Организационная культура и ее роль в современных организациях. Формирование и развитие организационной культуры на примере гостевого комплекса «Иртыш».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация, в любом случае, формирует свой собственный облик, а именно определяет: цели организации, качество услуг или качество производимой продукции, правила и нормы поведения работников, а также поддержание необходимой репутации фирмы во всем мире. Все это, можно уместить в одно понятие – организационная культура. Без её очень сложно добиться успеха и эффективной работы любой организации.

В данной работе будет уделено внимание формированию и развитию организационной культуры. Сильно развитая организационная культура, мотивирует работников на достижение целей организации, упрощает и ускоряет процессы принятия решений, адаптацию новых сотрудников в коллективе и многое другое.

Организационная культура может являться главным фактором успеха организации или, с точность наоборот, сильно тормозить ее развитие.

Актуальность данной темы состоит в том, что в организации, у менеджеров, есть достаточное количество ресурсов и средств, для влияния на формирование и скорое развитие организационной культуры, но менеджерам не всегда хватает информации и знаний, как изменять её в нужном направлении и анализировать полученную информацию.

Организация словно сложный организм, он функционирует и развивается. Этот организм постоянно подергается всевозможным влияниям со стороны внешней среды и постепенно приспосабливается к изменениям. В современной организации должна присутствовать способность формирования и накапливания потенциала. Благодаря этой способности, организация может обеспечить своевременную и адекватную реакцию на воздействие внешней среды, у организации появляется возможность изменять окружающую действительность, эффективно управлять развитием многочисленных элементов и функционированием различным подсистем организации. Весь этот потенциал организации накапливается благодаря организационной культуре. Она становится причиной, стать членом организации, построения отношений между работниками предприятия, метода выполнения работ. Все это обуславливает различия между организациями и определяет успех выживания и функционирования в конкурентной борьбе с другими организациями. В любой организации происходят различного рода коммуникации между людьми, носителями орг. культуры, с одной стороны, и носителями культуры, оказывающей значительное влияние на поведение человека, с другой.

Объектом, в данной работе, будет являться муниципальное унитарное предприятие «Гостиничный комплекс «Иртыш».

Предметом исследования, данной курсовой работы, является организационная культура организации (на примере муниципального унитарного предприятия «Гостиничный комплекс «Иртыш»)

Цель работы – исследовать организационную культуру предприятия.

Задачи исследования:

1. Проанализировать содержание понятия «организационная культура».
2. Проанализировать критерии её анализа.
3. Проанализировать организационную структуру муниципального унитарного предприятия «Гостиничный комплекс «Иртыш».
4. Проанализировать формирование и текущее состояние организационной культуры гостиничного комплекса «Иртыш»

Методы исследования – анализ, синтез, дедукция, логический, анкетирование.

1. Теоретическая значимость – систематизация материала по проблеме организационной культуры на примере гостиничного комплекса «Иртыш».

Практическая значимость – данная, курсовая, работа может быть использована в виде практического пособия по данной проблеме.

Теоретическим и практическим аспектам орг. культуры посвящены множество работ отечественных и зарубежных ученых. Большое количество исследователей сходятся на том, что – орг. культура является результатом взаимодействия различных факторов, таких как отраслевые особенности, специфика управления, исторически сложившиеся стереотипы поведения, цели.

Информационная база – в ходе выполнения данной работы была использована справочная, учебная и научная литература.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития организационной культуры

1.1 Сущность организационной культуры

Стратегия развития предприятия связанна с процессом формирования и развития его организационной культуры. Все процессы формирования целей организации связанны между собой и не могут рассматриваться по отдельности. Поэтому большое внимание к разработке отечественной концепции стратегического планирования и управления развитием предприятия, привело к значительному интересу к исследованию теоретических и практических вопросов формирования организационной культуры предприятия или по другому корпоративной культуры.

По мнению А. Н. Петрова в широком смысле организационная культура предприятия представляет собой систему ценностей, обычаев, традиций, норма и правил поведения, которые сформировались на предприятии для того, чтобы адаптироваться к условиям постоянно изменяющейся внешней среды [14, с. 138].

Т. Ю. Иванова трактует определение организационной культуры как набор самых важных предложений, которые принимают члены организации и получающих свое выражение в заявляемых организацией ценностях. Они определяют ориентиры поведения членов организации [7, с. 209].

Козлова А. М. считает, что организационная культура – это система связей явлений материальной и духовной жизни коллектива, в которой доминируют моральные нормы и ценности, методы управления и т.д., которые формируются с момента образования организации [9, с. 25].

С. Мишон и П. Шейн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передающихся каждому члену в качестве жизненного опыта» [20, с. 55].

Существует множество определений организационной культуры, но все они имеют определенные пересекающиеся характеристики: стандарты мышления, ценности и убеждения, система взаимоотношений на предприятии.

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

• занимаемое место в организации;
• принимаемый язык общения;
• взаимоотношения в коллективе;
• сохранение организационных ценностей;
• внутренняя вера каждого работника в принятые идеалы организации;
• внешний вид на работе.

Содержание организационной культуры оказывает влияние на поведение работников и определяет связь норм и ценностей, принятых в организации.

Отличием каждой культуры является относительный порядок базовых предложений, указывающий на то, какие принципы и политика должны доминировать в случае смены ситуации [7, с. 210].

Организационная культура изменяется тогда, когда она не может повлиять на поведение работников для достижения эффективного уровня организации. Это происходит в случае:

• фундаментального изменения в миссии организации;
• кардинальных технологических изменений;
• формирования СП;
• быстрого роста организации;
• существования субкультур [7, с. 211].

Основные функции, выполняемые организационной культурой:

1. Координация деятельности – осуществляется благодаря установке определенных норм и правил поведения.
2. Мотивация – реализуется путем истолкования работникам организации смысла их работы.
3. Профилирование –появление принципиальных отличий от других предприятий.
4. Привлечение кадров – пропаганда преимуществ своего предприятия перед остальными.

Однако, как показывает практика, далеко не всегда предприятие может выполнить все эти функции. Большое количество организаций не позволяет работникам распознать себя и использовать свои умения и возможности в интересах предприятия. Как следствие это тормозит достижение поставленных целей в хозяйственной деятельности предприятия [14, с. 138-139].

Корпоративная культура предприятия оказывает влияние на финансовый результат предприятия. Финансирование развития организационной культуры позволяет получить надежных и преданных сотрудников. Затем сотрудники формируют постоянную клиентскую базу, от которых зависит реакция рынка, измеряемая доходностью компании. При создании гибкой, управляемой и обогащаемой корпоративной культуры предприятие имеет большое преимущество перед конкурентами.

1.2 Структура и модели организационной культуры.

Понятие культура широкое и сложное поэтом различные авторы рассматривают определенные подходы к изучению организационной культуры.

По мнению Р. Морана и Ф. Харриса структура корпоративной культуры состоит из 10 элементов:

1. Понимание работником себя и определение своего места в организации. Культуры каждой организации различны и одни принимают работника, а другие отвергают его. С одной стороны, инициатива и творчество проявляются через сотрудников, с другой – через индивидуализм.
2. Система коммуникаций и выбор языка общения. Выбор человеком использования письменной, устной, невербальной коммуникации в определенной организации изменяется вследствие воздействия смены людей в группе. Зависит так же от отрасти, функций и территориальной принадлежности компании.
3. Внешний вид, имидж, т.е., способ преподнесения себя. Как говорится «встречают по одежке», новый сотрудник, приходя в организацию, всегда ощущает взгляд со стороны и оценивается другими работниками по внешнему виду.
4. Привычки и традиции в области питания или гастрономические предпочтения. В организации должны быть предусмотрены места для питания сотрудников, а также время и продолжительность приема пищи.
5. Распорядок рабочего времени. Соблюдение временного распорядка, точность и относительность.
6. Отношения в коллективе. Могут устанавливаться в зависимости от возврата, умений и навыков, образования, религии и т.д.
7. Выбор ценностей и норм. Самостоятельный выбор модели поведения.
8. Вера во что-то или расположение к чему-то. Вера в успех, в руководителя, в себя, во взаимопомощь и т.д.
9. Самообразование и саморазвитие. Степень выполнения работы, способы и приемы получения знаний, навыков и умений.
10. Трудовая этика и мотивация. Ответственность за качество работы, чистота рабочего места, индивидуальная и групповая работа и др. [10, с. 19-20].

Культура является сложной системой, которая имеет следующие структуры: ценностно-нормативная, организационная, структура коммуникаций, структура социально-психологических отношений, игровая структура, структура внешней идентификации. Все они являются частью организационной культуры и пересекаются между собой.

Ценностно-нормативная структура:

• основные ценности, разделяемые в организации;
• корпоративные нормы и правила;
• корпоративные традиции, ритуалы.

Считается, что именно ценности являются главной составляющей корпоративной культуры. Ценности проявляются в языке общения и определяют выбор решения организации.

Организационная структура:

• формальная и неформальная;
• структура власти и лидерства;
• нормы и правила внутреннего взаимодействия;
• традиции и правила (поведение на работе).

Структура коммуникаций:

• структура формальных и неформальных информационных потоков;
• качество коммуникаций: потеря и преобразование информации;
• направленные действия по «внутреннему PR».

Важным элементом в организации является система коммуникаций между сотрудниками. Как правило, устная информация воспринимается лучше и работает эффективнее, чем письменные объявления или предписания. Информация является коммуникацией лишь тогда, когда происходит обмен между отправителем и получателем.

Структура социально-психологических отношений:

• структура взаимных симпатий, предпочтений, увлечений;
• система ролей в организации;
• внутренняя позиция и конфликты;
• отношения с руководителем [3, с.7-8].

Система отношений формирует поведенческие нормы и рабочее повеление сотрудников организации.

Игровая (мифологическая) структура:

• корпоративные предания;
• мифы и легенды о сотрудниках и работниках организации;
• так называемые «игры» между сотрудниками и руководителем.

В каждой организации есть свои истории и сплетни о прошлом и настоящем. В процессе передачи информация часто искажается и имеет уже другой смысл. Но есть история, которая передает работникам культуру организации, в которой они работают, она формирует их отношении к своему месту работы и к руководству.

Структура фирменного стиля:

• имидж организации – образ, направленно транслируемый клиенту;
• имидж, который виден лишь при общении с клиентом;
• как воспринимают компанию и ее продукцию в обществе;
• реклама и маркетинг компании: логотип, слоган и т.д.

Образ фирмы у потребителей появляется в их сознании в различных контактах с организацией, от общения с сотрудниками до знакомства с самой продукцией [3, с.8].

Шайн Э. также рассматривал структуру организационной культуры и выделил три основных уровня:

1. Поверхностный – представляет собой знакомство с организацией и ее культурой, продукцией и услугами, которые оказывает организация, формальный язык общения, лозунги, помещения и т.д.
2. Внутренний – более глубокое познание организации, подвергаются изучению ценности и верования, насколько они отражаются в символах и языке и т.д. В основном все заканчивается на этом уровне, так как следующий является весьма сложным и проблемным в изучении.
3. Глубинный –он включает в себя основные предположения, трудно осознаваемые даже сотрудниками организации. Они помогаем воспринимать правильно атрибуты, характеризующие организационную культуру [20, с. 124]

Целью любой организации является привлечение и удержание клиентов. Для этого компания стремится добиться единообразия во внешнем виде, в стиле общения работников контактной зоны и т.д. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру

1.3 Источники формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, проходит несколько шагов своего развития. Выделяют следующие основные этапы формирования эффективной организационной культуры. Основные этапы формирования эффективной организационной культуры показаны на рисунке 1.

Целенаправленное изменение организационной культуры позволяет:

• эффективней использовать трудовые ресурсы организации для того, что реализовать ее стратегии;
• увеличить управляемость компании;
• повысить сплоченность команды;
• использовать как стратегию мотивации, который позволит направить сотрудников на достижение целей организации.

Развитие культуры напрямую связанно с внешним окружением организации: деловая среда и примеры национальной культуры [11, с. 182-183].

В процессе развития корпоративной культуры предприятие разрабатывает цели, задачи и сферу деятельности по направлениям внешней адаптации и внутренней интеграции.

Рис. 1. Этапы формирования эффективной организационной культуры

Рассмотрим базовые принципы развития организационной культуры, представленные на рисунке 2.

Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации заключается в том, что культура должна проявлять не только отношения между членами производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о предназначении данной системы, а также о целях, характере продукции и рынках, на которых организация имеет стратегические преимущества [4, с. 128].

Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании обозначает, что процессу формирования культуры должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые должны быть приемлемы и желаемы для данной организации.

Принцип историчности означает, что корпоративная культура формируется в течение длинного периода. Процесс формирования может занять год и более, что определяет характер экономической системы и используемый стиль руководства.

Рис. 2. Процесс создания организационной культуры предприятия

Принцип отрицания силового воздействия запрещает навязывать "слабой" культуре, свойственной какой-либо экономической системе, "сильную" (либо наоборот) или искусственно исправлять ее. Ее эффективность зависит от конкретных условий ситуации [4, с.129 - 130].

Принцип комплексности оценки говорит о том, что оценка степени и характера воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна опираться на комплексный подход. Он предусматривает способы прямого воздействия культуры на эффективность фирмы и множества опосредованных способов влияния [4, с. 130].

Формирование организационной культуры проходит в несколько этапов: диагностика, создание проекта организационной культуры, внедрение этого проекта. Рассмотрим вкратце каждый из них:

1. Диагностика – представляет собой анализ внешней и внутренней среды организации, построение дерева целей. Главной целью этого этапа является выявление специфики деятельности организации, целей, идей, подразделений, их задач и функций. Результат этапа диагностики заключается в формировании условий и рамок создания организационной культуры.
2. Создание проекта организационной культуры – осмысление каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями и задачами предприятия. Можно использовать метод экстраполяции, т.е. метод успешных компаний. Это позволит сблизить коллектив и выработать ценности и идеалы для сотрудников.
3. Внедрение проекта организационной культуры – данный этап позволяет решить две задачи – социализация персонала и преодоление сопротивлений к изменениям. Социализация персонала помогает сотрудникам поближе ознакомиться с принципами организационной культуры и воплотить их в реальность [13, с.299 - 300].

Данные принципы являются основой плана реализации организационной культуры Ее отсутствие или слабость неблаготворно сказываются на результативности деятельности предприятия. Управление организационной культурой значит ее формирование, поддержание и своевременное изменение.

ГЛАВА 2. Применение организационной культуры на российских предприятиях

2.1. Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы малого предприятия

Исследования организационной культуры предприятия обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Сконцентрировав внимание на одном из недостатков организационной культуры, возможно, появятся изменения в отношениях коллектива и экономических показателях предприятия на некоторый момент времени. После чего потребуется новая диагностика и новые организационные решения.

Моделирование, как другой вариант изучения организационной культуры, позволит предвидеть и изменить проблемные ситуации. В этом случае управление развитием предприятия будет сводиться к профилактике ее возникновения.

На первоначальном этапе стратегии моделирования выделяют ключевые процессы, которые играют важную роль в явлении на данном временном и пространственном масштабе. Затем строится более упрощенная модель явления, где учитываются меньшее количество факторов. Так происходит до тех пор, пока не возникает наиболее простая модель. Как такая модель изучена и понята, то удается перейти на более высокий уровень. Следовательно, цепью моделирования сложных систем является построение иерархии простых моделей и соединение их в единую структуру.

Для исследования организационной культуры малого предприятия наиболее практичным является алгоритм моделирования социальных систем. Он предполагает некую упорядоченность действий :

1. определение задачи моделирования;
2. построение структурной модели;
3. выбор существенных элементов и определение функциональной связи между этими элементами.

Целью моделирования является описание организационной культуры как среды, где функционируют социальные, экономические, организационные элементы деятельности предприятия малого бизнеса. К необходимым элементам функционирования организационной культуры как среды относятся:

стимулирование работы как средство воздействия среды на отдельные элементы организационной культуры;

удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;

ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;

информированность сотрудников, которая характеризует взаимообмен отдельных элементов со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показателем среды организационной культуры;

взаимоотношения с начальством, что характеризует организацию иерархии на предприятии;

осознание себя в организации, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.

Удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом, результатом взаимодействия относятся к субъективным критериям организационной культуры. А в качестве объективных критериев выступают:

взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения других участников взаимодействия;

количество достигнутых целей в сравнении с запланированными (количественная оценка - по проценту достижений, качественная оценка - по достижениям приоритетных целей).

Для получения численного значения уровня развития организационной культуры по каждому из обследуемых предприятий проведен расчет средней по каждому из семи показателей.

В качестве обследования взяли 17 предприятий малого бизнеса с численностью сотрудников от 12 до 43, а общее число опрошенных составило 428 человек. Объекты исследования занимаются в сфере торговли и оказания услуг от 8 до 12 лет, и работает много лет с относительно постоянным штатом.

Опрос проводился среди сотрудников предприятий малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, так как за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых взаимоотношений и связей. Результаты обработки опроса показали достаточность позиций анкеты для описания организационной культуры малого предприятия.

Большинство опрошенных сотрудников 42, 5% работают "около 5 лет"; стаж "2-3 года" имеют 28, 4%; "более 5 лет" - 16% и только 12% работают "первый год". Из методик по кадровому управлению следует, что текучесть кадров составляет 10% от числа работающих. Следовательно, предприятия малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников на рынке труда, как и другие предприятия.

Стимул работы на своем предприятии меняется в зависимости от стажа: неплохой коллектив, нормальные условия работы, устраиваемая заработная плата или ненахождение другой работы. Но чем больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Анализируя мнение о коллективе, то на одном предприятии малого бизнеса тип организационной культуры усваивается и работники ориентируются на него только после трех лет работы. В зависимости от стажа процент ориентации на организационную структуру опрошенных работников составляет:

около года – 31 %;

2-3 года – 68 %;

около 5 лет – 77 %;

более 5 лет – 86 %.

При более подробном рассмотрении стимулов работы, можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение − 54%; важность выполняемой работы - 23%; высокое доверие руководителя - 10%; возможность проявлять свои способности - 8%; мнение коллектива - 5%. Специалистам со стажем работы присущи социальные потребности, а молодым сотрудникам - материальные. В результате этих ответов следует то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Но доминирующим мотивом все-таки является материальное вознаграждение.

На предприятиях малого бизнеса также существует неиспользованный мотивационный ресурс, которым можно воспользоваться и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшения производительности труда - больше платить сотрудникам. Но изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.

Лояльность к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Сотрудники предприятий на вопрос "является ли ваша работа интересной?" 70,4% ответили "да" и 19,6% - нет. Стремится ли фирма создать высокое качество жизни для работников считают только 11,7%; а ощущают постоянное внимание к себе как к человеку - 17,6% .

Социально-психологический климат на предприятиях малого бизнеса оценивает стиль управления своего руководителя, который может быть, как демократический, так и либеральный и директивный. При этом директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Работник же идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если образуют единое цели организации и его собственные, если он гордится самим фактором работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Вовлеченность работников в деятельность предприятия формируется чувством самоуважения, которое основано на удовлетворенности достижений и своей работой, а также высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. Неэффективность труда на рабочем месте и неправильный выбор работы свидетельствует о том, что работа не нравится сотрудникам. Но основой для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и та культура, которую он образует.

Оптимальность культуры определяется характеристикой ее состояния, которая обусловлена способностью составляющих ее субкультур, совмещать и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации. Организационная культура малого предприятия может быть сформирована и непротиворечива, если ее средовые составляющие развиты в равной степени и дополняют друг друга.

Критериями оптимальной модели организационной культуры являются:

непротиворечивость ценностей, разделяемых членами коллектива;

соответствие разделяемых ценностей реальному поведению;

осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;

ориентация на стабилизацию деятельности;

подчиненность деятельности заранее составленным планам;

выраженное сотрудничество между отдельными членами и между группами;

лояльность персонала к организационным изменениям.

Таким образом, организационная культура представляет собой новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности. Изучая организационную структуру можно познать лишь те фрагменты, которые наблюдаются на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, время работы на предприятии, соблюдение правил, ориентация на цели.

2.2. Формирование и развитие организационной культуры на примере гостевого комплекса «Иртыш»

Организационная характеристика предприятия

Гостиничный комплекс «Иртыш» открылся в 1992 году. Гостиница состоит из 4-х этажей в количестве 76 номеров.Гостиница «Иртыш» располагается в одном из лучших и красивых уголков города Омск – в районе Старозагородной рощи.

«Иртыш» – идеально подходит для людей с тонким вкусом к жизни и любителей отдыха. Гостиница очень популярна среди ценителей культуры и искусства, спортсменов, политиков, музыкантов и т.д. Так же в гостинице проходят спортивные сборы различных команд. Часто там устраивают международные, всероссийские и ведомственные форумы, конференции и семинары. Гостиница располагает всеми необходимыми условиями для проведения деловых встреч, совещаний и переговоров.

В феврале 1999 года гостиница «Иртыш» была сертифицирована в категорию трех звезд. В гостинице имеется 98 первоклассных номеров, дизайн всех номеров и помещений выполнен в современном европейском стиле, включая одноместные, двухместные, полулюксы и люксы различных категорий комфортности – каждый из этих номеров передают домашнюю атмосферу уюта. Обслуживающий персонал предприятия специально подготовлен и приветлив к каждому клиенту. Комфорт и дружелюбие – визитная карточка гостиницы «Иртыш».

Целью общества является получение прибыли. Обладая общей правоспособностью, Общество осуществляет любые, не запрещенные законодательством виды деятельности. Предметом деятельности предприятия выступают услуги и комфортабельное расселение граждан, а также обеспечение сервиса и постоянное улучшение условий проживания клиентов.

Гостиничный комплекс «Иртыш» имеет сложную организационную структуру. Для которой характерно распределение целей и задач между подразделениями. Гостиничный комплекс имеет линейно функциональную структуру управления, показанную на рисунке 3.

Предприятие оказывает гостиничные услуги, организует общественное питание, в том числе изготовление, реализацию и поставку продукции, а также проводит научные, культурные и деловые мероприятия.

Виды деятельности:

• гостиничное дело;
• управление ресторанами, барами, столовыми;
• реклама предоставляемых услуг и гостиницы;
• доставка багажа и различных категорий грузов;
• предоставление во временное пользование бытовых изделий и предметов личного пользования;
• оказание персональных услуг.

Службаразмещения

Сервисный центр

Служба

питания

Службабезопасности

Отдел кадров

Бухгалтерия

Служба номерногофонда

Служба маркетинга

Юридический отдел

Техническаяслужба

Экономическ. отдел

Служба аренды

Служба обеспечения

Генеральный директор

Заместитель по общим вопросам

Финансовый директор

Заместитель по хозяйственнойчасти

Рис. 3. Организационная структура управления ГК «Иртыш»

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, и др.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

2.3.Анализ организационной культуры гостиничного комплекса «Иртыш»

Организационная структура гостиницы «Иртыш» характеризует распределение целей и задач, управление между подразделениями и другими работниками предприятия. Структура управления в гостиничном комплексе «Иртыш» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Организационная структура управления ГК «Иртыш»

Наименование службы	Описание		Состав службы
Служба приёма и размещения	Занимается решением вопросов связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой		Заведующая службой приема и размещения, менеджеры, портье, швейцар
Обслуживания номерного фонда	Обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг		Дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной, прачки, сотрудники прачечной
Служба питания	Обслуживание гостей в ресторане и лобби-баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий		Директор ресторана, старший администратор, администратор, официанты, повара, бармены, рабочие кухни
Бухгалтерия	Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведёт бухгалтерскую отчетность		Финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтера
Сервисный центр		Оказывает дополнительные платные услуги		Руководитель, менеджеры
Техническая служба		Создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электро-технических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.		Инженер, слесаря, сантехники, электрики
Хозяйственная служба		Занимается уборкой территории		Маляры, дворники, флорист, уборщики
Отдел кадров		Занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.		Руководитель отдела, менеджер по персона
Служба безопасности		Гарантируют личную безопасность гостей и сохранность их собственности		Начальник охраны, охрана
Экономическая служба		занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.
Служба маркетинга		обеспечивает функционирование маркетингового комплекса, рыночный характер деятельности ГК и максимизацию контактов с посредниками и потребителями.

В гостинице «Иртыш», преобладает авторитарная организационная культура, ее дополняет культура, ориентированная на человека. Преобладание авторитарной организационной структуры говорит о том, что он реализуется через иерархическую организационную структуру. Четкая система подчиненности и присутствие на предприятии организационной культуры способствует сглаживанию иерархичности и строгой подчиненности.

Организационная культура организации отражается в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Живая культура находит свое отражение в представлениях и ценностях работников и руководителей.Если вы захотите устроится на работу в этот гостиничный комплекс, то вам предоставят возможность поверхностного знакомства с имеющейся организационной культурой предприятия.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. В него включают: усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры.

Управление организационной культурой считается достаточно сложным процессом. Ценности организации должны передаваться от высшего звена к низшему звену с точностью и особой важностью. Ведь эффективное управление служит дальнейшему ее существованию и скреплению всех частей организации.

Сложившуюся в процессе истории развития компании культуру сложно изменить за короткий срок. Необходимо знать, во, что верят и что ценят сотрудники организации.

Перед руководителем ГК «Иртыш» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача её совершенствования и изменения. В ГК «Иртыш» для управления организационной культуры используются следующие подходы:

• пример руководства, публичные выступления;
• манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Руководитель должен быть примером и эталоном для сотрудников организации, должен вызывать энтузиазм и воодушевлять все ценности организации как никто другой. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Второй принцип, направлен на реальную жизнь организации, начиная с нижних уровней. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что способствует развитию и усилению культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки её текущего состояния, сравнение с желаемой культурой;
• разработку специальных предложений и мер.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития ГК «Иртыш» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, если учитывать темпы развития предприятия, менеджменту компании нужно проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

В качестве вывода можно сказать следующее:

• на предприятии преобладает авторитарная организационная культура, которую дополняет культура, ориентированная на человека;
• благодаря устойчивому психологическому климату на предприятии присутствует здоровая конкуренция: борьба за карьерный рост и успех выполненной работы;
• ГК «Иртыш» обладает достаточно сильной организационной культурой.

Организация не может нормально функционировать, если ее сотрудники не имеют определенных навыков, не владеют сводом всех правил и установок в компании. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации.

2.4. Мероприятия по совершенствования формирования и развития организационной культуры

Управление корпоративной культурой - это осознанное и нацеленное совершение каких-либо действия в ней. Сюда можно включить совершенствование или ослабление культуры, адаптация персонала в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Бесспорно, что управление организационной культурой является весьма трудоемким и объемным процессом. Ценностные предпочтения должны быть не только заявлены, но и быть неотъемлемой частью внутренней жизни руководства высшего звена и должны быть переданы более низким звеньям в точности без потери и искажения информации.

Управление организационной культурой должно носить примиряемый и объединяющий характер для всех частей организации. Но все конечно зависит от качества этих частей, так, например, невозможно объединить плохие части, во что, то целое и крепкое. Внедрение ценностей и дальнейшее их использование поможет привести организацию к успеху лишь в том случае если работа менеджеров будет скоординированной и целеустремленной.

Процесс управления организационной культурой является весьма долгим и кропотливым, его невозможно быстро изменить. Исторически сложившиеся ценности и предпочтения, которые уже сильно приелись очень сложно подвергнуть изменениям. Процесс изменения предусмотрен постоянной специализацией новых сотрудников предприятия, выявление их ценностных ориентиров, взглядов и пониманий. Необходимо точно и конкретно панировать данный процесс изменения корпоративной культуры.

Гостиничный комплекс «Иртыш» обладает сложившейся организационной культурой. Главной задачей руководства является сохранение и поддержание существующей культуры и конечно же по необходимости ее изменение и постоянное совершенствование. В гостинице «Иртыш» при управлениикорпоративной культурой используют такие подходы как:

- публичные заявления и выступление, руководитель служит примером и идеалом для организации;

- манипулирование символами и вещами материального мира организации.

В первом подходе речь идет о том, что высшее звено руководства должно способствовать проявлению энтузиазма и гордости у сотрудников предприятия. Руководитель является лидером и наставником. Он преподносит и олицетворяет в жизнь все нормы и ценности организации. Перед начальником появляются определенные обязательства, как он преподнесет информацию и какого его отношение к ценностям и в то, что он верит. Этот подход реализуется в том случае, когда руководитель выступает публично и делает какие-то заявления. Только высшее звено руководства способно вызвать интерес к новым и уже имеющимся ценностям организации. Руководитель может выступать по телевидению, делать заявления по радио или же в печатных изданиях

Второй принцип начинает свое применение с низшего звена организации. Здесь анализируется детальная жизнь в организации. Средствами и методами управления второго принципа является координирование действий и образцов поведения, управление символами и вещами материального мира организации, контроль за каждым шагом условий взаимодействия. Менеджер может свободно заявить о своих ценностях и предложить варианты улучшения и развития культуры организации.

Процесс изменения культуры предусматривает особой стратегии управления корпоративной культуры на предприятии. Он подразумевает:

- анализ существующей культуры, в том числе аудит культуры для оценки ее текущего состояния, а после ее сравнения с предлагаемой лучшей культурой и промежуточная оценкавсех ее элементов, которые нуждаются в изменении;

- формированиеособыхмер и предложений.

Необходимость изменения культуры связанно с развитием и внедрением новых технологий, экономических перемен, государственного регулирования, которые в свою очередь влияют на снижение эффективности уже применяемой культуры на предприятии.

При планировании создания новой культуры нужно знать, что процесс этот будет не легким и достаточно долгим. Действующая корпоративная культура откладывается в сознании людей, и они сохраняют приверженность к ней. Процесс внедрения новой культуры требует формирования новых методов, стратегий, целей организации, моделей эффективного руководства, анализ прошлой деятельности применением ее лучших методик и т.д. Также необходимо проанализировать устоявшиеся традиции и нормы, дать оценку ее имеющейся структуре и спроектировать помещения и здания организации.

Факторами, влияющими на необходимость изменения культуры являются: организационный кризис, смена нынешнего руководства, стадии жизненного цикла организации, возраст, размеры, уровень культуры, наличие субкультур.

Анализируя ГК «Иртыш» можно сказать, что имеющаяся корпоративная культура в ней отвечает практически всем целям и миссиям предприятия. Но есть и отклонения, которые связаны с темпами развития предприятия, чтобы улучшишь систему управления культурой необходимо провести диагностику всех ее культур и своевременно стараться ее изменить, если это необходимо.

Нужно отметить, что изменение культуры легче производить в новых организациях, которые еще не имеют своей истории и определенных ценностей. Руководителям гостиничного комплекса «Иртыш»не стоит ждать быстрого применения и освоения новых норм и ценностей. Этот процесс может занять долгое время.

При осуществлении своей хозяйственной деятельности предприятию необходимо, что бы работники компании владели всеми имеющимися сводами писаных и не писаных правил, знать законы жизнедеятельность данного предприятия. Работники не выбирают то, как им относится к клиентам или коллегам, к руководителям и к своей работе. Собственно, комплекс этих навыков, умений, взглядов, нормы поведения и правил создаюторганизационную культуру организации.

К главным факторам, которые определяют корпоративную культуру ГК «Иртыш», относятся ценности, которые трактуются высшим руководством, т.е. отношение к клиентам и коллегам, государственным учреждениям, тяга к мировым стандартам и расширение всех оказываемых услуг, нормам поведения и ряду других ценностей.

Эффективность функционирования предприятия во многом зависит от силы организационной культуры, нежели чем от других факторов предприятия. Сильная корпоративная культуразначительно упрощает коммуникацию и процесс принятия решений, облегчает сотрудничество, основываясь больше на доверие. Одним из самых значимых факторов сильной организационной культуры является ее влияние на молодых специалистов, развитие их личностных и профессиональных качеств через существующие на предприятии правила и нормы поведения с помощью качественного персонала и опытных работников. Можно предложить рядэффективных конкретные мероприятий по изменению корпоративной культуры:

1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
2. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам.
4. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
5. Установление Дня рождения компании.
6. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
7. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура играет важную роль в жизнедеятельности компании. Она включает в себя множество факторов и явлений, таких как: духовная и моральная жизнь коллектива, ценности и нормы, кодексы поведения, сложившиеся в процессе развития организации ритуалы и мероприятия, поведенческие нормы и т.д.

Корпоративная культура позволяет различать культуры разных организаций, способствует укреплению социальной стабильности работников предприятия, контролирует поведение и отношение всех членов компании.

Основные функции, выполняемые организационной культурой:

• координация деятельности;
• мотивация;
• профилирование;
• привлечение кадров.

Организационная культура способна влиять на различные аспекты функционирования предприятия. Они может, как положительно на него влиять, так и тормозить его развитие.

Проанализировав организационную культуру гостиничного комплекса «Иртыш» можно сделать следующие выводы:

• в гостиничном комплекте преобладает авторитарная организационная культура, дополняемая культурой, ориентированной на человека;
• на предприятии присутствует здоровая конкуренция благодаря устойчивому психологическому климату;
• ГК «Иртыш» обладает достаточно сильной организационной культурой.

Так же был предложен ряд мероприятий, которые бы способствовали улучшению формирования и развития организационной культуры:

1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании.
2. Установление льгот и поощрений.
3. Расширение ассортимента услуг.
4. Установление Дня рождения компании.
5. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия.

Можно предложить и другие мероприятия, которые бы тоже эффективно работали на предприятии.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• • • 1. Аверьенов Я.Я. Организационная культура управления современных предприятий. СПб.: Питер, 2014. – 222 с.
      2. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. - 2007, №10. - с.76-80.
      3. Беликова И.П. Организационная культура: Учебное пособие. – Ставрополь: изд-во «Аргус», 2013 – 110 с.
      4. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. — М.: Дашков и К⁰, 2010. – 355 с.
      5. Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев, В.М. Юрьева. - М.: МОДЭК, 2010. – 320с.
      6. Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие / А. Н. Занковский. - Москва: ФОРУМ, 2015. - 648 с.
      7. Иванова Т.Ю. Теория организации/ Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – СПб.: Питер, 2014. – 269 с.
      8. Кизян Н.Г. Формирование организационной культуры как фактор развития предприятия в сфере услуг/ Н.Г. Князева, О.Б. Логинова. - СПб.: Институт бизнеса и права, 2011- 155 с.
      9. Козлова А. М. организационное поведение. Для руководителей. – М.: Директ–Медиа, 2013. – 229 с.
      10. Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. – 234 с.
      11. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2014 – 288 с.
      12. Медведев В.П. Теория организации: учеб.-метод, комплекс / В. П. Медведев, Э. А. Понуждаев. - Москва: Экономистъ, 2013. – 230 с.
      13. Панова В. А., Месропян М. А., Семенова Н. К. Формирование организационной культуры и достижение целей организации в современных российских компаниях // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 814-816.
      14. Петров А. Н. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер,2015 – 496 с.
      15. Руденко И.Ю. Организационная культура. Шпаргалка: Изд-во «научная книга», 2015. – 100 с.
      16. Соломанидина ; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2010. – 178 с.
      17. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - Спб: Питер, 2010 – 148 с.
      18. Фетисов А.В. Управление культурами: [учеб. пособие] / А. В. Фетисов ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ. - Москва: Дело. 2010. - 140 с.
      19. Флек М.Б. Практическая экономика предприятия: синергетический подход: монография/ М.Б. Флек, Ю.Б. Слюсарь, ЕА Угнич, И.В. Богуславский. – Ростов н/Д.: ИУИ АП ДГТУ, 2014. – 208 с.
      20. Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений "клиент- консультант" / Эдгар Шейн; [пер. с англ. И. Малковой]. - Москва ; Санкт-Петербург ; Нижний Новгород [и др.]: Питер, 2013. - 288 с.
      21. Ястребова Е.М. Корпоративная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции: [учеб.-метод, пособие] / Е. М. Ястребова. - Москва: Литера, 2009. - 255 с.