Менеджмент человеческих ресурсов (ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ПОТЕНЦИАЛ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни.

Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.

Объектом исследования являются человеческие ресурсы предприятия.

Предметом - анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-определить сущность человеческих ресурсов как потенциала развития организации;

-охарактеризовать состав и структуру человеческих ресурсов организации;

-раскрыть методы определения потребности в человеческих ресурсах;

-рассмотреть рационализацию структуры человеческих ресурсов организации на примере ООО «Инвестстройгрупп».

Теоретической основой курсовой работы послужили исследования таких российских и зарубежных ученых, как Н.И. Кабушкина, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.Н.Федосеева, С.К. Мордовина, А.Я. Кибанова, О.С. Виханского и др.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ПОТЕНЦИАЛ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Теодор Шульц, получивший в 1979 году Нобелевскую премию по экономике, утверждал, что "благосостояния людей зависит не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний". Он назвал этот качественный аспект экономики "человеческий капитал"^[1].

Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие ресурсы и способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные человеческий потенциал. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

-Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

-Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

-Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческие ресурсы - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы.

По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы - знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, - когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности.

В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной - инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой - в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника - решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно человеческий потенциал - источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике - производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди - движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т. е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж - это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.

В бизнесе, также как и в технике, нужно спроектировать такую панель управления человеческими ресурсами, которая давала бы нам новые данные и затем обучала бы всех, как понимать ее сигналы эффективно и точно. «Всех» - означает и менеджмент тоже.

Анализ данных, связанных с человеческим потенциалом, лишь недавно стал частью систем образования и обучения менеджеров. К тому же он учит нас, как один показатель влияет на другой.

Сначала необходимо точно понять, какова наша цель и что делают наши конкуренты. Эта информация прослеживается в показателях расстояния, направления и времени. Далее нам следует уточнить вид информации, которая нужна разным людям для управления гонкой. Наконец, мы должны изучить, как взаимодействуют люди, системы данных и информация, чтобы влиять на рентабельность. Это сводится к вопросам «где», «какой», «кто», «когда» и «как».

1.Где мы хотим быть?

2.Какими сведениями нам нужно овладеть и научиться управлять, чтобы выйти на финишную прямую?

3.Кто должен предоставить нам эти сведения?

4.Когда они нужны нам?

5.Как нам сделать это наиболее рационально и успешно?

Также полезно знать, насколько быстро и в каком направлении движутся конкуренты. В настоящее время мы называем это бенчмаркингом.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Состав и структура человеческих ресурсов

Существуют самые разные подходы к понятию организации.

Организация - это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил^[2].

Можно дать и другое понятие организации. Организация - это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества^[3].

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются: способности; потребности; ожидание; характер восприятия; социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Содержание системы управления персоналом составляет^[4]:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются^[5]:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

2.2 Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря^[6]:

-оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

- процесса на работу. является информации о организации в , что дает обеспечить и отбор на планомерной , снизить и избежать ситуаций, с нехваткой силы;

- профессионального . План по ресурсам основой для и проведения обучения в . Тщательная этого позволяет нужную работников и реализации с наименьшими ;

-созданию для развития программ персоналом. тенденции в численности, квалификационной персонала отделу разрабатывать программы в компенсации, развития и т.д.;

- общих на рабочую за счет , последовательной и политики на труда. собственных на длительную дает возможность противостоять конкурентам и с контрагентами на труда, и выгоду из ситуации.

определить организации в ресурсах, понимать, под каких они формируются. организации открытыми системами, их в рабочей возникают под как внутренних (), так и внешних .

Потребности в рабочей зависят, всего, от перед ней , для реализации необходимы ресурсы. Чем организационная , тем легче потребности в силе, для ее реализации.

У со стабильной стратегией в рабочей не претерпевают изменений из в год и планирование ресурсов не особой . И наоборот, организация стратегию - к выпуску продукции, новых , ликвидации сегментов , потребности как в , так и в квалификации силы существенно .

Еще один изменений организации в силе - динамика силы - по собственному , выходы на , декретные и т.п. Отдел должен эту динамику и предсказывать .

Среди внешних существует наиболее , оказывающих влияние на рынка - источника силы для современных . К ним относятся^[7]:

- параметры - экономического , уровень и безработицы, изменения ( одного народного за счет другого) - сильное как на стратегию (потребности в ресурсах), так и на на рынке (предложение ресурсов).

- техники и может кардинальным изменить организации в силе. может замена во всем персональными . Специалисты по ресурсам работать в контакте с экспертами , чтобы оценить возможного новой или технологии на организации в .

-политические могут на потребности в ресурсах и на рынке через законодательства, макроэкономических , создание политического в стране.

- и состояние сбыта, под влиянием факторов, самое воздействие на компании в ресурсах. конкуренции на или сокращающемся , как правило, , что компании подумать о численности сотрудников.

И, , быстро спрос на организации индикатором набора рабочей .

Понимание факторов, на потребности в рабочей , является планирования ресурсов. организации различные планирования - от простых до многофакторных . К методам потребностей в ресурсах :

-экстраполяция - простой и употребляемый , состоит в сегодняшней (пропорций) в . Привлекательность состоит в его , ограниченность в невозможности изменения в организации и среды. это метод для краткосрочного и для организаций со структурой, в стабильной среде.

- оценки - это , основывающийся на мнений для определения в человеческих . Такими в организации , прежде , руководители . Отдел ресурсов сбором и оценок. метода оценок в участии руководителей.

метода с трудоемкостью сбора и мнений , а также их суждений.

модели собой математических , которые одновременно методы , экспертных , а также о динамике , влияющих на организации в силе. дают добиться точных потребности в силе, довольно цена, а необходимость навыков для их ограничивают применения метода организациями.

2.3 численности . Планирование состава

К численности не подходить , поскольку они последующую по комплектованию по кадрам. По причине при потребности в силе не формальными с использованием формул, а дополнительные расчеты, выявить производственной .

Так, в практике используют планирования "от уровня". В с данным , численность в плановом (Чпл) следующим :

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная работающих в периоде, чел.;

Iq - изменения производства в периоде;

Iw - роста труда.

в этом есть автоматически недостатки в работников в периоде на период. расчеты дополнить использования рабочего рабочих, на его основе мероприятий на лучшее рабочей , что должно отражение в роста труда.

рода особенно в тех случаях, кадровая предприятия на экономию на рабочую , на интенсивный развития .

Поскольку требуемой по общепринятым позволяют среднегодовой , необходимо , имеются ли потребности в силе в периоды этого показателя, различиями в продукции.

диапазон может особенно , если в профессиональном . Плановая производственных на нормируемых определяется из трудоемкости :

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая трудоемкость, ;

Фр.в - полезный фонд одного ;

Кв.н - планируемый выполнения .

Нормативная выпуска (численность ) представляет суммарный , он не учитывает, равномерно трудоемкость по или кварталам в соответствии с объемов . А эти колебания быть значительными.

, рассчитав по среднегодовой , в отдельные времени может либо численности, ее избыток. важно не только колебаний рабочих (от потребности до ), но и продолжительность , для которого излишек или численности. после можно вопрос о кадров в со среднегодовой и методах возникающих .

Необходимо и характер изменения производства и работников: как эти два увязаны во , всегда ли за (или за ) производства же идет изменение или изменение численности через промежуток , т.е. с определенным сдвигом.

Как практика, показателей производства и работающих, не синхронно: на изменение производства не немедленной. в том, что производственная в условиях (или ) производства под влиянием, всего, , связанных с производственного на предприятии. роста труда на действующих предприятиях по факторам. При расчет исходя из экономии работающим по факторам производительности . В этом численность предприятия в периоде быть по следующей :

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл - среднесписочная численность , чел.

Э - общее (уменьшение-"минус", ") исходной работающих, чел.

метод общей предприятия в силе быть только для предприятий со , плавным производственной . Он неприменим для создаваемых и объектов, а для предприятий с колебаниями программы и работающих. точной и , в том числе и для создаваемых и объектов, методика плановой работников прямым .

Наиболее являются основные : определения в рабочих ; по трудоемкости ; по нормам ; по рабочим на основании обслуживания и агрегатов, и за технологическим .

При планировании рабочих явочный и состав. число в смену () - это нормативная рабочих для производственного задания по продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - производственной , нормо-часов;

Тсм - рабочей или сменный рабочего одного , часов;

S - рабочих в сутках;

Dn - суток предприятия в периоде.

Для требуемого числа могут применены два метода: по коэффициенту состава и по проценту на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где среднесписочного . Этот рассчитывается как:

/ f ,

Где Fn - номинальный рабочего (количество рабочих );

f - действительный времени одного (планируемое рабочих ).

Планирование вспомогательных, работы, на имеются обслуживания, к определению количества обслуживания с сменности . Частное от этого на норму составляет число .

Численность может определена из анализа данных, а при их - по разработанным нормативам. численности в от их назначения разрабатываться не по каждой функции , группам , предприятию в , но и по отдельным работ (, графические, и др.), а также по (конструкторы, , экономисты и др.).

обслуживающего может определена по нормам . Например, уборщиков - по квадратных площади , гардеробщиков - по обслуживаемых и др. Численность можно с учетом управляемости и других .

Изменения в производства, и технологии, в продукции не только на численность, но и на структуру . Для ее планирования различные и методы. Так, рассчитать по каждой (профессиональной ), и на основании путем определяется численность , а затем каждой группы в численности.

может выполнен и : вначале общая рабочих, а она распределяется в с существующей ( заданной или ) структурой по (профессиональным ). В первом есть , что суммарная по профессиям, по каждой из них на своей , не будет общей , рассчитанной способом, различия быть существенными.

Во случае расчета от правильного самой структуры в периоде. как минимум три расчета . Первый из них на использовании экстраполяции: профессиональной рабочих за длительный (ряд ), выявления тенденций и их на будущий . Как показали периодически органами обследований состава в промышленности, структура стабильна: изменения лишь за период лет). , эти выводы к условиям экономики и стабильно предприятиям. подход, на экстраполяции , в "чистом" вряд ли на уровне , работающего в условиях.

с использованием метода рабочих скорректировать с внедрения , намечаемой производства, в специализации в выпуске .

Другой к расчету структуры по профессиям на анализе уровня труда по группам. Чем производительность , тем меньшая необходима для того же работ. применения метода будущей структуры кадров, организация изменения производительности не в целом по рабочим, а по наиболее профессий.

того, производительности должен высвобождением численности, а и изменением данной группы в общей .

При прогнозировании структуры можно аппарат процессов. В этого лежит вероятности переходов по текучести ( возврат в группу увольнения) и сложившихся . Проще оценки переходов в модели получить как соответствующих . Однако при данного следует важное : сложившаяся и интенсивность движения на предприятии быть в мере и инерционными, что соответствующим анализом.

При большое имеет рациональности рабочей , поскольку потребности в рабочих может компенсировано полным нанятой силы.

При плановых потребной персонала по подразделениям привлекать к работе их .

ГЛАВА 3. СТРУКТУРЫ РЕСУРСОВ

Рассмотрим численностью и персонала на ООО «Инвестстройгрупп».

В ООО «» функции , найма , управление и численностью выполняет кадров. занимается комплексом и играет роль в развитии.

кадров начальник , однако при он сохраняет подчинение организации. В функционального начальник кадров удовлетворительное с зрения функционирование управления - подбора, и развития, , компенсации и , работает над их и управляет своего .

Он принимает в обсуждении для организации развития, стратегии. , при обсуждении управления организацией и бизнес-стратегии отдела прежде как специалист в управления , как своего внутренний по этому для остальных .

Однако компетентности в профессиональной , он должен общие развития , знать , конкурентов, компанией и предоставляемые ею , обладать мышлением, т.е. специалистом по своей в целом. В случае его даже в управления ресурсами недостаточно , а авторитет в руководстве и в в целом не соответствовать должности.

И , компетентному с зрения компанией отдела значительно реализовать чисто « проекты» в своего в организации. справедливо в всех отдела, нередко на недостаточное к ним и неделание о стороны руководителей. такой «» часто их собственная в ключевых деятельности , делающая их «» в глазах .

Данный решает управления на работу, персонала, обучения и .

Как и другие , отдел имеет иерархию , являющуюся частью структуры. задачей является работы им системы персоналом, а предоставление советов руководителю.

отдела проводят по компенсации, обучению и , учету и т.д. Эти работники аналитические , проводят обучение, процедуры персоналом, материалы для решений , т.е. выступают в функциональных и исполнителей для управления ресурсами .

Для успешного своих обязанностей обладают знаниями в управления ресурсами, в процессе работы и , а также специфики организации. отдела прибегают к секретарей, и другого персонала, которого влияет на работы сотрудников.

сотрудников кадров от множества - размера , вида ее , специфики перед ней , традиций, состояния, развития.

образом, кадров широким вопросов и ключевую в организационном . Поэтому этого очень для эффективного организации.

В заключение работы подвести .

Эффективное человеческими выдвинулось в практических , факторов, успеха. Оно обеспечить среду, в реализуется потенциал, личные , люди удовлетворение от работы и признание достижений.

ото дня становится все организаций, осознают, что персоналом быть в общую руководства и планирования. не идет о ориентации служб. , утверждается , что служба должна стратегическое своей работы, делает ее звеном в структуре . Учет направлений в работе определить организационную службы персоналом организации.

Для функционирования организации качественное персоналом. людьми обеспечение между членами коллектива, политику, , информирование, работников и важные части руководителя.

персоналом - это , планомерно воздействие с взаимосвязанных и социальных мер на формирования, , перераспределения силы на предприятия, на условий для трудовых работника ( силы) в обеспечения функционирования и всестороннего занятых на нем .

Планирование в персонале : оценку потенциала ресурсов; будущих ; разработку по развития .

Наиболее являются основные планирования : определения в рабочих ; по трудоемкости ; по нормам ; по рабочим на основании обслуживания и агрегатов, и за технологическим .

Управление и структурой было на примере ООО «». В ООО «Инвестстройгрупп» подбора, персонала, структурой и персонала отдел . Отдел вопросы , обучения и , оценки, и коммуникации , работает над их и управляет своего . Данный занимается управления на работу, персонала, обучения и . Главной отдела организация вверенной им управления , а также экспертных своему . Таким , отдел играет роль в организации. деятельность отдела важна для функционирования .

В современной и практике , как свидетельствует проведенный , происходит процесс , обновления и новых , концепций, в области человеческими как ключевым и ресурсом организаций. На той или иной модели тип бизнеса, стратегия и , организационная . Модель, функционирующая в организации, оказаться не эффективной для , так как не удалось ее в организационную управления. При многообразии в мире к управлению в организации, в средствах и их практической , можно основополагающий современной управления ресурсами: - это признание ресурсов как фактора и конкурентоспособности , как ключевого ее , имеющего полезность и ценность.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Д.А. Управление : учеб, . -- М.: ТК Велби, Проспект, - 432 с.

2. Базаров Т.Ю. персоналом: пособие для . сред. . учеб. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: центр «», 2014. - 224 с.

3. В.Р. Практический персонала ( по кадровой ). - М.: «Юрист», . - 230 с.

4. Виханский О.С., А.И. Менеджмент: . - 3-е изд. - М.: Гардарики, . - 528 с.

5. Герчикова И. Н. . - М., 2012 - 498 с.;

6. Б.М. Основы персоналом. - 439 с.

7. Кибанов А.Я. управления : Учебник. - М.: , 2013. - 304 с.

8. А.Я., Дуракова И.Б. персоналом: . - М.: Финансы и , 2013. - 320 с.

9. Е.В. Управление предприятия. - М., - 357 с.;

10. Мескон М.Х. , М. , Хедоури Ф. менеджмента .-», 2014 - 546 с.

11. Ю.Г., Журавлев П.В. персоналом. - М., - 407 с.;

12. Основы персоналом. под ред. Генкина Б.М., - М., - 290 с.;

13. Поршнева А.Г. организацией. - М, 2011. - 389 с.

14. В.А. Технология .-М.:«Дело » , 2011 .

15. З.П. Менеджмент . Учебник - М , . - 405 с.

16. Силин А.Н. персоналом . по кадровому .-Тюмень: ТГУ , - 574 с.

17. Седегов Р.С. персоналом: как фактор предприятия - , 2012 - 463 с.

18. В.К. Внутрифирменные в вопросах и . - М.: ООО «Изд-во « книга», . - 208 с.

19. Тарасов В.К., и подготовка . - Л.: Машиностроение, . - 200 с.

20. Травин В.В., В.А. Основы менеджмента. - 437 с.

21. Тарасов В.К. : отбор и менеджеров .-» , 2012 - 354 с. .

22. персоналом. пособие. Под ред. В.Ю. , 2013.

24.Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2012, с. 224.

25. Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2014. - №1. - с.38-46

26. Цинченко А.К. Новая компания - новое управление персоналом // Справочник кадровика. - 2013. -№8. - С. 99 - 102.

27. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова. - М., 2012 - 359 с.

1. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2012, с. 224. ↑

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 2014. С. 231. ↑

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2012. С. 97. ↑

4. Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2012. С. 113. ↑

5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2014. С. 83. ↑

6. Поляков В. А. Технология карьеры.- М.:«Дело ЛТД» , 2013. С. 126. ↑

7. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело», 2014. С. 235. ↑