СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры 5

1.1 Понятие, элементы корпоративной культуры 5

1.2 Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной культуры в современных условиях 15

Глава 2. Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ» 22

2.1. Цели, миссия и устав ООО «ИНВЕНТ» 22

2.2. Анализ корпоративный культуры исследуемой организации 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 42

ВВЕДЕНИЕ

Точное определение корпоративной культуры может оказаться недостижимой целью, но это крайне важно, чтобы понять, что делает компанию уникальной. Есть много примеров успешных компаний, известных как своими продуктами, так и своей корпоративной культурой (например, Apple, Google и Microsoft). Благодаря узнаваемому имени, эти работодатели привлекают лучших специалистов. Однако список таких компаний не ограничивается исключительно «громкими именами». Среди них можно найти много мелких, занимающих определенную нишу на рынке компаний, сотрудники которых скажут вам, что не хотят никуда уходить. В сфере IT сотрудники редко задерживаются в одной компании в течение длительного времени. Поэтому средний срок пребывания в команде – хороший показатель наличия благоприятной рабочей атмосферы.

Объект исследования – корпоративная культура IT-компании ООО «ИНВЕНТ» как средство повышения конкурентоспособности фирмы. Предмет исследования – возможные пути развития, улучшения, влияние на фирму.

Проблема исследования заключается в несоответствии существующей корпоративной культуры тем требованиям, которые предъявляются временем и условиями к IT-компаниям.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры компании ООО «ИНВЕНТ».

Задачи исследования:

- проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры и системы мотивации c учетом особенностей IT-компаний;

- провести диагностику корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ»

- выявить проблемные зоны в области развития корпоративной культуры;

Практическая значимость исследования. Определен вектор развития корпоративной культуры ООО «ИНВЕНТ», был внесен и реализован ряд предложений по ее улучшению.

Структура работы включает в себя введение, две главы основного исследования, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Понятие, элементы корпоративной культуры

На сегодняшний день корпоративная культура является одной из важнейших составляющих успеха компании. Меняется концепция менеджмента, все больше изучаются явления и действия, которые оказывают неочевидное, но ощутимое воздействие на уровень прибыли предприятия. Несмотря на то, что понятие корпоративной культуры сравнительно новое, сама по себе она зародилась очень давно.

Впервые термин «корпоративная культура» был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке, который использовал его для определения неформальных, но важных нюансов общения и отношений в высших чинах армии.

Одним из самых ярких примеров элементов офицерской корпоративной культуры, не прописанной в уставе, является дуэль. Офицеры воспринимали дуэль не как средство для мести или избавления от соперника по службе, но скорее, как благородный риск своей жизнью с целью защиты своей чести или желания получить всеобщее признание. Гораздо больше ценилось не стремление причинить вред противнику, но готовность рискнуть своей жизнью. В случае отказа офицера вызвать обидчика на дуэль или ответить на вызов, он объявлялся нарушившим правила нравственности службы и благородства недостойным дальнейшей воинской службы^[1]. Вместе с тем, оскорбивший, принеся свои извинения в случае неправоты, не запятнает себя, а напротив, улучшит отношение к себе в обществе.

Некоторые отличительные особенности, определявшие правила поведения, как писанные, так и неписанные, сформировались внутри особых социальных групп и сообществ еще во времена средневековых гильдий, причем зачастую нарушение этих правил могло караться исключением их членов из сообществ, а подчас и более жесткими мерами. Кроме того, различные объединения лиц часто имели общие внешние атрибуты. Как правило, они выражались элементами одежды, оружием, аксессуарами, особой символикой, манерами в поведении, которые выделяли их принадлежность к своему сообществу.

• зарубежных литературных источниках можно встретить десятки определений понятия « корпоративная культура» (таблица 1).

Таблица 1- Определение корпоративной культуры зарубежными авторами^[2]

№	Год	Авторы		Определение понятия
1	1952	Э.Жак	Культура предприятия - это вошедший в привычку,
			ставший традицией образ мышления и способ
			действия, который в большей или меньшей степени
			разделяют все работники предприятия и который
			должен быть усвоен и хотя бы частично принят
			новичками, чтобы новые члены коллектива стали
			«своими» [6, С.251]
2	1974	Л.Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать
			уникальную	совокупность	норм,	ценностей,
			убеждений, образцов поведения и т.п., которые
			определяют способ объединения групп и отдельных
			личностей в организацию для достижения
			поставленных перед ней целей [3, С. 230]
3	1981	X.Шварц, С. Дэвис	Культура организации представляет собой комплекс
			убеждений и ожиданий, разделяемых членами
			организации. Эти убеждения и ожидания формируют
			нормы, которые в значительной степени определяют
			поведение в организации отдельных личностей и
			групп [11, С.97]
4	1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и
			мифы, которые сообщают членам организации
			важные представления о ценностях и убеждениях.
			[10, С.83 ]
5	1986	К. Голд	Корпоративная культура-это уникальные
			характеристики	воспринимаемых		особенностей
			организации, того, что отличает ее от всех других в
			отрасли. [4, С.128]

Необходимо заметить, что большинство авторов при подходе к определению термина выделяют некоторые общие черты, а именно: корпоративная культура являет собой основную часть явлений и понятий, определяющую духовную и материальную жизнь коллектива, устоявшиеся внутри него ценности и моральные нормы, традиции, кодекс поведения и идеи, разделяемые большинством сотрудников. Кроме того, большая часть авторов единодушна насчет принципов, формирующих корпоративную культуру высокого уровня:

- высокий уровень материальных и духовных ценностей организации;

- системный подход, взаимосвязанность и дополнение компонентов культуры друг другом, гармоничное развитие;

- использование современных достижений научно-технического прогресса;

- преобладание человеческих ресурсов над остальными, наибольшее внимание уделяется социальным и психологическим взаимодействиям внутри коллектива, личность сотрудника и его интересы как основные ценности для предприятия;

- отношения с субъектами как внутренней, так и внешней среды, основанные на взаимном доверии и желании дать друг другу что-то новое от сотрудничества, передать полезные навыки, информацию, компетенцию, получение большего количества данных о субъектах взаимодействия для лучшего взаимного понимания^[3].

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

1) наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры;

2) нормы, возникшие в рабочей группе;

3) философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков;

4) правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;

5) приобретенные опытным путем методы решения проблем^[4].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами^[5].

На практике корпоративная культура проявляется в системе ценностей, присущей организации; в общих принципах ведения дела; в традициях организации и особенностях ее жизнедеятельности; в специфических нормах межличностных отношений и кадровой политике; в официальном кредо компании и неформальных убеждениях ее сотрудников; в системе коммуникаций.

Характеристиками, которые обрисовывают наличие корпоративной культуры в учреждении, являются:

- однородность членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

- стабильность и продолжительность совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

- характер совместного опыта, интенсивность взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия корпоративной культуры выше^[6].

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

При этом, при всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базой для выстраивания политики организации. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны^[7].

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Понятие «корпоративная культура» тесно связано с понятиями «гражданская культура» и «корпоративная культура». И та и другая культуры олицетворяют собой разные стадии развития организации. Их принципиальные различия можно зафиксировать при помощи дуальных оппозиций (таблица 2).

Таблица 2 – Характеристики типов корпоративной культуры

Индикаторы развития культуры	Тип корпоративной культуры
	Корпоративная	Гражданская
Ориентация	Регламентируется и регулируется в основном внутренняя жизнь организации	Направлена на включение организации в более широкое гражданское сообщество
Степень открытости	Закрытая система, ограничивающая доступ в организацию посторонних участников	Открытая система, доступная для других участников, не принадлежащих формально к организации
Степень автономности	Личная и групповая зависимость членов организации от ее руководства	Личностная автономия при условии соблюдения организационно–правовых рамок
Уровень разнообразия	Однообразие организационных норм и принимаемых решений	Плюрализм культурных образцов и толерантность в их исполнении или обмене
Стиль руководства	Директивный стиль руководства и взаимоотношений в организациях, построенных «по вертикали»	Демократичность в организациях, построенных «по горизонтали»
Роль личности	Доминирование групповых идеалов и ценностей организации над индивидуальными	Преобладание индивидуально– личностных начал, стремление к их гармонизации с общественными интересами
Механизм принятия решений	Декларируемая свыше или принятая формальным большинством членов организации система представлений о приоритетах ее развития	Выработка приоритетных решений происходит «снизу вверх» и во многом независимо от мнения формального руководства
Традиции	Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в организации традициями	Развитие иных ценностно–рациональных начал организации в противовес или в дополнение существующим традиционным устоям
Инновационные процессы	Дозированное использование нововведений при сохранении и развитии наиболее жизнеспособных образцов	Сфера распространения инноваций определяется в зависимости от меры и объема возможностей свободного развития работников

Все приведенные определения понятия корпоративной культуры не противоречат друг другу. Разница заключается в том, что одни даются в узком смысле этого слова, другие – в широком.

К основным признакам корпоративной культуры относятся:

– отражение в миссии организации ее основных целей;

– направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

– степень риска;

– мера соотношения конформизма и индивидуализма;

– предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

– степень подчиненности планам и регламентам;

– преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

– преданность или безразличие людей по отношению к организации;

– ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

– характер отношения руководства к персоналу;

– ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

– ориентация на стабильность или изменения;

– источник и роль власти;

– стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Надешкин Н. А. выделяет две важные особенности культуры:

– многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией организации;

– многогранность, многоаспектность. Культура организации, во– первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или групп, существующих под «крышей» общей культуры и могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить.

Во- вторых, корпоративная культура включает субкультуры тех иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Выбор типа корпоративной культуры – задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, можно предложить некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру.

Основными элементами корпоративной культуры выступают:

1. Видение развития компании - определение стратегических целей, а также направления, к которому она стремится.

2. Ценности - то, что является наиболее важным для компании.

3. Традиции - сформированные в процессе деятельности организации привычки, ритуалы.

4. Нормы поведения - правила поведения сотрудников, закрепленные в этическом кодексе организации.

5. Корпоративный стиль - то, что отличает от других организаций: дресс-код сотрудников, интерьер, фирменная символика.

6. Люди - сотрудники, заинтересованные в деятельности компании.

7. Взаимоотношения - способ коммуникации между членами организациями, а также со стейкхолдерами.

8. Единство команды для обеспечения эффективной работы компании.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались еѐ. Для этого, в свою очередь, необходимо понимать составляющие корпоративной культуры (еѐ структура) и иметь представление о возможностях корпоративной культуры (еѐ функции).

В настоящее время в науке принято выделять три уровня в структуре корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать:

- корпоративная символика;

- логотип;

- фирменные календари;

- флаг организации;

- гимн организации;

- особая архитектура здания и т. п.

Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры;

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности еѐ членов.

Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя. В частности, продолжающееся существование прежней ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций.

На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые сотрудниками, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей;

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у сотрудников на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторая атмосфера корпоративной культуры, в которой все находятся, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим сотрудникам без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Корпоративная культура формирует высокую ответственность сотрудников за выполнение поставленных перед ними организационных задач, а менеджерам необходимо стимулировать деятельность работников.

Главной целью корпоративной культуры выступает достижение наивысших результатов через систему управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому. На этой основе повышается эффективность менеджмента, улучшается положение организации в целом.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной культуры в современных условиях

Большинство учёных, занимающихся организационными проблемами, подчеркивают большое влияние корпоративной культуры на производственные показатели деятельности предприятий.

Эффективную корпоративную культуру отличают такие характеристики, как слаженность, взаимодействие; удовлетворение работой и гордость за её результаты; преданность организации и готовность соответствовать её высоким стандартам; требовательность к качеству труда; готовность к переменам, вызванным прогрессом и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Троицкая О. В. выделяет наиболее действенные способы управления корпоративной культурой: пропаганда корпоративных ценностей через внутриорганизационные и внешние средства коммуникации (газеты, журналы, компьютерные сети); воплощение декларируемых ценностей в поведении организационных лидеров (как формального, так и неформального, как в повседневных, так и в кризисных ситуациях); формирование соответствующей системы распределения вознаграждений, должностей и статусов; подбор и социализация новых работников^[8].

М. Магура выделяет методы поддержания и укрепления корпоративной культуры: поведение руководителя; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; система стимулирования; критерии отбора в организацию; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики и другие^[9].

А. Л. Слободской и О. Л. Касьяненко считают, что целенаправленное формирование корпоративной культуры позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации её стратегии, повысить уровень управляемости компанией, усилить сплочённость и трудовую мотивацию команды^[10].

Согласно Э. Шейну, на каждом этапе формирования культуры должны применяться различные механизмы и технологии её изменения. Например, при создании предприятия и формировании новой культуры механизмами могут быть: внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидера, поведение лидеров, достойное подражанию, и т. д. ^[11]

Н. Смирнова отмечает, что политика предприятия в отношении корпоративной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой, направленных на формирование у сотрудников идентичности с предприятием^[12].

Таким образом, целенаправленное развитие корпоративной культуры, способствующей формированию корпоративной идентичности сотрудников, позволит эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации её стратегии, повысить уровень управляемости компанией, усилить сплочённость команды, использовать корпоративные ценности как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение общеорганизационных целей.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

На развитие корпоративной культуры оказывает влияние множество факторов, однако их можно классифицировать, разбив на 3 группы.

1. Личностно-поведенческие.

Факторы этой группы относятся к индивидуальным особенностям и характеристикам сотрудников фирмы, как руководителя, так и подчиненных. Они оказывают непосредственное влияние на формирование системы ценностей внутри компании, а также на проявления корпоративной культуры предприятия во внешней сфере^[13].

2. Структурно-нормативные.

Данные факторы формируются в соответствии со структурой фирмы, целями, которые она преследует и сложившимся порядком работы и организации.

Миссия и цели организации, ее стратегия – стратегия организации и корпоративная культура должны находиться в гармонии между собой для продолжения эффективной работы. Недостаточно просто единожды донести до сотрудников ценности, нормы и принципы организации. Необходимо постоянно напоминать о них, укреплять, поддерживать, демонстрируя на личном примере, показывая таким образом их важность^[14].

Структура организации – здесь стоит отметить, что имеется в виду не конкретно бюрократическая или неформально-демократичная культура работы, а собирательное понятие, включающее в себя как организационную(управленческую) структуру, так и физическую (расположение офисных помещений, их внутреннее убранство). Важность данного фактора заключается в том, что он задает стиль общения сотрудников и процесс их взаимодействия друг с другом во время работы, что оказывает влияние на их представление о ценностях и целях компании.

История фирмы – в той же мере, как знание истории человечества помогает людям гордиться тем, что мы являемся представителями своими расами, чувствовать себя частью чего-то единого и большого, так и богатая история компании и ее достижений помогает сотрудникам повысить свою лояльность к фирме, укрепить веру в свои амбиции в карьере^[15].

Способы мотивации – сюда можно отнести методы стимулирования, используемые компанией (систему поощрений и наказаний). Они напрямую влияют на вовлеченность сотрудников в работу, а как следствие – на их близость к корпоративной культуре^[16].

3. Внешние факторы.

Несмотря на то, что организация может менять себя изнутри, она в значительной мере подвержена влияниям внешней среды. Особенно внешние факторы важны для молодых компаний, которые еще не успели занять прочное место в своей нише на рынке. Уровень инфляции, рыночная конкуренция, налогообложение, особенности законодательства, уровень коррупции, господдержка бизнеса, демографическая ситуация в стране, и т.д. - все это вынуждает компанию корректировать свою деятельность.

Так как культура - понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество типов и моделей^[17]. Рассмотрим некоторые из них.

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику про­является повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в кол­лективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компа­нии, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурен­тоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее вза­имодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится»^[18]. Эта корпоративная культура уместна и допустима в малень­ких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие кол­лектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где ком­пания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

Пример экономии средств: трое юристов, имеющих независимых клиентов, объеди­няются с целью иметь один офис, единый вспомогательный персонал.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жест­кой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, боль­шая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не прихо­дят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно счи­тать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть опти­мальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выжива­нии. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома»^[19].

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определя­ющих все основные действия и решения в организации. Такие пред­приятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит заме­на одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротли­вости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструк­цией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пост­радать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпа­дают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфорт­ная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей^[20]. Эта культура отли­чается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких дости­жений, однако именно такая ситуация чревата максимальными риска­ми при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, ко­торые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям»^[21].

Объединенное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизне­су, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на сво­ем месте. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют»^[22].

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует имидж организации и создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Глава 2. Анализ и диагностика существующей корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ»

2.1. Цели, миссия и устав ООО «ИНВЕНТ»

ООО «ИНВЕНТ» (далее компания «Redline») была основана 18 августа 2011 года в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 года N 14-Ф3 «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество также руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Учредительным договором о создании общества, и собственным уставом компании.

Основной целью создания компании «Redline» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли путем предоставления услуг по разработке веб-сайтов, а также их рекламы и продвижения.

Миссия компании – предоставление услуг высокого качества по разработке веб-сайтов в оперативные сроки с максимальной ориентацией на клиента. Компания позиционирует себя как веб-студию, способную решить практически любую задачу ее клиентов в сети Интернет.

Главная цель компании Redline - достичь максимального качества в области интернет технологий, предоставить нашим клиентам высокотехнологичный продукт, соответствующий современным требованиям. Сделать удобным, доступным сервис по обслуживанию и дальнейшему содержанию сайта.

Руководство компании «Redline» заботится о своих сотрудниках, стараясь предоставить им условия, которые необходимы для комфортной работы, выслушивая их пожелания и предложения, позволяя принимать совместные решения.

Кроме того, компания «Redline», работая с клиентами, руководствуется, в первую очередь, принципом честности, потому что, как показала практика, лучше всегда давать клиенту объективное представление о ходе дел, не искажая правды. Взаимное доверие позволяет улучшить отношение с клиентами и продуктивность работы веб-студии в целом.

Устав компании составлен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и включает в себя:

- полное и сокращенное название предприятия на русском языке;

- сведения об управляющих органах Общества;

- права и обязанности участников ООО;

- размер уставного капитала Общества;

- права и обязанности органов управления;

- механизм выхода учредителей из ООО.

Исследование внутренней и внешней среды необходимо компании для стратегического планирования, для определения вектора дальнейшего развития. В таблице 3 представлены результаты исследования внутренней и внешней среды компании на основе метода SWOT- анализа.

Таблица 3 – SWOT-анализ внутренней и внешней среды организации

	Возможности 1. Возрастающее число пользователей сети Интернет 2. Возможность диверсификации деятельности компании 3. Растущий процент продаж через сеть Интернет 4. Рост и развитие кадровых потребностей в IT-бизнесе 5. Повышение квалификации персонала	Угрозы 1. Конкуренция между студиями разработки 2. Зависимость поставок программного обеспечения от одного партнера 3. Пользователи ставят под сомнение сохранность конфиденциальной информации в сети.
Сильные 1. Кадровый и интеллектуальный потенциал 2. Ориентация на потребителя 3. Развитая внутрикорпоративная культура 4. Гибкий рабочий график сотрудников 5. Использование популярного современного программного обеспечения 6. Сотрудничество с компанией 1С- Битрикс	Сильные стороны + Возможности 1х2: Переобучение сотрудников для выполнения других задач 3,4х4: Высокая привлекательность компании на рынке труда 6х1: Проведение партнерских конференций с целью популяризации интернет- продаж и привлечения новых клиентов	Сильные стороны + Угрозы 1х1: Не допускать «утечки» кадров к конкурентам 2,5х3: Доказать надежность и безопасность предоставляемых услуг 6х2: Поддерживать хорошие партнерские отношения
Слабые 1. Периодические ошибки в принятии управленческих решений 2. Непродуманная логистика рабочего пространства 3. Недостаточное внимание к развитию и обучению сотрудников 4. Малоэффективная реклама и продвижение в социальных сетях	Слабые стороны + Возможности 1,3х5: Проводить тренинги для управляющего персонала, отправлять разработчиков и дизайнеров на стажировки и обучение 4х1: Начать активное продвижение компании в социальных сетях	Слабые стороны + Угрозы 1х2: Риск ухудшения отношений с партнером из-за неверного управления компанией 4х3: Подкрепление недоверия малым количеством информации о компании

2.2. Анализ корпоративный культуры исследуемой организации

Для того, чтобы составить представление о сложившейся в компании корпоративной культуре, был проведен ряд исследований и опросов среди сотрудников компании. На данный момент в компании работает 10 человек, не считая контактов с фрилансерами, выполняющими временную работу.

Таблица 4 – Кадровый состав ООО «ИНВЕНТ»

Номер сотрудника	Должность	Фамилия
1	Генеральный директор	Передерей А.С.
2	Менеджер по проектам	Воеводин Н.А.
3	Web-разработчик	Наумов И.А.
4	Web-разработчик	Путинцев А.Е.
5	Web-разработчик	Веревкин В.А.
6	Web-разработчик	Головарчук А.Ю.
7	Дизайнер	Костюченко Е.Д.
8	Дизайнер	Зальцман И.В.
9	Web-разработчик	Третьяков Д.А.
10	Web-разработчик	Краковецкий В.Е.

Для диагностики корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ» была разработана специальная анкета. Часто анкета бывает очень длинной, что в значительной степени усложняет опрос. В свою очередь, это также «утомляет» респондентов, и как следствие, снижает качество ответов, сделанных «по инерции». В связи с этим вопросы были разбиты на тематические блоки для их лучшего восприятия. Важную роль выполняет вариант, предполагающий возможность уклониться от ответа на закрытый вопрос: «трудно сказать», «не помню», «не знаю».

Для того, чтобы определить текущее состояние корпоративной культуры, сотрудникам было предложено ответить на вопросы, представленные в анкете. Вопросы анкеты были приведены к закрытому типу, чтобы можно было проще систематизировать и анализировать результаты анкетирования. Блоки вопросов были составлены с учетом особенностей предприятия (молодая и небольшая компания, которая быстро развивается).

В исследовании приняли участие все сотрудники компании. Порядок заполнения анкеты был следующий: при ответе на вопрос анкетируемому предлагалось поставить знак плюса (+) в случае утвердительного ответа, для несогласия поставить знак минуса (-), для уклонения от прямого ответа можно было поставить ноль (0).

Общие вопросы:

Существует ли в компании корпоративная культура?

Существует ли у компании миссия?

Есть ли в компании кодекс правил поведения?

Вам нравится работать в вашей компании?

Хорошо ли Вы знаете историю компании?

Фирменный стиль

Есть ли у компании фирменный логотип?

Есть ли в компании внешний стиль, дресс-код?

Есть ли у компании девиз, лозунг?

Имеет ли компания свой особенный стиль?

Есть ли у Вас фирменная вещь от вашей компании?

Стиль управления

Можете ли Вы выразить свое мнение руководству?

Называете ли вы руководителя организации по имени-отчеству?

Считаете ли вы, что можете повлиять на стратегию компании?

1. Прислушивается ли руководитель к сотрудникам?

Кадровая политика

1. Быстро ли в компании адаптируется новый сотрудник?
2. Собеседование при приеме на работу проходит в строгой, формальной атмосфере?
3. В Вашу компанию легко поступить на вакансию?
4. Есть ли испытательный срок при приеме на работу?
5. В Вашей компании часты случаи увольнения или уход сотрудников?

Совместное времяпровождения сотрудников

1. Часто ли у Вас бывают совместные мероприятия, праздники?
2. Общаетесь ли Вы с коллегами вне офиса, в свободное время?
3. Есть ли у компании свои собственные праздники?
4. Отмечаете ли Вы дни рождения ваших сотрудников вместе?

Внутрикорпоративные коммуникации

1. Дружный ли коллектив среди сотрудников?
2. Помогают ли сотрудники друг другу в работе?
3. Часто ли в компании происходят конфликты между сотрудниками?
4. Активно ли сотрудники общаются между собой в интрасети компании?

Условия работы

1. Устраивают ли Вас физические условия работы в вашем офисе?
2. Вам хотелось бы что-нибудь изменить в обустройстве офиса компании?
3. В Вашей компании хорошее качество связи с интернетом?
4. Есть ли в офисе вашей компании место для отдыха?
5. В Вашем офисе предусмотрен кухонный уголок?
6. Есть ли возможность работать удаленно, из дома?
7. Хотелось бы Вам изменить ваш рабочий график?

Оплата труда, методы мотивации и стимулирования

1. Считаете ли вы, что Ваша зарплата зависит от результатов труда?
2. В компании есть денежные бонусы за качественную или оперативную работу?
3. Бывают ли в Вашей компании конкурсы среди сотрудников, борьба за приз?
4. Используются ли в Вашей компании нематериальные средства мотивации?
5. Вы довольны своей заработной платой?

Карьера, система обучения и повышения квалификации

1. Поощряет ли руководство компании стремление к развитию личного навыка?
2. Отправляет ли Ваша компания сотрудников на курсы повышения квалификации, обучения дополнительным навыкам?
3. Есть ли возможность повышения в должности в Вашей компании, увеличения заработной платы?
4. Чувствуете ли Вы, что за время работы в компании овладели новыми компетенциями, навыками?

Таблица 5 - Результаты анкетирования в ООО «ИНВЕНТ»

Вопросы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Общие (22 из 50)
1+	+	+	+	+	+	-	+	-	+	+
2+	+	+	+	+	+	-	+	+	+	+
3+	+	+	-	+	-	+	-	-	+	-
4+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
5+	+	-	0	-	0	+	-	0	0	-
Фирменный стиль (+4 из 50)
1+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
2+	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3+	+	+	+	-	-	+	-	+	+	-
4+	+	+	-	+	+	-	+	+	-	+
5+	+	+	+	-	+	-	-	-	-	-
Стиль управления (+24 из 50)
1+	0	0	+	+	+	+	+	+	+	+
2+	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3+	+	+	0	+	+	-	0	+	-	-
4+	+	+	+	+	+	-	+	-	-	+
Кадровая политика (19 из 50)
1+	+	-	-	+	-	-	-	+	+	-
2-	-	-	-	-	-	+	-	-	+	-
3-	-	-	-	+	-	-	+	-	-	+
4+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
5-	-	0	-	+	+	+	-	-	+	-
Совместное времяпрепровождение (10 из 40)
1+	+	+	-	-	+	-	+	-	-	+
2+	+	+	+	+	+	+	-	+	-	+
3+	+	+	-	+	+	-	+	-	+	-
4+	+	+	-	+	-	+	-	-	+	+
Внутрикорпоративные коммуникации (24 из 40)
1+	+	+	+	+	+	-	+	+	-	+
2+	+	+	+	+	+	-	+	+	+	+
3-	-	-	-	+	-	-	+	-	-	-
4+	+	+	-	+	+	-	-	+	+	+
Условия работы (-13 из 70)
1+	+	+	0	-	+	-	-	-	+	-
2-	+	-	+	+	-	+	+	+	+	+
3+	+	-	+	-	-	-	+	+	-	+
4+	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
5+	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
6+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
7-	+	-	0	-	+	-	-	-	0	-
Оплата труда, мотивация (15 из 50)
1+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
2+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
3+	-	+	-	-	-	+	-	-	-	-
4+	+	+	-	+	+	-	-	+	-	+
5+	0	0	+	+	-	-	0	-	0	0
Карьера, система обучения (17 из 40)
1+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
2+	+	-	-	-	-	-	0	+	-	-
3+	+	+	-	-	+	-	+	+	-	+
4+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

Рисунок 1 – Диагностика корпоративной культуры: результаты анкетирования

В целом, по результатам опроса, картина сложилась достаточно неоднозначная – сотрудники считают, что они формируют определенную корпоративную культуру, работая в компании «Redline», однако не чувствуют себя участниками большого дела, не представляют в полной мере миссию компании. Что, впрочем, неудивительно, учитывая небольшой возраст компании (около 7 лет на рынке), за это время просто не могла сложиться объемная история компании и ее успехов. Тем не менее, все сотрудники ответили, что им нравится работать в компании, а это один из главных параметров приверженности и лояльности.

Одной из самых слабых сторон компании является ее фирменный стиль - несмотря на наличие у компании фирменного логотипа и оформления в красных тонах как фирменного стиля, она очень слабо реализует возможности визуальной стилизации своего бренда – практически полностью отсутствуют какие-либо отличительные элементы дресс-кода, которые, в первую очередь, необходимы на совместных конференциях веб-разработчиков – сотрудника компании должно быть видно издалека.

В процессе же работы в офисе дресс-код не играет столь важной роли, особенно в IT-компаниях. Еще одна проблема реализации фирменного стиля – отсутствие какой-либо фирменной атрибутики, хотя бы для того, чтобы каждый из сотрудников имел дома вещь от своей компании, которая могла бы напоминать ему о том, где он работает и зачем. Особенно нехватка фирменной атрибутики сказывается на офисе компании – в ней как минимум не хватает плаката с фирменной символикой, элементов интерьера и мебели в цветах компании. Также у компании нет краткого, но броского и емкого лозунга, который бы давал общее понятие о ценностях компании и ее целях. На сайте компании прописаны определенные ценности и принципы, однако необходимо собрать все это воедино.

К сильным сторонам компании можно отнести ее стиль управления – он как нельзя лучше соответствует нуждам молодой и амбициозной IT-компании. В компании никто не обращается к директору по имени-отчеству, он разбирается в вопросах web-программирования и продвижении сайтов в Интернет, способен проконсультировать сотрудника в рамках своих компетенций, провести неформальную беседу, пошутить, выслушать мнение или критику сотрудников. Все эти качества способствуют формированию доверия со стороны сотрудников, объединяет их в дружеский и приятный коллектив, где каждый участник стремится помочь другому в нужный момент.

У сотрудников компании есть возможность повлиять на ее действия – нередко организационные вопросы выносятся на всеобщее обсуждение, и у каждого сотрудника есть возможность высказать свое мнение, предложить что-то новое.

Однако, несмотря на дружелюбие и поддержку внутри коллектива, попасть в компанию не так уж и просто. При вступительном собеседовании беседа ведется в неформальной обстановке, однако по наводящим вопросам уточняется как профессиональный уровень претендента, так и его личностные характеристики, и способность взаимодействия с другими сотрудниками. После утвердительного ответа от компании на собеседовании, претенденту необходимо в обязательном порядке пройти испытательный срок, длина которого определяется успехами и энтузиазмом, показываемыми во время его прохождения.

Однако и после этого не стоит полностью расслабляться – за последние два года компания провела ревизию кадрового состава и сильно сократила его, практически не потеряв при этом в производительности. В первую очередь был урезан управляющий состав – теперь в компании всего один менеджер, выполняющий также функции заместителя директора. Данный ход позволил существенно сократить расходы на оплату труда сотрудников, вклад от участия которых был практически нулевой. Отсутствие потерей в производительности объясняется высоким уровнем профессиональных навыков сотрудников, их способностью к самоорганизации и обучению, ответственным подходом к выполняемой работе.

В компании периодически проходят совместные мероприятия, вроде спортивных походов, кино, корпоративных вечеринок. Дни рождения сотрудников тоже, как правило, отмечаются вместе в офисе, хотя и не в той мере, как многим хотелось бы. Ввиду хорошей атмосферы в коллективе некоторые сотрудники активно общаются и в нерабочее время, что еще больше укрепляет и связывает коллектив. Спорный вопрос – наличие у компании собственных праздников, т.к. к ним с натяжкой можно отнести традиционные корпоративные вечеринки после ежегодных веб-конференций, однако чувствуется острая нехватка собственного, оригинального праздника – дня фирмы, или дня веб-разработчика или программиста, отмечаемого в своем особом стиле.

Еще один приятный момент – малое количество конфликтов внутри компании. Ввиду того, что на данный момент в компании оптимально распределены ресурсы работников, работы и зарплаты хватает в целом всем, поэтому нет жесткой конкуренции, порождающей большинство конфликтов. Тем не нее, периодически в фирме все-таки возникают мелкие стычки личностного характера, но они крайне редки и, как правило, происходят с новыми сотрудниками, которые не могут прижиться в коллективе.

Одно из основных направлений, в котором стоит поработать – это условия работы. В распоряжении компании есть два просторных и светлых офисных помещения, оборудованных несколькими персональными компьютерами и постоянным выходом в сеть Интернет. Это вполне устраивает работников для комфортной работы за компьютером, однако, в виду специфики нагрузок IT-специалистов и творчества их деятельности, в компании должны быть созданы дополнительные условия комфорта. К примеру, в компании отсутствует зона для отдыха, где сотрудник мог бы сделать перерыв от постоянной работы за компьютером и расслабиться. Также в офисах нет места, оборудованного под кухню, где можно было бы с комфортом пообедать, пообщаться с коллегами. Это играет большую роль, так как IT-специалисты зачастую предпочитают брать еду с собой на работу, нежели выходить куда-либо обедать. Кроме того, многие сотрудники проявили желание предложить собственные изменения в обустройство офиса.

Порядок работы и ее график устраивает в компании практически всех – есть возможность удаленной работы из дома, а также достаточно гибкий график (присутствие в офисе желательно, но не строго обязательно). Тем не менее, постоянно игнорировать своих коллег и вообще не появляться в офисе нельзя – компания старается бороться с подобными «сотрудниками-призраками». Поэтому необходимо периодически посещать офис, чтобы быть в курсе событий компании, общаться с коллегами, делиться впечатлениями от работы.

Оплате труда в компании в целом уделяется приемлемое внимание – существуют бонусы за выполнение работы раньше, чем в установленный срок, за перевыполнение плана в 140 рабочих часов на месяц, есть возможность повышения заработка за счет прохождения сертифицированных курсов повышения квалификации для разработчиков, использующих 1C-Bitrix. Большую часть сотрудников устраивает подобное положение дел. Однако в компании не хватает атмосферы здоровой конкуренции среди сотрудников, так как трудовые ресурсы распределены оптимально и работы хватает всем.

Нет мероприятий, имеющих своей целью повысить интерес сотрудников повысить свои навыки за счет кратковременной, но интенсивной работы в команде (хакатонов). Ранее предпринимались попытки провести несколько подобных мероприятий, однако со временем это было заброшено из-за отсутствия инициативы.

Примерно та же ситуация обстоит и с посещением тренингов и IT-конференций – руководство компании пыталось пригласить своих сотрудников на них, однако большая часть сотрудников предпочитает самообразование и самостоятельный поиск информации в Интернет. Причина подобных неудач – отсутствие правильной мотивации сотрудников, внешнего стимула.

Необходимо преподнести подобные мероприятия как редкую возможность заработать бесценный опыт, возможно, подкрепить это каким-то бонусом со стороны руководства. Отсутствие совместных мероприятий по разработке проектов и изучению новых технологий замедляет обмен опытом среди сотрудников, и, как следствие – замедляет развитие фирмы в целом.

Компания также не уделяет должного внимания возможности повышения личного навыка сотрудников за счет организации для них поездок на курсы повышения квалификации (за рубеж, по России), где они могли бы освоить новые навыки и улучшить уже существующие. Однако, несмотря на слабое стимулирование развития личного навыка персонала, определенный рост все же наблюдается – 100% опрошенных отметили, что смогли так или иначе улучшить свои умения и овладеть новыми знаниями во время работы в компании.

Предлагается осуществление ряда мероприятий для совершенствования корпоративной культуры ООО «ИНВЕНТ».

1. Для популяризации корпоративных ценностей ООО «ИНВЕНТ» необходимо внедрить «Корпоративный кодекс».

Цель создания Кодекса: обосновать систему мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию корпоративной культуры ООО «ИНВЕНТ» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создать условия для эффективного труда, для социального мира и партнерства.

2. В стенах офиса должен быть сделан и размещен творческий стенд «визуальной агитации», посвященных принципам предприятия. Это одно из самых эффективных средств размещения информирующих материалов, презентаций, рекламы в пределах непосредственной досягаемости людей.

3. Для решения проблемы недостаточного развития «командного духа» предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию на предприятии. Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что поспособствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.

Ожидаемыми результатами проекта должны стать достижение таких показателей, как:

1) формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на взаимосвязи взаимопомощи и поддержки, а также на добросовестном отношении к работе;

2) введение Кодекса корпоративной культуры и его утверждение;

3) оценка предоставленного медицинского обслуживания работниками ООО «ИНВЕНТ» для улучшения производительности и качества предприятия.

Таким образом, очень важно, чтобы одновременно осуществлялись культурные, организационные и материальные изменения, обеспечивающие реализацию двух взаимосвязанных процессов – изменений в людях и изменений в условиях их деятельности. Только целенаправленная и интенсивная деятельность с работниками предприятия может дать удовлетворительные результаты в области создания корпоративной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.

Корпоративная культура – это основа, которая объединяет персонал. При наличии корпоративной культуры, которая представляет собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых работниками, у предприятия появляется собственная идеологическая составляющая.

Правильно сформированная корпоративная культура помогает оперативно принимать правильные управленческие решения, а также позволяет быстро адаптироваться к быстрой смене ситуации на рынке. Формирование и регулярное совершенствование корпоративной культуры предприятия – является неотъемлемой частью системы управления.

Корпоративная культура организации работает на открытость и имидж компании и поэтому предпочтения в основном даются тем компаниям, чья миссия и цели известны клиентам и заказчикам. Работая на имидж и авторитет, корпоративная культура не может влиять на производственный цикл и на используемые технологии.

Также необходимо отметить, что корпоративная культура позволяет сократить время и затраты на обучение вновь вошедших в организацию работников и их адаптацию. Понимающий и готовый разделять общие ценности предприятия новый работник быстрее ощущает свою принадлежность к команде, становится ее частью, благодаря чему снижаются риск текучести кадров, и уменьшается уровень конфликтности и безответсвенности.

Необходимо отметить, что корпоративная культура также работает как мотивирующий фактор, и ее совершенствование для предприятия экономически выгодно, т.к. каждый сотрудник готов дать лучший результат и получить заслуженное вознаграждение со стороны руководства. Такая атмосфера создает у сотрудников ощущение причастности безопасности и уверенности в завтрашнем дне, что в свою очередь повышает их ответственность и отдачу к труду.

Совершенствование корпоративной культуры – процесс, который осуществляется на основе диагностики существующего положения.

Для этого необходимо провести исследование таких составляющих корпоративной культуры как:

 Разделяемые сотрудниками ценности

 Правила внутреннего и внешнего взаимодействия

 Принятые в компании нормы и правила поведения на рабочих местах.

 Стиль управления

 Сложившиеся традиции

 Особенности формального и неформального коммуникативного взаимодействия

 Понимание и принятие сотрудниками миссии предприятия

 Инициативность работников, направленная на достижение стратегических целей

 Готовность к нововведениям

 Степень лояльности работников к предприятию

Корпоративная культура и ее составляющие могут быть проанализированы с помощью таких методов как проведение интервью, анкетирование или создание фокус­групп. После полной диагностики существующей корпоративной культуры можно будет думать о ее корректировке или совершенствовании.

Любой путь совершенствования корпоративной культуры должен привести к:

 улучшению социально­психологического климата в коллективе

 четкому пониманию миссии и стратегии развития предприятия всеми сотрудниками

 разделению всеми сотрудниками существующих корпоративных ценностей

 повышению авторитета и достижению лучшего имиджа в сознании внешних и внутренних пользователей

Таким образом, корпоративная культура является важным фактором успешного функционирования любой организации и постоянное ее совершенствование способствует повышению качества труда работников и конкурентоспособности предприятия на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами. Они гармонизируют отношения и внутри организации, и с внешним окружением. В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

Организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». До настоящего момента понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились.

По-видимому, дальнейшие попытки разделить понятия организационной и корпоративной культуры ведут к смешению этих терминов и ничего не добавляют к решению методологических проблем при изучении понятия культуры организации. Размер организации, вид бизнеса, структура внутренних коммуникаций являются характеристикой определенных групп организаций, а не разными направлениями в культуре компаний. Поэтому, на мой взгляд, уместно употребление термина «организационная культура» применительно ко всем видам хозяйствующих субъектов.

Чем сильнее оргкультура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура – это предмет гордости персонала, она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации требуются постоянное совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Успешные организации и государственные структуры пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать организации на высоком уровне организационной культуры. Важнейшие из механизмов: принципы отбора персонала, методы социализации, обучение персонала, структура организации, обустройство рабочих мест и мест отдыха. Но в настоящее время проблема организационной культуры предприятий высока, и основные проблемы и пути решения предложены в настоящем проекте.

Автором работы было проведено исследование качества корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ» путем изучения предоставленной компанией данных и опроса ее участников. С учетом специфики деятельности компании в сфере IT (web-разработка), был составлен список рекомендаций по улучшению и развитию корпоративной культуры.

Подводя итоги, можно сделать выводы о заметном улучшении уровня корпоративной культуры в ООО «ИНВЕНТ». Хотя не все предложения были реализованы на практике, большая часть все-таки нашла себе применение – как результат, можно считать улучшенное рабочее пространство – офис стал действительно похож на офис компании Redline, появился кухонный уголок, место для отдыха, планируется установка спортивных снарядов. Благодаря рейтингу сотрудников появилась атмосфера здоровой конкуренции и желание лучше проявить себя в работе из-за дополнительного стимула в качестве бонусов за место в рейтинге. Возрождение тематических мероприятий по разработке и соревнований среди сотрудников благотворно сказалось на уровне развития их личных навыков и умении работать в команде. Также открытые мероприятия стали хорошей возможностью привлечения молодых потенциальных кадров.

Стоит отметить появление оплачиваемых компанией курсов повышения квалификации для хорошо проявивших себя сотрудников. Были упрощены и налажены внутренние коммуникации, разделен трекинг задач и внутрикорпоративное общение, что позволило сделать личное общение сотрудников более удобным и быстрым.

В компании стала более популярна культура спорта, планируется создание собственной волейбольной команды с целью игры с другими фирмами и друзьями.

Результаты улучшающих вмешательств подтвердили важность корпоративной культуры на предприятии, и в частности – в IT-компании.

Статистически руководство компании отметило следующие изменения. Сотрудники стали проводить больше времени в офисе, время среднего рабочего дня возросло с 6 часов до 8,7 часов.

Увеличился процент проектов, сдаваемых в срок – с 78% до 85%. Снизилось время на обеденный перерыв – ранее он занимал от 1 часа до 1,5 часов, против нынешних 40 минут.

Двое сотрудников прошли сертифицированную онлайн-экзаменацию от 1С-Битрикс за счет компании, и увеличили свой почасовой рейтинг с 250р/ч. до 350 р./ч.

Возросло количество корпоративных мероприятий и явка сотрудников на них – от 1-2 мероприятия в месяц до 3-4, и посещаемость сотрудниками с 50% до 70% соответственно.

По словам сотрудников, временные затраты на использование рабочего таймера, чата и трекинга для заданий, снизились на треть.

Количество опозданий среди сотрудников снизилось с 6-8 за неделю до 3-5.

Также было проведено 2 открытых хакатона, посвященных верстке сайтов и новым тенденциям front-end разработки и разработке наилучшего back-end для сайта соответственно.

Была произведена первая партия фирменной атрибутики, которая будет использована в качестве раздаточных материалов и призов на летней конференции, посвященной web-предпринимательству. Атрибутика включает в себя раздаточные материалы (флаеры, хэндбуки), флеш-накопители, футболки, браслеты, блокноты, ручки, флажки, плакаты.

Один из двух активно работающих на данный момент дизайнеров был записан на оплачиваемые компанией курсы 3d-моделирования в томскую школу «Mirball School» и создания видеоэффектов для дальнейшей разработки символики компании с использованием 3d-эффектов. Было создано несколько концептов рекламных плакатов, набросан сценарий промо-ролика с использованием 3d-символики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент: официальный сайт / рук. проекта Д. Рябых. - Электрон.дан. – М., 2018.
2. Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание. /И. Ансофф. – Спб.: Питер, 2019. – 344 с.
3. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. - №2. - С.45 – 49.
4. Базаров Т.Ю. Организационная культура и лояльность // Управление корпоративной культурой. - 2018. - № 01(17). - С. 32- 43.
5. Бандурин А. В. Стратегический менеджмент организации [Электронный ресурс] / А. В. Бандурин, Б. А.Чуб // Корпоративный менеджмент: официальный сайт / рук. проекта Д. Рябых. - Электрон.дан. – М., 2018.
6. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России/В.А.Баринов, Л.В.Макаров//Менеджмент в России и за рубежом. 2018. №2. - С.9 – 16.
7. Бородин А.Н. Мотивация сотрудников и повышение эффективности работы ИТ-компании. Журнал школы IT-менеджмента «Системы управления бизнес-процессами» [Электронный ресурс] URL: http://journal.itmane.ru/node/472
8. Ветлужский Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 133 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп./ О.С. Виханский – М.: Экономистъ, 2016. – 420 с.
10. Евстигнеев И.С. Эффективность корпоративной культуры: методы анализа и проектирования: автореф. дис. канд. экон. // Евстигнеев И.С, Санкт- Петербург. –2015. – 20с.
11. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. –. М.: РУДН, 2019. – 152 с.
12. Ильина О.С. Корпоративная культура как стратегический элемент управления современной организацией: автореф. дис. канд. соц. наук / Тюмень. – 2017. – 27с.
13. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации: автореф. дис. канд. экон. наук / Иркутск. – 2017. – 25 c.
14. Киселев К. М. Корпоративное управление как фактор повышения качества управления организацией: автореф. дис. канд. экон. наук // Киселев К. М., Москва. - 2018. - 27 с.
15. Магура М. Организационная культура //Управление персоналом, №1, 2017. - С.24-28.
16. Хоменко Е. Корпоративная культура IT-компаний. Компьютерные вести. [Электронный ресурс] – URL: http://www.kv.by/content/326275-korporativnaya-kultura-it-kompanii
17. Шунькова К.В. Корпоративная культура компании: Описательный анализ.Социологические науки. 2018, №27. Режим доступа: http://novainfo.ru/article/2573

1. Евстигнеев И.С. Эффективность корпоративной культуры: методы анализа и проектирования: автореф. дис. канд. экон. // Евстигнеев И.С, Санкт- Петербург. –2015. – 20с. ↑

2. Хоменко Е. Корпоративная культура IT-компаний. Компьютерные вести. [Электронный ресурс] – URL: http://www.kv.by/content/326275-korporativnaya-kultura-it-kompanii ↑

3. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России/В.А.Баринов, Л.В.Макаров//Менеджмент в России и за рубежом. 2018. №2. - С.9 – 16. ↑

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. - №2. - С.45 – 49. ↑

5. Магура М. Организационная культура //Управление персоналом, №1, 2017. - С.24-28. ↑

6. Ильина О.С. Корпоративная культура как стратегический элемент управления современной организацией: автореф. дис. канд. соц. наук / Тюмень. – 2017. – 27с. ↑

7. Киселев К. М. Корпоративное управление как фактор повышения качества управления организацией: автореф. дис. канд. экон. наук // Киселев К. М., Москва. - 2018. - 27 с. ↑

8. Троицкая О. В. Процесс подбора кадров как методы управления организационной культурой / О. В. Троицкая // Ломоносовские чтения. Аспиранты. – 2018. – Т. 2. – С. 14–19 ↑

9. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2017. – № 1. – С. 24–29. ↑

10. Солободской А. Л. Организационная культура: учеб. пособие / А. Л. Солободской, О. А. Касьяненко. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 192 с. ↑

11. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шейн. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с. ↑

12. Смирнова, Н. Организационная культура промышленных предприятий: исследование немецкого строительного концерна / Н. Смирнова // Экон. социология. – 2018. – Т. 6, № 3. – С. 70–88. ↑

13. Калюжнов Н.В. Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации: автореф. дис. канд. экон. наук / Иркутск. – 2017. – 25 c. ↑

14. Базаров Т.Ю. Организационная культура и лояльность // Управление корпоративной культурой. - 2018. - № 01(17). - С. 32- 43. ↑

15. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. –. М.: РУДН, 2019. – 152 с. ↑

16. Ветлужский Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 133 с. ↑

17. Бородин А.Н. Мотивация сотрудников и повышение эффективности работы ИТ-компании. Журнал школы IT-менеджмента «Системы управления бизнес-процессами» [Электронный ресурс] URL: http://journal.itmane.ru/node/472 ↑

18. Шунькова К.В. Корпоративная культура компании: Описательный анализ.Социологические науки. 2018, №27. Режим доступа: http://novainfo.ru/article/2573 ↑

19. Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание. /И. Ансофф. – Спб.: Питер, 2019. – 344 с. ↑

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп./ О.С. Виханский – М.: Экономистъ, 2016. – 420 с. ↑

21. Бандурин А. В. Стратегический менеджмент организации [Электронный ресурс] / А. В. Бандурин, Б. А.Чуб // Корпоративный менеджмент: официальный сайт / рук. проекта Д. Рябых. - Электрон.дан. – М., 2018. ↑

22. Альтшулер И. Современные технологии управления: тенденции и перспективы [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент: официальный сайт / рук. проекта Д. Рябых. - Электрон.дан. – М., 2018. ↑