографиями при получении российских заказов. Российские заказы выполняют преимущественно типографии Финляндии, Словакии, Германии, Украины и Литвы. В меньшей степени – Польши, Чехии, Италии, Швейцарии, Венгрии, Латвии.

Развитие полиграфической отрасли в России в большой мере сдерживается высокой стоимостью полиграфического оборудования. Это основной источник затрат при открытии новых и развитии существующих предприятий. Пока на рынке инвестиций России лидируют другие бизнесы с более низким порогом входа. Момент, когда можно было выйти на полиграфический рынок, заложив квартиру или продав автомобиль, миновал. Сейчас для того, чтобы преуспеть, надо делать ставку на комплекс производственного оборудования для высококачественной печати. А цена современных печатных машин или комплекса финишного оборудования в долларах выражается шестизначными цифрами (не менее $1 в секторе книжной и журнальной полиграфии).

Минимальный объём инвестиций, требуемый для создания конкурентного предприятия в секторе производства журнальной продукции, по некоторым оценкам, сегодня составляет не менее $30 млн. (с учетом покупки и ввода в эксплуатацию нового технологического оборудования, аренды / покупки производственных площадей и начальных организационных затрат). Компаний, обладающих таким инвестиционным потенциалом, в России мало. Минимальное время для выхода на рынок – 1,5 года. При этом типографии, созданной с нуля, как бы она не демпинговала, для загрузки мощностей потребуется 2 -3 года. Вместе с тем в России сегодня уже достаточно развит рынок подержанного полиграфического оборудования, поставляемого напрямую из – за рубежа или приобретаемого на внутреннем рынке (по данным специалистов, более 50% всех крупных полиграфических машин, продаваемых в России, - это second hand). Используются также лизинговые схемы. Всё это позволяет снизить издержки при создании и модернизации полиграфических производств.

Другим серьёзным барьером входа на рынок выступает дефицит специалистов. Рынок труда в области высокотехнологичного полиграфического оборудования очень узок, можно сказать, он фактически отсутствуют. Стоимость квалифицированных кадров в полиграфической отрасли достаточно высока. Покупая оборудование и загружая дополнительные мощности при дефиците хороших печатников, типографии зачастую создают диспропорцию между количеством и качеством. Важно также иметь в виду, что российские типографии вынуждены использовать оборудование и расходные материалы, а также высококачественные сорта бумаги импортного производства. Согласно опубликованным данным, стоимость проектов по созданию или техническому перевооружению производств упаковки и этикетки колеблется от $1 – 2 до $3 – 4. Саамы «дешёвым» и быстрым с точки зрения входа на рынок остаётся сектор оперативной полиграфии. Самое распространённое сегодня в России оборудование цифровой печати для небольших типографии может стоить от $60 тыс. при малой численности производственного персонала, который требуется для его обслуживания. Сектор оперативной полиграфии характеризуется наиболее высоким в отрасли уровнем рентабельности (по некоторым оценкам, более 100%, особенно в производстве сувенирной продукции).

Объём рынка полиграфического оборудования в России не превышает $500 млн. в год [30]. По мнению участников рынка, для полиграфических машиностроителей кардинально меняются ключевые условия развития бизнеса. Инвестиционный климат в этой отрасли ухудшается.

На российском рынке полиграфии можно выделить несколько типов полиграфических компаний.

1. Старейшие российские типографии – государственные предприятия. По большей части, они сохранили объёмы заказов, которые были у них ещё в советские времена. Постепенно меняют парк печатных машин на новое высокотехнологичное оборудование.

2. Типографии, созданные крупными коммерческими российскими предприятиями. Часть из них создавалась как отдельный полиграфический бизнес (например, ЗОА «Пушкинская площадь»), другая – в первую очередь для решения собственных задачи по производству полиграфической продукции и упаковки. Располагают мощной производственной базой, соответствующей самым строгим мировым стандартам, могут выполнять большие по объёму заказы по широкому спектру печати высокого качества. Заинтересованы в крупных заказчиках.

3. Небольшие интенсивно развивающиеся полиграфические типографии. Это часто «семейные» или созданные группой единомышленников – полиграфистов.

4. Небольшие типографии с относительно слабыми показателями развития.

Рынок имеет высокую концентрацию по месторасположению основных предприятий, особенностями рынка являются:

• отсутствие жёсткой специализации на одном виде полиграфии;
• появление тенденции к специализации по видам полиграфии.

Рассмотрим рынок полиграфии г. Новосибирска.

Это рынок разделён на следующие сегменты:

-бумага и картон для полиграфии;

-издательские услуги;

-оперативная полиграфия;

-полиграфические услуги;

-полиграфическое оборудование;

-расходные материалы для полиграфии;

-широкоформатная печать.

Действующие на рынке предприятия имеют различный характер, специализацию и масштабы. Одни из них предлагают весь спектр полиграфической продукции, другие занимают более узкую нишу.

Наиболее серьёзные участники рынка предлагают свои услуги также посредством городской информационной системы, на основании чего можно определить примерное количество участников рынка по данным сегментам (таблица 5).

Таблица 5

Предприятия полиграфии г. Новосибирска

Сегмент рынка	Количество предприятий
бумага и картон для полиграфии	25
издательские услуги	96
оперативная полиграфия	149
полиграфические услуги	85
полиграфическое оборудование	26
расходные материалы для полиграфии	35
широкоформатная печать	42
Всего	458

Если учесть, что большинство предприятий действуют в двух – четырёх сегментах, то общее число серьёзных участников рынка составит около 200 предприятий и организаций.

Наиболее крупными предприятиями являются такие, как ООО «Графика» (центр оперативной полиграфии), Агро – СИБИРЬ (издательский центр), группа компаний Архипофф и Ребекка, ООО «Бланкоиздат», издательская группа Евразия – пресс, издательский дом ИнтерМедиаГрупп Сибирь, типография «Центр», рекламно – производственная компания Новая печать, ОАО Новосибирское книжное издательство, рекламно – издательский центр ЗАО Прайс курьер, издательство Сибвнешторгиздат, ОАО «Советская Сибирь», издательско – полиграфический центр ООО «Юпитер», типография СиПринт, полиграфическое предприятие Викинг, группа компаний Западно – Сибирская экспериментальная типография. Рассмотрим сравнительную эффективность предприятий полиграфической отрасли с помощью TP – индекса. Данный индекс показывает отношение оборота предприятия за период к среднесписочному количеству сотрудников, работающих на предприятии. Индекс является одним из самых простых и надёжных способов сравнительной оценки эффективности организации работы предприятий, показывая своего рода «коммерческую производительность» компании.

Используя данные сайта статистики, сведём статистические и расчётные данные в таблицу 6.

Таблица 6

Сравнительная эффективность предприятий полиграфии г. Новосибирска

№	Предприятие	Оборот за 2014 год, млн. руб.	Штат предприятия	TP – индекс
1	ООО «Графика»	5,6	14	0,40
2	Агро – СИБИРЬ	2,2	28	0,08
3	Архипофф и Ребекка	4,5	31	0,15
4	ООО «Бланкоиздат»	1,8	16	0,11
5	Евразия – пресс	1,5	42	0,04
6	ИнтерМедиаГрупп Сибирь	9,8	24	0,41
7	типография «Центр»	4,2	15	0,28
8	Новая печать	7,3	22	0,33
9	ОАО Новосибирское книжное издательство	8,0	25	0,32
10	ЗАО Прайс курьер	6,1	20	0,31
11	издательство Сибвнешторгиздат	6,4	27	0,24
12	ОАО «Советская Сибирь»	12,1	58	0,21
13	ООО «Юпитер»	4,0	30	0,13
14	типография СиПринт	2,5	18	0,14
15	Викинг	1,4	12	0,12
16	Западно – Сибирская экспериментальная типография	2,0	15	0,13

Таким образом, действующие на рынке предприятия имеют различный характер, специализацию и масштабы. Одни из них предлагают весь спектр полиграфической продукции, другие занимают более узкую нишу. При этом большинство предприятий действуют в двух – четырёх сегментах рынка. Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что наиболее эффективными предприятиями являются такие, как ООО «Графика», издательский дом ИнтерМедиаГрупп Сибирь, типография «Центр», рекламно – производственная компания Новая печать, рекламно – издательский центр ЗАО Прайс курьер, ОАО Новосибирское книжное издательство.

2.2 Метод анализа иерархий

Одним из наиболее мощных методов в случае нечётких формулировок, различных критериев ранжирования, отсутствия возможности прямого сравнения, является метод анализа иерархий. Он основан на экспертных оценках и позволяет получить рейтинг факторов конкурентоспособности предприятия. В нашем случае таким экспертом выступает руководитель (генеральный директор) типографии «Центр». Если применить этот метод по отношению к предприятию, а затем по отношению к «усреднённым параметрам рынка» (на основе экспертных оценок), то появится возможность непосредственного сравнения рейтингов показателей предприятия и рынка, из которого также можно получить оценку конкурентоспособности.

Декомпозиция задачи рейтинговой оценки факторов конкурентоспособности приведена на рисунке 4.

Конкурентоспособность

Продукция

Предприятие

Производство

Отношение цена/качество

Жизненный цикл

Финансовое состояние

Оборачиваемость бизнеса

Система управления

Использование ресурсосберегающих технологий

Оборачиваемость ресурсов

Интеллектуальный потенциал

Финансовый потенциал

Производственный потенциал

Сырьевой потенциал

Рисунок 4 - Декомпозиция факторов конкурентоспособности

Для применения метода анализа иерархий используются экспертные оценки. Их числовые значения выявляются в сравнении предпочтения одного критерия (параметра, фактора) перед другим. В экономико – математическом моделировании принята следующая шкала (таблица 7) для перевода словесных оценок в числовые.

Таблица 7

Шкала отношений для определения преобладания факторов

Степень значимости	Определение	Объяснение
1	Одинаковая значимость	Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Некоторое преобладание значимости одного действия над другим (слабая значимость)	Существуют соображения в пользу предпочтения одного из действий, однако эти соображения недостаточно убедительны
5	Существенная или сильная значимость	Имеются надёжные данные или логические суждения для того, чтобы показать предпочтительность одного из действий
7	Очевидная или очень сильная значимость	Убедительное свидетельство в пользу одного действия перед другим
9	Абсолютная значимость	Свидетельства в пользу предпочтения одного действия другому убедительны в высшей степени
2,4,6,8	Промежуточные суждения между двумя соседними значениями	Ситуации, когда необходимо компромиссное решение
Обратные величины приведённых выше ненулевых значений	Если действию i при сравнении с действием j приписывается одно из приведённых выше ненулевых значений, то действию j при сравнении с действием i приписывается обратное значение	Если согласованность была постулирована при получении числовых значений для образования матрицы

На основании этой шкалы определим (согласно оценке генерального директора Центр) приоритеты показателей конкурентоспособности. Составим матрицу приоритетов показателей конкурентоспособности (таблица 8)

Таблица 8

Матрица приоритетов показателей конкурентоспособности

	Производство	Финансы	Персонал	Среднее геометрическое	Вес Коэф.	ИС	СКС	КС	Zi
Производство	1	4	3	2,29	0,63	0,01	0,66	0,01	1,89
Финансы	0,25	1	0,5	0,5	0,14				0,41
Персонал	0,33	2	1	0,87	0,24				0,72
Лямбда max	3,02

КС=1%

Таблица 9

По критерию производство

альтернатива	Замена оборудования	Расширение производственной базы	Отношение цена/качество	Финансовое оздоровление	Оборачиваемость бизнеса	Обучение персонала	Совершенствование системы управления	Среднее геометрическое	Вес Коэф	ИС	СКС	КС	Zi
Замена оборудования	1	7	7	6	5	5	5	4,49	0,44	0,13	1,41	0,09	4,02
Расширение производственной базы	0,14	1	4	5	6	6	7	2,56	0,25				1,98
Отношение цена/качество	0,14	0,25	1	2	4	3	2	1,08	0,11				0,79
Финансовое оздоровление	0,17	0,20	0,5	1	2	1	1	0,62	0,06				0,43
Оборачиваемость бизнеса	0,2	0,17	0,25	0,50	1	2	1	0,50	0,05				0,38
Обучение персонала	0,20	0,17	0,33	1	0,5	1	1	0,48	0,05				0,35
Совершенствование системы управления	0,2	0,14	0,50	1	1	1	1	0,55	0,05				0,38
лямбда max	7,77

КС=9%

Таблица 10

По критерию финансы

альтернатива	Замена оборудования	Расширение производственной базы	Отношение цена/качество	Финансовое оздоровление	Оборачиваемость бизнеса	Обучение персонала	Совершенствование системы управления	Среднее геометрическое	Вес Коэф
Замена оборудования	1	1	2	0,25	0,33	2	2	0,94	0,12
Расширение производственной базы	1	1	1	0,33	0,33	1	2	0,81	0,11
Отношение цена/качество	0,5	1	1	0,33	0,25	1	1	0,64	0,08
Финансовое оздоровление	4	3	3	1	3	2	1	2,16	0,28
Оборачиваемость бизнеса	3	3	4	0,33	1	2	1	1,57	0,21
Обучение персонала	0,5	1	1	0,5	0,5	1	2	0,82	0,11
Совершенствование системы управления	0,5	0,5	1	1	1	0,5	1	0,74	0,10
лямбда max	7,75

ИС	СКС	КС	Zi
0,12	1,41	0,09	0,94
			0,77
			0,60
			2,26
			1,62
			0,79
			0,83

КС=9%

Таблица 11

По критерию персонал

альтернатива	Замена оборудования	Расширение производственной базы	Отношение цена/качество	Финансовое оздоровление	Оборачиваемость бизнеса	Обучение персонала	Совершенствование системы управления	Среднее геометрическое	Вес Коэф
Замена оборудования	1	1	1	2	2	0,33	0,33	0,89	0,11
Расширение производственной базы	1	1	2	2	3	0,20	0,50	1,03	0,13
Отношение цена/качество	1	0,5	1	3	1	0,25	1	0,87	0,11
Финансовое оздоровление	0,50	0,5	0,33	1	3	0,33	1	0,70	0,09
Оборачиваемость бизнеса	0,5	0,33	1	0,33	1	0,2	0,25	0,43	0,05
Обучение персонала	3	5	4	3	5	1	1	2,64	0,32
Совершенствование системы управления	3	2	1	1	4	1	1	1,57	0,19
лямбда max	7,67

ИС	СКС	КС	Zi
0,11	1,41	0,08	0,79
			0,94
			0,87
			0,70
			0,40
			2,43
			1,50

КС=8%

Все проделанные вычисления необходимы для выявления существенности факторов конкурентоспособности по отношению друг к другу, а также для получения их сравнительного рейтинга в интегральной оценке. Составляем итоговую расчётную таблицу 12.

Таблица 12

Сводная таблица

	критерии			приоритеты
альтернатива	производство	финансы	персонал
замена оборудования	0,44	0,12	0,11	0,32	1
расширение производственной базы	0,25	0,11	0,13	0,20	2
отношение цена/качество	0,11	0,08	0,11	0,10	4
фин.оздоровление	0,06	0,28	0,09	0,10	5
оборач.бизнеса	0,05	0,21	0,05	0,07	7
обучение персонала	0,05	0,11	0,32	0,12	3
совершенствование системы управления	0,05	0,10	0,19	0,09	6
веса критериев	0,63	0,14	0,24

Таблица 13

Результаты

альтернатива	определение общих оценок альтернатив
замена оборудования	0,32
расширение производственной базы	0,20
отношение цена/качество	0,10
Финансовое оздоровление	0,10
Оборачиваемость бизнеса	0,07
обучение персонала	0,12
совершенствование системы управления	0,09

На основании таблицы 12 делаем вывод о том, что замена оборудования является наиболее весомым фактором конкурентоспособности, затем идут расширение производственной базы и остальные.

Отбор ключевых факторов и перспективных направлений повышения конкурентоспособности может производиться по следующим основным критериям: минимизация зависимости её наращивания от увеличения доли затрат материальных ресурсов; повышение доли реализуемой на рынке продукции и уровня удовлетворённости ею. Мировой опыт лидеров международного бизнеса позволяет выделить следующие факторы повышения конкурентоспособности, взаимно усиливающие друг друга:

• скорость создания (реализации) потребительских ценностей, оборачиваемости бизнеса и реакция на изменение спроса;
• качество продукции и управления;
• минимизация затрат ресурсов на создание товаров и поддержание конкурентоспособности.

Приоритетность распределения ресурсов в наращивании конкурентоспособности по этим направлениям может ориентировочно соответствовать отношению 3:2:1 (что приблизительно адекватно успешному международному опыту ведущих компаний).

Таким образом, центральное направление повышения конкурентоспособности типографии «Центр» заключается, в первую очередь, в наращивании производственного потенциала предприятия.

2.3 Принятие решения о выборе конкурентной стратегии компании

Анализ предыдущего раздела показал следующее.

Согласно TP – индекса, эффективность предприятия достаточно высока, и типография «Центр» входит в группу лидеров на рынке г. Новосибирска. Однако следует учесть замедляющийся темп роста рынка, повышающуюся конкуренцию, а также возможное появление новых сильных участников рынка. Это говорит о том, что при выборе стратегии развития следует придерживаться критерия наибольшей оптимальности и эффективности. Согласно ранее приведённого рисунка 1 можно определить, в какой клетке находится исследуемое предприятие. Полиграфическая отрасль г. Новосибирска является растущей, а место предприятия – сильное. Из сказанного следует, что предприятие может использовать широкий набор стратегических вариантов. Буквальная рекомендация формулируется таким образом: «Попытайтесь улучшить позицию. Увеличивайте долю на рынке».

Увеличение доли на рынке, что, собственно, и является улучшением позиции на рынке, напрямую связано с увеличением оборота предприятия.

В разделе 3.1 выявлено, что наибольшее внимание следует уделять производственному потенциалу предприятия. В производственный потенциал входят такие элементы, как оборудование, внутрискладская логистика, научно – технический уровень производства.

На данный момент в типографии используется 6 станков. Типография действует на рынке с 1994 года, и офсетные станки «Ромайор» на тот момент были новыми. Однако для развивающегося рынка нужно новое оборудование, в частности цифровое.

Новый вид печатного оборудования по качеству печати уступает лишь традиционным офсетным машинам. На сегодняшний день в России имеются нескольких моделей цифровых печатных машин: Xeikon DCP и ее OEM-модификации, Indigo E-Print 1000, Heidelberg QM46 DI. Машины имеют разную производительность: Xeikon DCP и Indigo E-Print 1000, как и высокопроизводительные копиры, печатают со скоростью 2000 стр.А4/час. Немецкая модель может работать с более высокой скоростью: 3000-10 000 отт.A3/час, но тратит порядка 20 мин. на подготовку к печати. Себестоимость продукции цифровых печатных машин очень высока (0,5-2$ за стр.А4), что резко ограничивает область их применения на средних и больших тиражах. Кроме этого, основным минусом цифровых машин является их непомерно высокая цена, на порядок большая, чем у копиров. Цифровой дупликатор . Хорошо известный аппарат трафаретной ротационной печати с достаточно высокой скоростью работы – до 8000 копий в час. Имеет относительно невысокое качество печати, но может печатать поочередно разными красками. Себестоимость оттиска его существенно ниже, чем у копира, и сильно зависит от величины тиража. Он наиболее рентабелен при тиражах от 100 до 5000 оттисков. Печатная офсетная машина (см. обзор в "РТ"№8,98 – прим. ред). Имеет наивысшее качество печати и самую высокую производительность: 3000-15 000 отт./час, но требует некоторого времени (15-60 мин.) на подготовительные операции, связанные с изготовлением форм и настройкой машины. Себестоимость складывается из двух составляющих: постоянной (стоимость изготовления формы) и переменной (стоимость бумаги и краски, амортизационные отчисления). При тиражах более 5000 листов себестоимость будет сводиться к стоимости бумаги плюс 3-4% на остальное. Достоинство печатных машин – их способность печатать на самых разных материалах: рельефной или самоклеящейся бумаге, картоне, пленке, металлической фольге. Рентабельная работа по разумным ценам для большинства моделей начинается с 300 оттисков. Анализ показывает, что печатное предприятие должно иметь разные виды печатного оборудования, чтобы оптимальным образом охватить весь спектр продукции. Конкретные сочетания выберет владелец принт-шопа, в зависимости от его финансовых возможностей, площади и места расположения помещения, а главное – от специфики спроса. Впрочем, есть и общие рекомендации по выбору техники. Прежде всего, нужно приобрести новую офсетную печатную машину (а лучше – две). Почему – понятно: она имеет наибольшую сферу применения, наилучшее качество и самую низкую себестоимость печати при средних тиражах. Кроме того, печатные машины обладают самым большим ресурсом, а на их продукцию имеется устойчивый рост спроса. При этом возможны такие варианты, как использовать старые машины для обеспечения увеличения производства продукции, а также продать их на вторичном рынке полиграфического оборудования.

Для работы с небольшими тиражами возможен выбор между скоростным лазерным или твердочернильным принтером и цветным или черно-белым копиром Дупликатор в этой связке упущен намеренно. Несколько его объективных недостатков: низкое качество печати и узкий диапазон передаваемых полутонов, несовмещение (в пределах 1-3 мм) изображений, напечатанных разными красками на одном листе, невозможность печати на качественных мелованных бумагах (на них краска не высохнет) ограничивает сферу его применения. Его использование оправдано только при наличии постоянного портфеля заказов простой продукции, печатаемой на обычной немелованной бумаге. Рекомендуется с самого начала делать ставку на полноцветную печать. На Западе даже черно-белые газеты уже становятся редкостью, и эта участь рано или поздно не минует и нашу страну. По крайней мере, в Москве уже сегодня половина рекламной продукции (журналы, буклеты, даже предвыборные листовки) выполнена в цвете. К тому же, хоть это и не всегда рационально, на полноцветном оборудовании можно делать и более простые многокрасочные работы, не беспокоясь при этом за точность совмещения цветов. Исходя из такой установки, можно сузить круг подходящих машин. Некоторые отпадают из-за невозможности качественной цветной печати (ПОЛ, Romayor, Dominant), другие – из-за дороговизны, излишней массивности и больших габаритов (КВА, Heidelberg, Roland). (Примечание редакции: ни в коей мере не "давя" дискуссию, все же не можем полностью согласиться с вышеприведенным соображением. Считаем, что и "Ромайор" на первых порах может печатать цвет (здесь все зависит от печатника и применяемых материалов), и уж тем более можно "простить" относительно недорогому "бэушному" "Хейдельбергу" серии GTO его массу – она, кстати, для печатных машин никогда не бывает лишней. Впрочем, упомянутые ниже Ryobi нам тоже очень по душе). Мы рекомендуем обратить внимание на одно-, двух- и четырехкрасочные японские печатные Ryobi серии 3300.

Адекватная замена оборудования позволит не только увеличить объём производства, но также и повысить качество продукции. В сочетании с разумной маркетинговой политикой объём продаж предприятия должен увеличиться, что укрепит позиции типографии на рынке г. Новосибирска.

Кроме того, нужно отметить следующее.

Среди клиентов исследуемого предприятия имеется более 100 производителей. На данный момент организация работы с ними заключается в том, что клиенты попросту приезжают за продукцией (разумеется, оформление заказов и информационное сопровождение осуществляется при помощи современных средств связи: телефон, Интернет). Наиболее крупными клиентами являются потребители продукции в городах Томск, Кемерово, Барнаул, Чита, Хабаровск.

При этом многие из компаний сотрудничают с типографией «Центр» уже много лет (практически с момента создания предприятия). Отсюда можно сделать вывод о том, что в ближайшее время данная ситуация кардинально не поменяется. Следовательно, в тех городах, где сосредоточено наибольшее количество потребителей продукции типографии, дающих вместе с тем высокий оборот предприятию, целесообразно открыть представительство и развернуть производство и оказание полиграфических услуг на месте.

Здесь также имеет значение следующее. Рынки городов в указанных регионах растут: появляются новые предприятия, возникает более интенсивное движение различной продукции. Это значит, что спрос на услуги полиграфии будет постоянно расти, и в стратегическом смысле следует захватить новый рынок до того, как это сделают конкуренты.

Кроме этого, мировые тенденции связаны с образованием сетевых структур. В частности, в аналитической записке Президенту РФ (2012 год) сказано о России, что к 2015 году около 70% продукции и услуг в экономике РФ будет реализовываться через сетевые структуры [11]. Сетевые образования отличаются большей устойчивостью и маневренностью на динамичном рынке. Таким образом, создание сети «Центр» является стратегически обоснованным.

Рассматривая вопрос о городе, в котором целесообразно обосноваться типографии, естественно учесть вопрос расстояния и оборота с потребителями данного города. Логичным критерием здесь может выступать соотношение оборот/расстояние.

Сведём данные в таблицу 14.

Таблица 14

Структура выручки от реализации за 2014 год

Город	Выручка, млн. руб.	Расстояние, тыс. км.	Критерий оптимальности
Новосибирск	1,68	0,02	84
Томск	0,924	0,4	2,31
Кемерово	0,756	0,2	3,78
Барнаул	0,42	0,4	1,05
Чита	0,252	1	0,252
Хабаровск	0,168	3,5	0,048
Всего	4,2

На основании таблицы 14 делаем вывод о том, что оптимальным с рассмотренной точки зрения является город Кемерово.

Таким образом, рекомендации по формированию стратегии развития предприятия сводятся к наращиванию производственного потенциала путём замены оборудования. При этом также целесообразно развивать региональную сеть сбыта, концентрируя деятельность, прежде всего, в г. Кемерово.

Заключение

Ведущим звеном рыночной экономики является конкуренция, которая оказывает влияние на создание конкурентоспособных товаров, работ и услуг, а также конкурентоспособных субъектов рыночных отношений. Конкурентоспособность является сложной экономической категорией, которая складывается под влиянием множества факторов внутренней и внешней среды функционирования организаций, отраслей и экономики страны в целом.

Понятие конкурентоспособности организации очень многогранно и распространяется на все составляющие её деятельности, такие, как товар и его основные характеристики, а также организационные, маркетинговые, финансовые и производственные возможности самого субъекта хозяйствования. Все эти уровни взаимосвязаны и оценка их состояния определяется в первую очередь способностью производителей выпускать конкурентоспособные товары и эффективно вести хозяйственную деятельность. Также конкурентоспособность организации предполагает её способность организовывать эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами. Таким образом, конкурентоспособность организации – это её преимущество по отношению к другим хозяйствующим субъектам данной отрасли внутри страны и за её пределами

На конкурентоспособность организации оказывают влияние множество факторов. Исходя из рассмотренной в данной работе концепции конкурентоспособности организации, вся совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделяется на внутренние и внешние по отношению к ней.

Для объективной оценки конкурентоспособности организации необходимо изучать предложенные показатели не только в динамике, но и в сравнении с организациями – конкурентами.

В качестве объекта исследования была выбран предприятие «Центр». Основным направлением деятельности фирмы является деятельность на рынке полиграфических услуг: их производство и реализация.

Спектр деятельности: изготовление гофротары, бумажной упаковки, дизайнерские услуги, полиграфические услуги (в том числе оперативная полиграфия), издательские услуги (в том числе книги, журналы), производство календарей, визиток, открыток; сопутствующие услуги.

В главе 2 выявлено, что наибольшее внимание следует уделять производственному потенциалу предприятия. В производственный потенциал входят такие элементы, как оборудование, внутрискладская логистика, научно – технический уровень производства.

На данный момент в типографии используется 6 станков. Типография действует на рынке с 1994 года, и офсетные станки «Ромайор» на тот момент были новыми. Однако для развивающегося рынка нужно новое оборудование, в частности цифровое.

В тех городах, где сосредоточено наибольшее количество потребителей продукции типографии, дающих вместе с тем высокий оборот предприятию, целесообразно открыть представительство и развернуть производство и оказание полиграфических услуг на месте. Проделанный анализ позволяет сделать выбор управленческого решения в пользу г. Кемерово.

Список использованной литературы

1. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность.- М., 2011
2. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ. – М. ДИС, НГАЭиУ, 2012. – 128 с.
3. Архипов В. С. Ветошникова Ю. М. Стратегии выживания промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 2014.- № 12.
4. Бабенко Т. И., Барабаш С. Б. Методы принятия управленческих решений ( в среде Excel): учеб. пособие для вузов. – Новосибирск: Издательство СО РАН, 2013. – 228 с.
5. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М.-2012.- 280 с.
6. Воронов А. Маркетинговый подход к изучению эффективности производства // Маркетинг.- 2013. - № 6.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М., 2012
8. Игольников Г.Л. Экономические основы конкурентоспособности предпринимательского дела.- Ярославль, 2013
9. Карулева Е.А. Проблемы выбора диверсификационной стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 4.
10. Соловьёв В. С. Формирование эффективной структуры организации: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2013. – 147 с.
11. Курбетьев В. А. Экономические ресурсы организаций потребительской кооперации и эффективность их использования: Новосибирск: СибУПК, 2014. – 56 с.
12. Портер М. Международная конкуренция. – М., 2013
13. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.- 693 с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 652 с.
15. Сафонова Л.А. Проблемы и методы оценки конкурентоспособности.- Новосибирск, 2010
16. Управление качеством: учеб. по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. – 2 – е изд., стер. – М: Изд – во «Омега – Л», 2014. – 414 с
17. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара.- М., 2014
18. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. – 6 – е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 344 с.
19. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2013. – 656 с.
20. Man Roland «Мир этикетки» №12 2002 г
21. Сайт. Режим доступа: [www.gks.ru] (госкомстат)
22. Сайт. Режим доступа: [http://www.rectech.ru]