Мотивация персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. За время осуществления современных российских реформ, сопровождающихся кризисными событиями, охватившими все сферы российского общества, изменилось отношение работников к труду. Для подавляющего большинства труд трансформировался из основы образа жизни в средство выживания и потерял смысл образующего значение. Сегодня большое количество предприятий сталкиваются с трудностью: как добиться максимальной эффективности при выпуске продукции (услуг) и добиться осознания ответственности за единый производственный результат от каждого сотрудника организации.

Путь к эффективному управлению производством проходит через осмысление стимулирования трудовой деятельности работника. Работники считаются основой любого предприятия, особенно в эпоху возрастающего значения человеческого капитала. Исходя из этого, представляется необходимым изучить процессы управления сотрудниками, в частности, потенциал стимулирования и мотивации сотрудников, механизмы и инструменты стимулирования. Стимулирование труда — главный инструмент управления персоналом. Понимая то, что движет человеком, какие мотивы находятся в основе его действий, можно создать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Однако большинство руководителей российских предприятий, до сих пор используют практически разрушенную и неэффективную «советскую» систему мотивации и стимулирования труда. Они достаточно мало уделяют внимания исследованию иностранного опыта работы с сотрудниками компании. Все это негативно сказывается на результатах деятельности компании.

Система стимулирования, построенная в соответствии с потребностями организации и работающего персонала, является основой побудительных мотивов к эффективному труду. Таким образом, формирование и поступательное совершенствование системы стимулирования труда персонала обеспечило бы прочный фундамент для дальнейшего развития организации.

Цель работы: на основе анализа теоретических и практических аспектов системы мотивации персонала разработать рекомендации по ее совершенствованию в ООО «Панорама».

Задачи работы заключаются в следующем:

- рассмотреть понятие и виды мотивации сотрудников;

-проанализировать содержательные и процессуальные теории мотивации;

-дать краткую характеристику ООО «Панорама»;

-проанализировать оценку кадрового потенциала и оценку действующей системы мотивации персонала в ООО «Панорама»;

-разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Панорама».

Объектом исследования является ООО «Панорама».

Предметом исследования является система мотивации персонала.

Теоретико-методологические основы современных подходов к изучению мотивационной сферы работника, а также современные структурные модели мотивации представлены в трудах Афанасьева Л.А., Аширов Д. А., Байтасов, Р. Р., Вашурина Е.В. и ряд других.

Также в работе использованы такие источники как, Мелихов Е. Ю., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий, год издания 2019, Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала год издания 2018, Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, год издания 2018, Евтихов, О. В. Управление персоналом организации, год издания 2016, Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельностигод издания 2019, Кардашов В.В. Мотивация персонала: теория и практика, год издания 2019, Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом, год издания 2019, Конопатов С.Н. Управление персоналом: факторы успеха год издания 2018, Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала год издания 2018, Лившиц А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика, год издания 2017, Маслова В. М. Управление персоналом год издания 2016, Маслоу А. Мотивация и личность год издания 2017 и ряд других.

Данные источники являются надежными и использовались в работе, т.к. в них полно отражены подходы и принципы управления персоналом компании в современных условиях, в частности характеризированы инструменты и методы мотивации сотрудников компании

В работе использованы такие методы, как: методы научной абстракции; метод анализа и синтеза; графический метод.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы, приложений.

1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников в организации

1.1. Понятие и виды мотивации сотрудников

О мотивации издано множество книг, научных работ и прочих публикаций. И неудивительно, ведь мотивация представляет собой один из механизмов управления. Компании, грамотно разработавшие внутренние нормативные акты, регламентирующие порядок мотивации персонала, занимают ведущие позиции на рынке [9, c.47].

Как основная функция управления мотивация тесно связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения, как личных целей, так и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.

Самое полное определение понятия «мотивация» описано К.С. Крячко в работе «Эффективная мотивация персонала». Согласно её точке зрения, мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают пределы и формы деятельности и придают этой деятельности тактику, ориентированную на достижение поставленных целей [12, c. 65].

Составляющие мотивационного климата в организации на рисунке 1 [10, c.80].

Организационная структура

Стиль управления

Система стимулирования

Организация производственного процесса

Условия труда

Средства труда

Мотивационный климат

Рис. 1. Составляющие мотивационного климата в организации

Мотивацию можно определить, как процесс побуждения работника организации к активной деятельности для целей удовлетворения потребностей и достижения целей организации.

Структура системы мотивации персонала сформирована на рисунке 2 [1, c.61].

Система мотивации персонала

Материальное денежное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование

Нематериальное стимулирование

Система оплаты труда работников.

Система премий

Медицинское страхование.

Выделение путевок в санатории, на концерты.

Бесплатные обеды в столовой.

Оплата проезда

Участие в принятии управленческих решений.

Для женщин с детьми формирование гибкого графика работы.

Оплата проезда

Рис. 2. Структура системы мотивации персонала

Система мотивации персонала распределена на два крупных блока: материальная и нематериальная система мотивации, которые базируются на вознаграждениях.

Вознаграждения работникам - это все затраты, которые наниматель несет на основании заключенного трудового соглашения [11,c.20].

Как правило, главным мотивом и стимулом к организации трудового процесса является материальное вознаграждение, под которым понимаются выплаты, производимые в виде премии и зарплаты, а также дополнительного стимулирования.

Существует деление потребностей на врожденные и приобретенные. Врожденные потребности являются общими для всех людей. Например, нужда в еде, сне, и т.п. Подобные факторы формируют группу так называемых первичных потребностей [1,c.61]. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п. Они получили название вторичных потребностей.

Таким образом, мотивирование возникает как более или менее продолжительный процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Когда потребности актуализированы, человек стремится найти наиболее простые и осуществимые пути их удовлетворения, и в соответствии с этим, выбирает ту или иную модель поведения [11, c.20].

Функция мотивации состоит в том, что она оказывает воздействие на коллектив предприятия в таких формах, как побудительные мотивы к эффективному труду, индивидуальные и коллективные поощрительные меры общественного воздействия. Они усиливают работу органов управления. Повышают эффективность системы управления организацией [3,c.147].

Выделяют следующие функции мотивации:

- побуждающая и направляющая функция мотива. Первая - отображает энергетику мотива, вторая - направление этой энергии на объект. Побуждающая функция связана с появлением состояния потребности, которая инициирует мобилизацию энергии. Возникшее возбуждение является спонтанным, без ориентации на конкретный объект. Поэтому наличие в мотиве целей позволяет осуществлять направляющую функцию;

- стимулирующая функция мотива - связана с продолжением мотивации. Стимулирующая функция, отражающая потребность, позволяет говорить о силе мотива;

- организующая функция мотива - (управляющая, регулятивная, контролирующая): с помощью мотива деятельность мысленно организуется, однако внешне еще не обнаруживается; это еще замысел, а не его реализация;

- структурирующая функция мотива - позволяет распознать важность конечного результата, ведет к детальному анализу ситуации, и ее критической оценке [13,c.119];

- смыслообразующая функция мотива - оценивает жизненный смысл субъекта объективных обстоятельств, дает им личный смысл;

- отражательная функция мотива - понимается в отражении сознания человека потребностей и целей, способов достижения их и способностей, последствий для себя и морального благополучия. Благодаря этой функции формируется структура и содержание мотивационной сферы личности;

- объяснительная функция мотива - сознательно понимается человеком как источник поведения. Фактически, этот мотив является основой действий или поступков;

- защитная функция мотива - истинная цель заменяется «официальной версией», необходимой для получения требуемого решения. В связи с этим выделяют мотивационный феномен, который называется мотивировка [8, c.141].

Существуют различные классификации видов мотивации трудовой деятельности. Ключевыми можно считать классификацию в зависимости от основных групп потребителей и по источникам возникновения мотивов.

В зависимости от основных групп потребностей различают три вида мотивации сотрудников:

Материальная мотивация зависит от уровня дохода сотрудника, его удовлетворенности материальными выплатами и поощрениями, предоставляемыми руководством. Данный вид мотивации говорит о стремлении человека к достатку, определенному уровню жизни [13,c.196].

Трудовая мотивация - совокупность внутренних мотивов человека к активной трудовой деятельности. Она обусловлена, с одной стороны, содержанием и полезностью выполняемой работы, а с другой - самовыражением и самореализацией человека в процессе работы [3,c.174].

Статусная мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудника изнутри, благодаря таким факторам, как желание продвижения по карьерной лестнице, выполнения ответственной и значимой работы, а также стремление к лидерству, авторитету и высокому положению в коллективе.

По источникам возникновения мотивов выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию [7,c.193]:

Внутренняя мотивация - процессы, протекающие внутри человека, обусловливающие его стремление к выполнению той или иной работы. Внутренними мотивами могут быть, например, стремление к достижению определенной цели, к получению новых знаний и опыта, страх наказания и т.д. На основе внутренней мотивации работники добросовестнее исполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, к примеру, через материальные вознаграждения, распоряжения руководства и т.д.[2, c.196]

Между внутренней и внешней мотивацией не существует четкой границы, потому что в разнообразных ситуациях мотивы могут появляться как по внутренним, так и по внешним причинам.

Согласно вышеописанным классификациям стимулы, воздействующие на потребности работников можно объединить в две большие группы: материальные и нематериальные. Данная градация позволяет разделить систему стимулирования работников на материальную и нематериальную.

На самом деле, граница между ними достаточно размыта. Несмотря на популярность данной темы в управленческой и психологической литературе, термины часто используются нестрого, отчего возникает терминологическая путаница [19,c.114].

К группе материальных стимулов можно отнести прямые и косвенные финансовые стимулы. В свою очередь, каждая из этих групп делится на две подгруппы. Прямые финансовые стимулы можно представить в виде постоянного компонента (оклада) и переменного (премии, бонусы, льготы). Косвенные финансовые стимулы помогают удовлетворить престижные, духовные потребности людей. Они связаны со стремлениями к самоактуализации, самоидентификации, накоплению знаний, с желанием чувствовать себя важной частью организации. Постоянный компонент включает в себя блага, которые предоставляются работнику на постоянной основе, которыми он может пользоваться вплоть до увольнения из организации [18,c.203]. Примерами могут служить бесплатные (за счет компании) услуги телефонной связи и служебный автомобиль. Переменный компонент включает блага, предоставляемые за особые успехи в работе (материальные подарки за особые достижения, поездки на отдых за счет компании). Нематериальными же стимулами можно считать стимулы, не имеющие прямого денежного выражения, т.е. то, что нельзя обеспечить денежными выплатами и с помощью материальных благ. Это сильная корпоративная культура, благоприятный морально-психологический климат, возможности самореализации и интересное содержание работы [15, c.36].

Стимулирование персонала можно рассматривать как одну из ключевых проблем в менеджменте. Так или иначе каждый руководитель задумывается о том, как мотивировать работников эффективно выполнять свои обязанности. Стимулирование - очень сложный процесс, так как не существует универсальных правил, каждая мера должна быть разработана под нужды конкретного человека. Именно поэтому, главной задачей руководителя, заботящегося о своих сотрудниках, является определение актуализированных потребностей и разработка системы нематериального стимулирования с их учетом [3, c.187].

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Существует много разных теорий мотивации. Например, с точки зрения классификации Х. Шольца, имеет смысл разделить их на три основных направления, в зависимости от предмета исследования.

Мотивационные теории делятся на три основных направления:

- содержательные теории анализируют структуру потребностей человека, основываются на выявлении тех внутренних побуждений, которые заставляют действовать людей так, а не иначе;

- личностные теории, эти теории фокусируются на личности сотрудника, также называют теориями отношений;

- процессуальные теории, сосредотачиваются на факторах внешней среды. Данные теории мотивации более современны, основываются на идеях, о том, как люди ведут себя с точки зрения их восприятия .

Более подробно рассмотрим теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и теорию ожиданий и предпочтений Виктора Врума [14,c.362].

Рассмотрим наиболее широко используемую иерархическую теорию потребностей Абрахама Маслоу. Самая известная и широко используемая теория, которую можно назвать азбукой в мотивации. Она относится к азам мотивации. Данную теорию брали за основу многие ученные, которые ее совершенствовали и развивали. Теория Маслоу утверждает, что у всех людей все потребности являются врожденными или инстинктивными, и они организованы в иерархическую систему приоритетности или доминирования, а именно [14,c.403]:

Физиологические (органические) потребности. Это потребности, необходимые человеку для выживания, поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Потребность в пище, воде, воздухе и т.д. Люди, которые работают только для удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они сосредоточены на зарплате, а также на условиях и удобстве на рабочем месте, выполнении минимальной работы, и т.д. [6,c.214]

Потребность в безопасности. Желание людей находится в безопасности. Люди этой категории пытаются избегать стрессовых ситуаций, они предпочитают четкие правила и ясные структуры в своей работе. Они считают, что их работа способна обеспечить стабильное существование в будущем. Для этих людей необходима гарантированная занятость, пенсионное обеспечение, медицинское обслуживание и т.п. Люди этой категории делают все возможное, чтобы обезопасить себя, они против любых нововведений.

Потребность принадлежности и любви. Для людей этой группы, свойственно участие в коллективных действиях, они нуждаются в дружбе, любви и т.д. Те люди, которые считают эту потребность главной, смотрят на свою работу, как на принадлежность к коллективу, как на возможность установления хороших и дружеских отношений со своими коллегами.

Потребность в уважении (почитании). Отражает желание людей чувствовать себя компетентными, сильными и уверенными в себе. Эти люди ищут лидирующие позиции, стремятся к признанию своего авторитета при решении различных проблем [16,c.221].

Познавательные потребности. Группа объединяет потребности, которые выражают желание человека полностью использовать свои способности, навыки и знания. Эти потребности исключительно индивидуальны.

Эстетические потребности. Связаны с образом своего «Я». Стремление к гармонии, красоте, потребность в порядке, в системе, в структуре.

Потребность в самоактуализации. Стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины потенциала. Познавать что-то интересное. Заниматься творчеством, реализовывать свои таланты, не ради получения выгоды, а для удовольствия. Человек, достигший этого уровня, добивается полного использования своих возможностей [14.c.389].

Данные потребности можно расположить в иерархическом порядке в виде пирамиды: в основании лежат первичные потребности, а наверху вторичные потребности. Важность структуры заключается в том, что для человека приоритетны потребности низких уровней, что в свою очередь влияет на его мотивацию [4,c.87].

Прежде чем удовлетворить высокий уровень потребностей, необходимо удовлетворить потребности низших уровней. Потребность в самовыражении (личностный рост) имеет справедливый характер связи, что делает процесс мотивации бесконечным.

Необходимо внимательно следить за сотрудниками и определять их активные потребности. Разработать систему мотивации в соответствии с меняющимися потребностями. Создавать ситуации, в которых сотрудник отвечает всем требованиям и помогает достичь целей организации. Задача модели состоит в том, чтобы определить психологический портрет сотрудника, имеющего активированные потребности, назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации [7,c.211].

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга.

Автор этой модели показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность теми или иными потребностями. Более того, нарастание одной и снижение другой потребности являются независимыми процессами.

На основе своей модели, Герцберг предложил два типа «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сам Герцберг определил две основные категории потребностей, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации [20,c.257]:

- первая группа факторов (гигиеническая) относится к окружающей среде, в которой проводится работа, ее также называют факторами здоровья, поддерживающими факторами или факторами неудовлетворенности. К ним относятся: нормальные условия труда, адекватная заработная плата, корпоративная и административная политика фирмы, отношения с коллегами, статус и т.п. Удовлетворение указанных выше факторов не приводит к положительной мотивации сотрудников [15,c.235]. Отсутствие или недостаточное наличие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворенность работой, которую он выполняет. Когда они реализованы, они сами не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека делать что либо. Но их присутствие полностью удовлетворяет и мотивирует сотрудников повышать эффективность своей деятельности.

- ко второй группе относятся внутренние факторы (мотивационные факторы) которые непосредственно связаны с проделанной работой, ее содержанием, обязанностями, достигнутыми результатами и т.п. Это успех, продвижение, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за проделанную работу, возможность творческого и делового роста. Эта группа предполагает, что каждый человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее наступление. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их присутствие приносит удовлетворение и мотивирует сотрудников к более продуктивной работе [5,c.284].

Тем самым Фредерик Герцберг сделал еще один важный шаг на пути к обогащению научного понимания структуры трудовой мотивации, подчеркнув особую роль факторов, связанных с работой, содержанием трудовой деятельности, достигаемыми при ее выполнении результатами, оценкой этих результатов, как самим сотрудником, так и другими членами организации [19,c.157]. Эффективное управление этими факторами, по мнению Герцберга, принесет сотруднику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит его на достижение требуемых результатов необходимых организации. А вот на заработную плату и другие гигиенические факторы сотрудник будет обращать внимание, только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой [6,c.192].

Теория ожиданий и предпочтений Виктора Врума.

С научной точки зрения эта концепция называется теория ожиданий. Она основана на предположении, что существование активной потребности - не единственное и необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Он также должен надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого блага. Теория Виктора Врума основана на предположении, что каждый сотрудник, стоящий перед задачей, имеет свой выбор: прилагать усилия либо не прилагать для достижения результата. Ожидания можно рассматривать как оценку вероятности возникновения конкретного события. Например, большинство людей ожидает окончания высшего учебного заведения, чтобы получить хорошую работу, и если много работать, то можно продвинуться по карьерной лестнице [14,c.436].

Анализируя мотивацию труда сотрудников, теория ожидания определяет три важных фактора:

1)затраты труда - результаты;

2)результаты - вознаграждение;

3)валентность (ценность этого вознаграждения) [20,c.302].

Ожидание желаемого результата (З - Р) означают соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий может рассчитывать на повышение разряда, если производит продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов. Если работник не видит прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, его мотивация будет слабеть. Отсутствие взаимосвязи может быть причиной неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или потому, что ему не были предоставлены достаточные права и возможности для выполнения этой задачи [15,c.219].

Ожидание вознаграждения (Р - В) связано с получением конкретной награды или вознаграждения в ответ на результаты проделанной работы. Работник, упомянутый в первом случае, после повышения своего разряда, может рассчитывать получить более высокую зарплату, либо повышение по службе. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к работе уменьшается. Если человек уверен, что результаты, которые он достиг, будут вознаграждены, но с разумными усилиями ему их не достичь, в этом случае его мотивация к труду будет слаба [18,c.359].

Третий фактор - валентность (ожидаемая ценность вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворенности, которая возникает в результате получения конкретного вознаграждения.

Поскольку у всех людей свои потребности и пожелания относительно вознаграждений, то конкретная компенсация, предлагаемая в ответ на результаты, достигнутые сотрудником, может не иметь для него никакой ценности. Положительная валентность означает, что человек сделает такой выбор. Отрицательная валентность характеризует убеждение, что результат приведет к негативным последствиям, а нулевая обозначает безразличие работника к результату.

Рабочий, о котором мы говорили, может получить повышение зарплаты, в то время как он рассчитывал стать мастером, что дало бы ему возможность выразить себя и признать его заслуги. Если валентность низкая, т.е. ценность полученного вознаграждения для работника не слишком высока, то мотивация трудовой деятельности в соответствии с теорией ожиданий в этом случае уменьшается.

Наличие активной потребности - не единственное условие мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения удовлетворит потребности. Ожидание - это персональная оценка вероятности конкретного события в указанных связях. Если значимость связи будет низкой, то мотивация будет слабой. Необходимо сформировать высокий уровень ожидаемых результатов от подчиненного, и вдохновить его на достижение [[6,c.238].

Для изучения мотивационного потенциала сотрудников на рабочем месте часто используется метод интервью для важных мотивационных компетенций. Они показывают заинтересованность и готовность работника самостоятельно осуществлять профессиональную деятельность [15,c.296].

Чтобы принимать правильные решения о видах стимулирования персонала важно оценить индивидуальную мотивационную структуру сотрудников [8,c.117]. Основываясь на существующих теориях и практическом опыте в менеджменте, были разработаны определенные подходы и рекомендации о том, как должна строиться система мотивации сотрудников [11,c.20].

Вывод по первой главе.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют границы и формы деятельности и придают этой деятельности направление, ориентированную, на достижение установленных целей. На практике применяются материальная и нематериальная мотивация. Система мотивации разрабатывается с учетом индивидуальных особенностей предприятия, персонала, стратегии компании.

Современные теории мотивации подразделяются на три вида: теории содержания мотивации, теории процесса мотивации - теории, анализирующие распределение усилий для достижения целей, теории подкрепления

2. Анализ системы мотивации в ООО «Панорама»

2.1. Краткая характеристика и оценка кадрового потенциала ООО «Панорама»

ООО «Панорама» создано в 2014 году в соответствии с действующим законодательством РФ. Общество является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет на основании Устава и действующего законодательства. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная. Место нахождения общества: 646700, Россия, г. Омск, ул. Ленина, д. 100. Уставный капитал ООО «Панорама» составляет 1 млн. рублей.[14,c.183]

Главной деятельностью компании является производство электронных вакуумных ламп и трубок и прочих электронных вакуумных приборов.

При регистрации компании присвоены ИНН 7807389910, ОГРН 1147847132707. Регистрационный номер в ПФР: 088026041023. Регистрационный номер в ФСС: 781103286978121 [17,c.317].

В настоящее время ООО «Панорама» изготавливает более 300 наименований моточных изделий, используемых, в частности: в телекоммуникациях; в импульсных источниках питания; в светотехническом оборудовании; в промышленной и бытовой радиотехнической аппаратуре.

Структура управления ООО «Панорама» представлена на рисунке 3 [7, c.201].

Генеральный директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Менеджеры по сбыту

Бухгалтер-кассир

Менеджер

Водители

Уборщицы

Рис. 3. Структура управления ООО «Панорама»

Далее проведем анализ ФОТ в ООО «Панорама». Рассчитаем абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой. Сравнение фактической заработной платы по отношению к базисному периоду показало увеличение средств, направленных на потребление на 87,83%, фонд заработной платы в 2018 году увеличился на 45669 тыс.руб. в основном за счет увеличения оплаты по сдельным расценкам.

Структура фонда заработной платы за 2019г. показана на рисунке 4 [8,c.162].

Рис. 4. Структура фонда заработной платы за 2019г.

Анализ переменной части оплаты труда отображен в таблице 1. (приложение А) [12,c.65].

Переменная часть заработной платы увеличилась по отношению к 2017г. в 1,9 раза, в то время как постоянная часть оплаты труда в 2 раза. Увеличение переменной части оплаты труда произошел в основном за счет премий за производственные результаты. Увеличение постоянной части зарплаты определен ростом числа сотрудников и руководителей, а также увеличением доплат, которые возросли за счет уплаты за сверхурочные работы, а также за уплату простоев не по вине сотрудников компании. Постоянная часть заработной платы не изменяется при росте или спаде производства [4, c.87].

Проведем анализ структуры персонала исходя из следующих критериев: месту в управленческой структуре; по уровню квалификации; по половозрастной структуре; по стажу работы. Преобладающим полом остаются в коллективе мужчины. Для того, чтобы наглядно убедиться в преобладании в коллективе мужского пола, рассмотрим его на рисунке 5 [10,c.80].

Рис. 5. Состав и структура персонала ООО "Панорама" по гендерному признаку за 2017-2019 гг.

На диаграмме четко видно, что мужчины преобладают в коллективе. Рассмотрим количественное деление персонала по возрастной категории.

В таблице 2 представлено количественное деление персонала по группам в соответствии с возрастной категорией [14,c.217].

Таблица 2

Качественный состав персонала в ООО "Панорама" по возрасту за 2017г.-2019г.

Группы сотрудников по возрасту, лет.	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес,%
21-30	26	76,5	28	73,7	25	67,6
31-40	5	14,7	6	15,8	9	24,3
41-50	3	8,8	4	10,5	3	8,1
51-60	0	0	0	0	0	0
Итого	34	100	38	100	37	100

Таблица составлена по источнику Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 508 c.

На основе таблицы 2, наибольшее количество сотрудников предприятия в возрасте от 21 до 30 лет [19,c.321]/ В возрасте от 21-30 в 2018 году находится 28 человек, что составляет 73,7 % от общего числа сотрудников, по сравнению с 2017 годом количество сотрудников данной возрастной категории увеличилось на 2 человека. Можно отметить, что за последнее время возрастная категория осталась неизменной [14,c.227].

Рассмотрим состав персонала за 2017-2019гг. по возрастной категории на рисунке 6 [18.c.364].

Рис. 6. Состав персонала в ООО "Панорама» по возрасту

В таблице 3 представлено деление персонала по стажу работы [15,c.263].

Таблица 3

Состав персонала ООО "Панорама" по трудовому стажу за 2017г.-2019г.

Группы персонала по стажу работы, (в годах)	2017г.		2018г.		2019г.
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес,%
До 1 года	4	11,7	8	21	10	27
От 1 года до 4 лет	21	61,8	15	39,5	24	64,9
От 5 лет до 9 лет	9	26,5	15	39,5	3	8,1
От 10 лет до 14 лет	0	0	0	0	0	0
Итого	34	100	38	100	37	100

Таблица составлена по источнику Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 3-е издание, 2017.- 365 с.

На основе таблицы 3, сотрудников с опытом работы до года в 2017 году было всего 4 человека, а 2019 г. их стало 10 человек. Людей со стажем работы до 4-х лет в ООО "Панорама" в 2017 году было 21 человек, в 2018 году 15, а в 2019 году уже 24. Набольшее количество сотрудников от 1 до 4 лет, так же есть сотрудники, работающие от 5 до 9 лет.

Проведем анализ численности. Целесообразно будет представить соотношение уволенных/уволившихся сотрудников к принятым на работу и рассчитать текучесть персонала за период 2017-2019 гг. (таблица 4) [19,c.169].

Таблица 4

Данные по коэффициенту текучести ООО "Панорама"

Группы персонала по текучести	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	Уд. Вес,%	Чел.	Уд. Вес,%	Чел.	Уд. Вес,%
Уволенные/Уволившиеся	10	29,4	6	15,8	5	13,5
Среднесписочный состав	34	100	38	100	37	100

Таблица составлена по источнику Озерникова, Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Тоскана: Изд-во БГУ, 2016. – 283 с.

На основе таблицы 4, в 2017 году уволенных было 10 человек, в 2018 году 6, а в 2019 году всего 5 человек, тем самым наблюдается снижение текучести кадров. Тем не менее, среднесписочный состав персонала ООО "Панорама" в 2017 году составлял 34 человек, в 2018 году 38, а в 2019 году 37 сотрудников [8,c.251].

Анализируя данные, представленные в таблицах 2-4 можно сделать следующие выводы о численности и структуре персонала:

 Компания имеет небольшой коэффициент текучести кадров. В ООО "Панорама" работают в основном категории «молодые специалисты». Анализ персонала по возрастным категориям выявил факт, что в ООО "Панорама" больше всего сотрудников возрастной категории от 21 до 40 лет и очень мало сотрудников более старших возрастов. Большинство сотрудников ООО "Панорама" имеют стаж от 1 до 9 лет [13,c.228].

2.2. Оценка действующей системы мотивации персонала ООО «Панорама»

Для анализа системы мотивации и стимулирования труда в ООО "Панорама" был проведен анализ локальных документов организации, в числе которых: Положение о политики мотивации и стимулирования персонала ООО "Панорама", Положение об оплате труда сотрудников ООО "Панорама". Система мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Панорама" включает в себя административные методы, экономические методы и социальные методы.

Мотивация и стимулирование труда персонала в ООО «Панорама» базируется на таких принципах как:

-мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

-мотивация не ограничивается одним единственным фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В настоящее время в системе управления персоналом принято устанавливать не менее трех-четырех основополагающих мотивирующих факторов;

-мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут совершаться, как по мере развития личности, так и под воздействием условий из вне [7,c.243].

Общая структура методов и форм мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО "Панорама" представлена на рисунке 7 [17.c.352].

Экономические

Социально-психологические

Организационно-административные

-использование положений ТК РФ;

-создание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов;

-контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка.

-оплата труда на среднеотраслевом уровне;

-присутствие повышающих и понижающих коэффициентов при расчете оплаты труда.

-социальные гарантии;

-наличие четких целей, образованных с учетом коллективного мнения;

-создание корпоративного духа

Рис. 7. Система мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Панорама"

Необходимо отметить, что образование и изменение системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Панорама" считается процессом, распределенным во времени. Так, в таблице 5 отображена история образования действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Панорама" [13,c.214].

Как видно из таблицы 5, история введения в деятельность ООО "Панорама" элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала характеризует систему управления персоналом ООО "Панорама" как недостаточно разработанную и требующую серьезных дополнений и совершенствования в целом [2,c.297]. Также наряду с процессом интеграции направлений деятельности необходим значительный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов ООО "Панорама" [9,c.47].

Таблица 5

История внедрения элементов системы мотивации и стимулирования труда в ООО "Панорама"

Элемент стимулирования	2017	2018	2019
Общие условия труда: - гарантии в соответствии с ТК РФ всем работникам; - безопасность, охрана труда и здоровья; - организация питания; - поздравления и подарки от организации.	+ + + -	+ + + -	+ + + +
Имидж, культура компании: - миссия, система общих для компании и сотрудников ценностных ориентиров, логотип, форма работников; - корпоративные мероприятия, праздники.	+ -	+ +	+ +
Информирование персонала: - систематическое информирование персонала о делах, принимаемых решениях в организации, о своих возможностях и правах; - доступность общих положений, инструкций.	+ +	+ +	+ +
Система стимулирования и материальные поощрения, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения.	+	+	+
Оценка труда персонала, аттестации и анализ полученных результатов при управлении карьерой работников.	-	-	+
Развитие персонала: адаптация, обучение работников, повышение квалификации.	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места.	+	+	+
Регулярная проверка удовлетворенности сотрудников своей работой, анализ причин текучести кадров.	-	-	-

Таблица составлена по источнику Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48

На начальном этапе анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Панорама" был проведен опрос с целью нахождения важности для сотрудников организации отдельных групп мотивов [13,c.228]. В основу которого была положена классификация потребностей по А. Маслоу [2,c.258]. Опрос проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников существующей системой мотивации и стимулирования труда персонала», которая представлена в Приложении Б. В опросе приняло участие 30 работников компании. Итоги, полученные при ответе на вопрос № 1 анкеты, представленной в Приложении Б, приведены в таблице 6 [19,c.193].

Таблица 6

Результаты опроса на выявление наиболее значимых мотивов

Мотив	Результат, человек
Физиологические потребности	8
Потребность в безопасности	6
Потребность в принадлежности к социальной группе	5
Потребность в уважении	7
Потребность в самовыражении	4

Таблица составлена по источнику Озерникова, Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Тоскана: Изд-во БГУ, 2016. – 283 с.

Для наибольшей наглядности представим полученные результаты в виде диаграммы (рисунок 8) [14.c.391].

Рис. 8. Результаты опроса на определение значимости для персонала ООО "Панорама" отдельных групп мотивов

На основании таблицы 6 и рисунка 8 можно сделать можно сказать об усредненных индивидуальных оценках важности для работников ООО "Панорама" отдельных групп мотивов (в процентах от максимального уровня в 100% для каждой группы):

- физиологические потребности - 87 %; потребность в безопасности - 62 %; потребность в принадлеж­ности к социальной группе - 55 %; потребность в уважении - 79 %; потребность в самовыражении - 50 %.

Продолжая анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Панорама" была произведена оценка удовлетворенности сотрудников действующей мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала с помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала», которая представлена в Приложении Б [15,c.327].

Итоговые результаты опроса отображены в таблице 7 [2,c.361].

Таблица 7

Оценка элементов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО "Панорама"

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале			Итого
	Руководители	Специалисты	Рабочие
Решение социальных проблем	4,0	3,5	3,0	3,5
Условия и содержание труда	4,5	4,0	4,0	4,2
Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,5	4,0	4,0	4,2
Оплата труда, материальные поощрения	3,5	2,5	2,0	2,7
Перспективы карьерного роста	3,0	2,5	2,0	2,5
Отношения в коллективе	4,0	4,0	4,0	4,0
Стиль и методы работы руководства	4,5	4,0	3,5	4,0
Информированность работников	4,5	3,5	2,5	3,5
ИТОГО	4,1	3,5	3,1	3,6

Таблица оставлена по источнику Аширов, Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2017. - 432 c.

На основе таблицы 7, самая низкая удовлетворенность действующей системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала у рабочих. Несмотря на то, что значительная часть элементов системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала оценивается всеми категориями персонала на уровне выше среднего, все же в данной системе существует ряд слабых мест, требующих принятия решений, а именно низкая оценка в следующих областях:

-перспектива карьерного роста;

-оплаты труда и материальное поощрение;

-решение социальных проблем; информированность работников [8,c.332].

Выявленные недостатки указывает на наличие резервов повышения мотивации и стимулирования персонала ООО "Панорама". На фоне полученных оценок параметров системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, необходимо произвести оценку воспринимаемого персоналом ООО "Панорама" уровня результативности действий руководства организации по повышению эффективности мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала [2,c.374].

С этой целью сотрудникам организации необходимо было ответить на вопрос № 3 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала», а именно: «Предпринимаются ли со стороны руководства организации действия для повышения трудовой мотивации работников». Результаты данного опроса представленные на рисунке 9 [6,c.251].

Рис. 9. Результаты ответа сотрудников ООО "Панорама"

Результаты опроса, представленные на рисунке 9, позволяют говорить о высокой степени недовольства сотрудников действиями руководства организации:

-40% сотрудников считают, что меры принимаемые руководством организации по повышению мотивации и стимулирования трудовой деятельности, наоборот, только снижают ее.

-19% сотрудников утверждают, что никаких мер по повышению мотивации и стимулирования трудовой деятельности со стороны руководства организации не предпринимается.

-41% сотрудников говорят, что действия по повышению мотивации и стимулирования трудовой деятельности со стороны руководства организации являются эффективными [20,c.369].

Следующим этапом проведенного в ООО "Панорама" исследования стал опрос по установлению самых результативных методов повышения мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников с точки зрения персонала ООО "Панорама" [13,c.236].

Для этого работникам нужно было ответить на вопрос № 4 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала». Итоги опроса отображены на рисунке 10 [20,c.174].

Рис.10. Результаты опроса сотрудников ООО "Панорама" по определению наиболее действенных методов повышения мотивации и стимулирования

Результаты, представленные на рисунке 11, свидетельствуют о том, что, по мнению сотрудников ООО "Панорама", самым действенным способом повышения мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала является увеличение размера заработной платы [8,c.341], на втором месте - возможность профессионального карьерного роста, на третьем - совершенствование содержания и условий труда и мероприятия по сплочению коллектива [2,c.362].

В результате проведенного анализа действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО "Панорама" были выявлены следующие недостатки: небольшая заработная плата; неразвитая система премирования; отсутствие тактики управления нематериальной мотивацией; отсутствие фонда экономического стимулирования персонала; малая вероятность роста по служебной лестнице [5,c.183].

Вывод по второй главе.

Резюмируя вышесказанное, необходимо обозначить, что существующая система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО "Панорама" недостаточно разработана и требует внедрения ряда мероприятий по устранению обнаруженных недостатков.

3.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Панорама»

3.1.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

Анализ реализуемой в ООО "Панорама" стратегии управления персоналом показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность персонала организации работой и свидетельствуют о том, что в организации не достаточно разработана система стимулирования труда.

Из анализа можно сделать вывод, что в организации существуют следующие проблемы, которые мешают руководителю организации добиться высокой заинтересованности сотрудников в своей деятельности: отсутствие методов мотивации, направленных на реализацию высших потребностей - самореализации; отсутствие регламентирующих документов направленных на мотивацию сотрудников организации [20,c.191].

Наиболее эффективным способом мотивации является материальное стимулирование, поэтому в качестве первого мероприятия предлагается эффективная система мотивации через увеличение оплаты труда за счет внедрения вознаграждений сотрудникам в ООО "Панорама". Второе мероприятие - это увеличение заинтересованности персонала в результативности работы [7,c.159].

Предприятию нужно стремиться к созданию высококвалифицированной, сплоченной и замотивированной группы специалистов. Мониторинг трудовых ресурсов и существующей системы стимулирования персонала в ООО "Панорама" подтвердил текучесть кадров в среде производственного штата. Это связанно с недовольством персонала предприятия к предложенной работе. В связи с этим, просто необходимо внести существенные изменения в имеющуюся систему мотивации, выявить и применить новую систему стимулирования работников на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления [14,c.403].

Существует ряд мероприятий, которые можно было бы предложить для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности в ООО "Панорама". Увеличение оплаты труда за счет внедрения вознаграждений.

В случае наступления кризиса в компании в любой сфере и любом объеме руководителю необходимо разъяснить сотрудникам сложившуюся ситуацию и планируемые выходы из нее. Намного лучше, если сотрудники услышат от руководителя о проблемах в компании, нежели сделают собственные выводы по слухам. Сплетни в такой ситуации полностью не устранить, но как минимум будет показано коллективу собственная заинтересованность в его информировании и желание максимально точно разъяснить сложившиеся обстоятельства. Сотрудникам неплохо было бы рассказать об издержках и их объемах, чтобы у работников не создалось впечатление, что компания хочет восстановиться за их счет (особенно в случае снижения зарплаты) [16,c.229].

Руководству не стоит реагировать на конфликты, и, если работники действительно уважают своего работодателя и его слова значимы для сотрудников, подобное обращение будет носить успокоительный эффект. Бороться за успешность того или иного бизнеса возможно лишь в условиях доверия работников руководителям. Естественно, все люди по-разному воспринимают лишения, особенно материального характера, но сотрудник никогда не уйдет при малейших материальных сложностях с рабочего места, которое удовлетворяет его остальные потребности целиком и полностью [19,c.229].

Особое место занимают программы, направленные на поддержание и повышение работоспособности персонала (рис. 11) [17,c.452].

Социальные программы организации, направленные на поддержание и повышение работоспособности персонала

Медицинские программы

Программы улучшения условий труда

Программы оздоровлениям отдыха

Дополнительные программы социального страхования

Система компенсаций за период нетрудоспособности

Рис. 11. Социальные программы организации, направленные на поддержание и повышение работоспособности персонала

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО "Панорама" позволят:

1) увеличить мотивацию персонала и повысить их ответственность;

2) удовлетворить актуальные или ощущаемые потребности персонала, включая потребности, относящиеся к безопасности, материальной помощи и обеспечения доходов в дополнение к заработной плате;

3) показать то, как организация заботится об удовлетворении потребностей своего персонала [15,c.354].

В ООО "Панорама" предлагается ввести текущее и единовременное премирование [20,c.197].

Текущее премирование осуществляется в связи с достижением определенных показателей в труде за отчетный период. Такая премия включается в систему оплаты труда и является частью заработной платы [3,c.272]. Текущее премирование по итогам работы за квартал распространяется на всех остальных сотрудников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием, работающих как по основному месту работы, так и на совместителей. Текущее премирование по итогам работы за год распространяется на всех сотрудников [18,c.441].

Единовременное премирование может осуществляться в отношении работников: за выполнение дополнительного объема работ, участие в подготовке и проведении мероприятий, за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства, за разработку и внедрение инициатив, направленных на экономию финансов, материалов, энергии, а так же улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности, по итогам проведенных государственными органами проверок, подготовку квартальной и годовой бухгалтерской отчетности и сдачу балансов, в связи с юбилейными датами (35, 40 лет и далее каждые 5 лет) [7,c.264].

В целом исследование позволило сделать вывод: труд работников и руководителей оплачивается недостаточно. Он не имеет той стоимости, которая должна быть с учетом самых раз­нообразных факторов.

Были предприняты организационные и профессиональные усилия по решению этих проблем. Работа по созданию мотивации была направлена на организацию эффективного использования и дальнейшего профессионального развития персонала.

При создании и внедрении программы мотивации необходимо учитывать, что работа должна осуществляться во всех направлениях и охватывать все виды мотивации (материальную, социальную, организационную и информационную).

Изучая на конкретном примере развитие, эффективность использования персонала, пришли к выводу: целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные про­блемы персонала, практическое решение которых обеспечивает получе­ние необходимых результатов и способствует развитию мотивации. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено [5,c.271].

Далее, с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение, которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть раз­витие персонала, и в частности, его мотивации - это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность [13,c.244].

Таким образом, исследование позволяет заключить, что поставленная задача была доказана: через развитие эффективности использования персонала будет происходить формирование мотивации при следующих условиях:

• создание оптимальных условий для персонала,
• организация труда и со­циально-психологический климат в коллективе,
• объективная оценка труда,
• своевременное повышение квалификации персонала.

Как показало исследование, неудовлетворенность мотивацией сотрудников одного ООО «Панорама» достаточно высока. Однако в ходе беседы с директором выяснилось, что на данный момент, организация не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования сотрудников. Поэтому основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования сотрудников, а именно [7,c.273]:

1.Организационное стимулирование - необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, при сокращении расходов на повышение квалификации резерва.

2. Разработка положения по стимулированию персонала в организации, положение о кадровом резерве.

В целом реализация предлагаемых мероприятий в области совершенствования политики управления позволит повысить мотивацию и эффективность персонала, удерживать и успешно развивать собственные талантливые кадры, что полностью соответствует основному направлению стратегического развития предприятия [16,c.184].

3.2.Экономический эффект от предлагаемого внедрения рекомендаций

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данное мероприятие направленно на решение первой проблемы - отсутствие методов мотивации, направленные на реализацию высших потребностей - в самореализации. При анализе было выявлено, что сотрудники не довольны тем, что им не предоставляют трудовой деятельности, в которой есть возможность само реализоваться, тем или иным образом поучаствовать в управлении [20,c.254].

Так же учтем тот факт, что среди сотрудников преобладает определенные типы мотивации, которые можно простимулировать «участием в управлении». Данный факт указывает на то, что сотрудникам необходимо либо рост по карьерной лестнице, либо, как вариант, резерв в организации. Второй вариант более подходит к решению данной проблемы. У сотрудников появится стимул к достижению цели (в данном случае, к предоставленной должности), именно в условиях конкуренции наступит самореализация многих сотрудников [17,c.471.

Далее приведены более детальные рекомендации к каждому этапу.

В резерв будут входить сотрудники, предполагаемые на дальнейшее повышение по карьерной лестнице.

На директора будет возложена обязанность по формированию списка резервистов, то есть он отбирает из действующих работников наиболее подходящих по личным качествам и профессиональным умениям сотрудников в кадровый резерв.

План мероприятий отражен в таблице 8 [14,c.417].

Таблица 8

План мероприятий по вводу резерва сотрудников ООО «Панорама»

Этапы по выполнению мероприятий	Сроки выполнения	Ответственные лица
Выборка должностей на резерв, анализ потребности в резерве	1 месяц	Директор

Продолжение таблицы 8

Формирование и составление списка резервистов	2 недели	Директор, менеджер
Подготовка кандидата (резервиста)	1-5 месяцев	Менеджер
Утверждение списка резервистов	1-2 недели	Директор

Таблица составлена по источнику Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 508 c.

Так же директору необходимо будет определиться с текучестью кадров, определить должности которые подвержены частым сменам сотрудников. То есть осуществить необходимо должности, на которые необходимо производить кадровый резерв.

Данную процедуру необходимо проделывать ежегодно, то есть в конце каждого года необходимо обновлять список резервистов. В конце года директору необходимо дать новую оценку кандидату в резервисты. Оценка резервиста должна быть актуальна, производится должна, в первую очередь, на результатах в трудовой деятельности. В отделе кадров на каждого специалиста составляется характеристика, это происходит при принятии сотрудника на работу. Директор ООО «Панорама» может воспользоваться данной характеристикой, для того чтобы пронаблюдать некий прогресса в личности сотрудника [20,c.261]

Обновление списка резервистов предполагает не только включение в него сотрудников, но и исключение из него сотрудников. Сотрудник может быть исключен из списка резервистов, если он уволен, произошло ухудшение состояния здоровья, произошло резкое снижение производительности труда, которое не приходит в норму довольно продолжительный период времени и тому подобное [17,c.482].

Для проведения мероприятий по вводу резервистов в организацию ООО «Панорама» необходимо ввести «Положение о кадровом резерве и невыполнение всех этапов технологии формирования кадрового резерва».

Разработаем типовое «Положение о кадровом резерве», на основании которого будет отбираться, формироваться и функционировать вся система резервирования в ООО «Панорама». В данном положении будут прописаны этапы формирования кадрового резерва [6,c.277].

В таблице 9 отражена технология (поэтапная) кадрового резерва, применяемая в ООО «Панорама» согласно разработанного «Положения о кадровом резерве» [17,c.246].

Таблица 9

Технология (поэтапная) кадрового резерва, применяемая в ООО «Панорама»

№	Технология (по этапная) кадрового резерва
1	1 - Планирование потребности в кадровом резерве
2	2 - Формирование состава категории кадрового резерва
3	3 - Планирование работы с кадровым резервом
4	4 - Мониторинг развития участников резерва
5	5 - Назначение на должность

Таблица составлена по источнику Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт - Москва, 2018. – 541 с.

Так же мероприятие включает разработку «Положения по стимулированию персонала в ООО «Панорама». Положение описывает принципы и правила распределения общих элементов стимулирования между сотрудниками ООО «Панорама».

Разработанное положение формирует основные принципы, политику, регламенты, правила по стимулированию и мотивации сотрудников ООО «Панорама». Данное положение ляжет в основу мероприятий по мотивации сотрудников, все рангов подчинения [15,c.182].

Этим положением будут пользоваться не только сотрудники, дабы применить какой либо метод стимулирования, но и сотрудники, которые должны быть информированы о своих правах на то или иное стимулирование от организации. То есть, например, лишение того или иного довольствия будет производится, по документу - согласно «положения о стимулировании». Благодаря этому руководство избегает, каких либо конфликтов с сотрудниками на почве недовольств и непониманий методов стимулирования [6,c.291].

Так же на основании данного положения будет формироваться, и функционировать вся система мотивации в ООО «Панорама». В данном положении так же будут прописаны этапы системы мотивации.

План мероприятий отражен в таблице 10 [17,c.493].

Таблица 10

План мероприятий по вводу «Положения по стимулированию персонала в организации ООО «Панорама» и по «Положению кадрового резерва»

Этапы по выполнению мероприятий	Сроки выполнения	Ответственные лица
Подготовка положений	1 месяц	Начальник ОК, главный инженер
Утверждение положений	2 недели	Директор
Ввод в работу положений	1-5 месяцев	Начальник ОК, главный инженер, руководители структурных подразделений

Таблица составлена по источнику Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт - Москва, 2018. – 541 с.

Следовательно, анализируя ответственных лиц по двум предложенным мероприятиям можно сказать, что вся ответственность возлагается на директора и отдел кадров. Руководители структурных подразделений участвуют в процессе, но с меньшей активностью [8,c.293].

Рассмотрим преимущества и условный доход от внедрения системы дистанционного образования в ООО «Панорама» (таблица 11) [20,c.283].

Таблица 11

Условный доход от внедрения СДО, руб./год

	Условный доход Сумма, руб.		Расход Сумма, руб.
Сокращение затрат на обучение	350000,0	Обслуживание	62400,0
Эффект от экономии рабочего времени	45000,0
Баланс	332600,0

Таблица составлена по источнику Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 386 с.

Основные преимущества СДО будут заключаться в следующем: возможность выбора удобного времени для прохождения обучения; сокращение длительности и количества командировок, так как обучение сотрудников может происходить на их рабочем месте [14,c.228];

-высокое качество обучения;

-сокращение затрат на сопровождение процесса обучения;

-минимизация человеческого фактора при оценивании знаний сотрудников, упрощение процедуры контроля знаний;

-неограниченное число обучаемых [8,c.291].

Срок окупаемости составит 1,3 лет (350 тыс. руб. /332 тыс. 600 руб.)

Вполне очевиден положительный результат от внедрения СДО [17,c.502].

Вывод по третьей главе.

Таким образом, предложен ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала, а также определена экономическая эффективность некоторых из предложенных мероприятий.

Разработанная система мотивации персонала оправдает себя и окажется жизнеспособной, если выполнит главную задачу - изменит отношение к труду у персонала, и научит, людей работать по-новому, что и будет реальным подтверждением выполнения трех принципов системы мотивации: лидерство руководителей, вовлеченность персонала и постоянное совершенствование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические аспекты формирования системы мотивирования персонала организации. Мотивация - это динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Иными словами, мотивация представляет собой совокупность мотивов, побуждающих к достижению цели. На практике применяются материальная (денежная и неденежная) и нематериальная (моральная) мотивация.

Система мотивации разрабатывается с учетом индивидуальных особенностей предприятия, персонала, стратегии компании. Этот процесс требует значительных временных и финансовых затрат.

При создании системы мотивации необходимо охватывать все структурные подразделения организации, привлекая к разработке руководителей структурных подразделений.

2. Дана оценка эффективности действующей системы мотивирования персонала ООО «Тоскана». Анализ действующей стратегии управления персоналом в ООО «Тоскана» позволил сделать вывод о том, что в организации недостаточно разработана стратегия управления персоналом, о чем свидетельствую выявленные недостатки, а именно:

-неразвитая система премирования;

-отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией;

-отсутствие фонда экономического стимулирования персонала;

-низкая перспектива карьерного роста;

-недостаточное информирование персонала о принимаемых решениях.

3. Предложены мероприятия, направленные на совершенствование мотивации персонала в ООО "Панорама".

С целью оптимизации и улучшения ситуации в компании по повышению уровня мотивации и созданию позитивных мотивов у ее работников, а также увеличения производительности труда был осуществлен формирующий эксперимент.

Основные положения программы отображали все виды мотивации:

1. Создание и внедрение системы расширения оплаты труда (материальная мотивация) как руководителям подразделений: директора, так и работникам предприятия.

2. Увеличение уровня профессионализма руководителей компании при помощи создание и осуществление системы обучения основам управления кадрами. Так же на данных встречах озвучивались результаты работы компании по различным показателям (оборот, доход и др.)

3. Создание и осуществление системы стажировки при поступлении на работу в организацию: знакомство с компанией, нормативной базой, обеспечивающей ее деятельность, знакомство с условиями труда, организация рабочего места, организация вливания в коллектив (организационная, социальная мотивация).

Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афанасьева, Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании / Л.А. Афанасьева. - Основы экономики, управления и права. 2018. № 5. С. 61

2. Аширов, Д. А. Управление персоналом; ТК Велби, Проспект - М., 2017. - 432 c.

3. Байтасов, Р. Р. Управление персоналом. Конспект лекций; Феникс - М., 2018. - 352 c.

4. Вашурина, Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2018. - № 4. - С. 87

5.Волкогонова, О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. — М.: ИД «Форум»; НИЦ «Инфра-М», 2019. — 352 с.

6.Дементьева А. Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник; Аспект пресс - М., 2018. - 352 c.

7. Евтихов, О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие; ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c.

8.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2019. – 464с.

9.Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48

10.Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83.

11.Конопатов, С.Н. Управление персоналом: факторы успеха // Управление персоналом. 2018. N 31. С. 20

12.Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко / Экономическая наука и практи- ка: материалы II междунар. науч. конф. − Чита: Издательство Молодой ученый, 2018. − С. 65

13.Лившиц, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебное пособие / А. Лившиц. – М.: РИОР, 2017. – 296 c/.

14.Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 508 c.

15.Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 3-е издание, 2017.- 365 с.

16. Мелихов Е. Ю., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. Учебно-практическое пособие; Дашков и Ко - М., 2019. - 344 c.

17.Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт - Москва, 2018. – 541 с.

18.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 527 с.

19.Озерникова, Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Тоскана: Изд-во БГУ, 2016. – 283 с.

20.Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 386 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс. – 450с.

Приложение А

Таблица 1. Анализ переменной и постоянной части фонда заработной платы

Вид оплаты	Сумма тыс.руб.			Отклонения
				Абсолютное		Темп изменения
	2017	2018	2019	2018-2017	2019-2018	2018/ 2017	2019/ 2018
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Переменная часть оплаты труда рабочих, в том числе	27998	30798	58185	30187	27387	208%	188,92
1.1.оплата по сдельным расценкам	29785	27214	51121	21336	23907	172%	187,85
1.2. Премии, выплачиваемые за производственные результаты	-1787	3584	7064	8851	3480	-395%	197,1
2. Постоянная часть оплаты труда рабочих, в том числе	7684	8376	16961	9277	8585	221%	202,5
2.1. Повременная оплата труда по часовым тарифным ставкам	6532	7096	12845	6313	5749	197%	181,02
2.2.Доплаты, в том числе:	1153	1280	4116	2963	2836	357%	321,56
2.2.1. За время сверхурочной работы	25	0	366	341	366	1464%
2.2.2. За выслугу лет	1128	1280	2378	1250	1098	211%	185,78
2.2.3. За вынужденные простои по вине предприятия	0	0	1372	1372	1372
3.Всего оплата труда рабочих без учета отпускных	35683	39174	75146	39463	35972	211%	191,83
4. Оплата ежегодных отпусков рабочих, в том числе	3235	3559	6818	3583	3259	211%	191,57
4.1. Относящаяся к переменной части оплаты труда	2547	2789	5281	2734	2492	207%	189,35
4.2.Относящаяся к постоянной части оплаты труда	688	770	1537	849	767	223%	199,61
5.Оплата труда ИТР и служащих	5241	9749	16186	10945	6437	309%	166,03
6. Общий фонд заработной платы, в том числе	44159	52482	98150	53991	45668	222%	187,02
переменная часть оплаты труда	30545	33587	63466	32921	29879	208%	188,96
постоянная часть оплаты труда	13614	18895	34684	21070	15789	255%	183,56
7. Удельный вес в общем фонде зарплаты,%
переменной части	69%	64	64,66	64	0,665	9348%	101,04
постоянной части	31%	36	35,34	35	-0,665	11463%	98,15

Приложение Б

Анкета «Удовлетворенность сотрудников действующей системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала»

1. По пятибалльной шкале распределите в порядке убывания более значимые для Вас группы мотивов:

а) физиологические потребности: ____ баллов;

б) потребность в безопасности: ____ баллов;

в) потребность в принадлежности к социальной группе: ____ баллов;

г) потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе): ___ баллов;

д) потребность в самовыражении: ____ баллов.

При этом 5 баллов – это самый значимый мотив, 1 балл – мотив самой низкой значимостью».

1. Оцените по пятибалльной шкале, предоставленные ниже параметры:

- решение социальных проблем: __________ баллов;

- условия и содержание труда: _________ баллов;

- объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним: ____ баллов;

- зарплата, материальные поощрения: _______ баллов;

- перспективы роста по карьерной лестнице: ______ баллов;

- взаимоотношения в коллективе: _______ баллов;

- стиль и методы работы руководством: _____ баллов;

- информированность сотрудников: ______ баллов.

При этом 5 баллов – высокий уровень удовлетворенности, 1 балл – низкий уровень удовлетворенности.

3. Предпринимаются ли со стороны руководства действия для роста трудовой мотивации сотрудников?

а) Да, и успешно;

б) Нет;

в) Да, но эти приводит к понижению мотивации.

4. Укажите один из представленных ниже методов роста мотивации и стимулирования трудовой деятельности, который считался бы для Вас более результативным?

а) увеличение заработной платы;

б) вероятность роста по карьерной лестнице;

в) улучшение содержания и условий труда;

г) мероприятия по сплочению коллектива;

д) представление большей свободы и полномочий;

е) устные похвалы, вручение грамот и т.д.