Содержание:

Введение

Безопасность субъекта предпринимательства есть динамически устойчивое состояние, при котором ему в данный момент опасность не угрожает. Такое состояние не означает покой, это, скорее, динамическое равновесие экономической деятельности как системы, при которой имеют место нижний уровень безопасности («критический уровень», или «порог безопасности») и ее верхний уровень («потенциально возможная безопасность»).

Целью обеспечения безопасности любой организации является комплексное воздействие на потенциальные и реальные угрозы (риски), не позволяющие ей успешно функционировать в нестабильных условиях внешней и внутренней среды.

Многочисленные исследования показывают, что самое сложное звено в системе безопасности – это человек, так как именно человеческий фактор может оказать критическое влияние на успешность деятельности и само существование компании.

Сотрудников организации мы позиционируем одновременно в двух ипостасях – как объекты и как субъекты потенциальных угроз.

Целью данной работы является изучение методов и технологий противодействия угроз кадровой безопасности организации, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты кадровой безопасности и ее угроз;

- проанализировать существующие методы и технологии противодействия угроз кадровой безопасности организации;

- на примере ОАО «Мечел» рассмотреть методы противодействия угроз кадровой безопасности организации.

Объект исследования – персонал.

Предмет исследования – угрозы кадровой безопасности организации.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровой безопасности организации и ее угроз

1.1 Понятие кадровой безопасности организации

Сотрудников организации мы позиционируем одновременно в двух ипостасях – как объекты и как субъекты потенциальных угроз.

Поэтому кадровую безопасность мы рассматриваем также с двух позиций (рис. 1):

1) с позиции безопасного функционирования персонала;

2) с позиции безопасности организации от негативного воздействия сотрудников.

Рисунок 1 - Позиции определения кадровой безопасности организации

Для повышения уровня общей безопасности организации необходимо выделить два основных направления в области кадровой безопасности, связанных с функционированием персонала компании. Первое направлено на охрану и улучшение условий труда и сотрудников. Второе – на повышение лояльности персонала к своей организации, целью которого должен стать переход от «вынужденной лояльности» к «соответствующей требованиям будущего добровольной лояльности» (рис. 2).

Рисунок 2 - Направления обеспечения кадровой безопасности, связанные с функционированием персонала компании

Ранее в научной литературе проблемы безопасности функционирования персонала рассматривались в рамках охраны труда и мотивации персонала, безотносительно к кадровой безопасности организации.

Что касается безопасности организации, связанной с рисками негативного воздействия сотрудников, то это направление является довольно новым для отечественной экономики и активно актуализировалось в последние два десятилетия, поэтому требует большего внимания и изучения. Под системой кадровой безопасности мы понимаем комплекс мер в области управления персоналом, направленных на минимизацию рисков нанесения ущерба организации со стороны персонала и непосредственно самому персоналу.

В настоящее время еще нет таких общепризнанных, научно разработанных ключевых понятий, как «угроза» и «опасность», «вызов» и «риск». Так, современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия. Можно сказать, что под риском в научной литературе понимается вероятность возможного неблагоприятного инцидента в будущем и тяжесть его последствий.

1.2 Угрозы кадровой безопасности организации

Угроза – намерение нанести физический, материальный или иной вред отдельному лицу или общественным интересам, выраженное словесно, письменно, действиями либо другим способом.^[1]

В научной и учебной литературе риски и угрозы часто рассматриваются как близкие понятия, имеющие идентичные характеристики. Риски и угрозы, на наш взгляд, целесообразно рассматривать как разные степени опасности. В этом терминологическом ряду риски – самый низкий уровень опасности, а угрозы – самый высокий уровень.

Важнейшей задачей корпоративной безопасности является освоение и умелое применение технологий перевода угроз в риски. Если же риски перерастают в угрозы, то это несомненный признак серьезных сбоев в системе экономической безопасности организации. Поэтому угрозу можно рассматривать как крайне негативную форму проявления риска. Значительным для инжиниринговой компании является риск, связанный с неспособностью собственных сотрудников противостоять воздействию со стороны третьих лиц с целью склонения к различным формам нарушения их обязательств перед работодателем. Объектами рассматриваемой угрозы чаще выступают должностные лица инжиниринговых компаний, имеющие доступ к конфиденциальной информации, часто связанной с научными разработками, к управлению денежными средствами и ликвидными товарно-материальными ценностями, а также к их хранению, к реализации функций управления, регулирования и надзора.

Субъекты рассматриваемой угрозы, объекты и цели воздействия отражены в таблице 1.

Таблица 1

Типовые формы проявления угрозы склонения сотрудников к нарушению обязательств перед работодателем^[2]

1.3 Методы и технологии противодействия кадровой безопасности организации

При прогнозировании и оценивании влияния ожидаемых угроз кадровой безопасности организации необходимым представляется формирование механизма, способного защитить организацию от внешних и внутренних угроз со стороны персонала и в его адрес и оперативно реагировать на изменение ситуации.

Это предполагает разработку и использование совокупности методов и средств противодействия угрозам кадровой безопасности в разрезе всех видов корпоративной безопасности. С целью системного представления поставленной задачи обеспечение кадровой безопасности может быть изображено в виде трехмерной модели (рис. 3).

Рисунок 3 - Трехмерная модель обеспечения кадровой безопасности организации

Такое представление безопасности позволяет для каждого объекта выявить допустимое сочетание вероятных угроз, средств и методов защиты от них. ^[3]

На основе развертки модели в плоскости «объекты – угрозы кадровой безопасности» можно выделить угрозы, которые наиболее характерны для тех или иных групп персонала, а также наиболее уязвимые объекты обеспечения кадровой безопасности. Развертка в  плоскости «угрозы кадровой безопасности  – методы противодействия угрозам» позволяет оценить качество системы защиты от того или иного вида угроз.

Развертка в плоскости «объекты – методы противодействия угрозам» дает возможность подобрать конкретные средства защиты применительно к  специфике объекта кадровой безопасности. В самом общем виде описание модели предложено в табл. 2.

Среди методов обеспечения кадровой безопасности особо следует выделить те, которые способствуют повышению благонадежности и  предупреждению нелояльности работников организации.

Обобщение исследовательских подходов к  их содержанию позволяет выделить методы, носящие административный, социально-экономический и социально-психологический характер.^[4]

Таблица 2

Описание модели в развертке «объекты обеспечения кадровой безопасности – формы реализации угроз – методы противодействия угрозам»

К административным методам можно отнести:

• проведение всестороннего отбора кадров, при котором не допускается прием на работу лиц, имеющих деструктивную направленность личности, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них морально-нравственных дефектов;

• проведение периодической оценки степени защищенности жизненно важных интересов работников, особенно тех из них, кто занимает должности с повышенным уровнем риска кадровой безопасности;

• информирование персонала о том, какое наказание может следовать в случае нарушения конкретных норм дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, увольнение и др.);

• обучение персонала правилам и нормам обеспечения безопасности. Развитие определенных духовно-нравственных качеств у персонала возможно также посредством специального обучения, направленного на определение ориентиров в трудовой деятельности, развитие этической эрудиции, формирование способности давать непредвзятую оценку своим действиям и поступкам в случае конфликта интересов;

• обеспечение эффективного контроля над деятельностью персонала;

• формирование локальной нормативно-правовой базы обеспечения кадровой безопасности организации, которая предусматривает разработку и утверждение норм и правил поведения, в том числе этических, обязательных для соблюдения.

К числу основных регламентирующих документов следует отнести правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры, договоры о материальной ответственности, договоры о  неразглашении конфиденциальной информации, коммерческой тайны, персональных данных, регламенты использования средств коммуникации и доступа в Интернет и пр. В качестве дополнительного инструмента регулирования социально-трудовых отношений, которые не охватили в своем регулировании локальные нормативные акты, может использоваться этический кодекс;

• увольнение работников за грубые нарушения правил и норм кадровой безопасности. При этом «расставание» должно быть мирным, а со стороны кадрового менеджмента должны быть приняты доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред.

К основным социально-экономическим методам можно отнести:

• создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации;

• введение системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.);

• предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном или критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Социально-психологические методы включают в себя:

• формирование корпоративного духа, включая принятие мер по созданию у работников чувства принадлежности к организации, сплоченности коллектива, по созданию такого социально-психологического климата, который способствовал бы восприятию организации как референтной для каждого работника, а также препятствующего действиям и поступкам, направленным на причинение ущерба организации;

• формирование в организации такого стиля работы руководителей любого ранга, который не будет жестко авторитарным, не станет приводить к унижению, задевать чувство собственного достоинства подчиненных, с тем чтобы не провоцировать обратную негативную реакцию. Стоит отметить, что методы обеспечения кадровой безопасности должны конкретизироваться с учетом индивидуально-личностных характеристик персонала, быть нацелены на восприятие каждого конкретного работника как потенциального субъекта угроз безопасности организации.

Глава 2 Методы противодействия угрозам кадровой безопасности ОАО «Мечел»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Мечел»

ОАО «Мечел», основанное в 2003 году, является одной из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях.

В компанию входят производственные предприятия в 11 регионах России, а также в США, Литве и Украине.

ОАО «Мечел» объединяет более 20 промышленных предприятий. Это производители угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии. Все предприятия работают в единой производственной цепочке: от сырья до продукции с высокой добавленной стоимостью. В состав холдинга также входят три торговых порта, собственные транспортные операторы, сбытовые и сервисные сети.

Продукция ОАО «Мечел» реализуется на российском и зарубежных рынках.

ОАО «Мечел» входит в пятерку мировых производителей коксующегося угля и находится в числе мировых лидеров по объему производства концентрата коксующегося угля.

Компания занимает третье место в России по общей добыче углей и контролирует более четверти мощностей по обогащению коксующегося угля в стране.

ОАО «Мечел» также занимает второе место в России по производству сортового проката, является крупнейшим и наиболее многопрофильным производителем специальных сталей и сплавов в России.

ОАО «Мечел» – «Мечел» располагает крупнейшей в России и одной из крупнейших в Европе металлосервисной и торговой сетью «Мечел Сервис Глобал», которая насчитывает более 100 подразделений в 17 странах мира.

В состав «Мечел Сервис Глобал» входят российская компания, дочерние компании в странах СНГ, Западной и Восточной Европе, Турции.

ОАО «Мечел» – первая и единственная в России, Центральной и Восточной Европе горнодобывающая и металлургическая компания, разместившая свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже.

С 2004 года АДР на обыкновенные акции компании торгуются на крупнейшей американской площадке. С мая 2010 года на Нью-Йоркской фондовой бирже также торгуются АДР на привилегированные акции ОАО «Мечел».

По результатам финансовой деятельности за 2013 год выручка «Мечела» составила 8,6 миллиарда долларов США, скорректированный показатель EBITDA – 730 миллионов долларов США.

Все предыдущие годы производство ОАО «Мечел» росло опережающими темпами по многим показателям. Компания существенно расширила свою промышленную базу, географию присутствия, ассортимент продукции. Обратной стороной одновременного ускоренного развития во многих направлениях стал рост долговой нагрузки.

С учетом сегодняшней волатильной конъюнктуры и отсутствием четких индикаторов роста мировой экономики, текущий уровень долга может наложить ограничения на развитие бизнеса. Поэтому одним из основных приоритетов для компании является снижение уровня долговой нагрузки.

В мае 2012 года Совет директоров компании принял новую стратегическую программу развития ОАО «Мечел».

Основной упор в ней сделан на ключевые элементы бизнеса. Таким образом, целью компании является реализация максимума возможностей в тех областях производства, где мы обладаем неоспоримыми преимуществами.

Новая стратегия определила элементы, с упором на которые компания продолжит свое развитие в рамках вертикально интегрированной горно-металлургической модели бизнеса.

Представленная модель неоднократно доказала свои преимущества для цикличных секторов индустрии и устойчивость в периоды турбулентности на рынках сбыта.

Первый элемент новой стратегии компании направлен на закрепление лидирующих позиций в производстве металлургических углей.

ОАО «Мечел» – крупнейший в России производитель коксующегося угля, входит в тройку его крупнейших мировых производителей и обладает вторыми в мире по величине запасами углей для металлургии по стандартам JORC. Горнодобывающее направление в течение последних лет развивалось опережающими темпами.

В августе 2011 года компания начала промышленную добычу на Эльгинском месторождении, крупнейшем в мире неразработанном месторождении с запасами 2,2 млрд тонн коксующегося угля.

Упрочению успеха в реализации данной части стратегии способствует уникальная комбинация богатейшей ресурсной базы компании, географической и продуктовой диверсификации, близости к ключевым рынкам сбыта, низкие издержки производства, обеспеченность собственной логистикой и наличием огромного опыта реализации проектов в горной добыче.

Контроль над транспортной составляющей бизнеса, включая портовые мощности, компания считает важнейшим фактором успеха. В связи с этим ОАО «Мечел» постоянно расширяет свои логистические возможности. Сегодня компания реконструирует порт Посьет в Приморском крае с целью увеличения его мощности.

Вторым элементом новой стратегии является дальнейшее упрочение позиций на рынке металлургического сортамента. ОАО «Мечел» является одним из лидеров на рынке России и стран СНГ в этом сегменте.

Компания обладает широчайшим сортаментом данных видов продукции. Ассортимент станет наиболее полным после запуска универсального рельсобалочного стана на Челябинском металлургическом комбинате, который, помимо рельсов, будет выпускать фасонный прокат широкого марочного профиля.

Введение в эксплуатацию стана укрепит ведущие позиции компании на рынке строительного сортамента, существенно расширив продуктовую линейку.

Лидерство ОАО «Мечел» на рынках металлопродукции подкреплено собственной международной сервисно-сбытовой сетью «Мечел Сервис Глобал».

Она обеспечивает компании непосредственную связь с конечным потребителем, что гарантирует устойчивый сбыт независимо от настроений трейдеров.

Это придает компании дополнительную стабильность в период сезонных колебаний спроса в различных регионах, а также устойчивость в условиях сложной конъюнктуры на рынках.

Так, в период 2008-2011 годов, когда большинство металлургических компаний испытывали проблемы с реализацией продукции, ОАО «Мечел» не только не ослабил свои позиции, но и сумел использовать наблюдавшийся на ряде рынков спад для увеличения своей доли на них.

Увеличение доли ОАО «Мечел» на рынках высокомаржинальной продукции является третьим элементом новой стратегии.

ОАО «Мечел» представляет собой лидера российского метизного рынка и рынка проката из нержавеющих и специальных марок сталей, где по производству целого ряда продукции компания занимает первое место.

Существенная доля на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью – еще одно важнейшее конкурентное преимущество ОАО «Мечел». Оно усилено уникальными технологиями, развивая которые можно существенно расширить маржинальную продуктовую линейку и улучшить качество продукции.

Производственные и сбытовые подразделения компании со временем позволят не только заместить импорт продукции данного сегмента в Россию, но и нарастить экспорт в Европу, где компания уже продает продукцию как собственного производства, так и производства третьих лиц.

Доступ к конечному потребителю дает представление о требованиях к качеству и потенциале роста продаж в этом сегменте не только на российском рынке, но и в Европе.

Данные элементы стратегии позволяют компании ОАО «Мечел» сконцентрироваться на тех направлениях бизнеса, которые являются наиболее прибыльными и одновременно обеспечивают Группе лидирующие позиции в соответствующих сегментах рынка.

2.2 Анализ мотивации сотрудников компании ОАО «Мечел»

Благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива, отсутствие межличностных ссор, конфликтов, интриг, слухов и противоречий, все это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в компании ОАО «Мечел», сказывается в конечном итоге на укрепление трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

Морально-психологическое состояние в коллективе компании ОАО «Мечел» достаточно нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «торговых площадей» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях.

Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, празднования дней рождений.

Сотрудники «офиса» компании ОАО «Мечел» при этом более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом в компании ОАО «Мечел» также является основным оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности.

Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

- удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

- удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности в компании ОАО «Мечел», удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда.

Общее снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной.

Для установленных целей повышения эффективности труда в компании ОАО «Мечел» определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании ОАО «Мечел» можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

- высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

- нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;

- снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;

- необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Таблица 3

Приоритетность трудовых ценностей сотрудников компании ОАО «Мечел»

«Производство» (Цех)	Процент выбравших	«Офис»	Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.	54,5%	Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю	60%
Высокая заработная плата	50%	Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	40%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.	45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	22,7%
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании	18,2%	Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	0%

С удовлетворенностью трудом в компании ОАО «Мечел» при этом достаточно тесно связны основные понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации.

Таким образом, в компании ОАО «Мечел» наблюдается достаточно тесная связь между общей мотивацией и трудовыми ценностями работника, которые оказывают определенное воздействие на влияние структуры ценностей в общей структуре трудовой мотивации.

Если для «производства» - демонстрационного центра достаточно приоритетными являются основные ценности профессионального роста и развития (59,1%), наличие определенных гарантий стабильности и защищенности при выполнении поставленных производственных задач (54,5%) и затем получение более высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью при этом является именно наличие достаточно высокой заработной платы (80%) и общей содержание выполняемой ими работы (60%).

Социально-психологический климат в компании ОАО «Мечел», а также в его демонстрационных центрах является достаточно благоприятным, при этом общая удовлетворенность трудом у работников достаточно высокая, а представленная структура основных трудовых ценностей и мотивации сотрудников компании является вполне благоприятной для планомерной реализации стратегии развития данной организации.

Структура корпоративных ценностей компании ОАО «Мечел»: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал данной компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

С целью исследования организационной культуры и имеющейся системы мотивации сотрудников был проведен опрос, в котором приняло участие 492 человека.

Сотрудникам компании ОАО «Мечел» предлагалось ответить на следующие вопросы анкеты

Методика I. Осуществляемое социологическое исследование

1. Довольны ли Вы отношениями между коллегами в Вашем трудовом коллективе?

Да Нет Затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли Вас информативность по основным вопросам жизнедеятельности трудового коллектива?

Да Нет Затрудняюсь ответить

3. Какие изменения в Вашем коллективе были бы интересны в работе? (напишите ответ, можно с пояснениями)

4. Какие основные цели деятельности организации для Вас являются приоритетными?

(напишите ответ, можно с пояснениями)

5. Легко ли Вам выстраивать свои отношения с представителями администрации?

Да Нет Затрудняюсь ответить

6. Легко ли Вам выстраивать отношения с коллегами по работе?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Какие моральные стимулы вы хотели бы иметь в работе? (Ответ поясните)

Если говорить о потенциале кадрового состава демонстрационных центров компании ОАО «Мечел», то лидерами - организаторами в данной организации являются 45%; лидерами – идеологами – 15%; лидерами – функционерами – 35%; лидерами – оппозиционерами – 5% от общего числа респондентов. На диаграмме это можно увидеть следующим образом (рис.4):

Рисунок 4 - Потенциал кадрового состава демонстрационных центров компании ОАО «Мечел»

Существующими отношениями между коллегами, которые сложились в коллективе в настоящее время довольны 6% от общего количества респондентов, недовольны – 1%, затрудняются ответить – 20%. Графически это можно выразить следующим образом (рис.5).

Рисунок 5 - Отношения между коллегами в настоящее время в демонстрационных центрах компании ОАО «Мечел»

Проведенное диагностическое исследование позволило найти ответ на вопрос: «Легко ли выстраивать отношения с представителями администрации?» Ответы распределились следующим образом (рис.6).

Рисунок 6 - Отношения между членами коллектива и администрацией в компании ОАО «Мечел»

Кроме того, было выяснено, что нового хотели бы привнести в деятельность своего коллектива сотрудники ОАО «Мечел» (рис.7).

Рисунок 7 - Изменения в деятельности коллектива сотрудников компании ОАО «Мечел»

2.3 Методы противодействия кадровым угрозам с помощью системы мотивации в компании ОАО «Мечел»

Признание заслуг, стремление обеспечить достойный уровень жизни своим работникам и членам их семей, внимание к их проблемам – основные принципы социальной политики ОАО «Мечел».

Компания думает о будущем своих предприятий, осознает их роль в стабилизации и развитии экономики современной России, возрождает и бережно сохраняет отраслевые традиции металлургов, шахтеров, энергетиков, транспортников.

ОАО «Мечел» проводит целенаправленную политику по популяризации рабочих профессий среди школьников и привлечению выпускников профильных ВУЗов и колледжей на предприятия Группы.

Работа в одной из крупнейших российских компаний – отличная возможность профессионального и карьерного роста.

ОАО «Мечел» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков.

Ключевым аспектом политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития.

Компания предоставляет для этого все возможности – обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания сотрудников отличной практикой. Предприятия тесно взаимодействуют с учебными заведениями: от профессионально-технических училищ до ведущих профильных вузов.

В рамках этой работы сотрудники предприятий получают второе высшее образование, повышают квалификацию, осваивают новые специальности.

Учебные заведения помогают готовить из вчерашних школьников будущую профессиональную смену.

Отличное здоровье – главный залог трудового успеха. Наиболее эффективным методом сохранения здоровья сотрудников «Мечела» и их семей в компании ОАО «Мечел» считается активная реализация основных профилактических оздоравливающих мероприятий: предоставление льготных путевок в санатории-профилактории, организация правильного питания на производстве, добровольное медицинское страхование, выделение путевок в детские оздоровительные лагеря, также действует программа поддержки матерей.

Развитие спортивного движения – еще одна важная составляющая социальной политики ОАО «Мечел».

В целях приобщения сотрудников к здоровому образу жизни и популяризации спорта на предприятиях Группы ежегодно проводятся спартакиады и другие спортивные мероприятия с участием работников и их семей.

Для обеспечения своим работникам достойной жизни после выхода на заслуженный отдых реализуется корпоративная программа негосударственного пенсионного обеспечения. У сотрудников ОАО «Мечел» есть возможность увеличить размер своей будущей пенсии не только за счет личных вкладов и государственной помощи, но и за счет целевой поддержки компании.

Следуя принципам социальной ответственности, предприятия ОАО «Мечел» вносят значительный вклад в социально-экономическое развитие регионов своего присутствия, прежде всего, как крупные налогоплательщики и работодатели.

Так, с развитием Эльгинского угольного комплекса в Дальневосточном округе появятся тысячи новых рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда.

Заключение

Кадровую безопасность мы рассматриваем также с двух позиций: с позиции безопасного функционирования персонала; с позиции безопасности организации от негативного воздействия сотрудников.

Для повышения уровня общей безопасности организации необходимо выделить два основных направления в области кадровой безопасности, связанных с функционированием персонала компании. Первое направлено на охрану и улучшение условий труда и сотрудников. Второе – на повышение лояльности персонала к своей организации, целью которого должен стать переход от «вынужденной лояльности» к «соответствующей требованиям будущего добровольной лояльности

На примере компании ОАО «Мечел» рассмотрены экономические методы противодействия угрозам кадровой безопасности компании.

Наиболее перспективным и амбициозным сотрудникам предоставляется возможность не только профессионального, но и карьерного роста внутри Группы «Мечел».

При выборе кандидатур на руководящие должности предпочтение отдается своим сотрудникам.

Для продвижения по карьерной лестнице в компании действует корпоративная программа «Кадровый резерв».

Она предоставляет возможность совершенствования профессиональных навыков и комплексно оценивать потенциал и способности сотрудника.

Данная программа действует с 2010 года и уже есть результат – многие ее участники получили повышение по службе.

Компания предоставляет все основные возможности для обучения и последующего развития своих сотрудников – обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания хорошей практикой.

ОАО «Мечел» рассматривает свой персонал как коллектив единомышленников, работающих для достижения общей цели — процветания компании. Компания стремится привлекать в свой штат как опытных, зарекомендовавших себя на рынке профессионалов, так и молодых специалистов желающих как можно полнее раскрыть свои таланты и сделать хорошую карьеру.

Для своих работников компания создает условия, способствующие максимальной реализации их потенциала, а так же обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания отличной практикой.

В учебных центрах активно действуют и постоянно расширяются различные производственно-экономические курсы. Например, Учебный центр Челябинского металлургического комбината на постоянной основе проводит обучение по более чем 500 профессиям.

В регионах присутствия компания оказывает активную поддержку государственным образовательным учреждениям. Ежегодно лучшие учащиеся подшефных школ получают стипендии от имени руководства. Оказывается серьезная поддержка как детским, так и взрослым библиотекам, школьным музеям, детским кружкам и клубам.

ОАО «Мечел» также оказывает спонсорскую помощь многим высшим учебным заведениям, в которых обучаются специалисты как горно-металлургического профиля, так и других технических специальностей. Компания выделяет средства на приобретение научного оборудования для студенческих и школьных лабораторий, оснащает компьютерами и оргтехникой учебные аудитории.

Начиная с 2004 года на социальную деятельность в сфере образования компании ОАО «Мечел» выделил около 100 млн. рублей — это добровольный вклад в помощь государству для решения одной из приоритетных национальных программ «Образование». Руководство компании понимает, что без внимательного отношения и вложения средств в персонал, в его мотивацию, его оздоровление достичь эффективности в решении поставленных задач не возможно.

Поэтому компания сохраняет эффективные социальные программы, существовавшие на предприятиях ОАО «Мечел», также при заключении Коллективных договоров предусматриваются новые, актуальные проекты, учитывающие пожелания наших сотрудников и соответствующие сегодняшним требованиям общества и рынка.

Благотворительная деятельность занимает важное место в социальной политике ОАО «Мечел».

Компания оказывает благотворительную помощь общественным организациям, выделяет средства на строительство социально-культурных объектов, поддержку ветеранов ВОВ и пенсионеров, возведение церквей и храмов во всех регионах присутствия.

Негосударственное пенсионное обеспечение компания считает одним из самых важных моментов в общем социальном пакете сотрудника, наряду с заработной платой, премиями, медицинским страхованием.

Неработающие пенсионеры предприятий ОАО «Мечел» получают ежемесячную материальную помощь. К наиболее значимым праздникам ветераны ежегодно получают денежные средства для приобретения лекарств и продуктовых наборов.

Кроме того, компания оказывает благотворительную помощь общественным организациям, выделяет средства на строительство социально-культурных объектов.

Стратегия развития ОАО «Мечел» включает:

- расширение деятельности в горнодобывающем сегменте, как за счет органического роста, так и приобретений;

- повышение прибыльности нашего металлургического сегмента за счет модернизации оборудования, сокращения издержек и оптимизации ассортимента нашей продукции;

- сохранение лидирующего положения в России как производителя сортового проката из углеродистой стали и продукции из спецстали;

- повышение капитализации на основе синергии, достигаемой за счет нашего положения интегрированной группы.

Компания также развивает перспективное ферросплавное направление, совершенствует работу энергетического сегмента, а также ведет работу, направленную на развитие международных сбытовых сетей.

Библиография

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.06.2008 № 105-ФЗ // СЗ РФ.-2001.-№ 49.-Ст.4552; СЗ РФ.-2008.-№ 27. - Ст.3123.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№1 (Ч.1).- Ст.3; СЗ РФ. - 2009. - №1.- Ст.21.
3. Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. - N 2, март-апрель 2008.
4. Алавердов А.Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - N 3, май-июнь 2008.
5. Алавердов А.Р. Технологии противодействия угрозам кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - N 4, июль-август 2008.
6. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления / И.Д. Абросимов. – М.: Инфра-М, 2013. – 268 с.
7. Водянова В.В. Экономическая безопасность. Системное представление. М. : ГУУ, 2010.
8. Озерникова Т.Г. Мотивационное значение системы вознаграждений // Изв. Ир- кут. гос. экон. акад. 2003. №1(34).
9. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2012. – 336с.
10. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Г.Б. Казначеская, И.Н. Чуев. – Москва, 2013. – 354с.
11. Попов, Р.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Р.Н. Попов. – М.: Ось – 89, 2013. – 144 с.
12. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2013. – 416с.
13. Резник, С.Д. Менеджеры на пороге XXI века. ЭКО / С.Д. Резник. – М.: Инфра-М, 2013. – 190 с.
14. Резник, С.Д., Соколов, С. Н. и др. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Инфра-М, 2009. – 622 с.
15. Соколова, М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / М.И. Соколова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2012. – 240 с.
16. Кадровые отчеты о деятельности ОАО «Мечел» за период 2012- 2014 годы.

1. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// dic.academic.ru/dic.nsf/bse/142374. ↑

2. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учеб. – М.: Маркет ДС, 2010. – 69 с. ↑

3. Водянова В.В. Экономическая безопасность. Системное представление. М. : ГУУ, 2010. ↑

4. Озерникова Т.Г. Мотивационное значение системы вознаграждений // Изв. Ир- кут. гос. экон. акад. 2003. №1(34). ↑