Содержание:

Введение

Уровень развития корпоративной культуры напрямую влияет на финансовое состояние организации, так как играет стимулирующую и психологическую роль в развитии коллектива. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на: производительность труда; уровень трудовой и общественной активности; текучесть кадров.

Актуальность исследования состоит в том, что от состояния корпоративной культуры зависит эффективность работы компании.

Поэтому целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию проблем управления в коллективе, касающихся уровней развития организационной культуры.

В соответствии с главной целью исследуются более конкретные задачи:

-изучить историю, роль и типы корпоративной культуры;

-выявить связь корпоративной культуры и корпоративного управления:

-рассмотреть особенности развития и проблемы формировани корпоративной культуры в России;

-оценить уровень развития корпоративной культуры компании Apple.

Объектом при данном исследовании является компания Apple .

Предметом исследования – управление корпоративной культурой.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых , периодическая литература, интернет публикации.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры, ее понятие, история, виды, методы формирования приверженности сотрудников, выявлена связь между корпоративной культурой и корпоративным управлением.

Во второй главе рассмотрены этапы становления корпоративной культуры в России, ее особенности, существующие на данном этапе развития проблемы.

В третьей главе рассмотрены особенности корпоративной культуры компании Apple.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1 Понятие и история возникновения корпоративной культуры

Корпоративная культура (corporate culture) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная и многоаспектная задача. От ее решения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса.

Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[1].

Исследователи всего мира давно занимаются построением теории

организации, изучая ее структуру и функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее. Но до 1970 г. лишь изредка и косвенно в литературе встречались упоминания об организационной или корпоративной

культуре. Например, одно из первых высказываний, отдаленно связанных с культурой в организации, было сделано М. Шерифом в 1936 г., когда он

говорил о понятии социальных норм. В 1951 г. Левин писал о групповой атмосфере; Картрайт и Зандер в 1953 г. - о групповом мышлении^[2].

К. Арджирис в 1958 г. употреблял термин «климат» вместе с термином «неформальная культура». Д. МакГрегор в 1960 г. пользовался понятием «управленческий климат». Литвин и Стрингер в своих работах 1966, 1968 г. употребляли понятия «мотивация и организационный климат».

Может быть, идея корпоративной культуры восходит к так называемым Готорнским экспериментам, которые проводились с 1925 по 1932 г. на одном из заводов в штате Иллинойс, когда благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готторнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда. В 1957 г. Крис Арджирис разработал основы теории человеческих

отношений на производстве, которые в 1960 г. были использованы Д. МакГрегором при создании теории Х и теории Y.

В 70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, например П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигру в 1979 г.. Основы теории организационной культуры, как считают многие ученые, были заложены

антропологом Клифордом Гертцем в его книге «The Interpretation of Cultures», увидавшей свет в 1973 г^[3].

Начало 80-х годов ознаменовалось возросшим интересом к организационной культуре, этой теме было посвящено много публикаций, а

культурологический подход выделился в качестве самостоятельного в теории

организации.

Известные исследователи в области организационной культуры Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать организационную культуру по десяти характеристикам:

-Осознание себя и своего места в организации;

-Система принятых коммуникаций и язык общения (жаргон, жесты, стиль, открытость в общении, все виды устных и письменных коммуникаций);

-Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

-Привычки и традиции в области питания (организация, продолжительность);

-Взаимоотношения между людьми (пол, возраст, статус, опыт, ранг, формализация отношений, способы решения конфликтов);

- Ценности (ориентиры «хорошо-плохо»), нормы поведения;

- Вера во что-то (руководство, успех, взаимопомощь, справедливость);

- Процесс развития работника и научение;

- Трудовая этика и мотивирование (ответственность, отношения, качество, оценка и вознаграждение);

- Отношение ко времени (распорядок).

1.2 Виды корпоративных культур

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1.).

Виды корпоративной культуры

негативная

позитивная

Личносто-ориентированная

По влиянию на эффективность компании

По содержанию доминирующих ценностей

По степени адекватности ценностям

По степени соответствия ценностей сотрудников и компании

стабильная

интегративная

нестабильная

дезинтегративная

Функционально-ориентированная

Рис.1. Классификация видов корпоративной культуры

Также выделяются 4 вида корпоративной культуры.

«Культура власти». Главную роль в организации играет лидер, его личные качества и способности. Такая организация, как правило, имеет жёсткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение вверх достаточно часто осуществляется по критериям личной преданности. Данный тип культуры характеризуется высокой скоростью принятия решений и быстрой обратной связью.

«Ролевая культура». Этот тип организации функционирует на основе системы правил процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основной источник власти – это не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация консервативна, поэтому плохо адаптируется к изменяющейся окружающей среде.

«Культура задачи». Эта культура в первую очередь сориентирована на решение задач и реализацию проектов, эффективность компании определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным эффектом. Властными полномочиями обладают те, кто в данный момент являются экспертами в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

«Культура личности». Эта культура направлена на то, чтобы люди в первую очередь добивались собственных целей. Власть в данном случае носит координирующий характер и основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договориться.

Более гибкой является типология, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на анализе конкурирующих ценностей компаний. Типология создавалась на основе исследований показателей эффективности.

Одни компании считают себя эффективными, если они легко адаптируются к переменам, другие – если они стабильны, предсказуемы и механически целостны и т.д. Для одних главный показатель эффективности – гармония внутренней организации компании, для других – настрой на внешние факторы и конкуренцию.

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего, организация похожа на большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели.

Руководитель организует вокруг себя команду преданных сотрудников и стремится их удержать на долгие годы.

Адхократическая культура – относится к инновационным, в основном возникает в молодых компаниях, руководитель готов менять процессы, поощряет творчество и инициативу.

Иерархическая культура – сходна с ролевой по соблюдению процедур и регламентов. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Компания нацелена на долгое и стабильное существование, инновации направлены на оптимизацию работ^[4].

Рыночная культура – свойственна торговым и дилерским компаниям. Здесь важен успех и победы в конкуренции. Люди ценятся мало, главное их успехи.

Данная типология является наиболее объективной по сравнению с представленными выше, поскольку она основывается на большом количестве критериев, характеризующих один из самых важных уровней корпоративной культуры – подповерхностный. Единственным недостатком этой типологии является лишь косвенный анализ глубинного уровня культуры.

Есть более простая классификация.

1.      Авторитарная культура

В авторитарной культуре властвует один руководитель. Руководитель принимает все решения сам. Иногда такие решения могут касаться даже снабжения организации канцелярскими принадлежностями.

Руководитель, как правило, держит всех сотрудников под своей командой, устанавливает жесткие правила, требует и контролирует соблюдения всех этих правил. Наблюдается критичность установления жестких сроков исполнения поручений. В таких организациях виновник, сорвавший сроки исполнения задач быстро определяется и наказывается. 

Ключевыми принципами организации деятельности являются соблюдение субординации, имеются четко определенные положения, должностные инструкции, правила поведения. В авторитарной организации важно соблюдение бюрократических процессов.

2.      Технократическая

В технократической культуре высоко ценится вклад сотрудников и их компетентность. Я бы сказал, что такая культура существует в не очень больших и специализированных организациях.

В таких организациях властвует технократ. Технократ точно знает, чего хочет. Он имеет ясное видение как добиться цели и какие ресурсы нужны для достижения цели. Технократы очень ценят время, точность, рассудительность, а также компетентность сотрудников и предпочитают опираться на факты.

В организациях с технократической культурой сотрудников больше всего волнует обоснованность или целесообразность. Для этого, они обычно прибегают к научным теориям, формулам, общепринятым методам решения задач.

3.      Обучающаяся

Руководитель организации с обучающейся культурой в некотором роде выступает как Главный редактор. Сотрудники организации вносят к руководителю на рассмотрение и утверждение разных рецензий, обзоров и аналитических записок. Руководитель должен иметь глубокое знание своей сферы и обычно являются докторами наук. Одним из главных задач руководителя раскрыть способности, а также развитие творческих способностей потенциальных руководителей высшего звена.

Для современных российских компаний исследователями выделены следующие типы организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Первый вариант – «друзья» - стал формироваться в годы перестройки, когда создание собственного бизнеса было ещё в диковинку. Не имея опыта в этой деятельности, молодые предприниматели старались объединиться со своими друзьями и знакомыми. Поэтому и отношения в компаниях строились на дружеской основе. Однако со временем организационные цели входили в противоречие с культурой межличностных отношений, и недавние друзья превращались в соперников и даже врагов. Корпоративная культура по типу «семья» отличается жёсткой иерархией, в ней чётко разделены старшие и младшие по положению сотрудники. Никаких формальных правили предписаний, в отношениях такого коллектива не существует, всё строится на чувственной основе. Старшие убеждены, что младшие должны понимать их с полуслова, а подчинённые не получая чётких указаний пытаются угадать замыслы руководства. Переоценка телепатических способностей сотрудников может привести к потере драгоценного времени и допущению серьёзных ошибок в работе. В структуре организаций с данным типом корпоративной культуры, не смотря на жёсткую иерархию, не прописаны чётко права и обязанности работников. В результате каждый из высшего звена руководства может поручить какое-то задание любому «младшему», а те свою очередь стараются выслужиться перед всеми «главами семейства». Таким образом, воцаряется хаос, так как выполняются в первую очередь не те распоряжения, которые нужны, а те которые дали более любимые начальники. В России испокон веков принято с одной стороны боятся руководства, а с другой всегда его критиковать. В культуре «начальника» подчинённые склонны возлагать всю ответственность за неудачи компании на вышестоящее руководство. Начальника принять считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Подчинённые искренне верят в то, что если бы на его месте был другой, то дела бы пошли куда лучше. Из-за своей реальной беспомощности нижестоящим остаётся только ругать начальство. Таким образом, очевидно, что до сих пор проблеме создания корпоративной культуре в России мало уделялось внимание, раз так широко распространены такие типы организационной культуры.

С формирования корпоративной культуры, конечно же, нельзя решить всех проблем в организации. Однако её можно использовать как тонкий инструмент, позволяющий повысить эффективность функционирования фирмы. Корпоративная культура является средством создания положительной бизнес-среды в компании, она способна повысить мотивацию сотрудников, может способствовать их самореализации, личностному и профессиональному росту. Кроме того, корпоративная культура – это имидж организации, который может помочь фирме достичь успеха в борьбе с конкурентами

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

-мотивацию сотрудников;

-привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

-нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

-производительность и эффективность трудовой деятельности;

-качество работы сотрудников;

-характер личностных и производственных отношений в организации;

-отношения служащих к работе;

-творческий потенциал служащих.

Функции корпоративной культуры следующие:

-формирование оригинального имиджа организации;

-усиление вовлеченности персонала в дела организации;

-культивирование чувства общности у членов организации;

- обеспечение стандартов поведения;

- формирование и контроль форм поведения, приемлемых для организации^[5].

Корпоративная культура выступает как система, существующая на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном. Содержательный уровень это нормативная база. Ментальный уровень отражает восприятие культуры членами организации. Деятельностный уровень это практическое выражение культуры, действия сотрудников по достижению целей организации.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

-корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);

-внутрифирменное обучение;

-наставничество;

-корпоративный музей;

-наличие праздничных и знаменательных дат компании;

-корпоративные праздники и вечеринки;

-встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

1.3 Связь корпоративной культуры и корпоративного управления

Корпоративная культура может развиваться стихийно, но с внедрением практики корпоративного управления, ее наличие стало залогом успешности компаний, и появилась необходимость закреплять ее документально, а также формировать в соответствии с целями организации. С принятием Кодекса корпоративного поведения на первый план в практике акционерных обществ выдвинулись этические нормы и моральные принципы. В применении к корпоративным отношениям эти этические требования имеют некоторые особенности, связанные с тем, что в данной сфере сталкиваются интересы различных сторон.

Корпоративная культура в компаниях формируется и развивается под влиянием деловой этики (это система норм нравственного поведения людей, их обязанностей по отношению друг к другу и обществу в целом). В России в настоящий момент выделяют три основные группы компаний:

- компании, сформировавшиеся в результате приватизации и постприватизационных процессов в рыночной среде;

-компании, которые зарождались и развивались в условиях рыночной экономики;

-компании, относящиеся к естественным монополиям.

В каждой из этих групп под влиянием ключевых задач данного бизнеса сформировались особенности деловой этики.

Деловая этика – совокупность моральных принципов и норм предпринимательской деятельности, основополагающие «правила игры» в бизнесе, без которых он остается проблемным, рисковым и непредсказуемым. Деловая этика – существенный фактор регулирования сложной системы отношений между акционерами, советом директоров, менеджерами, сотрудниками компании и иными заинтересованными сторонами корпорации: поставщиками товаров и услуг, дистрибьюторами, продавцами, конечными потребителями, местным населением и органами власти.

В компаниях-монополистах корпоративная культура либо осталась с советских времен, либо создавалась заново в соответствии с нормами корпоративного управления. В компаниях приватизированных культура чаще стихийна, за исключением тех, которые являются корпорациями и вынуждены соответствовать нормам. В компаниях, возникших в рыночных условиях, культура либо заимствована с западных образцов, либо формируется в традициях лучших корпоративных практик с учетом российской специфики.

Мировой опыт управления свидетельствует, что наиболее эффективной формой социального взаимодействия является корпоративность, исключающая обман, эксплуатацию и уничтожение Другого.

Сегодня мечты о корпоративной культуре и корпоративном управлении, к сожалению, редко становятся реальностью. Известно, что сплоченные команды не строятся из любой группы людей, а опыт великих компаний показывает, что такая команда возникает вокруг особенных людей, обладающих ценностями, видением и смыслом. Эти компания создавали свои особенные культуры, способствующие успеху.

Процесс формирования корпоративного управления является центральным моментом создания фундамента корпоративной культуры: как в транснациональном холдинге, так и в небольшой организации.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил:

-правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество),

-правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления),

-рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом^[6].

Общие признаки корпоративных норм можно сформулировать следующим образом:

−регулирование типичных ситуаций, отношений, имеющих место в корпорации, что позволяет создавать с их помощью модели корпоративных отношений;

−многократная повторяемость в Деловом Кодексе, правилах внутреннего распорядка, Корпоративном кодексе;

−общий характер, нормы распространяются на всех членов организации.

1.4 Формирование корпоративной культуры

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры^[7].

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Таблица 1

Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации

1 . Этап создания	2. Этап роста	3.Этап замедления роста	4. Этап зрелости	5. Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры	Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

-анализ существующей культуры;

- разработка Корпоративного Кодекса;

- определение форм и методов работы;

- реализация проектов;

- анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным направлениям:  базовые ценности; традиции и символика; стандарты поведения; «Герои» организации; восприятие бренда, существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании: Миссия Стратегическая перспектива, Приоритетные направления развития, Общие принципы корпоративного поведения, Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху^[8].

Ключевые составляющие приверженности:

-Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

-Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

-Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы, которые показаны в таблице 2^[9].

Таблица 2

Методы формирования приверженности

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	1. Брендинг    2. Корпоративные СМИ  3. Корпоративные стандарты
Вовлеченность	4. Обучение и развитие персонала  5. Корпоративные конференции, семинары  6. Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	7. Социальные программы, льготы и привилегии  8. Корпоративные праздники, поздравления  9. Семейные программы  10. Спорт, культура, благотворительность, экология

Формированием корпоративной культуры в организации занимается целый ряд служб:

1.Служба персонала - продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности;

2.Отдел маркетинга - разработка корпоративного стиля и символики; разработка системы внутреннего и внешнего пиара;

Основными целями внутреннего PR являются: Выстраивание корпоративных коммуникаций, Формирование и укрепление корпоративной культуры, Укрепление лояльности персонала.

-Основными задачами данной технологии являются:

-формирование единого информационного пространства;

-преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;

-получение обратной связи от персонала компании;

-демонстрация «открытости» руководства;

-разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

-формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;

Инструменты внутреннего PR-а условно можно разделить на 4 группы:

-информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

-аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);

-коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);

-организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.)

3. IT-служба - поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего сайта компании.

Существует три основных этапа построения корпоративной культуры в компании.

Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения сотрудников. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценочных критериев поведения.

На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, часто становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок, посвященных знаменательным датам компании, общим российским праздникам. Символика компании также подразумевает введение дресс-кода для сотрудников. Например, фирменная одежда для линейных сотрудников - практика, принятая абсолютным большинством предприятий сферы услуг.

Корпоративную культуру можно разделить на два аспекта – внешний (обязательная единая форма сотрудников, ношение бейджа) и внутренний (традиции, единые корпоративные ценности, осознанные и поддерживаемые сотрудниками компании)^[10].

Главным капиталом предприятия является персонал и поэтому, улучшая методы работы с сотрудниками, фирма улучшает свой имидж.

Это так же взаимосвязано и в обратную сторону – с повышением имиджа, увеличивается положительное влияние на лояльность и психологическое состояние сотрудников.

Грамотно выстроенная организационная культура способствует сплоченности коллектива. Чем выше сплоченность, тем успешнее деятельность. На практике это получается не так однозначно. Два фактора способны повлиять на переменные сплоченность и продуктивность. Во-первых, принятые в группе нормы (это значит, что, если групповые нормы предусматривают низкие уровни продуктивности, члены высокосплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели члены низкосплоченных групп); во-вторых, мотивация к групповой деятельности (продуктивность и сплоченность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи в случае низкой мотивации). Иными словами, если члены высокосплоченной группы решают не «вкалывать» сверх определенного уровня, устанавливая тем самым некоторый предел (норму) выработки, или являются в массе своей людьми, проявляющими слабый интерес (мотивацию) к работе, тщетно рассчитывать на рост групповой успешности деятельности^[11]. Кроме того, не только сплоченность влияет на продуктивность деятельности, но и, наоборот, с повышением продуктивности деятельности коллектива растет его сплоченность. Сплочение коллектива, безусловно, стоящая цель, но при этом руководителю необходимо иметь в виду, что чрезмерная сплоченность грозит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества. Из многообразия феноменов, наблюдаемых нами в коллективе, руководство им, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) сотрудников. Ведь при желании и соответствующих усилиях, как показывает практика, руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат, и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих усилиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой. Причем, способствуя созданию того или иного (по знаку) климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже личностных) черт и пристрастий.

Корпоративная культура, состояние психологического климата напрямую влияют как на трудовое поведение, стиль межличностных отношений, так и на результативность организации.

Выводы.

С помощью корпоративной культуры можно повысить не только лояльность клиентов, но и персонала. Лояльность и вовлеченность персонала способствует достижению высоких производственных результатов и повышению конкурентоспособности компании. Влияние на экономическую эффективность объясняется тем, что работники, действующие в организации с выстроенной организационной культурой более мотивированы, работают более результативно и улучшают экономические показатели.

2.Развитие корпоративной культуры в России

2.1 Развитие практики корпоративного управления как фактор развития корпоративной культуры

Так как мы рассматриваем корпоративную культуру как часть корпоративного управления, рассмотрим историю его возникновения и классифицируем организации, в которых корпоративное управление должно присутствовать в обязательном порядке.

В таблице 3 представлена краткая история корпоративного управления, в основном в западных странах^[12].

Таблица 3

Краткая история корпоративного управления

1600 гг. East India Company впервые создает собрание директоров, что приводит к разделению собственности и контроля (Великобритания, Нидерланды)

1776 г. Адам Смит в «Исследовании о природе и причинах богатства народов» предупреждает о слабых механизмах контроля за менеджерами и стимулах для управляющих (Великобритания)

1844 г. Первый закон об АО (Великобритания)

1931 г. Берль и Минз публикуют свою основополагающую работу «Современная корпорация и частная собственность» (США)

1933-1934 гг.Закон о ценных бумагах 1933 г.стал первым законом, регулирующим деятельность рынков ценных бумаг. Закон 1934 г.делегировал правоприменительные функции Комиссии по ценным бумагам и фондовым биржам (США)

1968 г.ЕС принимает первую директиву по законодательству о компаниях

1987 г.Комиссия Тредуэя представляет доклад о мошенничестве при составлении финансовой отчетности, подтверждает роль комитетов по аудиту (США)

Начало 1990 гг.Крах империй ,например Максвелл, требует совершенствования практики корпоративного управления

1992 г.Комитет Кэдбери публикует первый кодекс по финансовым аспектам корпоративного управления (Великобритания)

1994 г.Опубликован доклад Кинга (США)

1994-95 гг. опубликованы доклады Рутмана «О внутреннем контроле и финансовой отчетности», Гринбери («О вознаграждении») и Хэмппела («О корпоративном управлении») (Великобритания)

1995 г. Принят закон об АО (РФ)

1996 г. Принят закон о ценных бумагах (РФ)

1998 г.Опубликован объединенный Кодекс (Великобритания)

1999 г. Опубликованы «Принципы корпоративного управления ОЭСР»

2001 г. Вносятся дополнения в закон об АО (РФ)

2002 г. Опубликован Кодекс корпоративного поведения (РФ)

Единого определения корпоративного управления, которое могло бы применяться ко всем ситуациям во всех странах, не существует. Международная финансовая корпорация (МФК) и ее проект «Корпоративное управление в России» определяют корпоративное управление как «структуры и процессы руководства компаниями и контроля за ними»^[13].

В кодексах корпоративного управления компаний закреплены правила и процедуры, которые обеспечивают акционерам доступ к информации о деятельности компании, определено разграничение сфер деятельности и ответственности, а также распределение исполнительных и контрольных функций и нормы поведения.

Грамотная система корпоративного управления позволяет не только наилучшим способом использовать возможности имеющихся акционеров и предоставленные ими ресурсы, но и привлекать новых инвесторов. При равных производственных, финансовых и иных базовых показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления оцениваются намного дороже. И этому, в частности, способствуют инвестиционные и консалтинговые компании, выступающие консультантами и агентами портфельных инвесторов. Они расценивают наличие у компании собственного кодекса как фактор, повышающий ее привлекательность.

Обратимся к определению корпорации. Корпорация-форма организации предпринимательской деятельности с долевой собственностью, особым юридическим статусом, разделением функций собственника и управления^[14]. В корпорациях корпоративное управление, а соответственно и корпоративная культура должны присутствовать в обязательном порядке.

К корпорациям можно отнести по форме собственности- акционерные общества. По типам к корпорациям относятся холдинги, финансово- промышленные группы, а также отдельные компании ( без дочерних структур), чаще относящиеся к монополистам.

2.2 Становление, состояние и тенденции развития корпоративной культуры в России

В настоящий момент в предпринимательской среде многие руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, однако получают не соответствующие своим желаниям и вложенным средствам артефакты. Это отчасти объясняется тем, что не учитывается реально существующая в их организации корпоративная культура. Корпоративная культура часто возникает и существует спонтанно, без специального (осознанного) ее формирования. По наблюдениям некоторых исследователей, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет: - В российских компаниях (где российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20 осознанного формирования, а 80 - стихийного; - В западных компаниях (иностранный менеджмент и российский менеджмент) – 70 – осознанно, а 30 – спонтанно.

В западных компаниях (где только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) – 50 : 50; - В восточных компаниях – 90 : 10^[15].

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня

(условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

В каждой стране своя корпоративная культура – в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза. Но основывается она на основных принципах:

− обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен в

должностной инструкции, компания ждет от сотрудника работы по правилам, за что и дается материальное вознаграждение;

− практически во всех западных компаниях существуют требования к стилю одежды;

− обязательны корпоративные мероприятия, тренинги, семинары на поддержание общекомандного духа и на развитие неподражаемости, ценности культуры компании;

− большое внимание уделяется коммуникационной системе и языку общения в коллективе;

− осознание времени, отношение к нему и его использование; − взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

− мотивация.

В качестве примера можно привести ряд зарубежных компаний, добившихся успеха благодаря четко выверенной корпоративной культуре и

продуманной психологии управления, который скажет сам за себя: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing .

Предпосылки становления корпоративной культуры в России формировались с середины 1980-х годов, но несмотря на столь короткий период можно выделить пять отдельных этапов, отличающихся своими особенностями.

Первый этап (1985-1992 гг.) – этап перестройки, так называемый предэтап, с провозглашением курса на перестройку в 1985г., в деловых отношениях появляются первые элементы рыночной экономики: создаются

первые кооперативы, появляются частные предприниматели.

Элементы корпоративной культуры, основанные на культуре советского общества в этом периоде, можно было встретить в ряде закрытых структур, типа спецслужб. На предприятиях очень развита работа с персоналом, но в первую очередь внимание уделялось идеологическому контролю. Культура деловых и межличностных отношений на предприятиях этого периода полностью подконтрольна и управляема; она соответствует задачам организации, которые, в свою очередь, определялись высшим руководством. В современном понимании корпоративной культуры на данном периоде, как таковой, еще нет .

Второй этап (1992-1996 гг.) – переходный период, или «разрушение старой системы». На данном этапе происходит разрушение старого уклада взаимоотношений, четко соблюдавшегося на протяжении нескольких предыдущих поколений; процесс идет в направлении от четко прописанных

стабильных правил и распорядков к их полному отсутствию, к хаосу.

Третий этап (1996 -1999 гг.) – период первоначального становления.

Осознанно корпоративная культура пока еще не воспринимается как самостоятельное явление, или феномен. При формировании корпоративной культуры «с нуля» за основу берутся западные методики и пожелания высшего руководства компании. От старой системы взаимоотношений и полукриминальных методов ведения дел в период хаоса постепенно переходят к более цивилизованным. Большое влияние на этот процесс оказывают пришедшие в Россию западные компании и увеличение контактов между российскими компаниями и иностранными^[16].

Четвертый этап (2000-2004 гг.) – этап «закрепление». Этот период характеризуется принятием «формально-цивилизованных» рамок ведения бизнеса, четким выстраиванием структуры компаний и прописывании целей и задач. Происходит активное формирование яркого поверхностного слоя корпоративной культуры – ее внешних атрибутов, заключающихся в символике, публичной декларации миссии, целей и задач компании. На рынке появляются компании и профессионалы, специализирующиеся на формировании корпоративной культуры и коммуникациях. В крупных компаниях создаются HR-отделы – службы по работе с персоналом, совмещающие в себе функции бывших профкомов и отделов кадров.

Пятый этап (2004г. – по настоящее время) – этап вхождения российских компаний в систему международных отношений (выход на международный уровень). Этот этап формирования корпоративной культуры пока еще не завершен, однако его можно считать завершающим. Он характеризуется выходом российских компаний на мировые рынки и переходом на международные стандарты корпоративной деятельности. На данном этапе уже наблюдаются четко прописанные и демонстрируемые элементы корпоративной культуры в компаниях. Уже достаточно развиты службы, занимающиеся вопросами управления персоналом, кадровой политикой и имиджем компании. Происходит формирование и трансляция своеобразной «философии» современных российских компаний^[17].

В результате взаимного влияния западной и традиционно российской

корпоративных культур формируется особая модель взаимоотношений внутри компании. К такому выводу пришли авторы исследования – агентство

маркетинговых коммуникаций Nextep Promotion и агентство коммуникационного менеджмента "Принцип PR". Более 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель.

Главный тренд – попытка создать нечто схожее с "западными" стандартами с точки зрения упорядоченности, но более гуманное – "с человеческим лицом"^[18].

Основным признаком является и то, что российская корпоративная культура ориентируется на власть в противовес ориентации западной корпоративной культуры на задачу.

Всего в 17% компаний считают, что у них корпоративная культура есть и принимается сотрудниками. В 13% к атрибутам корпоративной культуры равнодушны, в 24% преобладает неформальная культура, в 35% термин «корпоративная культура» всерьез не рассматривается. В сознании значительного числа менеджеров понятие корпоративной культуры сводится к внешним атрибутам, таким как наличие гимна и общепризнанного кодекса, к формальному проведению корпоративных мероприятий и праздников. Очевидно, что отторжение корпоративной культуры начинается с этих же элементов – зачастую откровенно неискренних, безучастных к мнению сотрудников, собранных иногда наспех, с очевидным отсутствием временных и материальных ресурсов.

В подавляющем большинстве организаций уровни управленческой, организационной и корпоративной культур весьма далеки от теоретических

идеалов – и в то же время руководители редко интересуются базовой теорией, предпочитая внедрять любые культурные составляющие немедленно и с надеждой на скорые и, преимущественно, видимые результаты.

Рассмотрим состояние развития корпоративной культуры как составляющей корпоративного управления. В структуре корпоративного управления культура может быть отнесена на наш взгляд, к инструментам обеспечения прав акционеров (уровень цивилизованности защиты этих прав) и к корпоративной социальной ответственности, так как она включает и ответственность перед персоналом.

На следующем рисунке показана степень использования ключевых инструментов корпоративного управления по отраслям по данным исследования Российского института директоров^[19].

Рис.2. Использование инструментов корпоративного управления по отраслям

Российским институтом директоров был проведен опрос руководителей крупных отраслевых компаний по использованию корпоративного управления.

Наилучшее положение занимают телекоммуникационные компании, на втором месте энергетические и нефтяные компании. Банковский сектор занимает 4-5 места. Компании полагаются в формировании корпоративного управления на собственный опыт и международный в меньшей степени. В списке ответов превалирует собственный, наработанный внутри компании опыт (64%). На лучшие примеры международного уровня обращают внимание 50%, а на особенности работы российских компаний – 47% респондентов, опрошенных Российским институтом директоров^[20].

Однозначно оценить полезность использования собственного опыта трудно, так как собственный опыт может быть основан на сложившейся советской практике без желания учитывать меняющиеся потребности.

Главная особенность, в чем-то даже уникальность российской корпоративной культуры на сегодняшний день состоит в том, что в ней сочетаются или даже сосуществуют, не пересекаясь, самые разнообразные составляющие и элементы. Следует отметить, что на сегодняшний день во многих фирмах достигнута высокая степень формальной регламентации собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей – большая часть компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. Еще один фактор, безусловно определяющий ситуацию с корпоративной культурой в России, – это мужская доминанта. Ибо женщин-руководителей, даже, несмотря на общую эмансипацию последних десятилетий, немного.

Растущее конкурентное давление заставляет руководителей компаний

изучать природу и масштаб деятельности корпоративной культуры. Вместе

с тем стала подвергаться сомнению и способность государства решать социальные проблемы. Во многих случая общество обращается к бизнесу за помощь разрешения этих проблем. В результате можно выявить взаимозависимость между уровнем развития культуры, образованием, культурой поведения и уровнем жизни населения. Таким образом, для России данный вопрос может стать решением проблем формирования культуры человеческих отношений через формирования корпоративной культуры.

2.3 Проблемы, препятствующие развитию корпоративной культуры в России

Немаловажный фактор, влияющий на корпоративную культуру внутри российских организаций это, прежде всего, определенное отношение к людям. Российские руководители предпочитают менять сотрудников, а не обеспечивать им благоприятные условия труда, в т. ч. достойное вознаграждение. К сожалению, недостаточным образом разрабатываются социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности. Зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий капитал бесценен.

Существует еще одна проблема, препятствующая нормальным корпоративным отношениям в России. Это "синдром власти" российских руководителей: через определенное время происходит отдаление от проблем персонала, и как следствие, процесс принятия решения бюрократизируется, наблюдается недоверие к специалистам, неоправданное отчуждение, а порой и презрение руководителя к персоналу. Конечно, на таком фоне истинная корпоративность не может сформироваться. Таким образом, следует отметить разное отношение к человеку в рамках двух анализируемых культур: если в западной культуре человек - это ценность, то в российской все обстоит несколько иначе^[21].

Далее, в американских компаниях четко прослеживается способность к быстрой реструктуризации. Уже упомянутый низкий уровень доверия, бюрократизм, заносчивость руководителей тормозят этот процесс в России. Косвенным образом на корпоративную культуру влияют разный уровень технологического развития, исторический опыт, отношение к закону.

Российским людям, руководителям, корпорациям следует ориентироваться на свои сильные стороны: каждый человек изначально наделен каким-либо талантом, который должен быть обнаружен, раскрыт и задействован во благо общества.

В настоящее время в нашей стране наблюдается быстрый рост компаний. Такой рост требует реструктуризации. Управление осуществляется уже не одной, а несколькими компаниями. Конечно, в каждой из отдельных организаций имеется своя корпоративная культура. Вместе с тем имеет смысл говорить о некой стержневой культуре внутри корпорации, которая является носителем общих ценностей. Во-первых, "головной" компании нужно осознать свою собственную культуру; во-вторых, выделить то, что следует сформировать в других компаниях; в-третьих, необходимо организовать обучение этой корпоративной культуре. И этого недостаточно. Необходимо также создать обратную связь, так как порой процесс насаждения корпоративной культуры оказывается неэффективным. Несомненно, что в этот процесс должны быть вовлечены все сотрудники входящих  в корпорацию организаций.

Процесс обучения корпоративной культуре в России можно осуществлять в корпоративных университетах. Они выступают как система внутрифирменного обучения персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития корпорации. Такие университеты уже в 1960-х гг. прошлого века впервые появились за рубежом. В настоящее время во всем мире около 2000 крупных корпораций имеют свои университеты^[22]. Некоторые российские корпорации тоже имеют их. Однако не все крупные компании имеют возможность иметь свои корпоративные университеты. В этом случае корпоративная культура складывается стихийно. Как правило, за этот процесс отвечает небольшая группа энтузиастов. По мере возрастания организации ослабевает дух команды, возникает атмосфера недоверия, что влечет за собой применение авторитарных мер в управлении. Считается, что если на начальных этапах развитие организации складывалось хорошо, то так будет всегда. Хотя на самом деле это далеко не так: поддержание жизнеспособности организации является поистине кропотливой работой.

Тем не менее, за последние годы мы наблюдаем положительную тенденцию внутри российских компаний. Многие руководители меняют свой стиль работы, понимая, что корпоративная культура определяет позиционирование компаний на рынке. Практика доказала, что компании с сильной корпоративной культурой являются более конкурентоспособными.

В целом, развитие корпоративного управления, а соответственно и корпоративной культуры в России находится в начальной стадии. Компании стремятся соответствовать необходимым стандартам, создают необходимые документы, разрабатывают мероприятия, позволяющие объединить сотрудников и сформировать их приверженность. Часто эти процессы происходят либо с помощью слепого копирования западных образцов, либо без учета истинных потребностей персонала. Эффективного развития уровня корпоративной культуры можно добиться только при помощи достижения понимания менеджментом ценности персонала, как капитала, от которого зависит успех компании.

3. Характеристика корпоративной культуры компании Apple

Сначала мы опишем корпоративную культуру компании в целом, ее проявления, а затем охарактеризуем ее с использованием данных теоретической главы.

В крупных компаниях, в т.ч. и в таких как Apple, корпоративная культура переросла в корпоративную религию. В 2011 году по итогам шестого ежегодного исследования стоимости брендов, проводимого компанией Millward Brown Optimor, компания Apple стала самым дорогим брендом в мире. Этот факт только подтверждает успешность компании Apple на современном рынке, и немалая заслуга в этом принадлежит Стиву Джобсу.

Джобс никогда особо не заботился о финансовом благосостоянии своей компании и не ставил эту цель на первое место. Одними из главных вещей в его жизни были «будущее» и создание революционных продуктов^[23].

Главной целью компании является создание идеального продукта, получение одобрения потребителя.

В Apple никогда никого не волновали общепринятые нормы, стандарты и даже устоявшиеся потребительские чаяния. В компании пошли от противного - никаких компьютерных «конструкторов», никакого лицензирования операционной системы, никакого «хард - отдельно, софт - отдельно»^[24]. Только цельный продукт, полностью взаимосвязанный внутри себя, полностью совместимый со всеми остальными продуктами Apple. Спрос, рождающий предложение, считается в компании самым большим заблуждением среди производителей и продавцов.

Особенности функционирования продуктов тоже часть корпоративной культуры. В компании терпеть не могут, когда потребители стремятся проникнуть внутрь устройств, именно поэтому вскрытие устройства Apple сопряжено с существенными трудностями. Например, серия MacBook Air 2012 года вышла с новыми хитрыми корпусными винтами под отвертки, которые есть только в официальных сервисах Apple.

«Пользуйтесь тем, что дают, и не лезьте внутрь» — как ни странно, но этот жесткий и в какой-то степени неэтичный закон тоже является одним из секретов успеха Apple.

Главный принцип устройств Apple - они просто работают. Все, что нужно, это достать их из коробок и включить. Устройство, будь оно компьютером, телефоном, планшетом, полностью готово к использованию. Его не нужно настраивать, на него не нужно устанавливать дополнительные приложения - все необходимое уже есть. Это подкупает тех, для кого не нужны сложности с подключением и настройкой, а таких людей большинство.

«Я хочу, чтобы хорошая вещь была проста в дизайнерском исполнении и не требовала больших производственных затрат», говорил Джобс^[25]. Это и стало частью философии Apple и одним из их главных секретов успеха.

Эмоции - едва ли не половина Apple как бренда . «Яблочники» берут прицел на чувства и работают на отношение. И стратегия эта выигрышна ровно настолько, насколько и опасна. Вся продукция Apple обладает сильнейшим эмоциональным зарядом. Это позволяет ей четко попадать в своего потребителя. Apple любят. Но это же вызывает отторжение у других. Apple не любят.

Жесткая ценовая политика, делающая инновационные товары дороже, чем практически все остальное, работает при всей своей парадоксальности.

Любители Apple переплачивают за все ощущения, которые они получают при работе с продуктами Apple. И, конечно, за сопричастность к великому бренду.

Политика неразглашения и строжайшая конфиденциальность являются одними из ключевых принципов корпоративной жизни внутри кампуса Apple. Компания в стремлении защитить свои разработки и новинки предпринимает самые необычные меры. Например, конфискует всю технику журналистов, пишущих о прототипах, заставляет тестировщиков невышедших гаджетов отправлять специальный пин-код каждые 12 часов и рассылает своим партнерам будущие новинки в специальных коробках.

Брайан Хоши, один из бывших сотрудников Apple рассказывал: «Проработав в Apple несколько лет я понял одно — потребность в тайне укоренилась в корпоративной культуре создания революционных продуктов»^[26]. Выбирая эволюционные рынки, Apple стремится сохранить максимальную закрытость для удержания конкурентов на расстоянии.

Для этого есть отдельная структура, состоящая из людей, наблюдающих за сотрудниками практически везде. И даже незначительные нарушения являются поводом для увольнения. Но в Apple никто этого не боится и такого понятия как „страх“ в команде просто не существует. Просто каждый понимает важность своей роли и легко соблюдает все правила поведения.

В Apple никогда не возникает вопросов о том, кто и за что несёт ответственность. Имена ответственных лиц заранее озвучиваются на каждом совещании, чтобы после него участники знали, к кому обращаться за разъяснениями.

На момент ухода Джобса с поста CEO в компании насчитывалось порядка 60 тысяч сотрудников, но важные решения всегда принимались в узком кругу руководителей. На заседаниях Apple невозможно встретить стороннего человека. 90% сотрудников Apple, работавших в компании в эпоху Джобса, ни разу не видели его очно^[27].

Компания создала специальное руководство для розничной торговли. В своём руководстве Apple описала множество тонкостей поведения сотрудников магазина вплоть до слов, которые можно и нельзя произносить в беседе с клиентом.

Важно, что первостепенными для сотрудника Apple Store считаются его психологические качества, а техническое образование рассматривается уже во вторую очередь. Apple сделала ставку на эмоциональное состояние человека и общение сотрудников с покупателем. Ведь счастливый покупатель — это тот, который купил то, что ему хочется.
Прежде чем сотрудник станет частью корпорации, придётся пройти 14-дневный курс обучения и тренинга. Будущий сотрудник научится использовать диагностические сервисы, компонентную изоляцию, а также искренне сочувствовать людям.

Главная часть курса - «Работа Гением» и «Характер Гения» - научит кандидата мыслить как настоящий сотрудник Apple Store и отвечать на вопросы покупателя по заранее составленному плану. Сотруднику придётся заучить такие слова и фразы, как «я вас понимаю», «уважаю», «рекомендую», «сочувствую», и научится общаться с клиентом так, чтобы уходя от него, он был доволен посещением Apple Store, или уносил с собой новенький MacBook или iPhone. Термин «empathy» (в пер. с англ. — «сочувствие») встречается в руководстве для сотрудников Apple Store на каждой странице. Подразумевается, что вместе с клиентом продавец должен пройти весь путь, который начинается от входа в магазин и заканчивается у кассы^[28].

Один из разделов руководства для сотрудников Apple Store и Genius Bar посвящён особенностям невербального общения с клиентом. Страница разделена на две колонки, в которых написано хорошие и плохие жесты, по которым можно распознать личность клиента и принять к сведению самому. Например, если человек чешет нос, значит он что-то скрывает, а если улыбается, то это признак его открытости в общении.
Отрицание чего-либо — смертный грех сотрудника Genius Bar. Клиент всегда прав, даже если он неправ. Его нужно не исправлять, а просто давать свою точку зрения. Например, говорить клиенту, что он не прав в Apple Store принято со слов «it turns out» (в пер. с англ. — «оказывается»). Это даёт клиенту ложное ощущение того, что он остался верен своим принципам, а на самом деле его только что очень тонко исправили.
Слово «баг» в Apple Store принято заменять на «вопрос» или просто «состояние».

Чтобы сотрудники прониклись культурой и традициями компании, был создан Apple University, куда Стив Джобс нанял декана Йельской школы бизнеса Джоела Подойли. В группу также входят профессора, преподающие менеджмент, и ветераны Гарварда, которые, как говорили, писали целую серию учебников для того, чтобы подготовить сотрудников к жизни в Apple после ухода или смерти Джобса. В этих книгах описана стратегия бизнеса и внутренняя политическая культура Apple.

Охарактеризуем корпоративную культуру Apple с применением теоретических концепций.

Культура компании является адхократической. Адхократическая (от лат. «ad hoc» – «по случаю», т.е. специальный, предназначенный для данной цели) культура. Лидер в данном типе культуры – новатор-экспериментатор, непрерывно работающий на улучшение производимой продукции или предлагаемых услуг. Таким лидером был Стив Джобс, теперь лидерство принял его друг и соратник Тим Кук.

Культура компании является стабильной, так как она имеет устоявшиеся нормы и традиции. Эти нормы являются неоспоримыми и тот, кто не проникся ими, не сможет работать в Apple.

Культура является интегративной, так как есть высокая степень сплоченности вокруг главной идеи- создания идеального продукта.

Культура личностно- ориентированная так как направлена на развитие сотрудника. Сотрудник должен все время учиться, быть инновационным.

В компании действует культура задачи, так как главное- это создание идеального продукта.

Apple плохо вписывается в теоретические концепции, не обладает четко выраженными составляющими корпоративной культуры, но некоторые из них присутствуют.

«Пусть другие толкуют о границах. Для нас границ нет. Пусть другие говорят о высоком риске. Мы не станем сидеть и ждать. Пока все осваивают один рубеж, Apple уже находится на пути к другому. И никогда не сворачивает назад.»

Миссия Apple Computer: "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире"^[29].

Философия не утверждена документально, но вся жизнь корпорации посвящена созданию лучшего продукта.

Как было сказано в теоретической части - корпоративная культура выступает как система, существующая на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном. В Apple содержательный уровень не содержит многих обязательных в других компаниях документов: Корпоративного кодекса, правил, норм внутреннего распорядка. Есть документы для розничной торговли, которые можно назвать корпоративными правилами. Для сотрудников, создающих продукт, рамки не установлены, так как ограничивают движение вперед, креативность. Ментальный уровень выражается в том, что сотрудник либо сразу принимает все ценности компании, либо в ней не работает. Деятельностный уровень- это повседневные действия сотрудников. Специально над корпоративной культурой компании никто не работает, она создана основателем и существует благодаря его последователям, передается с помощью собственного примера.

Герой организации один - Стив Джобс и все мифы и легенды связаны с ним.

Вряд ли корпоративная культура Apple нуждается в улучшениях, так как само существование корпорации, ее успех говорят о том, что она помогает достигать выдающихся результатов.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.

Основными элементами корпоративной культуры являются: Корпоративные издания; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании; корпоративные праздники и вечеринки; обратная связь руководства и коллектива, стандарты и нормативы поведения в организации.

В России корпоративная культура в основном устанавливается стихийно, чем меньше компания, тем меньше официальных атрибутов корпоративной культуры. Сравнительно недавно крупный и средний бизнес пришел к осознанию необходимости создания корпоративной культуры, которая способствует росту управляемости и эффективности компании за счет объединения сотрудников единой идеей и целями, как в компании Apple.

Культура Apple уникальна и инновационна. Она не структурируется по традиционным элементам, но работает благодаря ключевой идее - создание идеального продукта. Человек, не воспринявший эту идею - не сможет работать в Apple.

Культура компании не может быть скопирована, так как одна из ее основ - абсолютная секретность. Данный тип культуры может быть перенят только в плане развития и поощрения инновационности, эта составляющая очень необходима в современных российских условиях.

В улучшениях , на нащ взгляд, культура Apple не нуждается, так как успешность ее доказана успехами компании и приверженностью потребителей.

Список литературы

1. Бас В.Н. Управление организационным поведением. Монография. – М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2010. – 200 с.
2. Котляров И.Д.Маркетинг. - М.:Эксмо,2010.-240 с.
3. Крылова Г.Д. Маркетинг. - М.:Магистр,2009.-496 с.
4. Соломанидина Т., Кишеня В.Организационная культура и климат//Управление персоналом,2007-№4, С.15-18.
5. Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.
6. Тепман Л.Н.Корпоративное управление. - М.: Юнити Дана,2009.-240 с.
7. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации.-М.:Кнорус,2008.-512 с.
8. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.. — 820 с.
9. Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа,2008.-400 с.
10. Технологии формирования корпоративной культуры // Экономика и социум, №1,2013- С.23.
11. http://appleinsider.ru/eto-interesno/neizvestnyj-dzhobs-chast-5-iskusstvo-vmesto-biznesa.html
12. http://www.iphones.ru/iNotes/139851
13. Тенденции формирования корпоративной культуры в российской экономике - http://sisupr.mrsu.ru/2009-2/pdf/9.8_Govriakova.pdf
14. Корпоративная культура как фактор , влияющий на межличностные взаимоотношения и групповую динамику в организациях- http://mggu-sh.ru/sites/default/files/korporativnaya_kultura_kak_faktor_vliyayushchiy_na_mezhlich.otnosheniya.pdf
15. http://www.3dnews.ru/news/640830
16. http://www.adme.ru/articles/sekrety-apple-411955/
17. Практики корпоративного управления- http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_2011.pdf
18. http://mosi.ru/ru/conf/articles/korporativnaya-kultura-organizacii-v-rossii-i-v-ssha-sravnitelnyy-analiz#sthash.PbvprOIc.dpuf
19. http://elib.tolgas.ru/publ/Alekseeva_Korp_kult_UMK_2012.pdf

1. Котляров И.Д.Маркетинг.- М.:Эксмо,2010.-С.158 ↑

2. http://elib.tolgas.ru/publ/Alekseeva_Korp_kult_UMK_2012.pdf ↑

3. http://elib.tolgas.ru/publ/Alekseeva_Korp_kult_UMK_2012.pdf ↑

4. Машков В.Н. Психология управления. — СПб:Изд-во Михайлова, 2007. –С.108 ↑

5. Крылова Г.Д. Маркетинг .- М.:Магистр,2009.-С.268 ↑

6. Тимофеев М.И.Связи с общественностью.Учебное пособие.-М.:РИОР,2005.-С.59 ↑

7. Ребров А. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Монография.- М.: Lambert Academic Publishing,2011.-С.68 ↑

8. Технологии формирования корпоративной культуры // Экономика и социум, №1,2013- С.23 ↑

9. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.-С.415 ↑

10. Бас В.Н. Управление организационным поведением. Монография. – М.: Изд-во Моск.гуманит. ун-та, 2010. –С.93 ↑

11. Бас В.Н. Управление организационным поведением. Монография. – М.: Изд-во Моск.гуманит. ун-та, 2010. –С.93 ↑

12. Тепман Л.Н.Корпоративное управление. - М.:Юнити Дана,2009.-С.27 ↑

13. Мишурова И.В. Корпоративное управление. - М.:Дашков и К,2009.-С.29 ↑

14. Градов А.П. Национальная экономика.- СПб.:Питер,2005.-С.86 ↑

15. Корпоративная культура как фактор , влияющий на межличностные взаимоотношения и групповую динамику в организациях- http://mggu-sh.ru/sites/default/files/korporativnaya_kultura_kak_faktor_vliyayushchiy_na_mezhlich.otnosheniya.pdf ↑

16. Тенденции формирования корпоративной культуры в российской экономике - http://sisupr.mrsu.ru/2009-2/pdf/9.8_Govriakova.pdf ↑

17. Тенденции формирования корпоративной культуры в российской экономике - http://sisupr.mrsu.ru/2009-2/pdf/9.8_Govriakova.pdf ↑

18. Тенденции формирования корпоративной культуры в российской экономике - http://sisupr.mrsu.ru/2009-2/pdf/9.8_Govriakova.pdf ↑

19. Практики корпоративного управления- http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_2011.pdf ↑

20. Практики корпоративного управления- http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_2011.pdf ↑

21. http://mosi.ru/ru/conf/articles/korporativnaya-kultura-organizacii-v-rossii-i-v-ssha-sravnitelnyy-analiz#sthash.PbvprOIc.dpuf ↑

22. http://mosi.ru/ru/conf/articles/korporativnaya-kultura-organizacii-v-rossii-i-v-ssha-sravnitelnyy-analiz#sthash.PbvprOIc.dpuf ↑

23. http://www.adme.ru/articles/sekrety-apple-411955/ ↑

24. http://www.iphones.ru/iNotes/139851 ↑

25. http://www.iphones.ru/iNotes/139851 ↑

26. http://www.iphones.ru/iNotes/139851 ↑

27. http://www.iphones.ru/iNotes/139851 ↑

28. http://www.iphones.ru/iNotes/139851 ↑

29. http://appleinsider.ru/eto-interesno/neizvestnyj-dzhobs-chast-5-iskusstvo-vmesto-biznesa.html ↑