Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории ( Теории мотивации персонала )

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование мотивации и ее теории.

Задачи курсовой работы:

исследовать сущность, понятие мотивации;
рассмотреть теории мотивации персонала;
провести анализ мотивации персонала на примере ООО «Группа компаний Энергоцентр».
разработать рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала ООО «Группа компаний Энергоцентр».

Предмет исследования – мотивация и ее теории.

Объектом исследования является ООО «Группа компаний Энергоцентр».

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором на предприятии ООО «Группа компаний Энергоцентр».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

1.2.Понятие мотивации персонала

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации.

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[1].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[2].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия^[3]. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях^[5]. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова ^[6] отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые на могут быть подтверждены только надлежащими документами.

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[7].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера)^[8].

В психологии мотивация понимается как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее направленность этой активности. Это внутреннее состояние организма, побуждающее его вести себя определенным образом. Мотивация в философии - система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация в социологии - осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирования на этой основе мотивов.

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация –внутренняя потребность человека в чем-либо^[9].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[10]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[11].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[12].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[13].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной отдачей, а в другой – спустя рукава. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[14].

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

3. Не учитываются интересы сотрудников Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные^[15].

4. Не учитываются ожидания сотрудников

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотиваци. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[16]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

1.2. Теории мотивации персонала

Все теории мотивации условно можно разбить на теории содержания, «поля» и процесса. Наиболее известными теориями первой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу^[17], теория двух факторов Герцберга, и теория мотивации Альдерфера – ERG-теория.

Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и в соответствии с этим применение внутренних и внешних вознаграждений. Несмотря на различие первых двух групп теорий, существует некоторое соответствие групп потребностей, выделяемых в данных концепциях^[18]. Они хорошо прослеживаются на рис. 2.

Приведенным на схеме теориям присущи две общие характеристики:

они наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, уже давно использующийся в практике управления;
они практически не уделяют внимания процессу мотивации, что существенно ограничивает возможность их непосредственного практического применения^[19].

Рис. 2. Соответствие групп потребностей в теориях содержания^[20]

Группа теорий «поля» занимается изучением в механизме мотивации этапа «стимул – цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура компании («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу^[21]. Среди теорий этой группы заслуживают внимания теории «Х» и «У» Мак-Грегора, провозглашающие авторитарный и демократический стили управления применительно к отдельно взятому человеку (в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются) и теория «Z» Оучи (часто ее называют теорией «Y», адаптированной к Японии, базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений). Этот блок теорий в принципе нельзя связывать только с процессом мотивации, он затрагивает подходы к управлению^[22].

Объектом изучения процессуальных теорий мотивации является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель – действие». Основные из них: теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер) и теория справедливости Адамса^[23].

Теория ожидания описывает и изучает взаимодействие трех блоков, из которых складывается процесс мотивации: усилие, исполнение и результат. Она основана на постулате о том, что мотивированная деятельность является целенаправленной. Сила направленности на достижение цели зависит от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение этой цели, ценности вознаграждения и реальности его получения, которая связана и с достижимостью цели. Как видим, практическая польза теории очевидна – ставьте правильно цели и правильно вознаграждайте, причем вознаграждение должно быть гарантированным. Сегодня можно наблюдать использование этой теории в подходе к управлению МВО (Management by Objectives) и Balanced Scorecard (BSC) как развернутом формате МВО^[24].

Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение сотрудники соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Поэтому очень важно, чтобы работа была правильно оценена, а информация о том, кто и сколько получает, – широко доступна. Кроме того, важно регулярно проводить исследования с целью выяснить, как сотрудники оценивают вознаграждение^[25]. На практике лучше применять подобные теории в комплексе и в зависимости от конкретной ситуации.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Группа компаний Энергоцентр»

2.1.Краткая характеристика ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний Энергоцентр», сокращённое фирменное наименование: ООО «ГК Энергоцентр».

Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности. ООО « ГК Энергоцентр» находится по адресу: 614000, г. Пермь, ул. Монастырская 61, офис 424^[26].

В 2005 г. началось развитие деятельности компании, расширилась номенклатура поставляемой продукции. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.

Сегодня ООО «Группа компаний Энергоцентр» - одна из немногих организаций, занимающихся поставкой изделий кабельно-проводниковой продукции, электротехнического оборудования, а также услуг по комплектации линий электропередач, проектов строительства и реконструкции по всей территории России для предприятий энергетического, химического, нефтегазового комплекса и машиностроения.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Организационная структура ООО «Группа компаний Энергоцентр», представленная на рис. 3, состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации, а второй включает семь подразделений. У каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи.

Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией. Преимуществами такой структуры являются простота, конкретность заданий и исполнителей.

Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

2.2.Анализ технологий мотивации персонала ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Всего в ООО «Группа компании Энергоцентр» работают 39 человек (табл. 1)

Таблица 1

Категории сотрудников

Категории сотрудников	Количество человек
Генеральный Директор	1
Руководящие должности	5
Специалисты	31
Вспомогательный персонал (Секретарь, уборщица)	2
Всего	39

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу мужчины(62%) преобладают над женщинами(38%)(рис. 4).

Рисунок 4. Состав мужчин и женщин

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что преобладает высшее образование 82% (Рис. 5)

Рисунок 5. Образовательный уровень

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте – от 25 до 35 лет.

Показатель текучести персонала является одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности служб персонала. Показатель текучести кадров подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. В таблице 2 представлен анализ текучести кадров за 2014, 2015, 2016 года.

Таблица 2

Расчет текучести кадров

Показатель	2014	2015	2016
Численность	34	38	37
Принято	8	5	9
Выбыло	4	6	7
Коэффициент текучести, %	11,8	15,8	18,9

Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции(норма естественной текучести составляет 3 – 6%). Высокая текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, психологические трудности. Излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.

Как видно из табл. 3 текучесть кадров преобладает в отделе снабжения, отделе продаж и тендерном отделе, что говорит о реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с компании. Основными причинами увольнения могут быть следующие:

неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
отдаленность места жительства;
задержки выплаты заработной платы,
причины личного характера.

Таблица 3

Расчет текучести кадров за 2016 год

Наименование подразделения	Число уволившихся за 2016 год	Численность	Коэффициент текучести, %
Отдел снабжения	2	8	25
Отдел продаж	3	9	33.3
Тендерный отдел	1	6	16.7
Все остальные подразделения	1	14	7
Итого	7	37	18.9

Анализируя систему стимулирования труда отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения, следует отметить следующее:

Фонд оплаты труда состоит из базовой части и премиальной части:

1) базовая часть фонда оплаты труда обеспечивает выплату гарантированной заработной платы работников;

2) премиальная часть фонда оплаты труда предназначена для осуществления стимулирующих (поощрительных) выплат работникам по результатам труда на усмотрение генерального директора.

Получается так, что система мотивации для этих отделов формальная, так как стимулирующая часть выплачивается на усмотрение генерального директора. У сотрудников нет нацеленности на результат, что негативно сказывается на прибыли компании. Необходимо ввести систему мотивации для сотрудников отдела продаж, тендерного отдела и отдела снабжения.

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела – выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему.

Полученные данные должны дать представление о том, как сотрудники чувствуют на себе действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

Правильно поставленная система мотивации может заинтересовать и подтолкнуть сотрудников на достижение высоких результатов.

В ООО « Группа компаний Энергоцентр» было проведено исследование степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой деятельности работников .

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 4 затрудняются ответить, 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да. (рис. 6)

Рисунок 6. Удовлетворенность работой

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 11 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника (рис.7).

Рисунок 7. Причины неудовлетворенности

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами.

Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен (рис. 8).

Рисунок 8. Удовлетворенность мотивацией

На вопрос: «Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно: материальное или моральное?» 7 сотрудников отметили материальное стимулирование, 2 человека - моральное, 11 человек ответили, что для них важно и то, и другое.(рис. 9)

Рисунок 9. Наиболее эффективное стимулирование

Лишь 14 опрошенных часто получают премии, 6 человек – нет. 18 сотрудников (90%) отметили, что необходимо совершенствовать существующую систему мотивации труда работников.

На вопрос «Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы?» ни один сотрудник не ответил что, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег, 18 человек ответили, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко и только 2 человека дали ответ – адекватен .

Таким образом, исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, карьерный рост, одобрение коллектива. Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ООО «Группа компаний Энергоцентр» системы стимулирования и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования, поэтому:

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании:

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела. Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало анкетирование сотрудников – они нуждаются и в нематериальных методах стимулирования.

В качестве нематериального стимулирования предлагаем проводить конкурсы по номинациям:

• Сделка года;

• Самая прибыльная сделка;

• Самая объемная сделка.

Лучше всего объявить в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение необходимо провести публично, победителей поздравить в присутствии всего коллектива. Разместить сведения на информационных стендах и вручить победителям фотографии с церемонии награждения. Необходимо усилить внимание к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в ООО «Группа компаний Энергоцентр» отсутствуют. Но, не проводить праздники – нельзя. Так как можно упустить возможность для сплочения коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Проведение корпоративных праздников в ООО «Группа компаний Энергоцентр» систему мотивации персонала можно вывести на новый уровень.

Выгода для организации:

•повышение эффективности работы за счет объединенных усилий всего коллектива;

•к решению общих задач и проблем сотрудники будут подходить более качественно; работа в команде уменьшает риск возникновения конфликтов;

•приверженность сотрудников к своей организации увеличится;

•сплоченность персонала.

Так как в компании существует система электронных пропусков, то можно поминутно определить опоздание каждого работника, предлагаю ввести такую систему наказания: с шестнадцатой минуты за каждую минуту опоздания депремировать сотрудника на 500 рублей. За прогул – 3000 рублей. Тем самым повысится уровень дисциплины.

Основной целью наказания является недопущение деяний, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не как «месть» за неправильные поступки подчиненного, а как барьер, не дающий человеку вновь повторить эти действия в будущем и послужит примером всему персоналу.

Исходя из того, что сотрудники ориентированы на материальное стимулирование, для повышения мотивации труда в ООО «Группа компаний Энергоцентр» разработаны рекомендации по изменению системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности.

Преимущества системы вознаграждения:

• прозрачность, понятность – каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии;

• гибкость, динамичность: при изменении стратегии (ситуации) можно изменить КPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Возможность у сотрудника оценить результаты своей работы на основании объективных данных – это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать. Уменьшение воздействия субъективных факторов при подведении итогов работы приводит к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники. Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от коэффициента персональной результативности, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей.

Для примера приведем расчет вознаграждения за полугодие для специалистов отдела снабжения (табл.4):

Таблица 4

Матрица KPI для специалиста отдела снабжения с фактическими значениями

№ KPI	Название KPI	Вес, %	План	Факт	Формула расчета КПР	КПР, %
KPI 1	Приобретение товаров по цене ниже среднерыночной	50	не менее 2%	2,7%	факт /план × вес	67,5
KPI 2	Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок	20	Не более 60 дней	66	План/ факт × вес	18
KPI 3	Выплата штрафных санкций за срыв поставок	30	Не более 50000 рублей	43000	План/ факт × вес	35
				Итого КПР		120,5

В = 30000 × 6 × (1,3 − 1) × 100% = 54000 рублей

Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести необходимые изменения.

Сопротивление сотрудников проведению самостоятельных подсчетов и самой схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и ошибками) - стандартная проблема, с которой сталкиваются компании при внедрении такой системы.

Для ее преодоления в ООО «Группа компаний Энергоцентр» нужно проводить собрания с сотрудниками с разъяснительными целями. Акцент сделать на то, что данная система будет внедрена в любом случае, а роль сотрудников - помочь скорректировать ее с максимальным удобством для себя.

При внедрении данной системы нужно потратить время на обучение сотрудников схеме работы с матрицей премирования, чтобы они могли правильно считать свою премию. В исследуемой компании ООО «Группа компаний Энергоцентр» матрица премирования может переделываться, чтобы найти оптимальное сочетание процента общей результативности и процента премирования за эту результативность в соответствии с матрицей.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[27]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Все теории мотивации условно можно разбить на теории содержания, «поля» и процесса.

В работе объектом исследования выступило предприятие Пермского края - ООО «Группа компаний Энергоцентр».

Изучив его основные характеристики пришли к выводу, что ООО «Группа компаний Энергоцентр» по мере своей специфики не предполагает большого количества менеджеров, тем самым в такой организации необходимо стимулировать менеджеров для более эффективной и качественной работы.

Важной задачей руководителей любых предприятий является решение проблем в области стимулирования труда персонала, однако необходимо помнить, что менеджеры различных уровней управления также нуждаются в дополнительном вознаграждении результатов своей работы. Поэтому все программы по улучшению системы стимулирования должны быть направлены не только на работников, непосредственно принимающих участие в создании продукта или услуги, но и на тех сотрудников, которые обеспечивают принятие и реализацию решений по выбору направлений развития компании.

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В качестве нематериального стимулирования предлагаем проводить конкурсы по номинациям: Сделка года; самая прибыльная сделка; самая объемная сделка.

На практике использование системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности дает возможность контролировать эффективность системы управления персоналом, и выявить ключевые факторы, которые определяют уровень качества сотрудников.

Повышается роль KPI , которые в рамках данного подхода рассматриваются в качестве первичных оценочных показателей кадровой обеспеченности, профессиональной подготовки и обучения персонала, производительности труда, одновременно оставаясь стимулом к продуктивной и качественной работе, мотивируя коллектив в целом и каждого сотрудника на конечный результат работы.

В заключение хотелось бы сделаем вывод о том, что KPI (Key Perfomance Indicators) – это современные ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.

В ходе выполнения работы стало ясно, что все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники четко осознают, как показатели могут повлиять на их заработную плату, бонусы и процветание компании в целом. Основное преимущество ключевых показателей эффективности – их универсальность. Они устремлены на повышение заинтересованности сотрудников в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения премии.

Список литературы

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1

Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 136.

Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6.

Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2013. – 160 с.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014.

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.

Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 285.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.

Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – 256 с.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.

Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2013. - № 6.

Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19.

Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c. ↑
Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33. ↑
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49. ↑
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19. ↑
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219. ↑
Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1 ↑
Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – 256 с. ↑
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 285. ↑
Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2013. - № 6. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2013. – 160 с. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2013. – 160 с. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 136. ↑
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 240. ↑
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2013. – С. 160. ↑
Устав ООО «Группа компаний Энергоцентр» ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑