Основные функции в системе менеджмента.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления.

Исследование функций управления отражены в трудах Р. Акоффа, И. Ансоффа, А. Аккера, М. Альберта, Ф. Хедоури, В. Базилевича, Д. Лужи, А. Вакульчика, С. Варналия, А. Гальчинского, В. Гейца, Р. Герасименко, В. Евтушевского, П. Ещенко, Ю. Касимова, Г. Козаченко, В. Кузьмина, Ю. Лупенко, А. Мазараки, И. Малого, М. Мескона, В. Мищенко, Б. Нила, Р. Пайка, Е. Панченко, Ю. Петруни, А. Рыбалкина, С. Румянцева, М. Рупняк, А. Сера, Ф. Хмиля, А. Шегды, А. Яковлева и др. Однако теоретико-методологические и практические аспекты функционального подхода к международному, глобальному менеджменту еще недостаточно исследованы и разработаны.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

В рамках поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

– изучить сущность и классификация функций менеджмента;

– рассмотреть планирование и прогнозирование в системе менеджмента;

– охарактеризовать организация как функция менеджмента;

– проанализировать суть мотивации как функции управления;

– изучить координацию и контроль в системе менеджмента;

– охарактеризовать контроль как функция менеджмента;

– проанализировать эффективности функций менеджмента на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Сущность и классификация функций менеджмента

В литературе разделение труда трактуется как дифференциация и специализация трудовой деятельности, приводящая к выделению и сосуществованию различных ее видов, более мелких и конкретных. Выделяют несколько видов разделения труда [5]:

- первоначальное разделение труда, основанное на половозрастных факторах (предполагает естественный характер);

- общественное разделение труда, предусматривающее выделение социальных групп и выполняемых ими функций;

- техническое разделение труда, понимаемое как расчленение производственной деятельности на конкретные функции, операции и приемы.

Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникли в

результате разделения труда и специализации в сфере управления. Первым теоретиком профессионального разделения труда был Ф.У. Тейлор, сторонник узкой специализации для стабильного и массового производства продукции конвейеров [20].

Функции менеджмента – это специализированные виды управленческой деятельности, представляющие различные направления воздействия на управляемый объект. Таким образом, функция менеджмента – это вид управленческой _____деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.

Общие функции, отражающие содержание менеджмента были сформулированы в 1916 г. А. Файолем., который разделил их на организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. В дальнейшем Е. Дейл (50-е гг. XX века), Дж. Обер-Крие (Франция, 60-е гг. XX века) также высказывали мысль о целесообразности выделения таких функций управления, как предвидение, руководство, контроль и производство, которые получили дальнейшее развитие и применение в современном менеджменте.

Характерной особенностью общих функций менеджмента является их

взаимосвязь и взаимопроникновение.

Главная целевая функция организации (предприятия) заключается в удовлетворении спроса на конкретные виды товаров и услуг путем их постоянного производства и реализации. На осуществление этой центральной функции и направлены все классификационные группы функций.

За основу классификации группы общих функций был взят перечень

А.Файоля, но трансформированный и насыщенный новым содержанием.

Общепринятыми считаются следующие группы функций (таблица 1) [14]:

Таблица 1– Функции в системе менеджмента

Общие функции	Внутренние функции	Специфические (конкретные) функции
прогнозирование планирование организация регулирование мотивация координация контроль учет	сбор (поиск) хранение обработка анализ передача нформации	линейное руководство оперативные планировки организация и оплата труда финансирование маркетинг и материально-техническое снабжение подбор кадров делопроизводство многие другие

Основные функции являются неотъемлемым элементом любой систем управления в любой организации, независимо от ее размеров, формы собственности и специализации.

Специфическая группа функций раскрывает содержание конкретных видов деятельности и организации управления.

Группа внутренних функций представляет собой конкретные виды операций, связанных с обработкой информации как предмета труда и процесса управления [8].

1.2 Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

Начальным элементом планирования является прогнозирование, т.е. составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей средой [2].

Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятно-стной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управлния в сопряжении с материальными ресурсами предприятия.

Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, математическое моделирование, мнения экспертов. Комплексный прогноз включает в себя краткую характеристику объекта, механизма его функционирования, ограничений, подробное описание возможных направлений и способов развития объекта, оптимальные стратегии. Составление прогноза следует начинать с анализа экономических, социальных, технических и других процессов, протекающих в организации и в ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой – экстраполяция, или проекция в будущее. Суть экстраполяции в

автоматическом перенесении на будущее прошлых тенденций, например, темпов роста, рентабельности, численности сотрудников предприятия. Следует отметить, что этот метод пригоден для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем не должны измениться. При этом требуется изучение ситуации за достаточно длительный промежуток времени (не менеедесятилетия) [25].

При ожидании не очень стабильной будущей ситуации, но при этом причинно-следственные связи все же просматриваются достаточно явно, для

целей прогнозирования могут использоваться математические модели. Указанные разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к прогнозированию, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий и понимания современной ситуации, можно шаг за шагом проследить направления и темпы ее изменения и как итог нарисовать картину

будущего.

В условиях неопределенности использование генетического подхода на

практике не дает надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Обобщение высказываний специалистов в соответствую-

щих областях позволяет ориентировочно описать будущую ситуацию, которая служит исходным пунктом для поиска возможных стратегий ее достижения.

Этот метод составляет основу нормативногоподхода к прогнозированию. Подробное описание событий, с определенной степенью вероятности

ведущих к желанному состоянию объекта управления, или возможных последствий сделанного выбора получил название прогнозного сценария. Неопределенность будущего предполагает составление нескольких сценариев: оптимистичного (благоприятные условия), реалистичного (нормальные, средние условия) и пессимистичного (дела у организации могут пойти совсем плохо).

Прогнозы могут быть точечными (предполагают однозначную характеристику будущего события) и интервальными (представляют собой диапазон характеристик, ширина которого прямо пропорциональна вероятности их достижения).

В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события (альтернативный прогноз).

Кроме того, существует следующая классификация прогнозов:

- общий (да – нет);

- качественный (описание будущей ситуации);

- количественный (числовые характеристики будущей ситуации).

Количественные прогнозы, в свою очередь, подразделяются на точечные и интервальные.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального развития и

функционирования организации. Планирование предусматривает разраб отку

комплекса мероприятий, определяющих последовательность достиженияконкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой [10].

Планирование – функция управления, с помощью которой определяются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы достижения этих целей.

Планирование является центральной функцией управления. Оно направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и предприятия в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения. Планирование как общая функция управления пронизывает все виды управленческой деятельности и стадии производственных процессов структурных звеньев любого предприятия. В новых экономических условиях планирование становится непрерывным процессом поиска эффективных путей и методов совершенствования деятельности предприятия.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития различных частей организации, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования ее потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, если говорить о планировании в широком смысле, речь идет:

- о постановке целей и задач, выработке стратегий, (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности организации в целом и ее подразделений на предстоящий период;

- о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

- об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

- о создании координационных механизмов [7].

В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, опирающихся на прогнозы развития организации создающих основу для конкретных действий на всех ее уровнях.

По срокам планы принято делить на три категории:

- долгосрочные (5 и более лет) – планы- цели, программы;

- среднесрочные ((от 1 года до 5 лет) – бюджеты, программы;

- краткосрочные (до 1 года) – бюджеты, сетевые графики, программы.

Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня ор-

ганизационной иерархии, на котором они осуществляются.

Стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование осуществляется на верхнем уровне иерархии управления.

На среднем уровне управления производится тактическое планирование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, вы-работанные при стратегическом планировании.

На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется оперативное планирование. Это текущее исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в ранее намеченные планы, графики работ [13].

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т.е.

общих и специальных правил.

Общие правила планирования, т.е. правила, универсальные для различных уровней управления:

- участие максимального числа сотрудников в работе над планом, начиная с самых ранних этапов;

- непрерывность, обусловленная непрерывностью хозяйственных процессов, планирование – не единичный акт, а процесс, система регулярно повторяющихся действий;

- преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они будут основой составления планов в будущем;

- гибкость, предусматривающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении управленческой ситуации;

- согласованность планов, принимаемых в рамках организации, что обу-

словлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета

их интересов, т.е. интеграция _____«по горизонтали» и координация по «вертикали»;

- экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были

меньше эффекта, приносимого его выполнением;

- создание условий для выполнения плана, т.е. при необходимости пере-

стройка структуры и системы управления и изыскание ресурсов [1].

Можно выделить несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические.

Бюджетные методы планирования основываются на составлении таблиц (бюджетов). В которых представлено поступление или распределение (потребление) ресурсов (материальных, финансовых, людских) по подразделениям и сферам деятельности.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке бюджетов поступления и распределения ресурсов в рамках планового периода. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, в правой их распределение. В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого в том, сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

Нормативный метод планирования предполагает, что в основу пла-

новых заданий (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат

различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, времени, денежных

средств и т.п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно,

так и в качестве вспомогательного к балансовому методу планирования. На-

пример, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин.

Модели линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Чаще всего линейное программирование применяется при решении задач оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например, при выработке технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузки оборудования, выполняющего несколько видов работ, так чтобы при этом достигалась максимальная выработка; определения маршрутов движения транспорта, позволяющих, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой, сделать это при минимальных затратах и пр.

Графические методы планирования предполагают составление и опти-

мизацию различных схем выполнения поставленной задачи, например, движение предмета труда в процессе производства, реализации готовой продукции и пр [19].

Бизнес-планирование – процесс разработки системы мероприятий по реализации предпринимательского инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформляемых в виде бизнес-плана.

Бизнес-план – это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри организации, так и во внешней среде. Как стратегический документ такой план решает следующие задачи: обосновывает экономическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники финансирования для реализации выбранной стратегии; намечает состав работников, который способен реализовать планируемые мероприятия.

Бизнес-план – основа предпринимательства. Его структура должна быть легко понятной потенциальным инвесторам. Обычно бизнес план включает следующие разделы:

- введение;

- характеристика организации;

- описание продукции (работ, услуг);

- анализ рынка и конкурентов;

- маркетинговый план;

-план производства;

- организационный план;

- финансовый план;

- инвестиционный план;

- приложения [5].

1.3 Организация как функция менеджмента

Существует два аспекта организации как функции менеджмента: формирование структуры управления предприятием, т.е. его деление на уровни управления и подразделения в соответствии с миссией и общефирменными целями, и делегирование полномочий, т.е. процедура передачи полномочий от руководителя лицам, принимающим на себя ответственность за решение соответствующих задач. Посредством делегирования полномочий руководство организации распределяет между сотрудниками все множество существующих задач, решение которых, в конечном счете, обеспечивает достижение цели организации [26].

Организация (организовывание) как функция управления предполагает

воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства для поддержания эффективной деятельности объекта управления. Содержание воздействия заключается в совокупности приемов, методов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами организационной и производственной структур, как по вертикали, так и по горизонтали.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая даст

возможность людям эффективно совместно работать для достижения цели.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление

четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [3].

Организационная структура – это совокупность управленческихзвеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Под организационной структурой необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий,

масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Со-

вокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного

управления (органы руководства подразделениями основной деятельности);

звенья функционального управления (например, плановый отдел, отдел сбытаи пр.) [9].

Подразделения объединяют официальные группы работников, ответст-

венных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных,

управленческих иных функций. Они различаются своей ролью в организации, положением (статусом), числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать. В рамках организационной структуры осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников.

Процесс формирования организационной структуры получил название

департаментализации.

Особенности управленческой структуры определяют следующие основные обстоятельства:

1. масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество видов деятельности, организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, поэтому

управленческая структура масштабнее и сложнее;

2. норма управляемости, т.е. определенное число подчиненных, которыми нужно эффективно руководить. Средняя величина нормы управляемости – от 7 до 10 человек, в том числе на высших «этажах» организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, норма управляемости может достигать 20-3- и даже больше человек. Конкретная величина нормы управляемости зависит от следующих обстоятельств: характера деятельности, уровня знаний руководителя, новизны и сложности проблем, количества неопределенных и неожиданных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения, стабильности самой управленческой структуры, наличия регламентов, конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений, уровня технической оснащенности и обеспеченности вспомогательным персоналом, надежности коммуникации, состояния организационной культуры и психологического климата, территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства, вели чины полномочий, которыми наделены исполнители, физических и психологических возможностей участников управленческого процесса [18].

В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации, соответственно, сложнее ее управленческая структура. При этом сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне велика, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их участия.

3. управленческую структуру обусловливают технологические факторы. Так, в условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, когда не нужно постоянное присутствие человека, управленческая структура будет гораздо более простой, чем там, где персонал занят выполнением сложных ручных операций.

4. управленческая структура зависит от экономических факторов. В ус-

ловиях ограниченности средств структура будет проще.

5. управленческая структура не может не находится под воздействием

социальной структуры и межличностных отношений. Если в организации не-

достает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.

6. на управленческую структуру определенное влияние в некоторой степени оказывают естественные факторы – географические или природноклиматические, например, территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.

7. структура управления организацией во многом определяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических – другой, для научных – третьей. Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее развитие) [15].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управле-

ния: установление правильных взаимоотношений между отдельными подраз-

делениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимули-

рования; распределение ответственности между руководителями; выбор кон-

кретных схем управления и последовательности процедур принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления

предполагает уточнение функций подразделений; определение прав и обязан-

ностей каждого руководителя и сотрудника; устранение многоступенчатости,

дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь

является повышение эффективности управления.

Организационную структуру управления обычно изображают в виде схемы. Если на схеме кроме управленческих структур, отражены и структур-ные подразделения (цехи, участки), то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия.

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий как сложность, уровни формализации и централизация, механизмы координации. Сложность структуры определяется числом отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и количеством уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования норм и правил регулирования поведения работников.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и от-ветственности по вертикали управления, а уровень централизации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий [22].

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными

факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, масштабы

производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или международный рынок); масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Факторы, вызывающие необходимость структурной перестройки компаний:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обострившейся конкуренции;

• интенсивное внедрение передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

В рамках организационной структуры осуществляется управленческий

процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников. Организационные структуры управления отличаются большим

разнообразием форм. При этом их можно разделить на две группы: механистические организационные структуры управления и органические (адаптивные) структуры управления. Рассмотрим их подробнее [17].

Механистические (бюрократические) организационные структуры

управления характеризуются высокой степенью разделения труда; развитой

иерархией управления, когда каждый нижестоящий уровень подчиняется вы-

шестоящему и контролируется им; наличием взаимоувязанных формальных

правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения исполните-

лями своих обязанностей и скоординированность различных задач; подбором

кадров по их профессиональным и деловым качествам.

Рассмотрим отдельные разновидности механистических структур

управления.

Линейная организационная структура управления основана на верти-

кальном разделении труда, характеризуется тем, что во главе каждого звена

любого уровня управления находится руководитель-единоначальник, осуществляющий все функции управления и подчиняющийся по всем вопросам вышестоящему начальнику, т.е. низшие уровни управления последовательно подчинены высшим. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней управления по вертикали. При этом они одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Такая структура является самой оптимальной для небольших подразделений, где нет необходимости в быстроте принятия важных решений, внешние связи минимальны, а основная задача – поддержание стабильности.

Основные преимущества линейных структур – простота, единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, быстрая реакция на указания, полная персональная ответственность за результаты работы. Недостатки – эффективна только для малых предприятий; отсутствие

функциональной специализации; слабая информированность сотрудников от-

дельных звеньев; подразделений в решении сложных задач; перегрузка менеджеров верхнего уровня; приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового [1].

Функциональная структура управления основана на горизонтальном

разделении труда по функциям, т.е. предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. При этом производственные подразделения обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны быть компетентны в выполнении всех функций, появляется группа высококвалифицированных специалистов. Такая структура ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач.

Основные преимущества функциональных структур – высокая компе-

тентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов;

Основные недостатки функциональных структур – трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; несогласованность распоряжений руководителей различных функциональных служб.

Линейно-функциональная структура управления основана на комбина-

ции вертикального и горизонтального разделения труда. В этом случае производство разделено по функциональному принципу, а в составе функциональных подразделений созданы линейные структуры. Такая структура хорошо работает в условиях устойчивого производства.

Основные преимущества линейно-функциональной структуры – объединение достоинств линейной и функциональной структур.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры – различные цели структурных единиц; сложная координация взаимодействия элементов структуры; возможность преобладания местных интересов над общими; ограниченная адаптивность структуры к изменению среды.

Линейно-штабная структура управления создается на основе линейной структуры управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е.функциональные службы, в которых работают специалисты). Штабы готовят квалифицированные решения в сфере компетенции соответствующего руководителя, но они не наделяются распорядительной функцией.

Преимущества линейно-штабной структуры – освобождение высшего

звена руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления; более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений

Недостатки линейно-штабной структуры – недостаточно четкая от- ветственность, т. е., готовящий решение не принимает участия в его реализа- ции; велика вероятность несогласованной деятельности штабных подразделе- ний; возможно удлинение во времени процесса принятия решения.

Дивизиональная структура управления создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Это разделение организации на блоки по видам товаров (услуг), группам покупателей или географическим регионам. Такая структура используется для построения крупных организаций, состоящих из относительно самостоятельных блоков, имеющих в основе линейно-функциональную структуру. Применение такой структуры целесообразно при обширной и быстро меняющейся номенклатуре продукции или услуг, а также при существенных различиях в запросах потребителей, условиях и технологии их обслуживания. Дивизиональная структура используется в объединениях с крупными производственными и слабосвязанными цехами (заводами). Достоинства дивизиональной структуры – обеспечение более тесной связи с потребителями; существенное ускорение реакции на изменения во внешней среде.

Недостатки дивизиональной структуры – рост затрат на содержание ап-

парата управления; снижение контролируемости выполнения принятых управленческих решений; обострение проблемы сочетания самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты; дублирование многих управленческих функций; потенциальная возможность противоречия интересов производственных единиц [10].

Органические (адаптивные) структуры управления

Органические (адаптивные) структуры целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Программно-целевая структура (проектная организация) – это времен- ная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Обычно формируется в рамках действующих линейно-функциональных структур. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления проекта в установленные соки с заданным уровнем качества. По завершении проекта команда расформировывается. Проектные структуры обычно используются в организациях, разрабатывающих новые продукты (услуги)и технологии.

Основой проектной организации является специальный орган управления, предназначенный формировать, координировать и регулировать меж-функциональные связи, относящиеся к конкретной программе. Функции, полномочия и ответственность органа управления в проектных организациях оп ределяется статусом руководителя.

Основное преимущество проектной организации состоит в том, что она

концентрирует все усилия на решении одной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен концентрировать внимание на нескольких проектах одновременно, руководитель проекта занимается исключительно руководимым проектом. Матричные структуры управления являются одним из наиболее широко распространенных видов программно-целевых структур. Они применяются обычно в организациях, ведущих одновременно работу по нескольким программам (направлениям).

Матричная структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Достоинства матричной структуры - гибкое использование ограниченных ресурсов; оперативность при адаптации к внешним условиям; высокий уровень квалификации менеджеров; высокая гибкость управления по отношению к решению конкретной задачи, проекта; высокая целевая ориентация; повышение уровня контроля за разрабатываемыми программами; возможность проверки и отбора руководителей; возможность меж профессионального общения. Недостатки матричной структуры – возможность возникновения проблем, связанных с двойной подчиненностью исполнителей и необходимостью установления приоритетов в выполнении заданий различных руководителей.

Проектирование организационных структур управления

Проектируя новую организационную структуру управления, следует иметь в виду требования, предъявляемые к структурами, и принципы их по-

строения.

Основные требования, предъявляемые к организационным структурам

управления:

- оптимальность (минимум ступеней управления);

- оперативность;

- надежность;

- экономичность;

- гибкость (способность адаптироваться к внешней среде);

- устойчивость, (неизменность свойств, целостность функционирования элементов системы).

Принципы проектирования организационных структур управления:

- максимальное сокращение времени прохождения информации до исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры;

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- приспособление отдельных подразделений к системе управления организацией и к ее внешней среде.

В менеджменте обычно приводятся следующие основные признаки рациональности структуры управления:

- отражение всей совокупности информационных связей, обусловленных

функциональным назначением подразделений и отдельных работников в рамках исполнения ими управленческих функций;

- соблюдение принципов единоначалия;

- минимально необходимое число уровней управления;

- соблюдение обоснованного уровня централизации и децентрализации;

- соблюдение нормы управляемости;

- адаптивность к изменениям.

Вместе с тем главным (глобальным) признаком рациональности структуры управления является ее соответствие требованию эффективного функционирования производственной структуры, отражаемого, прежде всего, в

Уровне реализации целей и стратегии предприятия.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех

этапов:

1. анализ действующей организационной структуры (определяется ра-циональность действующей структуры по оценочным критериям – причинам

управления, состоянию аппарата управления; выполнению функций управле-

ния; состоянию технологии и хозяйственной деятельности); выделяются «уз-

кие» места в системе управления: многозвенность, параллелизм в работе и т.п.;

2. проектирование организационной структуры с использованием мето-

дов аналогий (использование опыта сторонних организаций), экспертных ме-

тодов (рекомендации специалистов), структуризации целей на основе систем-

ного подхода, организационного моделирования.

В результате проектирования определяется тип структуры, уточняются

состав и число подразделений, численность аппарата управления, рассчитываются затраты на содержание аппарата. В конечном итоге устанавливаются

функции подразделений, потоки информации, полномочия, права и ответственность работников.

3. оценка эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Эффективность управления выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп . При этом Эс вычисляется путем деления затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выража-ется в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется путем деления объема условно чистой продукции Вч.п на численность промышленно-производственного персонала Сти выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу= Эс/ Эп= (Ау / Д) / (Вч.п/ Ст)

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности аппарата управления [24].

1.4. Суть мотивации как функции управления

Термин «мотивация» происходит от лат. movere − побуждение к действию. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлении определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Раз-

личные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воз-

действия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием [3].

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия «мотивация», отличающихся своими акцентами и степенью детализации. Мотивация рассматривается прежде всего как:

− совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;

− совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побу-

ждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;

− процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения

личных целей или целей организации;

− деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и

каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться длявыполнения целей, сформулированных в планах;

− органическая часть процесса управления, посредством которого че-

ловеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым ре-

зультатом этого поведения являются эффективные совместные действия, на-

правленные на реализацию планов организации.

Мотивация − функция процесса управления. Работник мотивирован −

следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой , решая об-

щие цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения Мотивация в процессе

управления человеком предстает в виде двух подсистем. Первая из них обес-

печивает рассмотрение побуждения к деятельности подчиненным самого себя, т.е. осуществление самомотивации, другая − вынужденное (принудительное) побуждение человека за счет внешнего воздействия. В процессе мотивации подчиненный выступает одновременно и как объект, и как субъект мотивационного управления. Во втором случае процесс носит название «стимулирование». Составной частью мотивации человека является мотивация труда, т.е. побуждение работника к трудовой деятельности [19].

Мотивация трудом, как важнейший элемент системы общественныхценностей, формируется частично до начала профессиональной деятельности

путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично − в

результате личного участия в ней. В то же время это может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и т.д., формируются иные мотивы поведения людей. Реальная производственная среда часто приводит к трансформации трудовых ценностей,снижению их роли, когда работники предпочитают меньше работать и меньше получать. Причиной этого часто служат высокая интенсивность и плохая организация труда, неблагоприятные социально-гигиенические условия его осуществления, общественные установки.

Основные задачи мотивации:

− формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

− формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

− изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод на-

казания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал до- вольно долго в условиях командно-административной системы. Постепенно /TT1они стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, возможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания к заработной плате [2].

С повышением роли человеческого фактора появились психологиче-

ские методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что ос-

новным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гор дость за свое предприятие. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух основных

групп теорий мотивации: содержательных и процессуальных (их содержание рас крыто ниже). В эволюции управленческой мысли эти теории рассматриваются в рамках школы человеческих отношений и поведенческих наук. Авторы процессуальных теорий показали внутрифирменный мотивационный механизм.

Мотивация как психологическая категория имеет сложную структуру.

Результативность мотивации во многом зависит от понимания руководителем структуры процесса побуждения человека к деятельности (рис. 1).

Рисунок 1 –Элементы мотивации

Среда − сам человек и все то, что его окружает. Физиологические, физические, химические, природные и другие факторы есть то, что изначальнвключает в себя набор регуляторов, направляющих процессы обмена.

Инстинкт − первичная врожденная форма побуждения живой актив-

ности. Инстинкты формируются в результате биологической эволюции, в ос-

нове которой лежит приспособление к среде обитания. Главное назначение

инстинктов − выживание организма в условиях борьбы за существование. Инстинкты порождают безусловный (врожденный)рефлекс организма человека. Среди важнейших безусловных рефлексов выделяют пищевой, поло-

вой, оборонительный, ориентировочный и др. Последовательная зависимость

«инстинкт − безусловный рефлекс − стимул − реакция» составляют сущность

биологической мотивации, являющейся основой бихевиоризма. Эта зависи-

мость присуща любому живому организму. Биологическая мотивация состав-

ляет определяющую часть человеческой мотивации. На этом уровне возмож-

ности человека в выборе и регулировании довольно ограниченные. Отклоне-

ния от биологического равновесия норм вещественного, энергетического или

информационного обмена вызывают стремление к восстановлению этого рав-

новесия. Это стремление на первичной стадии называется нуждой.Первичным ответом организма на нужду является формирование потребности, т.е. конкретного ощущения недостатка чего-либо. Потребность −

осознанная нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребность является исходным этапом для формирования интереса, страха, ожиданий, восприятий, направленности, мировоззрения и установки личности.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе к труду,необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребно-

стями понимается внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление

людей.

Экспериментальное изучение потребностей начал К. Левин. Одну изпервых классификаций потребностей предложил в 1938 г. психолог Г. Мюррей, выдвинув идею об их четырех основных типах:

1) первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные(способствуют развитию личности);

2) позитивные и негативные;

3) явные и неявные;

4) осознанные и неосознанные.

На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех людей они одни и те же, только специфически выраженные. Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании можно узнать только по поведению людей, причем зачастю лишь в определенной ситуации. Нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобре-

тенными в результате воспитания. По характеру бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1) минимальный уровень обеспечивает выживание;

2) нормальный уровень поддерживает у работника способность с

должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском

бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становитсясамоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных. Потребности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают и на-ходятся внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияниена человека, но при этом они возникают как осознанно, так и неосознанно, и далеко не все потребности осознаются индивидом.

Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет

интерес − форма проявления потребности − глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес − это катализатор мотивации.

На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как. Важное место в мотивации занимает цель − осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание − в какой ме-

ре работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя

вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила

побудительного мотива возрастает [12].

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Другими важными понятиями являются стимул и вознаграждение. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы (от лат. moveo− двигаю), т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленные на ее удовлетворение. Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него. Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительноувеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Мотив − побудительная причина, повод к какому-нибудь действию.

Стремление, намерение и воля человека использовать побудительную причину являются началом реализации его мотивов деятельности.

Мотив − то, что побуждает человека действовать определенным обра-

зом. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на свои

мотивы вплоть до их устранения.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

1) мотив как внутренняя осознанная потребность (интерес), побуж-

дающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека,

образуют его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч. Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит к изменению поведения.

Мотивирование − процесс воздействия на человека с целью побужде-ния его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных

мотивов. Именно мотивирование составляет сердцевину и основу управления

человеком. Эффективность управления в большой степени определяется эф-

фективностью мотивирования.

Этапы мотивирования.

1. Выявление мотивов управляемого субъекта (индивида, объектауправления). Важно найти те мотивы, использование которых позволит управляющему субъекту достичь своих целей с помощью управляемого объекта.Основной принцип − «я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне то, чего хочу я».

2. Формирование мотивационной структуры. На данном этапе осуще-

ствляется деятельность, которая, по сути, является воспитательной. Основное

внимание сконцентрировано на том, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивы действий человека, и наоборот, ослабить действие тех мотивов, которые мешают эффективно управлять человеком [24].

Выделяют следующие типы мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе,

овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Стимулы (от лат. stimulus − заостренная палка, которой в Древнем Риме погонялиживотных) − «рычаги», с помощью которых вызывается действие определенных мотивов. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия другихлюдей, различные обещания, носители обязательств и возможностей и т.д.

Важно знать, что реакция на одни и те же стимулы у различных людей не одинакова. Только в отношении конкретного человека или группы можно выстроить иерархию стимулов по степени действенности. Сам процесс использования стимулов в мотивации называется стимулированием. На практике применяется широкий спектр форм стимулирования, каждый из которых показывает различную эффективность в разных условиях. Наиболее известны моральное и материальное стимулирование.

Все виды стимулов, используемых в современных организациях, мож-

но разделить на две группы: материальные и нематериальные. Материальные

стимулы: денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.); неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т.д.). Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. Нематериальные стимулы: награда; благодарность начальства; продвижение по карьерной лестнице; принятие участия в управлении; приобщение к целям организации; развитие творческих навыков и умений; приобщение к корпоративной культуре и др. Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.

Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. пред-ставлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:

внутреннее вознаграждение − дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;

внешнее вознаграждение − дает сама организация.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем сле-

дующие:

а) нормативная мотивация − побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения,

внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае

невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование − воздействие не непосредственно на личность, а

на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работников к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают

непосредственное воздействие на человека, третий способ − стимулирование −косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов −

стимулов. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовле-

творение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях «проскакивает» между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

мотивации является органической частью всего процессауправления. Подход к функции мотивации в организации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последовательных этапов (стадий). Разделение процесса мотивации на несколько этапов носит условный характер и скорее отражает логику этого процесса. В реальных организациях не представляется возможным выделить процесс управления как таковой и обособить процесс мотивации. Приведенная ниже упрощенная модель процесса мотивации (рис. 2), помогает понять, как разворачивается этот процесс, каковы его логика и составные части [6].

Рисунок 2 – Упрощенная модель процесса мотивации

Первая стадия − возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физические, психологические и социальные.

Вторая стадия − поиск путей устранения потребности. Раз потребность

возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.

Третья стадия − определение целей (направления) действия. В соот-

ветствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность. На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса:

1) что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4 насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия − осуществление действия. На этой стадии человек

затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятая стадия − получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то,

что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, на- сколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия − устранение потребности. В зависимости от степени

снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает

устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности,

человек либо прекращает ее до возникновения новой потребности, либо про-

должает искать возможности устранить потребность.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации в менеджменте:

1. Неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

2. Изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного

процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Сами потребности могут противоречить друг другу либо же, наоборот, усиливать действия отдельных потребностей. Следовательно, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

3. Различие мотивационных структур отдельных людей, разная сте-

пень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень

зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к

достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может

быть относительно слабым. В этом случае мотив будет действовать по-разному на поведение людей [15].

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребности, мотивы и др. составляющие (рис. 3). Мотивационный механизм − механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности. Он состоит из двух частей:

1) механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения);

2) механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

В целом мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внешнее побуждение; внешнее принуждение. С учетом этого можно говорить о нескольких стратегиях мотивации людей:

1) стратегии, основанной, с одной стороны, на внутреннем побуждении (предрасположенности, желании) к определенным действиям, а с другой −

на внешнем побуждении и принуждении. Она характерна, например, для Гер-

мании и современной России;

2) стратегии, основанной на внешних побуждении и принуждении, т.е.

использовании только стимулирования в обеих его формах (положительной и

отрицательной). Она была характерна для большинства западных стран первой половины ХХ столетия;

3) стратегии, основанной исключительно на принуждении (внешнийотрицательный механизм мотивации). Эта модель характерна для подневольного труда;

4) стратегии, основанной исключительно на внутреннем и внешнем

побуждении, использующей положительный механизм мотивации. Такая стратегия характерна для фирм Японии;

5) стратегии, основанной на внутреннем побуждении и принуждении,

когда применялся внутренний положительный и внешний отрицательный мотивационный механизм. Это было свойственно экономике СССР.При создании мотивационного механизма необходимо учитывать типчеловека (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.) [20].

Рисунок 3– Механизм мотивации

Принципами построения мотивационного механизма считаются:

− увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;

− простота, понятность, справедливость;

− наличие необходимых условий реализации;

− возможность корректировки;

− направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

− рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов мотивационный механизм включает:

1) притязания − желаемый уровень удовлетворения потребностей, де-

терминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи, неудачи. Если

он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы;

2) ожидания − оценку личностью вероятности наступления события,

которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположе-ние о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки − психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

4) оценки − характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5) стимулы − блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с

помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует возможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение потребностей;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

4) актуализация (включение) мотивов (этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной

оценки);

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотвированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

6) определение и осуществление конкретных действий [1].

1.5 Координация и контроль в системе менеджмента

Координация – необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев предприятия. Это предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного развития всех звеньев управления.

Координировать – значит, прежде всего, согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить их функционирование и успех, придать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать [11].

Признаками хорошо скоординированного предприятия можно считать

следующее:

1. каждая служба работает в согласии с остальными

2. отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности.

3. программа в различных службах и отделах постоянно согласовывается

с обстоятельствами, существующими на местах, и параллельно, с требовними организации в целом, сроками и программами всех остальных служб. Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно. Совещания, как правило, документируются.

Координация в малых специализированных фирмах осуществляется за

счет регулярных совещаний.

Координация обычно выступает как совокупность устойчивых связей в

организации. Если линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными, то горизонтальные связи – это связи между двумя и более равнымипо положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Для усиления механизма горизонтального взаимодействия часто назначаются специальные лица, ответственные за реализацию двусторонних контактов при координации деятельности подразделений (это могут быть заместители руководителей). Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений и мотивов, возникающих при реализации функциональных прав.

Рассмотрим методы координационных действий.

1. Координация на основе распространения информации и задач.

Функция координации в той или иной степени связана с понятиями «централизация» и «децентрализация», которые, как правило, характеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как:

- распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия

решений;

- распространение информации и задач.

2. Координация процессов и ролей в системе разделения труда.

Проблема координации порождается, в сущности, разделением труда при формировании решений проблем организации. Поскольку обычное решение проблем вырабатывается и затем осуществляется обычными подразделениями организации, то возникает возможность того, что, будучи выгодным для его инициаторов, оно может отрицательно влиять на другие подразделения, и даже свести на нет все выгоды изменения, исходя из принципов системного менеджмента, выход, как результат деятельности одного подразделения может служить входом для другого. По-этому, если некоторое подразделение пытается максимизировать свою выгоду и вводит изменения, которые повлияют не только на получаемую им отдачу, но и на его выход, то вход следующего за ним подразделения тоже изменится. Изменение в одном подразделении может повлиять на выходы в других подразделениях, которые окажутся для них либо выгодными, либо невыгодными.

Поскольку каждое подразделение имеет собственные выгоды, между

ними могут возникать конкуренция или конфликт, причем, каждое подразде-

ление, стремясь максимизировать свою отдачу, будет стараться переложить

недостатки в своей работе на другие подразделения. Эта внутриорганизационная непродуктивная конкуренция фактически еще более усиливается, когда отдельных руководителей поощряют увеличением жалования и другими способами за достигнутые их подразделениями результаты.

Если руководитель утвердит решение прежде, чем он его согласует, то при исполнении решения он может встретить возражение (часто скрытое и косвенное) со стороны других работников и руководителей. В результате возможно возникновение борьбы за власть, руководитель может почувствовать, что его авторитету брошен вызов, и он окажется не в состоянии пойти на компромисс. Именно поэтому здесь возрастает значение механизма делегирования в системе координации.

3. Координация на основе различных моделей делегирования полномочий.

MBE = Managementbyexception Управление по принципу исключения.

Предполагает довольно высокую степень делегирования на каждый уровень

менеджмента. Администрация, или топ-менеджмент, ограничивает свои решения чрезвычайными случаями, когда она вмешивается в порученные конкретным руководителям решения. В основе этой концепции лежит функция принятия решений на уровне администрации, т.е. все стратегические решения принимает администрация. А все специальные она полностью отдает на откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-

программной, матричной системах это возможно.

Нестратегические и нецелевые решения нижнего уровня быстро прини-

маются, не требуют согласования. Однако необходимо четко скоординировать и граничить рамки прав на принятие решения и добиваться похождения полной достоверной информации. Администрация разгружается от всех рутинных оперативных и операционных управленческих проблем. Но при этом может наблюдаться потеря способности менеджеров к профессиональному росту.

Амбициозный менеджер будет исключительные случаи на производстве относить к неисключительным, а недобросовестный менеджер будет стараться искусственно подводить нормальные решения под исключительные случаи, чтобы не нести никакой ответственности.

В любом случае равномерного распределения целевых обязанностей не

происходит.

MBDR = Management by decision rules.Принцип делегирования полно-

мочий на принятие решений в соответствии с четко установленными правилами, по которым данное решение принимается. Иначе говоря, это управление на основе правил решения. Этот принцип часто применяется на немецких пред приятиях, но может нанести вред производству, потому что менеджеры мыслят в рамках одних категорий и правил.

Здесь в принятии решений участвуют много или несколько лиц, а правила принятия решения остаются незыблемыми.

MBD =Managementbydelegation. Менеджерам/управляющим делегиру-

ются четко разграниченные сферы задач. Здесь линейно полномочия переда-

ются только тем, кому эта сфера задач делегирована. С одной стороны, это позволяет освободить администрацию от рутинных обязанностей, с другой стороны, ускорить процесс принятия решений.

MBS = Managementbysystems. Здесь концепция управления системой

очень близка к уже описанной модели, но требует четкого понимания системности всех взаимосвязей.

MBO = Managementbyobjectives. Управление через согласование целей.

Наибольшую известность в международном, и прежде всего, американском, менеджменте получила модель MBO, в наибольшей степени опирающаяся на механизмы координации и согласований.

Администрация и подчиненные совместно вырабатывают цели, которых руководитель должен достигнуть в пределах своего круга обязанностей. Таким образом, круг обязанностей каждого сотрудника и его ответственность ставятся в зависимость от результата, который от него ожидают. В рамках оговоренного с начальником круга обязанностей сотрудник вправе самостоятельнопринимать решения, каким путем он достигнет необходимого результата. Контролируется не то, какое решение принято, а см результат. Степень достижения цели служит основной оценкой эффективности труда руководителя и установления уровня его оплаты (заработная плата, участие в прибы-

ли).Одновременно администрация получает критерии для работы по продви-

жению руководителей по службе, повышения их квалификации, а сточки зре-

ния планирования работы с персоналом, она получает критерии для планиро-

вания занятия руководящих должностей.

MBR = Managementbyresults. Интересным и вполне приемлемым для

удаленных от штаб-квартиры подразделений и дочерних фирм является принцип управления через ориентацию на результат. Он основан на постановке целей, когда руководитель как фиксирует подлежащий достижению результат, так и определяет необходимость сравнения с ним фактически достигнутого результата, т.е. контролирует выполнение поставленных задач. Экономическая эффективность применения этой модели основана на том, что уровень требований к сотрудникам положительно коррелирует с качеством их работы. При этом данный принцип является более авторитарным, чем managementbyobjectives [21].

1.6 Контроль как функция менеджмента

Одна из основных функций управления – управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления [5].

Контроль как функция управления представляет собой вид управленче-

ской деятельности, задачами которой служат количественная и качественная

оценки результатов работы организации.

В самом общем виде контроль представляет собой процесс сопоставле-

ния фактически достигнутых результатов с запланированными целями хозяй-

ственной деятельности организации действиями персонала по осуществлению этих целей.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации

и тем самым создавать предпосылки для внесения коррективов в запланиро-

ванные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики фирмы и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функции контроля входят: сбор, обработка и анализ информации офактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделенийфирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и

анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для

достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не

только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и

способ выявления возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля – разработка стандартной

системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основу общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем регулярного получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны.

Значение контроля для организации состоит в том, что с его помощью

руководство фирмы принимает решение о том, правильны ли его управленче-

ские решения и не нуждаются ли они в корректировке. Смысл контроля состоит в том, что на основе его результатов принимаются оперативные и стратегические управленческие решения [16].

В системе управления контроль решает следующие задачи:

1. контроль позволяет заблаговременно обнаружить во внутренней или

внешней среде факторы, которые могут оказать влияние на деятельность организации, а также подготовиться и своевременно на них отреагировать.

2. контроль способствует разработке более обоснованных планов;

3. контроль позволяет своевременно выявить ошибки, нарушения, недочеты, промахи, оперативно их устранить или по возможности предотвратить;

4. контроль способствует выявлению резервов;

5. контроль обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи;

6. контроль позволяет оценить работу персонала за определенный период;

7. контроль предоставляет информацию для оценки надежности и эффективности системы управления.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести:

1. Охват всех основных сфер деятельности организации и процессов,

протекающих в ней;

2. Четкая стратегическая направленность, задаваемая основными при-

оритетами развития организации;

3. Направленность, в первую очередь, на предотвращение ошибок, что

значительно дешевле, чем их исправление;

4. Гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям;

5. Экономичность;

6. Увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;

7. Своевременность;

8. Ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового

8. Максимальная прозрачность, создание благоприятного морально-

психологического климата;

9. Регулярность подведения итогов контроля [25]

На практике существует три основных вида управленческого контроля:

предварительный, текущий и итоговый (заключительный).

Предварительный контроль своей задачей проверку готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Такой контроль осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления с предстоящими затратами.

Текущий контроль оценивает степень реализации внутренних и внешнихвозможностей организации. Принято различать две разновидности текущего контроля: стратегический и оперативный контроль.

Основным объектом стратегического контроля является эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения конечных целей.

Контролируются как количественные (производительность труда), так и качественные (внедрение и использование достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, применение новых технологий) показатели. Такой контроль направлен в первую очередь на предотвращение ошибок.

Оперативный контроль проводится одновременно с выполнением основной работы и ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Итоговый контроль обычно связан с оценкой выполнения организацией (сотрудниками) планов (заданий). Он предполагает всесторонний анализ конкретных результатов деятельности организации не только

Данные итогового контроля используются для составления очередных

планов и вознаграждения исполнителей за истекший период, для выявления

сильных и слабых сторон организации, выявления проблем.

Процесс контроля включает в себя следующие этапы:

1. определение параметров функционирования и развития системы, подлежащих контролю и источников информации о них;

2. определение «точек контроля», т.е. наиболее подходящие объекты для наблюдения;

3. получение информации о состоянии и результатах функционирования объекта;

4. анализ и оценка информации на предмет наличия и отклонений от за-

данных параметров, степени обнаруженных отклонений и необходимости

осуществления корректирующих действий;

5. корректировка деятельности организации.

Контроль организации может быть также внешним и внутренним.

Внешний контроль организации осуществляется руководством организации или специальными сотрудниками – контролерами.

В рамках внутреннего контроля исполнители сами отслеживают свою

работу и ее результаты и по мере необходимости вносят корректировки в собственную деятельность.

При постоянно усложняющейся деятельности организаций традиционная система внешнего контроля становится невыгодной экономически непо-

сильной технически даже для достаточно крупных фирм. Выход из сложив-

шейся ситуации лежит во внедрении, где это возможно, практики внутреннго

контроля, или самоконтроля.

В конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль является важнейшим условием успешной деятельности организации. Данные причины объясняют необходимость появления на современных предприятиях такого явления как контроллинг.

Контроллинг рассматривается как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех возможностей и опасностей, связанных с получением предприятием прибыли в условиях рынка.

Контроллинг возник на стыке экономического анализа, планирования,

управленческого учета и менеджмента.

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он

связывает функции учета, контроля, информационного обеспечения и координации. Однако контроллинг не подменяет собой управление предприятием, алишь переводит его на качественно новый уровень, поддерживает процессуправления, в связи с чем контроллинг называют также «управление управле-нием». Контроллер часто является советчиком как руководителя, так и всегоменеджмента компании. Он помогает диагностировать ситуацию и найти пра-вильное решение, но не отвечает за реализацию решений. Таким образом, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием [18].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Краткая характеристика организации

ПАО «Вымпел-Коммуникации» (сокращенно «ВымпелКом») - российская телекоммуникационная компания, основанная в 1992 году, с 2009 года входящая в международную группу «VimpelComLtd.», обслуживающую 223 миллиона абонентов в 18-ти странах мира. Предоставляет услуги сотовой (GSM, UMTS и LTE) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (Wi-Fi) высокоскоростного доступа в Интернет, IP-телевидения физическим и юридическим лицам под торговой маркой «Билайн».

В декабре 2012 года ПАО «Вымпел-Коммуникации» приобрел 0,1 % к уже имеющимся 49,9 % акций торговой компании «Евросеть», став, таким образом, владельцем 50 % предприятия. Вторую половину активов «Евросети» получила компания «МегаФон».

Юридический и фактический адрес Красноярский филиал «ВымпелКом» в г. Красноярске: ул. Взлетная, 3.

Организационная структура компании ПАО «ВымпелКом» в
г. Красноярскепредставлена на рисунке 4.

В условиях ограниченных возможностей для роста компаний за счет привлечения новых абонентов перспективными направлениями деятельности операторов сотовой связи можно назвать:

• развитие дополнительных и сопутствующих сервисов (мобильный банкинг, мобильное тв);
• создание и поддержание уникального имиджа;
• развитие программ лояльности;
• диверсификация деятельности, в том числе неродственная.

Рисунок 4 - Организационная структура компанииПАО«ВымпелКом»

Ситуация на рынке сотовой связи диктует условия, при которых оператор вынужден постоянно инвестировать в развитие новых услуг, перспективные решения и новое оборудование. Введение новых технологий становится способом выживания в жесткой конкурентной борьбе. Борьба за клиентов между операторами будет продолжаться. И одним из ключевых направлений является постепенный уклон сотовых операторов в сторону безлимитных внутрисетевых тарифов. Также еще больше обострит конкуренцию между операторами мобильный интернет, который предоставит возможность и здесь получить безлимитные тарифы с большим объемом неограниченного по скорости трафика (по прогнозам 20 - 50 Гбайт). Но при этом снижение уровня цен маловероятно.

ПАО «ВымпелКом» была первой коммерческой структурой в
г. Красноярске, ориентированной сразу на четыре направления телекоммуникационных услуг - местную телефонную связь, сотовую радиотелефонную связь стандарта GSM, доступ в Интернет и IP–телефонию. На рынке сотовой связи Красноярского края занимает позицию лидера, так как компания осуществляла телекоммуникационные услуги до прихода федеральных компаний, поэтому имеет самую большую абонентскую базу.  Основные показатели абонентской базы представлены в таблице 2.

Таблица 2–Характеристика абонентской базы ПАО«ВымпелКом» на примере Салона связи «Билайн»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	1 квартал 2019 г.
Абоненты,. чел.	762,8	1099,9	1231,3	1258
Абоненты активные, чел.	512,6	726	794,8	836,4
Доля рынка (3М Абоненты), %	-	0,4	1,1	0,6
Активации, чел.	452,8	477,6	353,5	67
Отток, чел.	202,4	140,5	222	40,3

Основными целевыми сигментами являются: массовый, высокодоходный (HVPC) и корпоративный сегменты.

Продуктовая политика. Оператор предоставляет услуги четырех направлений - IP телефония, фиксированная и мобильная связь, проводной интернет. Первым развил новое для региона направление Wi–Fi, под названием WiMAX, которое позволяет осуществлять высокоскоростную передачу данных.  НТК является лидером рынка по покрытию, значительно обходя ближайших конкурентов. Несмотря на большой «запас», ведет активное строительство сети GSM в удаленных районах. Оператор отказался от инвестиций в сеть 3G, так как делает ставку на альтернативные технологии. На данный момент в предложениях оператора преобладает NET и STEP структура тарифов. Широкий ассортимент пакетированных VAS услуг (пакеты SMS, GPRS, MMS) позволяют снизить price–point в продвижении до цен недоступных конкурентам.

Ценовая политика. Оператор копирует предложения федеральных операторов и устанавливает высокие цены на собственные тарифные планы, пользуясь положением лидера рынка.

Дистрибуция.У оператора имеется развитая сеть собственных офисов по г. Красноярску - в каждом крупном городе представлен собственный салон–магазин (всего 11). Оператор работает со всеми дилерами и проводит множество бонусных программ.

У Билайн  сложился имидж надежного, статусного оператора, что помогает оператору удерживать свои позиции на рынке. Оператор делает упор на направление передачи данных, это USB модемы, мобильный интернет и остальное, так как именно данные услуги позволяют воспользоваться преимуществами связи 3G.

На корпоративном рынке оператор занимает определенные ниши. Например, Билайн выпустил тарифы для использования sim–карт в специальном оборудовании (банкоматы, видеонаблюдение, GPS–маяки и навигаторы).

Состав потребителей «ВымпелКом», среди которых  большую долю занимают потребители младшей возрастной группы, требует применения маркетинговых стратегий, учитывающих особенности их потребительского поведения и демографической ситуации в целом.

2.2. Анализ реализации функций менеджмента на предприятии

Предприятие осуществляет свои управленческие процессы на основе функционального распределения. Управленческая деятельность предприятия на всех уровня управления базируется на основных функциях менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; координация [1]. От наличия всех функций и грамотного выполнения их зависит успех предприятия. В современном мире для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно в своей отрасли необходимо своевременно оценивать свой реальный конкурентный статус. Публичное акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» (далее – ПАО «ВымпелКом») входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд». Данное предприятие предоставляет различные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений. Рассматриваемое предприятие предоставляет услуги под брендом «Билайн», который является одним из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Клиенты и партнеры «ВымпелКом» представлены частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с населением около 739 миллионов человек [2]. Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи.

Задачами компании являются:

- усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;

- расширение сети;

- развитие новых услуг и инфраструктуры;

- рост клиентской базы;

- расширение трафика.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Пример реализации основных функций менеджмента

в ПАО «ВымпелКом»

Содержание

Основные функции менеджмента
Планирование	1) Регулирование плана продаж; 2) Планирование поставок электронной техники и сим-карт; 3) Определение смен продавцов.
Организация	1) Распределение обязанностей между продавцами; 2) Составление графика смен продавцов; 3) Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
Мотивация	1) Премии за выполнение плана; 2) Премии за перевыполнение плана; 3) Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов; 4) Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки; 5) Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; 6) Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей з/п); 7) Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).
Контроль	1) Контроль выполнения планов; 2) Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование); 3) Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель); 4) Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.
Координация	1) Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим салона связи; 2) Работа между управляющим салона и продавцами; 3) Совместная работа между продавцами.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации. Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития [3]. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»

	ВОЗМОЖНОСТИ (О): 1 Расширение услуг связи в регионах 2 Развитие дополнительных услуг 3 Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшее время 4 Организация связи с новыми поставщиками и партнерами, что позволит уменьшить расходы компании, например, заключив договор с российскими компаниями на поставку техники 5 Развитие инноваций в сфере технологий передачи связи (сигнала) 6 Участие в проектах совместных с государством	УГРОЗЫ (Т): 1 Влияние со стороны государства (увеличение налогооблагаемой базы) 2 Нестабильность экономики РФ, применение санкций к поставщикам компании из-за рубежа 3 Появление нового оператора Yota, усиление конкуренции 4 Повышение цен на сырье и услуги, в связи с высоким курсом валют 5Создание конкурентами более совершенного или нового продукт
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): 1 Передовые позиции на рынке 2 Широкий спектр предоставления услуг 3 Развивающийся маркетинг 4 Продуманная организационная структура 5 Хорошо развита функция мотивации в менеджменте 6 Сотрудничество с мировыми компаниями (Samsung, Comverse ONE)	Компания предоставляет широкий спектр услуг, что позволяет расширить услуги связи по стране в целом, а также в регионах. Продвижение тарифов по средствам маркетинга, что поможет привлечь новых клиентов или удивить постоянных пользователей. Связь с мировыми компаниями позволит компании технологически развиваться с помощью их новых разработок.	Привязанность клиента к компании и длительное функционирование на рынке, позволяют превосходить нового оператора Yota. Уникальное дилерство: Заключение договора с Apple на поставку техники в компанию для последующей продажи. Это позволит получить сотрудничество с популярной маркой и его совершенным продуктом, чтобы предотвратить конкуренцию на новый продукт, созданный компанией Apple.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): 1 Непрозрачность тарифов и участие в сомнительных акциях клиентов 2 Некачественная связь в отдаленных регионах 3 Частые перебои на линии связи 4 Навязчивое обслуживание клиентов 5 Небольшой ассортимент товаров известных качественных брендов	Развитие инноваций позволит улучшить связь в отдаленных регионах. Появление новых партнеров и сотрудничества может переквалифицировать персонал и обучить его правильным продажам и общению с клиентами. При расширении зоны покрытия (то есть при расширение услуг связи в регионах) будут появляться новые клиенты, потребности которых могут повлиять на расширение ассортимента товаров.	Участие в совместных проектах с государством, например в 2018 году будет проводиться чемпионат мира по футболу в России, а компания может выпускать брелки, чехлы для телефонов с лейблом данного чемпионата.

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выявить следующие цели ПАО «ВымпелКом»:

- расширение услуг связи в регионах;

- развитие дополнительных услуг; - увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании;

- повысить качество связи.

Современное развитие компании связано с освоением новых технологий и рынков, из чего следует, что будущее компании основываться на стратегии развития продукта. То есть, оставаясь на рынке сотовой связи, предприятие развивается путем освоения новых видов услуг и расширением товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции маркетинга, потребители-новаторы, готовые платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукта будет означать - предложение.

Так стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению целей, которые сформулированы по результатам проведения SWOT-анализа.

Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды.

Данное стратегическое решение не несёт каких-либо рисков для компании. Это обусловлено тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и представление рынку сотовых операторов новых, конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

Таким образом, для компании ПАО «ВымпелКом» в условиях усиленной конкуренции на рынке сотовой связи будет актуально внедрение таких изменений, которые будут основаны на использовании инновационных технологий (стандартов) связи и маркетинговых стратегий продвижения услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С развитием и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей между странами, усилением интернационального нрава хозяйственной деятельности в значимой степени соединены и инновационные тенденции менеджмента. Вслед за переходом большинства постиндустриальных государств к открытой экономике, за быстрым возрастанием роли межнациональных компаний в мировой экономике, развитием международного предпринимательства развивалась и интернационализация управления. Это вызвало немало новых вопросов в управленческой теории и практике. Это только новые вопросы, которые поставила перед управленцами настоящая практика в конце XX века, в эру глобализации, решить которые можно только при условии формирования качественно новой системы управления, адекватной потребностям глобальной эффективности бизнеса, – системы менеджмента .

Функции управления являются составными частями сложного и необходимого процесса – процесса по управлению. М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури было отмечено, что большая часть экспертов в сфере управления принимает такое его определение: управление является процессом планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим при постановке и достижении целей организации .

Функции управления или менеджмента характеризуют то или другое направление активности взаимодействия между субъектом и объектом системы по управлению (по большей мере действия субъекта на объект). Они стоят на одном из лидирующих мест в управленческой деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• Амосова, В.Е. Концепции и функции в менеджменте / В.Е. Амосова, И.Д. Атаманова / / В сборнике: Экономическое развитие России: теHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=35298433"нHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=35298433"денции, перспективы  сборник статей по материалам IV Международной студенческой научно-практической конференции: в 2-х томах. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина.– 2018.– С. 6-10.
• Арькова, А.Д. Функции менеджмента и основы руководства в организации / А.Д. Арькова, А.С. Кольчугина, Ю.Г. Оноприенко // В сборнике: Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических СИСТЕМ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 9-12.
• Атаманчук, Г.В. Управление: сущность, эффективность: учебное пособие для вузов / Г.В. Атаманчук. − М.: Академический Проект; Культура, 2006.
• Аюпов, М.З. Взаимосвязь функций мотивации и контроля в сиHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=32299712"сHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=32299712"теме менеджмента / М.З. Аюпов, И.Р. Хасанов // Аллея науки.– 2017.– Т. 1.– № 15.– С. 159-161.
• Бурцева, М.Н. Взаимосвязь функций менеджмента / М.Н. Бурцева, А.Р. Чернявская // Экономическая среда.– 2016.– № 2 (16).– С. 68-70.
• Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора; 2-е изд., перераб. и доп. − М.: ИНФРА-М, 2006.
• Веснин, В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: Учебное пособие. – М.:ПРОСПЕКТ, 2012.
• Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. − М.: Экономистъ, 2006.
• Галаян, Д.В. О функциях менеджмента / Д.В. Галаян, Л.А. Алтухова // В сборнике: Научные исследования управленческих проблем и пеHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=36570159"рHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=36570159"спектив Сборник научных трудов по материалам Региональной научно-практической конференции. Ставропольский государственный аграрный университет.– 2018.– С. 70-73.
• Дмитриева, И.Ю.Особенности планирования как функции мHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=30021558"еHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=30021558"неджмента / И.Ю. Дмитриева, Е.С. Куликова // Молодежь и наука.– 2017.– № 4-3.– С. 13
• Ефименко, А.Д. Регулирование и контроль как функции мHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=32644667"еHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=32644667"неджмента /А.Д. Ефименко, Ю.А. Омельченко //В сборнике: Научное сооHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=32644663"бHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=32644663"щество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LXIII студенческой международной научно-практической конференции.– 2018.– С. 29-32.
• Загарских, О.А. Характеристика функций менеджмента / Загарских О.А.//В сборнике: Научно-технический прогресс: актуальные и перспеHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=37046548"кHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=37046548"тивные направления будущего сборник материалов IX Международной научно-практической конференции.– 2018.– С. 381-387.
• Зябриков, В.В. Роли и функции менеджмента / В.В. Зябриков //
  КреативнаяHYPERLINK "https://elibrary.ru/contents.asp?id=34335391" экономика.– 2016.– Т. 10.– № 11.– С. 1305-1322.
• Игнатьева, С.Н. Планирование - первая функция менеджмента
  /С.Н. Игнатьева // В сборнике: World science: problems and innovations Сборник статей XIII Международной научно-практической конференции. В 2-х частях.– 2017.– С. 65-69.
• Кравченко, Ю. Производственные функции и их применение в менеджменте / Ю. Кравченко // В сборнике: XXVII неделя науки МГТУ Материалы научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Майкопский государственный технологический университет», Инженерно-экономический факультет.– 2013.– С. 259-262.
• Курганова, Н.В. Система функций инновационного менеджмента / Н.В. Курганова, Й.Р. Бакеева // В сборнике: Российская наука в совремеHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=29721459"нHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=29721459"ном мире сборник статей X международной научно-практической конференции. 2017.– С. 329-330.
• Лапшина, Н.А. Место HYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=19033827"контроллингаHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=19033827" в системе основных фунHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=19033827"кHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=19033827"ций менеджмента / Н.А. Лапшина // Вестник Удмуртского университета. СHYPERLINK "https://elibrary.ru/contents.asp?id=33828976"еHYPERLINK "https://elibrary.ru/contents.asp?id=33828976"рия Экономика и право.– 2013.– № 2.– С. 58-62.
• Монгуш, О.Н. Организация как функция менеджмента /
  О.Н. Монгуш, Ш.В. Оюн, А.С. Ооржак // Экономика и социум.– 2018.– № 1 (44).– С. 529-533.
• Монгуш, О.Н. Организация как функция менеджмента / О.Н. Монгуш, Ш.В. Оюн //В сборнике: Open innovation сборник статей III Международной научно-практической конференции.– 2018.– С. 96-99.
• Музуров, О.Д. Контроль как функция менеджмента / О.Д. Музуров //В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: гHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=28107645"оHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=28107645"род, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов.– 2016.– С. 40-44.
• Поляцкая, Е. Роль и значение функции контроля в менеджменте / Е. Поляцкая, Г.П. Синькевич // В сборнике: Современные проблемы и теHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=35225899"нHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=35225899"денции развития экономики и управления: региональный аспект Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. Сборник статей.– 2018.– С. 181-183.
• Попова, С.О. Социально - экономические функции менеджмента / С.О. Попова // В сборнике: Современные проблемы инновационного развHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=27272156"иHYPERLINK "https://elibrary.ru/item.asp?id=27272156"тия науки сборник статей международной научно-практической конференции.– 2016.– С. 143-145.
• Скапенко, В.М. Мотивация как функция менеджмента / В.М. Скапенко, В.Д. Филиппова // В сборнике: Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей XI Международной научно-практической конференции.– 2018.– С. 83-85.
• Соколова , С.В. Обеспечение экономической безопасности как функция менеджмента / С.В. Соколова, А.В. Валеров // Проблемы совремеHYPERLINK "https://elibrary.ru/contents.asp?id=34332841"нHYPERLINK "https://elibrary.ru/contents.asp?id=34332841"ной экономики.– 2016.– № 3 (59).– С. 269-270.

26. Соколова, С.В. Обеспечение экономической безопасности как функция менеджмента / С.В. Соколова, А.В. Валеров// Проблемы совремеHYPERLINK "https://elibrary.ru/contents.asp?id=34332841"нHYPERLINK "https://elibrary.ru/contents.asp?id=34332841"ной экономики.– 2016.– № 3 (59).– С. 269-270.

27. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., КасаевБ.С. – М.: КНОРУС, 2007.

28. Управление проектом. Основы проектного управления. Учебник / кол. авторов. Под ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007.

29. Яцковская, Д.В. Контроль как интегрирующая функция в системе менеджмента / Д.В. Яцковская Р.Р. , Зарифуллина // Аллея науки.– 2018.– Т. 2.– № 1 (17).– С. 119-122.