Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Культура ресторанного обслуживания

Содержание:

Введение

Актуальность. В последние годы открывается большое количество предприятий общественного питания с похожими концепциями и блюдами. Таким образом, главным конкурентным преимуществом и определяющим фактором при выборе потребителями заведения является сервис.

Предприятие общественного питания должно быть всегда готово к переменам, постоянно узнавать мнения гостей, их предпочтения, замечания и, в зависимости от этого, совершенствовать свой сервис.

Только в этом случае в условиях постоянно растущей конкуренции предприятие общественного питания не потеряет своих постоянных гостей и приобретет новых. Совершенствование сервиса является одним из главных путей развития предприятия.

Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку общетеоретических и практических проблем управления предприятиями общественного питания, организации и технологии обслуживания потребителей внесен отечественными исследователями: М.М. Аносовым, В.А. Барановским, В.И. Богушевой, С.А. Калашниковой, И.М. Лифиц, Л.А. Радченко, З.О Фадеевой и зарубежными – Р.А. Браймером и т.д.

Цель работы. обоснование направлений повышения качества услуг предприятий общественного питания и разработка мероприятий по их реализации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сервисную деятельность как часть культуры на предприятиях питания;

- рассмотреть культуру общения персонала с гостями ресторана;

- изучить эстетику рабочего места работника ресторана;

- дать общую характеристику предприятия;

- проанализировать культуру обслуживания в ресторане «Чайхана Голд»;

- проанализировать проблемы культуры обслуживания в ресторане «Чайхана Голд»;

- предложить мероприятия по совершенствованию качественного обслуживания в ресторане «Чайхана Голд».

Структура. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы сервиса как части культуры

1.1 Сервисная деятельность как часть культуры на предприятиях питания

Сервис как культурный феномен, являясь частью бытовой культуры, включен в систему создававшихся в течение веков особых материальных, эстетических, этических ценностей, удовлетворяющих повседневные запросы человека.

Интенсивное развитие сервиса в России - свидетельство возрастающей значимости его для общества, связанной с изменяющейся культурой повседневности страны. Однако содержание понятия "сервис" в науке до сих пор зыбко и неопределенно, границы или расширяются введением в его структуру всех видов деятельности, обеспечивающих комфортность среды обитания, или сужаются до "бытового обслуживания".

Размытость понятия "сервис" обусловлена многими причинами, в том числе, лингвистическими. Активное внедрение заимствованного англоязычного слова (service) в словарный состав современного русского языка и вытеснение привычного "обслуживание" рождают иллюзию о новой, в крайнем случае, неразвитой или вовсе не имеющейся в России сфере деятельности.

Под ресторанным сервисом понимается такое обслуживание, которое приносит удовольствие и удовлетворение не только посетителю ресторана, но и его обслуживающему персоналу.^[1]

Очевиден процесс своеобразного языкового поиска: в начале 20 века - путем словообразования (услуга - обслуживание), в наше время - введением в словарь иноязычного слова (обслуживание - сервис).

Под услугой понимается работа (совокупность мероприятий), выполняемая для удовлетворения нужд и потребностей клиентов, обладающая законченностью и имеющая определенную стоимость.

Отличительными особенностями услуг являются:

- неосязаемость, то есть их нематериальный характер, другими словами - услуга не может быть предложена клиенту в осязаемой форме до завершения процесса его обслуживания;

- услуги нельзя хранить, то есть процесс предоставления и потребления услуг протекает одновременно и потребители являются непосредственными участниками этого процесса;

- изменчивость по своим качествам, поскольку они во многом зависят от квалификации работника, его индивидуально-личностных черт и настроения.

Налицо попытка языка вернуть в словарный состав утраченную семантику слова "услужить", что подтверждает одно из значений многозначного слова "сервис" - услуга, одолжение. В социальной структуре русского общества издавна существовала занимавшаяся услугами социальная прослойка (гостиницы, постоялые дворы, рестораны, вокзалы, парикмахерские, бани и прочее.), в которой был выработан профессиональный поведенческий стереотип с четким социальным и этическим императивом услуги, услужения, пользы.^[2]

Та сфера деятельности, которая получила сейчас название "сервис", имеет свои национальные истоки, где бытовая культура нации проявляла себя в особом отношении к человеку (теперь это называют "культура сервиса").

Изменение социального строя после революции 1917 года привело к резкому сдвигу парадигмы социального поведения, в том числе этической культуры, сформировав отношение к институту услуг как негативному явлению, изменились и принципы культуры в данной сфере деятельности. Активная борьба за социальное равенство привела к трансформации той сферы деятельности части населения России, которая была занята в сфере услуг.

Язык отреагировал на социально-культурные сдвиги заменой слов, более того, из языка были изъяты слова "услужить", "услуга", а вместо них появились новые - "обслужить", "обслуга". Но слово "обслуга" было малоупотребительным, на него было наложено своеобразное табу.

Изменение ценностных ориентиров общества изменило смысл слова "услужить", и то, что Даль обозначал словом "услужить" глубоко положительное явление (быть полезным, угождать, стараться быть полезным, помогать; услужливый - готов послужить всем, радушный, обязательный) исчезает, трансформируясь в негативное (услужить - прислужить, слуга - лакей).

Процесс негативного осмысления понятия услуги был связан с началом разрушения традиционной народной этики, где служить другим, услужить другим осознавалось как непременное условие нравственности православного человека.

Сервисная деятельность как часть социально-экономической деятельности оказывается тесно связанной с самыми разными аспектами культурной практики - с бытом и домашним хозяйством населения, с практикой государственно-политического строительства, с социальными слоями и группами, с воспитанием подрастающего поколения, а также с отдыхом и развлечениями людей.^[3]

Культура обслуживания направлена на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. В свою очередь, культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.

Сегодня распространено понимание культуры обслуживания в узком смысле как совокупности правил вежливости (этики поведения). Однако данное понятие следует рассматривать значительно шире, во всех проявлениях составляющих его элементов.

Корни многих особенностей культуры сервиса всегда связаны с национальными элементами культуры труда, с профессиональной культурой отрасли и корпоративной среды. Известно, например, что в дореволюционной России у различных ремесленных и торговых корпораций складывались прочные критерии культуры обслуживания. Определённые нормы мастерства, этические принципы работы с партнёрами и клиентами были выработаны у торговцев, персонала трактиров, бань, постоялых дворов и других. Подрыв частнопредпринимательских традиций в производстве услуг разрушительно сказался на многих аспектах культуры обслуживания. Но определённая часть конструктивных элементов обслуживания прошлых времён, связанная с психологией, чертами национального характера, сохраняется до наших дней. В наши дни идёт возрождение многих конструктивных традиций, связанных с культурой сервиса.

Перед современным российским сервисом стоит задача сочетания национальных особенностей и международных принципов сервисной культуры. Множество новых аспектов культуры сервиса приобретают в наши дни всеобщий, международный характер. Поэтому в первую очередь следует указать на рациональные требования к культуре труда, связанные с технической и технологической стороной сервиса, с качеством и динамикой его развития, с психологией и эстетикой обслуживания.

В любой стране предприниматели и менеджеры сервиса готовы использовать национальные традиции обслуживания, если они не противоречат современным требованиям и повышают эффективность сервисной деятельности в целом. Менеджмент сервиса исходит из того, что культурно, то есть качественно, со стремлением к совершенству обслуживать потребителей выгодно (и прежде всего, для самих работников). Отсутствие культуры сервиса заметно отражается на снижении доходов и конкурентоспособности фирмы.

Поэтому в развитых странах мира разрабатывается комплекс единых требований к культуре обслуживания, который внедряется в практику фирм и контролируется. Стратегия менеджмента при этом выстраивается таким образом, чтобы сделать сотрудников единомышленниками руководства, а не навязывать персоналу культуру сервиса исключительно приказными методами. С работниками проводят специальные занятия, разбирают ошибки в овладении этикой и эстетикой обслуживания.

Подобный гибкий, но и одновременно жёсткий подход не мог быть развит в советской сфере услуг, хотя тогда культуре обслуживания уделялось немало внимания со стороны всех уровней отраслевого руководства. Вышестоящие органы обязывали хозяйственных руководителей бороться в коллективах за культуру обслуживания клиентов.

Соответствующие требования записывались в должностные обязанности, вывешивались на видном месте в помещении приёма посетителей. За нарушение соответствующих пунктов социалистических обязательств, связанных с культурой обслуживания, по отношению к работнику могли быть приняты административные или экономические санкции.

1.2 Управление качеством обслуживания в ресторане

Сложность управления качеством в ресторане заключается в том, что потребителю гораздо труднее оценить качество услуги так, как это не осязаемое действие по сравнению с качеством товара в материальной форме, для которого существует множество осязаемых «доказательств» и показателей качества. У не осязаемых услуг перечень подобных доказательств нередко сводится к оценке поведения персонала, оказывающего услугу, и материальной среды, в которой осуществляется производство и потребление услуги.

Качеством услуги можно управлять только при понимании того, как происходит его оценка потребителем, и какие факторы вовлечены в оценочный процесс. Управляя качеством обслуживания в ресторане, главная задача – удовлетворить потребности клиента и оправдать его ожидания.

При рассмотрении проблемы управления качеством предоставляемых услуг с точки зрения ресторана выделяют три фазы^[4]:

1. Предприсутствия гостя;

2. Присутствия;

3. Постприсутствия.

Первая фаза предполагает только косвенные контакты между гостем и предприятием (объявления, устные рекомендации, получение информации о ресторане из прессы, визуальное наблюдение внешнего вида ресторана, резервирование стола). На этой основе у потребителя формируется решение, стоит ли посещать данный ресторан.

Вторая фаза представляет собой физическое вступление в процесс обслуживания: заказ питания, ожидание обслуживания, предложение дополнительных услуг. Данный этап считается самым результативным.

Третья фаза характеризуется тем, что после окончания визита в ресторан между гостем и продавцом услуги продолжается ряд контактов (вручение визитной карточки, счета, маленького меню, почтовой открытки или проспекта предприятия), которые напоминают о посещении ресторана.

С точки зрения управления качеством услуг обслуживания здесь наиболее важные элементы – это встреча и размещение гостей. Как правило, гостей встречает метрдотель или старший официант, приветствует и приглашает пройти в зал обслуживания. Если в это время свободных столов нет, то подсаживать вновь прибывших гостей за частично занятые столики можно лишь с разрешения сидящих и согласия пришедших^[5].

Метрдотель подводит их к столу и, слегка отодвигая стулья, помогает рассаживаться сначала дамам, а потом слева от дам их спутникам. Официант подходит к гостю слева, предлагая меню, раскрытое на первой странице с фирменными блюдами. Меню сначала вручают женщинам, а если их несколько – старшей из них, затем детям и лишь после этого мужчинам. Если компания состоит только из мужчин, предпочтение отдается старшему по возрасту, а среди военных – старшему по званию. После этого гостей оставляют на некоторое время одних для ознакомления с меню, обсуждения каких- то моментов присутствия в ресторане. Убедившись, что посетители определились с выбором, официант возвращается к столу и принимает заказ. Ни в коем случае нельзя торопить гостей с выбором блюд. Официант должен быть справа от посетителя, делающего выбор. При этом он не должен касаться стола, нависать над гостем, настоятельно рекомендовать определенное блюдо. Он может, по желанию гостя, только подсказать, какое блюдо выбрать. Для этого официант должен безукоризненно знать меню ресторана и возможности производства, ориентироваться в ассортименте закусок и фирменных блюд, характеристики блюд и винно – водочных изделий, а самое главное, он должен знать сочетаемость блюд и напитков.

Выбор алкогольных напитков осуществляется одновременно с основным заказом. При этом уточняются пожелания гостя – например, салат мясной и овощной, чай или кофе, в каком количестве, мясо с кровью или какой степени прожарки и т.д. Официант обязан предупредить гостей, в течение какого времени исполняется заказ.

Главная услуга ресторана – еда и питье. В конкурентной борьбе за посетителя необходимо правильно планировать и формировать политику ассортимента товаров и блюд ресторана. При этом необходимо учитывать вкусы и предпочтения будущих гостей ресторана, дополняя стандартный ассортимент переменным выборочным, разумно меняя меню с учетом на индивидуальный спрос.

Гостей чаще привлекает не объем, а качество и привлекательность ассортимента. Небольшие отклонения от стандарта придают ресторану некую пикантность и необычность, что тоже может быть привлекательно для гостей.

На предпочтения гостей оказывают влияние факторы^[6]:

1. Социальные;

2. Культурные;

3. Религиозные;

4. Технико – технологические;

5. Рекламная работа.

Современные рестораторы сегодня больше уделяют внимание не только вкусовым качествам блюд, но и содержанию в них полезных и питательных вещей, свежести продуктов и их разнообразию. Вкусное и здоровое питание дополняет ассортимент напитков, которые занимают значительный удельный вес в обороте ресторана, примерно 40 - 45%.

Продуманная концепция ресторана способствует интегрированию дополнительного обслуживания гостя в основную деятельность ресторана. Например, к выгоде заведения и гостя в ресторане может производиться продажа элитных сортов кофе и чая, букетов цветов, продажа билетов на различные культурные мероприятия. Каждый ресторан сам для себя определяет перечень дополнительных услуг. Некоторые рестораны в пику сегодняшнего дня приобретают сенсорные столы, поверхность которого представляет собой монитор с иллюстрированным меню, которое и позволяет делать заказ, наблюдать за работой поваров, выбирать картинку на столе и музыку. Одним щелчком каждое блюдо может быть добавлено в список – а затем, когда клиент определился со своим выбором, электронный список отправляется на кухню.

Если посиделки в ресторане затянулись и подходят к концу, либо гость «дошел до кондиции», когда разумней уехать домой на такси, столик поможет вызвать машину, а, если ожидание затянулось, для развлечения посетителя предусмотрены компьютерные игры.

Еще одно новшество привлекает гостей – предложение детям, пришедшим с родителями в ресторан, игрушек и альбомов для раскрашивания. Все это выгодно выделяет ресторан в среде конкурентов^[7].

Меню - один из самых коммуникативных инструментов, обеспечивающих продажу его основного продукта. Гость не может знать о качестве блюд до их потребления и ориентируется по информации в меню. Поэтому очень важно не обмануть ожидания гостя, от того как представлено блюдо зависит выбор клиента, а значит и прибыль ресторана. Большую роль играют применение правильных семантических кодов и выражений при построении меню. На гостя влияет текстовое содержание, многостраничность, полиграфическое исполнение, художественное оформление, последовательность предоставления блюд^[8].

Внешний вид меню – это первое впечатление о заведении. Важно все: материал обложки, цвет, качество бумаги, разборчивость шрифта. И самое главное - содержание! Меню – это «дорожная» карта ресторана и от правильности ее создания зависит выбор гостя. Если в заведении бывают иностранцы , то меню должно быть на нескольких основных языках, что облегчит взаимопонимание и подчеркнет расположение к этой категории гостей. Сегодня актуально специальное меню для детей, многие семьи создали традиции посещения ресторана всей семьей, создаются блюда предпочитаемые маленькими гостями, что также увеличивает товарооборот предприятия. Дегустацию новых блюд лучше предлагать постоянным гостям. Отзыв будет самый правильный. Все это важные факторы, которые воздействуют на процесс общения с гостем и. конечно же, на продажи ресторана.

Источником поступления денежных средств для предприятий общественного питания является клиент. Предприятия должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности, стимулировать расходы на приобретение ими услуг. Всех клиентов привлекает качество продукта и культура обслуживания. Эти два «кита» и создают клиентскую базу, а значит, и долгую жизнь заведения.

Ситуация с обслуживающим персоналом на предприятиях общественного питания не всегда благополучна. Сервис предполагает высокий уровень заботы о комфорте гостя. И известно, что шанс произвести впечатление дается только один раз: гость или придет не раз, или уйдет навсегда, при этом комментируя всем свое негативное впечатление. Лицо ресторана – это официант. От его профессионализма и высоких человеческих качеств зависит настроение гостя. Ведь в ресторан приходят не, сколько поесть, а сколько получить позитив, настроение. Одного взгляда достаточно, чтобы убить или поднять настроение. И это все официант.

Ресторанный бизнес это особый вид деятельности, где предъявляются высокие требования к профессиональным и личным качествам сотрудников. Персонал должен уметь угождать, услужить гостю, создать праздничное настроение. Это также умение уладить любой конфликт, без потери «лица» своего и гостя, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доброе и внимательное отношение к любому гостю. От персонала во многом зависит успех предприятия, возвратится ли еще раз гость или… От слаженной профессиональной работы зависит прибыльность ресторана.

Конкуренция на ресторанном рынке жесткая. Построить, купить помещение, оборудование, создать меню можно, главное построить коллектив и его нужно создавать еще до открытия ресторана, а не за день до праздничных торжеств. Одна из наиболее распространённых ошибок ресторанов в том, что персонал начинают искать слишком поздно. Чтобы выпустить в зал официанта, воспитать его с «нуля» нужно несколько недель. А если приглашать специалиста из другого региона, города, страны, то поиск может длиться несколько месяцев. Плюс все расходы по встречам с этими кандидатами, тестирование, оплата проездов, то все это выливается в долгие времена и большие расходы. Все это надо учитывать и начать заниматься этим задолго до открытия.

Глава 2. Исследование культуры обслуживания в ресторане (на примере ресторана «Чайхана Голд»)

2.1 Общая характеристика предприятия

В ресторане «Чайхана Голд» (ООО «Восток») на Ломоносовском проспекте созданы все условия для удовольствия гурманов.

Здесь царит изысканность во всех ее проявлениях – в восточном гостеприимстве персонала, элегантности интерьера, предусмотрительном наличии VIP-кабинок и банкетного зала на 60 гостей.

Чайхана Голд – это двухэтажный ресторан с узбекской кухней в авторской интерпретации, паназиатским специалитетом и гастрономическими шоу на открытой кухне.

Интерьер Чайханы Голд – это европейская классика с ненавязчивым национальным колоритом. За основу взяли песочные тона, которые преобладают и в отделке, и являются основными в текстильном убранстве, и в мебели. Уютное зонирование – с помощью высокой зелени в резных кадках из натурального дерева. Из любой точки зала как на ладони видна кухня, на которой не покладая рук готовят исключительно специалисты из Узбекистана.

Шеф-повар ресторана –коренной узбек, поэтому обзор составленного им меню начнем, конечно, с плова. Есть традиционный – «Золотая долина», с бараниной, и есть «Праздничный», для большой компании – тоже с бараниной, белым изюмом и горохом Нут. Что касается первых блюд, они здесь не только узбекские, но и национальные: чучвара шурпа (домашние пельмени в говяжьем бульоне), шурпа по-ташкентски – прозрачный суп с нежной корейкой, и Балык шурпа – уха из палтуса и лосося. Меню ресторана предоставлено в приложении 1.

Важно, что в ресторане вполне уместны и деловые переговоры, и семейные встречи (развлечение маленьких гостей возьмут на себя аниматоры), и романтические встречи и празднование значимых дат.

Ресторан находится в отличном и престижном районе. Расположение ресторана «Чайхана Голд» представлено на рис.1.

Рис.1. Месторасположение ресторана «Чайхана Голд»

В Чайхане Голд очень широкий спектр дополнительных услуг: караоке, живая музыка, спортивные трансляции на видеостене, VIP-комнаты, детский зал, аниматоры, доставка.

Рассмотрим организационную структуру ресторана «Чайхана Голд» (рис.2).

Рис.2. Организационная структура ресторана «Чайхана Голд»

Руководство осуществляет управляющий. Ему подчиняется весь административно-управленческий, торгово-оперативный и вспомогательный персонал.

Управляющий отвечает за организацию и результаты всей деятельности компании, в частности осуществляет контроль за выполнением плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана, а также несет ответственность за качество обслуживания клиентов, качество всех выполненных работ, сохранение материальных ценностей, и, конечно же, отвечает за полное соблюдение всех норм трудового законодательства.

Также именно управляющий ресторана составляет и предоставляет всю необходимую отчетную документацию о производственной деятельности. Вся отчетность сдается непосредственно владельцу ресторана «Чайхана Голд».

Главный бухгалтер координирует работу бухгалтерии ресторана, которая в свою очередь занимается осуществлением организации бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, контролем за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственностью предприятия.

Кроме того, в обязанности бухгалтера ресторана входит формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия.

Администратор зала обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий, консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков, осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

Также в обязанности администратора зала входит предотвращение и ликвидация конфликтных ситуаций и осуществление контроля за исполнением работниками указаний руководства организации.

Шев-повар полностью отвечает за все происходящее на кухне, подготавливает меню, следит за приготовлением блюд.

Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что она сформирована по линейно-функциональному типу и достаточно оптимально.

Ресторан проводит банкеты. Душевные юбилеи и веселые дни рождения, яркие выпускные вечера и дружеские вечеринки, корпоративы и детские праздники, и, конечно же, свадебные банкеты будут организованы на самом высоком уровне и с учётом индивидуального подхода к каждому гостю. (рис.3)

Рис.3. Зал для банкетов

Также для удобства посетителей возможно забронировать столик не выходя из дома. Форма на сайте очень удобна и интуитивна понятна даже для тех, кто с компьютером на Вы (рис.4).

Рис.4. Форма резервирования столика

Для тех, кто хочет провести время с родными или с друзьями за вкусным ужином, но не хочет готовить и никуда идти, ресторан предлагает еще один вариант – заказать вкуснейшие блюда узбекской кухни прямо на дом! (рис.5)

Рис.5. Ассортимент блюда при доставке на дом

Таким образом, ресторан является прекрасным заведением, где можно хорошо провести время, вкусно поесть, а также отметить какое-либо мероприятие или провести деловые переговоры.

2.2 Анализ культуры обслуживания в ресторане «Чайхана Голд»

Для того, чтобы проанализировать культуру обслуживания в ресторане «Чайхана Голд» решено провести анкетирование среди клиентов ресторана. Это позволит максимально точно выявить культуру обслуживания, и существующие в ней проблемы.

Нами разработана анкета, которая состоит из 7 вопросов (приложение 2). После прохождения анкетирования опрошенные гости получили скидку 10% на все меню ресторана. В опросе приняли участие 20 человек.

Первый вопрос был направлен на выявление пола и возраста респондентов (рис.6).

Рис.6. Распределение респондентов по полу и возрасту

По диаграммам мы видим, что большинство опрошенных – женщины, средний возраст опрошенных 30-40 лет. Следовательно, примерный портрет посетителя ресторана «Чайхана Голд» - это женщины и мужчины среднего возраста.

Следующий вопрос был направлен на то, чтобы выяснить, как часто респонденты посещают анализируемое заведение. Ответы респондентов распределились следующим образом (рис.7).

Рис.7. Распределение респондентов по частоте посещения ресторана

Большинство опрошенных (10 человек) ответили, что посещают ресторан «Чайхана Голд» раз в месяц, еще 5 человек отметили, что посещают ресторан дважды в месяц. Это говорит о том, что большинство респондентов являются постоянными клиентами.

Рис.8. Отношение респондентов относительно сервиса

Практически все опрошенные ответили, что они недовольны сервисом ресторана, а это значит, лояльность посетителей с каждым днем будет все сильнее снижаться, и они перестанут посещать данное заведение.

Еще один вопрос был направлен на выявление минусов в культуре обслуживания. Ответы респондентов распределись следующим образом (рис.9).

Рис.9. Минусы в культуре обслуживания

Увы, но респонденты негативно высказались относительно обслуживания, отметив, что наблюдается грубость и непрофессионализм со стороны официантов. Это негативно сказывается на имидже компании, а потому с персоналом необходимо работать в данном направлении.

Последний вопрос звучал следующим образом: «Будете ли Вы советовать данный ресторан друзьям?».

Рис.10. Будете ли Вы советовать данный ресторан друзьям?

Несмотря на все недостатки и огрехи в обслуживании, респонденты все же будут посещать ресторан сами и советовать его своим друзьям.

Глава 3. Совершенствования культуры обслуживания в ресторане «Чайхана Голд»

3.1 Анализ проблем обслуживания в ресторане «Чайхана Голд»

Таким образом, анализ культуры обслуживания позволил выявить, что в ресторане «Чайхана Голд» отлично оформлено меню, очень вкусно кормят, но все впечатление от высокого сервиса обслуживания, портит непрофессионализм и грубость официантов, именно поэтому все рекомендации относительно совершенствования культуры обслуживания в ресторане «Чайхана Голд» будут сводиться к тому, чтобы исправить именно эту проблему.

3.2 Пути решения проблем качественного обслуживания в ресторане «Чайхана Голд»

Предлагаются следующие мероприятия для совершенствования качественного обслуживания в ресторане «Чайхана Голд» (рис.11).

Рис.11. Мероприятия направленные на повышение качества обслуживания в ресторане «Чайхана Голд»

Повышение мотивации обслуживающего персонала.
Целями внедрения мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации является:

- повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья посредством спортивных занятий;

- повышение у сотрудников потребности в родственности как за счет повышения возможности корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечения персонала в процессы выработки совместных решений;

- повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- повышение приверженности сотрудников к работе, стремления к достижению общекорпоративных целей.

Необходимо разработать эффективную систему нематериального стимулирования, ведь оно, как одно из направлений системы стимулирования, позволяет не только мотивировать сотрудников к труду, реализуя миссию организации, но также — формировать новое сознание и менталитет персонала.

Прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка, созданная руководителями компании, будет окружать сотрудника каждую минуту его пребывания на работе.

В качестве примеров можно рассматривать деятельность многих компаний, но разработать необходимо собственную стратегию нематериального поощрения сотрудников.

Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития.

Предлагается ввести следующие эффективные методы нематериальной мотивации в ресторан:

1.Публичная похвала. Когда какой-то из сотрудников отличается успехами в работе, необходимо в обязательном порядке похвалить его в присутствии других сотрудников. Это повлияет на результаты работы всех сотрудников, т.к. персонал тоже будет стремиться к публичной похвале.

2. Для того, чтобы сотрудники не просто рутинно и монотонно выполняли свою работу, необходимо привнести в коллектив дух соперничества. Отличным способом поддержания здоровой конкуренции в коллективе ресторана – это игровые виды нематериальной мотивации. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты.

При этом очень важно заинтересовать сотрудников, чтобы они принимали активное участие в таких играх. Необходим стимул. Если раньше достаточно было повесить фото лучшего сотрудника на доску почета, то сегодня данный метод не работает. Необходимо придумать какой-то супер-приз.

3. Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников. При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повышения производительности труда. Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников.

Целевые направления обучения:

- персональное — занятия с конкретным сотрудником в индивидуальном порядке;

- групповое — работа с небольшими группами сотрудников, объединенных одной специализацией;

- коллективное — обучение всего коллектива эффективной работе в команде, проведение психологических тренингов, курсов по тайм-менеджменту и т.д.

Важно отметить, что оплачивать обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать может либо приглашенный спикер извне, либо высококвалифицированные специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения.

Например, если есть необходимость подтянуть профессиональный уровень конкретного сотрудника, то самым простым способом обучения может стать личный наставник (начальник отдела, более успешный коллега).

4. Поздравление со значимыми датами. Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией. Небольшие подарки в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными. Такая нематериальная мотивация сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации.

5. Свобода действий. Необходимо дать сотрудникам больше свободы действий в выполнении задач, если это не противоречит нормам безопасности труда и политике компании. Позволить работнику выполнить задачу так, как он считает нужным.

Кто-то может достигнуть пика продуктивности в укромном уголке, в спокойной атмосфере. Другой же сотрудник эффективно трудится только в авральном режиме под звуки разрывающихся телефонов и крики коллег. Следует учитывать индивидуальный особенности подчиненных и позвольте им иногда отходить от установленных рамок трудового процесса. Необходимо оценивать именно результат, а не процесс выполнения задачи.

Способы нематериальной мотивации персонала, широко используются в крупных компаниях наряду с материальными средствами стимулирования. Забота о здоровой атмосфере внутри коллектива, создание комфортных условий труда и мощных социальных стимулов — приоритетная задача руководства.

Повышение лояльности клиентов.

В ходе анализа нами выявлено, что одной из проблем компании является проблема с клиентами, как с их привлечением, так и удержанием.

Важно понимать, что удержание и развитие существующих клиентов – это не менее важные функции, чем, привлечение и обслуживание.

Одна из важнейших проблем – это поверхностное планирование. Как правило, хорошая программа лояльности рассчитана на очень длительный срок, а потому необходимо заранее правильно определить цель такой программы, определить ее бюджет и ту аудиторию, на которую данная программа направлена. Если программа заранее спланирована неправильно, то она не способна привлечь необходимую аудиторию и увеличить количество, как реальных, так и потенциальных клиентов. Как итог, компания, просто несет убытки и теряет свой имидж, в глазах клиентов.

Еще одна важная и распространенная ошибка при разработке программ лояльности – это их нерентабельность. Клиент должен быть заинтересован в участии в данной программе, иными словами, такая программа должна быть выгодна не только для компании, но и для клиента. Например, если клиент должен месяцами выполнять условия программы, а потом получает за это товар стоимостью 100 рублей, ничего, кроме разочарования клиента, такая программа не принесет.

Отсутствие оригинальности – также является распространенной и важной проблемой. Как обычно поступают компании при разработке программ лояльности? Они пытаются скопировать программы конкурентов, и в конечном итоге, из этого ничего хорошего не выходит. Намного лучше нанять специалиста, который придумает принципиально новую программу, которая заинтересует клиентов не только своей выгодой, но и неординарностью.

Пустые обещания. Многие покупатели сталкиваются с тем, что товары, которые клиент должен получить в качестве бонуса, при условии выполнения условий, какой-либо акции, недостаточно и он попросту остается с пустыми руками.

В данной ситуации можно с уверенностью сказать, что клиентов компания потеряет, а потому необходимо предварительно рассчитывать на количество клиентов, которых может заинтересовать программа лояльности и не допускать таких неприятных моментов.

Также нужно сразу просчитать какие проблемы могут возникнуть во время проведения той или иной акции, и предпринять все меры для предотвращения.

В идеале, необходимо определиться с целью программы, и выбрать самую подходящую аудиторию, на которую и будет сделан упор.

Еще одна проблема – это несоответствие имиджу компании. Иными словами, это когда выгоды или награды за выполнение условий программы клиентом, не соответствуют имиджу компании. Если компания торгует средствами для похудения, то нельзя в качестве награды выдавать клиенту сладости.

Отсутствие коммуникаций. Коммуникации просто необходимы для того, чтобы держать с клиентами связь, при разработке программ лояльности необходимо понимать, что необходимо клиенту. Очень важно выбрать правильный канал связи, сегодня наибольшей популярностью пользуется Интернет.

Рассмотрев основные проблемы при разработке программ лояльности с которыми сталкиваются компании на сегодняшний день, необходимо также отметить, что нужно для того, чтобы программа лояльности приносила компании успех и доход.

Следует понимать, что средства, которые тратятся на разработку программы лояльности – очень велики, однако они во много раз окупятся, если программа будет разработана правильно. При этом, важно понимать, что для привлечения клиентов тратится намного больше средств, чем на его удержание.

Для того, чтобы привлекать как можно больше клиентов компанию, необходимо разрабатывать как можно больше программ и акций. Это может быть система скидок, или подарок при повторных покупках.

Самое главное – это создать у клиента приятное впечатление от компании, а потому помимо хорошей системы скидок и программ лояльности необходимо иметь качественный и профессиональный персонал, который и будет обеспечивать приятный сервис.

Организация и проведение тренингов для официантов.

Обучение официантов стандартам работы с гостем – следующий по важности тренинг после освоения меню. Результатом такого обучения должны стать:

осознание персоналом важности хорошего обслуживания;
достижение понимания, какие гости ходят в ваше заведение и чего ждет ваш ключевой гость;
запоминание последовательности обслуживания, принятой в вашем заведении.

1 ПРОШЛОЕ–НАСТОЯЩЕЕ–БУДУЩЕЕ

Продолжительность: 30 минут

Цель: дать возможность «окунуться» в тему сервиса и обслуживания, диагностика установок по отношению к предлагаемому вопросу (сервису, работе в сфере обслуживания), мотивация на работу со своими убеждениями относительно сферы обслуживания.

Рис.13. Прошло/настоящее/будущее

После приветствия и обсуждения темы занятия попросите участников объединиться в группы по три человека и дайте им задание вспомнить и записать (из своего жизненного опыта) примеры ситуаций из сферы обслуживания (необязательно общепит):

Плохой сервис.
Нормальный сервис.
Отличный сервис.

После того как группы подготовят несколько историй, попросите их поделиться каждым вариантом. Спросите, как действовали те, кто вас обслуживал. Как это влияло на эффективность их работы.

Анализируя истории, обратите внимание участников на следующее:

Плохой сервис — чаще всего «неоправданные ожидания»: ожидал, что будет какая-то услуга, а ее нет.
Нормальный сервис — просто «оправданные ожидания», но воспринимается часто как «ничего выдающегося, скорее средне», мы готовы не обращать на это внимание.
Отличный сервис — часто это даже не «сверх наших ожиданий», а просто человеческое отношение. Это то, что запоминается надолго. И это то, к чему стоит стремиться.

Делая выводы, спросите у участников, что в связи с новыми знаниями им самим хотелось бы делать в будущем по-другому.

2 ВСПОМИНАЕМ И ЗАПИСЫВАЕМ СТАНДАРТЫ

Продолжительность: 5 минут

Цель: формирование правильного понимания состава и последовательности шагов сервиса.

Необходимые материалы: лист А3, маркер.

Попросите группу вспомнить, какая последовательность обслуживания есть в вашем ресторане. Запишите все сказанное на лист и предложите расположить шаги обслуживания в правильном порядке.

Здесь очень важны дискуссия, обсуждения и даже споры ваших участников — это способствует проработке темы и запоминанию материала. Оставьте правильный вариант стандартов обслуживания на видном месте на время занятия.

3 Я — СТАЖЕР

Продолжительность: 30 минут

Цель: знакомство со стандартами сервиса, разбор и проработка каждого блока стандартов.

Объедините участников в две группы (в каждой группу должен попасть один новичок).

Задача каждой группы — подготовить новичка по правилам сервиса. Когда группы будут готовы, им нужно будет проиграть сценку с правильным обслуживанием стажера по стандартам сервиса: в этой сценке участвуют стажер (с помощью своих наставников) и гость.

Анализируя это упражнение, попросите новичка самому дать обратную связь по результатам выступления; группа должна ему помочь.

Делая выводы из упражнения, подчеркните, что без знания последовательности обслуживания невозможно дать гостю хороший сервис.

4 КОНФЕРЕНЦИЯ

Продолжительность: 25 минут

Цель: осознание проявления «отрицательного», «нейтрального» и «положительного» отношения.

Для упражнения нужно выбрать трех добровольцев, тщательно проинструктировать их и оставшуюся группу. Инструктаж добровольцев и группы необходимо проводить отдельно (добровольцев лучше попросить выйти на время за дверь), чтобы участники знали цели только своей команды.

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ

Разделитесь на три компании. Представьте себе, что вы на конференции, сейчас перерыв, и вы стоите в своих компаниях и разговариваете на какую-нибудь общую тему. Условимся, что три человека за дверью — ваши знакомые, они вышли в буфет.

Сейчас они одновременно зайдут сюда, подойдут к вам (по одному к группе), и у них будут 3 минуты на попытку вступить в контакт с вашей компанией. Потом они по команде ведущего перейдут в другую группу по часовой стрелке, и к вам подойдет другой участник. Таким образом за время упражнения каждая компания поработает с каждым добровольцем.

У вас строгое задание: не принимать первого подошедшего в общую беседу (вы относитесь к нему отрицательно), ко второму отнестись нейтрально, к третьему — положительно (это ваш друг, и вы рады его видеть).

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ДОБРОВОЛЬЦЕВ

Представьте себе, что вы на конференции, сейчас перерыв, вы вышли в буфет и вернетесь в холл, где стоят ваши знакомые. Ваша задача: выбрать группу (каждому одну) и интенсивно вступить в контакт; у вас будет на это 3 минуты. Когда я подам знак, вы переходите по часовой стрелке в другую группу и т.д. Таким образом за время упражнения каждый участник поработает с каждой группой.

ХОД ИГРЫ

Три добровольца выходят за дверь.
Остальные делятся на три группы.
Входят все добровольцы одновременно.
Подходят к группам, пытаясь вступить в контакт.
По сигналу добровольцы переходят по часовой стрелке к другой группе.

После упражнения необходимо провести анализ. Спросите у добровольцев: сложно было определить, принимают вас или нет? Как определили отношение к себе? Что бросалось в глаза, когда вас принимали?

Спросите у группы, как они понимают, что такое «отрицательное», «положительное», «нейтральное» отношение.

Кстати, упражнение достаточно эмоциональное, даже фрустрирующее, поэтому после него надо обязательно снять эмоциональный срез у добровольцев, спросив, как они себя чувствуют, какие эмоции испытывают в связи с упражнением.

Выводы из упражнения для участников должны быть такими:

Когда с вами не хотят общаться, это сразу заметно и неприятно.
Нейтрального отношения не бывает.
Если вас принимают, это сразу видно и вступить в контакт легко, так как вам улыбаются!

5 ОТЛИЧИЯ УСПЕШНОГО ОФИЦИАНТА ОТ НЕУСПЕШНОГО ОФИЦИАНТА

Продолжительность: 30 минут

Необходимые материалы: флипчарт, маркеры.

Цель: включение участников в групповую работу, запуск рефлексии, развитие навыков командного взаимодействия, осознание своих сильных и слабых сторон.

Объедините участников в три малые группы. Каждой из групп дайте задание обсудить и представить результаты обсуждения с помощью наглядных средств (лист флипчарта) следующие вопросы:

1-я группа. Какие действия отличают неуспешного официанта?

2-я группа. Какие действия отличают успешного официанта?

3-я группа. Что нужно делать, чтобы стать успешным официантом?

По итогам работы группы представляют результаты обсуждения всем участникам.

Анализируя упражнение, спросите у участников: какие еще действия можно отнести к успешным/неуспешным? Каким образом названные действия способствуют успешности/неуспешности?

Важно осознание «правильных» и «неправильных» действий в работе официанта, понимание того, что необходимо делать для собственного успеха (самосовершенствоваться, много и качественно работать). Упражнение проходит на высоком эмоциональном уровне, важно поддержать настрой участников.

Только работая по стандартам, заведение может гарантировать гостю качественное и эффективное обслуживание. И только научившись работать по стандартам, официант может научиться «красиво» продавать, повышая средний чек и радуя результатами ресторатора. Но об этом в следующих статьях.

ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ И УМЕТЬ ОФИЦИАНТ

Памятка ресторатору

Знать меню (названия блюд, состав, вкус, сочетаемость).
Знать стандарты обслуживания и действовать в соответствии с ними.
Уметь предложить гостю блюдо и знать, как увеличить средний чек.
Быть внимательным к гостю и демонстрировать радость от общения.
Уметь эффективно действовать в трудной или конфликтной ситуации.
Чувствовать себя командным игроком, понимать и разделять общие ценности команды.

Таким образом, все предложенные мероприятия положительно скажутся на деятельности ресторана, и будут способствовать улучшению сервиса обслуживания, а значит, существенно повысится лояльность клиентов, повысится прибыль ресторана, следовательно, деятельность ресторана в целом.

Заключение

В последние годы открывается большое количество предприятий общественного питания с похожими концепциями и блюдами. Таким образом, главным конкурентным преимуществом и определяющим фактором при выборе потребителями заведения является сервис.

Анализ культуры обслуживания позволил выявить, что в ресторане «Чайхана Голд» отлично оформлено меню, очень вкусно кормят, но все впечатление от высокого сервиса обслуживания, портит непрофессионализм и грубость официантов, именно поэтому все рекомендации относительно совершенствования культуры обслуживания в ресторане «Чайхана Голд» будут сводиться к тому, чтобы исправить именно эту проблему.

Список использованных источников

Аванесова, Г.А.. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов / Г.А. Аванесова. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2017. - 319с.
Богушева В.И. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания: учебник /В. И. Богушева.- Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 2563с.
Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. - М.: Академия, 2016. С.234.
Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. –Минск: БГЭУ, 2014. С.87.
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания: Учеб.-практ. пособие. Мн.: Финансы, учет, аудит, 2015. С.115.
Калашников А.Ю. Кафе, бары и рестораны: Организация, практика и техника обслуживания. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 384с.
Лазерсон И. Как привлечь гостей в ресторан / И. Лазерсон. –М.: Эксмо, 2011. –288 с.
Марвин Б. Маркетинг ресторана: как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. М.: Изд-во Жигульского, 2016. С.157.
Милл Р.К. Управление рестораном: учебник / Р.К. Милл; пер. с англ. 3-е изд. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.55.
Маслов Е.В. Как клиенты выбирают ресторан // Ресторатор. - №7. - 2009. - С. 56-61.
Неретина Т.Г. Организация сервисной деятельности. Учебно-методический комплекс для студентов высших профессиональных учреждений дневной и заочной форм обучения специальности «Социально-культурный сервис и туризм». Учебное пособие, 2-е изд., стереотип. - Москва: Флинта, 2011. - 102 с.
Оробейко Е. С. Организация обслуживания: рестораны и бары: учебное пособие/Е. С. Оробейко, Н. Г. Шередер. -М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2010. - 320с.
Федцов В.Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2009. - 248с.
Харламова Т. Проблемы и перспективы сетевых ресторанов // Торговля и ресторанный бизнес. - №6. - 2009. - С. 13-19.

Приложение 1

Меню ресторана «Чайхана Голд»

Приложение 2

Анкета

Укажите Ваш пол и возраст.

Как часто Вы посещаете данный ресторан?

- раз в месяц;

- дважды в месяц;

- раз в год;

- пришел впервые.

Нравится ли вам сервис ресторана

- да;

- нет.

Какие минусы в сервисе ресторана Вы можете отметить?

- грубость и непрофессионализм официантов;

- некрасиво оформлено меню;

- отсутствует фирменный стиль и имидж;

- нет минусов.

Будете ли Вы советовать данный ресторан друзьям?

- нет;

- да.

Спасибо за участие!

Нам важно Ваше мнение!

Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. - М.: Академия, 2016. С.234. ↑
Маслов Е.В. Как клиенты выбирают ресторан // Ресторатор. - №7. - 2009. - С. 56-61. ↑
Харламова Т. Проблемы и перспективы сетевых ресторанов // Торговля и ресторанный бизнес. - №6. - 2009. - С. 13-19. ↑
Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. –Минск: БГЭУ, 2014. С.87. ↑
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания: Учеб.-практ. пособие. Мн.: Финансы, учет, аудит, 2015. С.115. ↑
Лазерсон И. Как привлечь гостей в ресторан / И. Лазерсон. –М.: Эксмо, 2011. –288 с. ↑
Марвин Б. Маркетинг ресторана: как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. М.: Изд-во Жигульского, 2016. С.157. ↑
Милл Р.К. Управление рестораном: учебник / Р.К. Милл; пер. с англ. 3-е изд. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.55. ↑