Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры ( Эволюция организационных структур управления )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Структурный анализ предприятия значительно расширяет возможности его изучения. Во-первых, этот анализ позволяет гораздо глубже познать экономические механизмы производства материальных благ, выявить зависимости параметров выхода от внутренних состояний объекта. Структурный анализ предприятия как целостного комплекса взаимодействующих элементов вместе с их свойствами и взаимодействие ставит своей задачей прежде всего выявление этих элементов. Всякую сложную систему, как известно можно разложить на подсистемы. Их выделение производится в соответствии с целью наблюдения.

Актуальность темы состоит в том, что по указанным выше причинам, вопросы управления изменениями в современной организации приобретают особую важность, выполняя роль навигатора в освоении новой продукции, технологий и рынков путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и оценки результатов.

Изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.

Цель данной работы – подготовить практические рекомендации по совершенствованию практики построения организационной структуры управления для компании ООО «ФудЛайн»

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

изучить систему менеджмента ООО «ФудЛайн»;
дать характеристику предприятия;
провести анализ основных аспектов управления трудовыми ресурсами предприятия;
выполнить исследование деятельности и системы управления предприятием;
разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «ФудЛайн» и системы управления им;
внести предложения по внедрению современных технологий построения организационных структур.

Объектом исследования данной работы является ООО «ФудЛайн».

Предметом исследования является структура ООО «ФудЛайн».

В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования: финансовый анализ деятельности ООО «ФудЛайн», анализ патологий внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ИЗУЧЕНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Эволюция организационных структур управления

Структура управления организацией отличается большим разнообразием своих форм, в основе которых лежат отличительные свойства, в частности размер, производственно-коммерческая деятельность организации, производственный профиль, степень финансовой самостоятельности, централизация управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия.

В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью, совместные предприятия, акционерные общества, холдинговые компании.

Каждая организация имеет свою организационную структуру. Организационная структура представляет собой «упорядоченность задач, полномочий и ответственности» [1]. Она создает условия для осуществления предприятием своей деятельности, развития и меняется под влиянием внешней среды.

Разнообразие организационных структур связано с характером и сложностью выпускаемой продукции, степенью дифференциации, размерами организации, различиями в области деятельности.

Первые опыты создания организационных структур привели к созданию трех функциональных групп: НИОКР, производство, маркетинг. Эти функции соответствовали логической последовательности создания, изготовления и сбыта. Они стали определяющими в построении организационной структуры [2].

Таблица 1

Влияние интенсивных масштабов инноваций на организационную структуру управления

Интенсивность масштабов инноваций	Характер изменений организационной структуры
1. Освоенная продукция, технология, рынок	1. Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей структуры
2. Новая продукция, освоенная технология, рынок	2. Может осуществляться разработка в рамках существующей структуры, но в подразделении НИОКР создается новая проектная группа
3. Освоенная продукция, технология, новый рынок	3. Организационная структура может остаться без изменения, но может быть создана новая группа по сбыту
4. Новая продукция, освоенная технология, новый рынок	4. Может быть организована группа по сбыту новой продукции, укомплектование персонала из служб НИОКР и маркетинга
5. Новая продукция, технология, освоенный рынок	5. Может быть создана группа, укомплектованная персоналом службы НИОКР и производством
6. Новая продукция, технология, рынок	6. Новое направление в хозяйственной деятельности требует создания новых подразделений, которые будут дополнять организационную структуру

Вторая стадия характерна повышением уровня выпуска новой продукции. В отличие от 3-х предыдущих постоянных функций, возникают новые, что приводит к образованию новых структурных подразделений, которые строятся вокруг конкретных инновационных действий. Причем насыщенность инновационной деятельностью влияет непосредственно на организационную структуру управления предприятием.

Рассмотрим влияние интенсивных масштабов инноваций на организационную структуру управления.

По мере роста организации появляются новые подразделения: кадры, снабжение, бухгалтерия, центры прибыли и пр. Обязанности общего руководства делятся между несколькими управленцами, в результате чего они полностью отвечают за прибыль и убытки своих подразделений.

Третья стадия - укрупнение предприятий. Крупная диверсификация позволяет выпускать обширный ассортимент изделий для разных рынков. Именно по этой причине может меняться организационная структура управления, принимающая определенный вид. В зависимости от характера связей между подразделениями организации имеют место быть различные типы организационных структур, которые используются в разных сферах деятельности. В настоящее время широко используются линейные, функциональные, линейнофункциональные и матричные. Сфера применения линейных - это в основном малые предприятия, Функциональные применяются в научно-внедренческих организациях, где требуется высокая квалификация исполнителей, так как функциональные специалисты - узкие специалисты! Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства	Высокие требования к руководителю
Согласованность действий исполнителей	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Простота управления	Сковывание инициативы исполнителей
Оперативность в принятии решений	Концентрация власти в управляющей верхушке
Личная ответственность руководителя	Сложность горизонтальных связей
Четко выраженная ответственность

Значительные недостатки линейной структуры в определенной мере возможно устранить функциональной структурой.

Таблица 3

Преимущества и недостатки функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Легкость горизонтальных связей	Возможность поступления противоречивых указаний к исполнителю
Высокая инициатива исполнителей	Возможность пограничных конфликтов между отдельными функциональными руководителями
Исключение дублирования в выполнении управленческих функций	Снижение ответственности исполнителей.
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	Длительная процедура принятия решения т.к. каждый отвечает за свою область

Таблица 4

Преимущества и недостатки матричной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям. Имеет воспитательное воздействие т.к все ресурсы находятся у функционального руководителя.	Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе
Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий	Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами и целями
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и отдельных ее элементов

При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

1.2 Организационная структура системы управления персоналом: процесс построения в условиях экономичности

Все элементы организации между собой взаимосвязаны, потому управление персоналом, а также управление другими процессами рассматриваться должны в контексте специфики общей системы управления организацией. По этой причине невозможно создать эффективную систему управления персоналом, если общая система управления в организации неэффективна. Система стремится к стабильности, поэтому она будет отклонять или радикально деформировать любую подсистему, которая не будет координироваться с ней. В противном случае принцип целостности будет нарушен, и система распадается. Причиной успешного применения новых подходов в таких компаниях является не только более уважительное отношение к технологии управления, но и общая идеология, кадровая политика организации [1, с. 149].

В настоящее время, вкладываемое в понятие кадровой политики, содержание обогатилось. Следует отметить, что на проблему содержания данного термина в научной литературе существуют разные точки зрения.

По мнению ряда исследователей кадровая политика представляет собой генеральное направление в работе с кадрами, определяемое совокупностью принципиальных наиболее важных положений, выраженных в решениях на отдельный период или длительную перспективу правительства. Также они выделяют понятие «кадровая работа», характеризуя ее содержание подбором кадров, их подготовкой, расстановкой, переподготовкой, использованием, организацией творческого роста, воспитанием, созданием кадрового резерва, переаттестацией и планированием движения кадров.

Некоторые исследователи понимают под кадровой политикой комплекс принципов, а также вытекающих из них методов, форм, критериев и направлений работы с руководящим персоналом, которые направлены на обеспечение управленческими высококвалифицированными кадрами, обладающими необходимыми деловыми и политическими качествами общественного производства и иных областей народного хозяйства. Важно при этом подчеркнуть, что под понятием «кадры» они понимают всех занятых в управлении работников.

Встречаются, однако, и более полные характеристики. В узком смысле кадровая политика представляет собой работу общественных организаций и администрации предприятия с его функциональными и социальными группами, со всем коллективом, с каждым человеком.

Как инструмент управления кадровая политика представляет собой организующую деятельность, целью которой является слияние для решения поставленных задач усилий всего персонала организации. Авторы в данном случае расширили понятие «кадры» на весь коллектив, на всех сотрудников предприятия, но лишь на уровне организации.

Если все имеющиеся на эту проблему точки зрения сгруппировать, то можно выделить достаточно четко три подхода в определении кадровой политики:

- подбор и расстановка сотрудников, занятых в системе управления, т.е. специалистов, руководителей и технического персонала;

- подбор, использование и расстановка руководителей, рабочих и специалистов, т.е. охватывает всех работников без исключения, занятых в министерствах и объединениях, на промышленных предприятиях;

- процесс социального управления для решения поставленных перед организацией задач производственным коллективом.

Большинством авторов кадровая политика рассматривается как подбор, выдвижение и расстановка кадров, занятых на различных уровнях управления выполнением функций управления.

Кадровая политика обеспечивает возможность увязать при проведении экономической и технической политики управленческие действия в сферах народного хозяйства.

В отраслях народного хозяйства для эффективного управления кадровой политикой необходимо создание системы анализа и оперативного учета кадров, которая отражает действительное положение на всех уровнях управления в каждый определенный момент деятельности за определенный промежуток времени. Информация, получаемая с ее помощью, позволяет оценивать периодически тенденции изменения в отрасли состава кадров; разрабатывать планы и прогнозы комплексные и научно обоснованные потребности в кадрах и формировать на этой основе кадровую политику, которая согласовывается с планами социального развития различных сфер народного хозяйства.

Во все большей степени организационные функции расстановки, подбора, подготовки и выдвижения кадров, которые заняты в управлении, ориентируются на социальные процессы. Этим обеспечивается повышение сплоченности действий и единства, росту в целом эффективности управленческого труда, ответственности за работу и росту в конечном итоге эффективности системы управления.

В связи с этим необходимо отметить, что понятию «кадры» или «персонал» не идентично понятие «кадровый потенциал». В это понятие входят не только кадры, но также определенный уровень для достижения заданных целей совместных возможностей кадров. Современный трудовой коллектив является сложной социальной системой, где группы людей и отдельные личности взаимодействуют на весьма далеких от предписанных формально принципах. Они при этом отзывчивы обычно на заботу администрации и психологический благоприятный климат и производительно трудятся даже при неизменной зарплате. Повышение заработной платы в то же время к росту производительности труда ведет не всегда.

Потенциал означает возможности, возможно и даже скрытые, которые для достижения определенной цели или решения задач могут быть применимы. А кадровый потенциал предприятия представляет собой навыки и умения работников, которые в различных сферах производства могут быть использованы с целью повышения его эффективности, в целях достижения социального эффекта или получения дохода.

Кадровый потенциал рассматриваться может также в более узком смысле - как временно резервные или свободные трудовые места, которые могут быть потенциально заняты специалистами после их обучения и развития. Должно содействовать управление кадровым потенциалом сохранению, упорядочению качественной специфики, развитию и совершенствованию персонала. В процессе разработки программы управления учитывать следует необходимость выделения долгосрочного кадрового потенциала. Включает в себя долгосрочный кадровый потенциал работников, способных решать задачи развития организации и производства. При этом выделить можно два основных элемента долгосрочного кадрового потенциала: целевой накопительный и текущий. Текущий кадровый потенциал является персоналом, который администрацией рассматривается изначально исключительно с целью выполнения главных операций производства. Для решения задач расширения производства, стратегического развития, повышения конкурентоспособности предназначен целевой накопительный кадровый потенциал. Это резерв, требующий собственной системы управления. Не предназначен он для решения текущих обычных задач [5, с. 247].

Обладающие определенным уровнем потенциала работники, вступая в трудовые отношения, обмениваются знаниями, профессиональным опытом, навыками, осуществляют в определенных условиях организации деятельность (внутренняя среда), интегрируясь в коллектив, вследствие чего появляется кадровый потенциал организации - новый структурный уровень.

Факторы, которые влияют на уровень потенциала персонала, разделить можно на две группы: внутренние и внешние.

Внутренними факторами является материально-техническая база организации, организационная культура, стиль управления, организация и условия труда, квалификационное и должностное продвижение, стимулирование и мотивация труда, социальное развитие и т.д. Внешние факторы представляют собой социальную политику, уровень экономического развития, уровень НТП, систему образования, состояние рынка труда, государственную кадровую политику и др.

Помимо названных выше факторов, уровень кадрового потенциала организации зависит от миссии, задач и цели организации, именно ими определяются требования к персоналу определенной организации. Кроме того на кадровый потенциал организации влияют уровни и направления синергетического эффекта в организации, т.е. созданные в организации условия понижают или повышают в целом данный показатель.

Кадровый потенциал организации и экономики страны также зависит от уровня доходов населения, работников, качества функционирования в стране системы образования и состояния здоровья людей.

Одна из важнейших функций управления трудом заключается в формировании кадрового потенциала организаций. Коренным образом развитие информационных технологий и электроники изменили содержание труда, преобразовали рабочие места, освободили от целого ряда рутинных задач работников, превратили из жестко-регламентированного в познавательный и творческий процесс труда. На смену характерному для индустриального этапа экономического роста технократическому управлению трудом приходит основанное на новых качественных инновационных принципах управление.

Основываясь на анализе деталей современных систем управления трудом, ясно, что люди, а также их таланты становятся наиболее ценными организационными ресурсами в контексте инноваций. Управление людскими ресурсами становится стратегической задачей, а развитие и формирование человеческого потенциала становится предметом инвестиций, а не расходов, как в традиционных технократических организациях.

Система управления персоналом является незаменимым компонентом для функционирования и развития любой организации, она объективна, поскольку возникает с появлением самой организации и не зависит от чьей-то воли. Будучи, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления определяет успех компании.

Основной задачей управления персоналом является эффективное формирование, использование и развитие существующего персонала предприятия и тех, кого привлекают в первый раз.

Система управления персоналом организации представляет собой упорядоченный набор элементов, которые определяют, регулируют и определяют продолжительность жизни персонала. Его элементы взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, образуя единое целое. Отдельные элементы системы взаимосвязаны каузальной связью, и все они объединены одной целевой ориентацией [1, с. 149].

Основой для реализации функций управления и планирования в любой компании является их четкое структурирование, то есть разработка организационной и финансовой структуры.

Организационная структура компании - это инструмент управления, с помощью которого менеджер может настроить работу своей организации для достижения стратегических целей и задач.

Организационная структура любого предприятия находится в тесной связи с принятой организационно-правовой формой, наличием филиалов, дочерних компаний, совместной деятельностью с партнерами и т.д.

Современный менеджер реализует организационную функцию, основанную на широком спектре методов. Важную роль играет метод группировки исполнителей на основе общности выполняемой работы, то есть внутриорганизационной изоляции. Его результатом является выбор типа управленческой структуры предприятия.

Практика управления выявила ряд ссылочных типов организационной структуры, которые доказали свою эффективность в различных ситуациях в зависимости от совокупности организационных переменных: масштаб и характер деятельности, количество сотрудников, отраслевая принадлежность предприятия, сила неопределенность экономического результата, предсказуемость внешней среды и ряд других параметров. Установление управленческого приоритета в формировании организационной структуры зависит от особенностей взаимодействия предприятия с внешней средой, и особенно с представителями ее ближайших окружений.

Рисунок 1. Основные типы организационных структур управления

Процесс формирования организационной структуры системы управления персоналом включает формулирование целей и задач, определение состава и расположения подразделений, их ресурсную поддержку (в том числе количество сотрудников), разработку регламентарных процедур, документов, положений, установочных и регулирующих форм, методов, процессы, которые выполняются в организационной системе управления.

Каждая организационная структура системы управления персоналом должна отвечать целому ряду требований, поскольку она отвечает за распределение целей и задач среди ее элементов, а также отвечает за эффективность организации. Требования к организационной структуре системы управления персоналом учитываются в таких принципах:

Оптимальность - сокращение количества этапов и уровней управления путем установления рациональных связей между уровнями, уровнями и звеньями управления.
Адаптивность - адаптируемость структуры к изменениям внешней среды.
Эффективность - быстрый ответ на принятие управленческих решений, а также их быстрая и точная связь с управляемой системой.
Надежность - надежность передачи всей информации из системы управления в управляемую и обратно.
Экономичность - минимизация затрат на обслуживание устройства управления при условии обязательной реализации задач.
Сложность. Дизайн должен охватывать все части организационной структуры на всех уровнях;
Системность. Необходимо обеспечить единство целей и методов функционирования всех частей организационной структуры путем установления их взаимосвязей как по вертикали, так и по горизонтали;
Регулирование и инициатива. Каждая ссылка должна выполнять определенные функции, но управление не должно быть абсолютно формализовано. Структура должна обеспечивать неформальное управление;
Распространенность контроля. Количество сотрудников, которые непосредственно подчиняются менеджеру, не должно превышать уровень управляемости;

10 Универсализация звеньев. Надо избегать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в своей работе.

Принцип централизации стратегических решений предприятия при одновременном переходе на максимально возможный уровень полномочий и ответственности за принятие и осуществление тактических решений;
Принцип разделения организации на производство и бизнес-единицы, ориентированный на достижение относительно независимых результатов путем независимого управления выделенными ресурсами;

Реализация данных принципов говорит о необходимости учета множества разных факторов при планировании организационной структуры системы управления персоналом [3].

Рисунок 2. Планирование организационной структуры управления персоналом

Основным фактором, влияющим на показатель этих характеристик, является объем работы в процессе управления организацией. Это зависит от состава и содержания функций управления, включая сложность и частоту решения проблем управления [2, с. 73].

Кроме того, Мескон, Альберт и Хедури в своих научных работах различают факторы внешней и внутренней среды. Таким образом, авторы включают факторы внешней среды: потребители, поставщики (трудовые ресурсы, материалы, капитал), конкуренты, профсоюзы, состояние экономики, законы и государственные органы, политические факторы, социокультурные факторы, НПТ и международные События. К факторам внутренней среды относятся: стратегическое, целевое, общее качество (технология, общая и профессиональная культура), информация, стабилизация и функциональность. Разумеется, как внутренние, так и внешние факторы оказывают достаточное влияние на функционирование предприятия, поэтому нет смысла выступать против них или выделять доминирующие. В связи с этим менеджер должен, с одной стороны, сделать необходимые материальные и логические решения и стимулировать деятельность сотрудников компании, с другой.

По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как Сингапур, США, Германия, Франция, Великобритания, Италия и Финляндия, человеческий ресурс используется более чем на 70%. В Австралии, Испании, Канаде, Чехии, Японии - не более 50%. Украина, Россия, Монголия, КНР, Украина, Польша и Мексика.

По нашему мнению, можно прокомментировать эту ситуацию на основе российских особенностей управления персоналом. Во-первых, довольно точно отслеживается тот факт, что из-за отсутствия спроса на оптимизацию системы управления ориентирован на мгновенную прибыль. Информация о затратах и результатах становится несущественной и ненужной, в результате чего менеджеры и линейные менеджеры теряют важный инструмент для выявления проблем. В результате все преобразования являются случайными и, как правило, не влияют на конечный результат. Не устраняя эту проблему и корректируя эту «специфику» российской системы управления персоналом, двигаться вперед невозможно. Даже самые передовые методы исследования рынка и благоприятные условия для маркетинговой службы не приведут к запланированным результатам, если они не будут поддерживаться системой управления, в которой руководители говорят на одном языке, есть общепринятые сообщения об экономических результатах предприятия и постоянный мониторинг доходов и расходов. Во-вторых, особенность российских систем управления персоналом связана с тем, что предприятия не различают основного фактора успеха или основного стратегического преимущества, без достижения которого дальнейшее развитие невозможно. Нет такой необходимости, традиции, нет необходимых навыков для выполнения этой работы. И, наконец, последняя особенность российской системы управления персоналом связана с организационной культурой. Отрицательное отношение к организационной культуре, появившееся во время реструктуризации, по- прежнему влияет на деятельность компании.

По нашему мнению, необходима новая культура, которая может поддержать глубокие преобразования, которые так необходимо сделать. Только с учетом всех вышеперечисленных функций и построения действительно ориентированной на рынок системы управления персоналом можно говорить о повышении конкурентоспособности и успешном развитии предприятий и организаций, поскольку суть управления персоналом заключается в конкурентном человеческом ресурсе, который является ценным для компании. А для повышения производительности, достижения экономических выгод, а также целей и задач организации необходимо полностью мотивировать, поощрять и развивать персонал. Сегодня работникам нужна качественная работа: высокопрофессиональные навыки, навыки совместной работы, умение принимать самостоятельные решения, ответственность за качество исполнения функции труда и многое другое. Таким образом, законно выделить зависимость эффективного функционирования организационной структуры системы управления персоналом от уровня качества рабочей силы и форм ее использования [4, с. 42].

Таким образом, персонал является конкурентным богатством, которое необходимо вместе с другими ресурсами развивать для достижения стратегических целей предприятия и обеспечения его эффективного функционирования в условиях рыночной экономики. Персонал больше не рассматривается как побочные издержки или дополнительная статья расходов, а как стратегически важный ресурс компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ООО «ФУДЛАЙН»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ФудЛайн»

Общество с ограниченной ответственностью «ФудЛайн»

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2018 года - 20000 руб.

Тип собственности ООО «ФудЛайн» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «ФудЛайн» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «ФудЛайн»: оптовая торговля, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами (см. Приложение).

Организационной основой деятельности является бизнес-процесс внутрифирменного контроля.

Внутрифирменный контроль ООО «ФудЛайн» – это регулярный системный процесс по проверке аспектов текущей деятельности компании на предмет ее эффективности, экономичности, законности, а также процесс выработки рекомендаций по устранению выявленных недостатков и предотвращению их появления в будущем.

Место контроля, как подсистемы управления ООО «ФудЛайн», объединяющей информацию из подсистем планирования и учета с целью ее обработки, анализа, выявления отклонений и выработки рекомендаций по их устранению, что показано на рисунке (Рис. 2.1).

Согласно данной схеме при взаимодействии подсистем планирования, учета и контроля, ответственные за контроль занимаются сопоставлением фактических данных с плановыми показателями, анализом возникших отклонений. Важно отдельно отметить, что, по мнению автора, в задачу контроля входит разработка предложений по исправлению выявленных отклонений.

Рисунок 3. Место системы контроля в управлении ООО «ФудЛайн»

Однако компетенции контрольных подразделений ООО «ФудЛайн» заканчиваются только на стадии рекомендаций, потому как принятие управленческих решений есть безусловная прерогатива руководства, которое, в конечном счете, и несет ответственность за результаты ООО «ФудЛайн».

В рамках изучения существующей в ООО «ФудЛайн» контрольной системы были выявлены следующие основные подсистемы:

1) контроль уровня выручки;

2) контроль прозрачности и объективности закупочных процедур;

3) контроль безопасности договорных обязательств.

Каждая из этих подсистем состоит из контрольного подразделения и соответствующих контрольных мероприятий. В то же время все эти подсистемы действуют взаимосвязано, создавая комплексную систему финансового контроля в организации.

Проанализируем результаты деятельности ООО «ФудЛайн» (Табл. 2.1, Приложение 2).

Рентабельность услуг составила в 2018 году 21,3 %, характеризующая величину прибыли, приходящуюся на рубль произведенных затрат на производство и реализацию услуг, это на 1,1 % больше показателя 2017 года. Рентабельность работ по итогам 2018 года составляет 17,5 %. Наблюдается динамика роста показателей рентабельности.

На предприятии по итогам 2018 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2017 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.2 (Приложение 2).

Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2017 года с 32 % до 36 % в 2018 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции. Определяется как отношение стоимости основных фондов к объему произведенной за рассматриваемый период продукции и оказанных услуг. Как видно из расчетных данных компания имеет низкий показатель фондоемкости, то есть на один рубль реализованных услуг и работ предприятие использует 3,6 % основных средств.

Фондовооруженность показывает по итогам 2018 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс.руб., что на 19,6 % выше показателя 2017 года ( 351 тыс.руб.) .

Среднегодовая стоимость оборотных средств за отчетный период увеличилась на 31362 тыс.руб., данное увеличение характеризуется и ростом объемов продаж на 26670 тыс.руб. Расчеты оборачиваемости оборотных активов приведены в таблице 5.

Величина выручки с продаж, приходящаяся на рубль среднегодовых оборотных средств (коэффициент оборачиваемости) незначительно снизилась с 1,87 периодов до 1,65 периодов. Оборачиваемость в днях составляет 218 дней в 2018 году, что на 25,7 дней больше показателя 2017 года (192,3 дня). Оборачиваемость запасов возросла с 29,4 до 30,8 дней; денежная наличность оборачивается за 21,3 и 22,8 дней (на начало и конец года); заметно увеличилось продолжительность оборотов по дебиторской задолженности с 10,9 до 17,5 дней.

По расчетам экономического эффекта от замедления продолжительности оборотов капитала выявлена необходимость дополнительного привлечения оборотных средств на сумму 17,1 млн.руб.

2.2. Анализ организационной структуры управления ООО «ФудЛайн»

Организационная структура внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» является линейно-функциональная.

Линейно- функциональная структура управления ООО «ФудЛайн» реализует следующие принципы разделения функций и ответственности: единоначалия; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач; обезличенность выполнения работниками своих функций; квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями (Рис. 4).

В целом организационная структура ООО «ФудЛайн» соответствует реализации выбранной цели - повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ООО «ФудЛайн». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ООО «ФудЛайн».

Генеральный директор

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Служба управления персоналом

Отдел продаж

Отдел выдачи

Складское хозяйство

Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих

Отдел выдачи

Отдел продаж

Складское хозяйство

Управляющий центр: Администрации ООО «ФудЛайн»

Региональная сеть ООО «ФудЛайн»

Производственные подразделения

Центрального офиса

Рисунок 4. Организационная структура системы управления ООО «ФудЛайн»

Основными функциональными блоками структуры системы управления ООО «ФудЛайн» являются:

общего руководства
коммерческий
финансовый
учета и отчетности
управления персоналом (Таблица 5)

Таблица 5

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «ФудЛайн»

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1.подбор, расстановка и работа с кадрами; 1.2.организационное регламентирование (нормирование); 1.3.организационное планирование; 1.4.организационное распорядительство; 1.5.делегирование полномочий и распределение ответственности; 1.6.организационный инструктаж; 1.7. организационное распорядительство; 1.8 контроль исполнения; 1.9.организационный анализ; 1.10 организационное проектирование; 1.11обобщение организационного опыта.	На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену	100
2. Экономические	2.1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2.2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы; 2.3.система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества услуг.	На всех уровнях	90
3. Социально-психологические	3.1. моральное поощрение, 3.2. социальное планирование, 3.4. убеждение, 3.5. внушение, 3.6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений, 3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе.	На всех уровнях	60

Таким образом, в системе управления ООО «ФудЛайн» используется большинство современных методов управления и имеет значительный потенциал для развития.

Анализ работы по управлению персоналом ООО «ФудЛайн» персонала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ работы службы персонала ООО «ФудЛайн»

	Укомплектованность кадрами	Обучение и переподготовка	Система оплаты труда	Система руководства и отношения в коллективе	Охрана труда
Курирующий отдел	Отдел кадров	Отдел кадров	Отдел кадров и бухгалтерия	Отдел кадров	Отдел кадров
Задачи	Выявление потребности в кадрах Определение требований к кандидату Определение методов подбора и отбора персонала Определение методов построения карьеры сотрудников Создание кадрового резерва	Подготовка новых сотрудников Повышение квалификации имеющихся сотрудников	Формирование штатного расписания Создание и совершенствование системы премирования и системы бонусов	Совершенствование стиля руководства Предупреждение конфликтов Создание благоприятной атмосферы в коллективе	Аттестация рабочих мест Соблюдение требований ТЗ в области охраны труда
Методы	Анализ потребности в персонале Индивидуальный план карьеры Методы подбора персонала: интернет, печатные издания, резерв Методы отбора: трехступенчатое интервью, решение кейсов	Программы обучения	Применение законодательных схем Положение о премировании	Социально-психологические методы управления персоналом: программы социальной поддержки, мониторинг эффективности руководства и т.д.	Применение законодательных схем

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «ФудЛайн» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 5.

Рисунок 5. Стадия жизненного цикла ООО «ФудЛайн» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «ФудЛайн» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

2.3. Анализ и диагностика проблем организационных структур ООО «ФудЛайн»

Для выявления проблемных вопросов системы управления ООО «ФудЛайн» проведем управленческий анализ. Управленческий анализ компании выполним с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А..Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина рассмотренной в первой главе данного исследования.

Выявление организационных проблем методом диагностики патологий:

1). Приверженность патернализму.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 2

2). Господство структуры над функцией.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

3). Автаркия подразделений.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

4). Несовместимость личности с функцией.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 2

5). Конфликт с переходом на личности.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

6). Управленческая алчность.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 2

7). Угроза статусу.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 1

8). Информационная фобия.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

9). Бессубъектность.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 1

10). Бюрократическая инновация.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 4

11). Преобладание личных отношений над служебными.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

12. Дублирование организационного порядка.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 2

13). Игнорирование организационного порядка.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

14). Демотивирующий стиль руководства.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

15). Аппаратный прессинг при принятии решений.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 2

16). Приверженность пассивному риску.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 4

17). Приверженность количественному росту.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 2

18). Гиперинновационность.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

19). Антиинновационное поведение.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 3

20). Легизм.

В ООО «ФудЛайн» ситуация может быть оценена как 1

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности системы управления ООО «ФудЛайн» в табл.2.6.

Выводы по результатам управленческого анализа:

В ООО «ФудЛайн» существуют проблемы с реализованной системой управления.

Таблица 7

Профиль патологичности системы управления ООО «ФудЛайн»

Патологии	Уровень патологии
Патологии	1	2	3	4
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм

Руководству ООО «ФудЛайн» следует обратить внимание на следующие патологии:

Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность

Вывод:

В данной главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ООО «ФудЛайн» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «ФудЛайн» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре ООО «ФудЛайн» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ООО «ФУДЛАЙН»

3.1. Проект мероприятии по совершенствованию системы управления ООО «ФудЛайн»

Проведенный анализ показал необходимость инновационного совершенствования системы управления ООО «ФудЛайн».

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн»

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Рисунок 6 Древо целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн»

Совершенствование структуры системы управления

В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизональной структуре ООО «ФудЛайн» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка

В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «ФудЛайн» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «ФудЛайн» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «ФудЛайн» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «ФудЛайн»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «ФудЛайн». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «ФудЛайн».

Генеральный директор ООО «ФудЛайн»

Собрание учредителей ООО «ФудЛайн»

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Персоналу;

Коммерции

производственный дивизион

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети в регионах

Отдел продаж

Центральные офисы продаж: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Представительства на основе обособленных юр.лиц в регионах

Склад

Рисунок 7. Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн»

При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «ФудЛайн» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

создание органической системы управления;
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «ФудЛайн».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «ФудЛайн»» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения системы ООО «ФудЛайн» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.

Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.

Основными средствами реализации данного мероприятия являются:

внедрение элементов организационной культуры адхократического типа;
опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации
менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) – система управления по целям.

Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «ФудЛайн» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.

3.2. Совершенствование системы управления предприятием в функциональных областях

В системе внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» значимость уровня профессиональной квалификации менеджмента велика. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности менеджмента ООО «ФудЛайн», проблемами профессиональной подготовки.

Согласно предлагаемому проекту в ООО «ФудЛайн» организация системы обучения должна войти в более глобальную систему – управления знаниями менеджмента ООО «ФудЛайн», так как в них происходит большой объем информационных потоков и осуществляется обмен знаниями, таким образом, основным ресурсом системы управления ООО «ФудЛайн» становится способность познавать и распространять знание.

Для совершенствования системы управления предлагается внедрить автоматизированное решение на базе IT-технологии NetSuite в подсистему управления маркетингом и продвижением ООО «ФудЛайн».

NetSuite содержит полный набор инструментов управления рекламными кампаниями для автоматизации, отслеживания и создания отчетов по всей рекламной деятельности, включая: рассылку по e-mail и прямую почтовую рассылку рекламно-информационных материалов. Плюс к этому, NetSuite помогает оптимизировать текущие рекламные кампании, рассчитывая в реальном времени коэффициент ROI и предоставляя отчеты о деятельности на персональной панели инструментов.

ПО рекламной деятельности NetSuite представляет собой комплексное Web-решение, объединяющее в себе возможности CRM, ERP, Eсommerce и ряда других приложений для автоматизации бизнес-процессов. NetSuite — это бизнес-приложение, работающее он-лайн, которое обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов всего комплекса подсистемы маркетинга ООО «Чипита Санкт-Петербург»- начиная с задач по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) и заканчивая общим планированием ресурсов в масштабе всего предприятия (ERP) — и всё это в совокупности с возможностями PR-Интернета.

Выбор данного программного обеспечения для автоматизации рекламной деятельности ООО «ФудЛайн» обусловлен тем, что это Web-приложение, способное предложить единое интегрированное и наиболее эффективное решение для всех направлений деятельности ООО «ФудЛайн», а не только маркетинга и рекламы. Кроме того, NetSuite работает в реальном времени, что позволит руководителям ООО «ФудЛайн» принимать оперативные и правильные решения при обработке и анализе маркетинговой информации.

NetSuite позволит ООО «ФудЛайн» отслеживать все он-лайновые, оф-лайновые кампании и кампании прямой почтовой рассылки. Промо-коды можно использовать в маркетинговых кампаниях с ограниченным сроком действия или просто для идентификации какой-либо конкретной кампании. С NetSuite ООО «ФудЛайн» сможет организовать и отследить многозвенные кампании по различным средствам информации и предложениям.

NetSuite отслеживает рекламную кампанию от начала до конца. Поскольку программа также обрабатывает заказы и платежи, данное приложение предоставляет отчеты по ROI по результатам продаж ООО «ФудЛайн». В дополнение отчёты о прохождении кампании показывают такие ключевые аспекты, как click through и отказ от подписки, в то же время поддерживая сохранённые поиски, которые показывают новые контакты по источнику, региону или торговому представителю. С помощью NetSuite отдел маркетинга в новой структуре ООО «ФудЛайн» сможет отправить по почте все средства реализации продаж, а также информацию о кампании в Интернете. Далее отделы сбыта и партнеры ООО «ФудЛайн» смогут воспользоваться этим ресурсом для доступа к информации в любом месте и в любое время.

3.3. Оценка эффективности от реализации предложенных мероприятий

Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведен к положительной динамике как показателей системы внутрифирменного управления, так и показателей прибыльности деятельности ООО «ФудЛайн».

Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления (рис. 8).

Рисунок 8. Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» (до и после предложенных изменений)

В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «ФудЛайн» повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 9).

Рисунок 9 Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» (до и после реорганизации)

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «ФудЛайн».

Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «ФудЛайн» сократится в полтора раза. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «ФудЛайн» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «ФудЛайн» и повышения прибыльности деятельности.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «ФудЛайн» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «ФудЛайн» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «ФудЛайн», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «ФудЛайн» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «ФудЛайн».

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «ФудЛайн» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ООО «ФудЛайн», поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ООО «ФудЛайн» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ООО «ФудЛайн».

Несоответствие системы управления ООО «ФудЛайн» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «ФудЛайн», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ООО «ФудЛайн», можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.

И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «ФудЛайн» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «ФудЛайн» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.

Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «ФудЛайн».

Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2018 -2015 г.г составит 7%.

Расчет чистых доходов приведен в таблице 8.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представлен в таблице 3.2. Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.

Таблица 8

Расчет чистых доходов ООО «ФудЛайн»

Наименование показателей	Интервал планирования
Наименование показателей	1	2	3
1	2	3	4
Индекс инфляции и риска	0,93	0,87	0,82
А. ПРИТОК
1. Выручка от реализации	11330,0	12463,0	13709,3
Итого приток	11330,0	12463,0	13709,3
Б. ОТТОК
2. Инвестиционные затраты	3368,6	0,0	0,0
3. Операционные затраты без амортизационных отчислений	9699,0	10377,9	11104,4
4. Налоги	642,0	686,9	735,0
Итого отток	13709,6	11064,9	11839,4
В. Чистый доход	-2379,6	1398,1	1869,9

Таблица 9

Расчет ЧДД ООО «ФудЛайн»

Наименование показателей	Интервал планирования
Наименование показателей	1	2	3
1	2	3	4
1. Чистый доход (ЧД), тыс. руб.	-2379,6	1398,1	1869,9
2. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21%	0,8	0,7	0,6
3. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов	-1975,1	950,7	1047,1
4. То же нарастающим итогом	-1975,1	-1024,3	22,8

Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности предложенных мероприятий.

Внутренняя норма доходности (ВНД) – это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т.е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.

ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен.

Рисунок 8 Финансовый профиль проекта по совершенствованию системы управления ООО «ФудЛайн»

На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать экономически эффективным.

Вывод:

На основе разработанного проекта можно констатировать:

Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы;
В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;
В качестве мероприятий рекомендуются:
1. совершенствование структуры системы управления
2. совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.
3. развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:

В первой главе были обобщены теоретические аспекты системы управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей. Рассмотрены различные методы диагностики проблемных зон систем управления, а так же выбрана методология для анализа проблем системы управления ООО «ФудЛайн».

Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «ФудЛайн», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «ФудЛайн» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ООО «ФудЛайн» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «ФудЛайн» стратегию развития, финансовую политику и т. п..

На основе разработанного проекта можно констатировать:

Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование внутрифирменого управления, как контролируемого непрерывного процесса;
В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;
В качестве мероприятий рекомендуются:
1. совершенствование структуры системы управления
2. совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.
3. развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий
Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в ООО «ФудЛайн»;
Программа преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;
Совершенствование системы управления ООО «ФудЛайн» рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании. Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема развития системы управления ООО «ФудЛайн», разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований. Проведена прогнозная оценка эффективности изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2016. - N 9. - С.102-112.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 3. - С.82-88.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
Базарова Л.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л.А.Базарова, С.А.Бондарев // Микроэкономика. - 2017. - N 5. - С.53-57.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2017. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 9. - С.118-126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 10. - С.67-78.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 223с.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2017. - N 7. - C.181-191.
Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 4. - С.60-68.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 5. - С.78-81.
Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 5. - С.8-12.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2017. - N 4. - С.33-36.
Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. - 2009. - N 6. - С.150-154.
Коробова В.В. Применение метода управления номенклатурой производства на диверсифицируемом мелкосерийном машиностроительном предприятии // Микроэкономика. - 2017. - N 3. - С.90-96.
Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 11. - С.25-29.
Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. - 2009. - N 11. - С.52-61.
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2016. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
Сухарев С.О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. - 2009. - N 10. - С.67-69.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.

Приложение 1

Таблица 1.1 - Эволюция классификации организационных проблем внутрифирменного управления

Автор	Типы проблем
Акар	Результаты деятельности рассматриваемой системы, трансформационный процесс, входы (ресурсы) трансформационного процесса
Акофф, Риветт	Последовательность организационных структур, запасы, распределение, расписание н рутины, смена сотрудников и поддержание результатов, конкуренция
Диборт, Симон	Проблемы продаж, маркетинга или днетрнбьюшш, прозрачность организации, человеческие взаимоотношения, отношения между сотрудниками, или командная работа
Манер, Хофман	Проблемы типа А/О — высокий уровень требований и низкое качество, тип О-А — высокий уровень требований и высокое качество, тип О/А — низкий уровень требований и высокое качество
Надлер	Человеческая деятельность, нацеленная на самосохранение, операции и контроль, планирование и разработка, исследования, оценка, обучение, досуг
Смит	Диагностика процесса целеполагання, разработка, описание, исследования, разные поколения продуктов, прогнозирование и оценка. Основные категории проблем: изменение статуса. исполнение, знания, применение
Тейлор	Спецификация ресурсов, целевая спецификация; креативные, хорошо структурированные
Уолш	Категории финансового учета, человеческих взаимоотношений, маркетинга, внутреннего менеджмента, внешнего менеджмента
Кован	Проблемы, связанные с внешней и внутренней средой: стратегия, производство, операции, информационные системы, учет, маркетинг, коммуникации, потребители, менеджмент, человеческие ресурсы
Адизес	На стадии формирования доминируют финансовые проблемы, проблемы неадекватного планирования, а также проблемы, связанные с выпуском на рынок нового продукта (низкий уровень спроса, продвижение продукта). На стадии роста превалируют проблемы, связанные с продвижением продукта, «болезни роста» (рост продаж, но не прибыли; ощущение ненадежности положения в фирме), а также проблемы, связанные с распределением ролей и ответственности, неадекватной системой контроля и учета затрат, конфликтами, высокой текучестью кадров. На стадии зрелости преобладают проблемы, связанные с обслуживанием клиентов, низким уровнем спроса, организационными конфликтами, мотивацией персонала, отсутствием интеграции, неадекватной системы контроля, снижением инновационности. На стадии диверсификации ведущими являются ««болезни роста», при этом особо важны являются проблемы, свойственные стадии зрелости: затруднен обмен информацией, наблюдается снижение интеграции, имеется неадекватная система контроля. Стадия упадка предполагает кризисное состояние организации, вследствие чего проблемы, характеризующие стадии зрелости и диверсификации, усугубляются. Снижается спрос, прибыли низкие, сотрудники уходят из организации, наблюдается нехватка хороших менеджеров, способных вывести организацию из кризиса.

Приложение 2

Таблица 2.1 - Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «ФудЛайн» за 2017 и 2018 годы

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.			Изменения
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	(+,-)	%
Объем работ (выручка от реализации без НДС)	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Себестоимость	156837	177 096	197 472	20 376	11,51
Прибыль от реализации	51035	35 814	42 108	6 294	17,57
Чистая прибыль	34567	33 250	37 545	4 295	12,92
Рентабельность работ, %	15,48	16,82	17,58	0,8	4,49
Рентабельность продукции, %	19,7	20,22	21,32	1,1	5,44

Таблица 2.2 - Показатели использования основных фондов за 2017 и 2018 годы по ООО «ФудЛайн»

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.			Изменения
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	(+,-)	%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС)	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Стоимость основных фондов	65839	69 097	85 192	16 095,0	23,29
Фондоотдача, руб./руб.	3,57	3,08	2,81	-0,3	-8,73
Фондоемкость, руб/руб.	0,31	0,32	0,36	0,03	9,57
Фондовооруженность, руб./чел.	340	351	420	68,9	19,65