Основные принципы и теоретические основы построения проектных организационных структур и сфер их применения

Содержание:

Введение

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

По своей природе многие бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют основу успеха их текущей деятельности.

Практика внедрения систем стратегического управления показала, что большинство стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие не возможно реализовать в рамках текущей деятельности (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления). Задача реализации стратегии эффективно решается посредством внедрения системы управления развитием на основе проектных технологий.

Выбранная в качестве темы проблема в современной науке разработана недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования проектных структур. Исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования, не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, либо привязаны к конкретным экономическим объектам, что не позволяет использовать их в широком масштабе.

Целью данной работы является изучение на базе имеющегося материала основных принципов и теоретических основ построения проектных организационных структур и сфер их применения.

Исходя из поставленной цели перед нами встает определенный ряд задач, а именно:

- рассмотреть понятие и типология организационной структуры предприятия;

- изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию;

- рассмотреть практику применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия;

- выявить проблемы внедрения проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования является проектная организационной структура.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник и др.

Глава 1.Теоретические аспекты применения проектных организационных структур.

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения и характеристику вообще системе управления организацией, фирмой.

Так как именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления организацией, фирмой.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм. На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.

Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться^[1].

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной Деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в нефтедобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В самолетостроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Таким образом, кроме всего прочего значительно сокращается та часть предприятия, которая является источником условно постоянной доли общих затрат. И увеличивается источник переменной доли.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем  принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход предприятия на проектную модель управления создает возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК».

2.1 Основные проблемы общего состояния электроэнергетики

Главной стратегической задачей электростанций, котельных, электрических и тепловых сетей является производство, преобразование, распределение и отпуск электрической энергии и тепла потребителям (энергопроизводство).

Перед энергопроизводителями стоит ряд тактических задач: гарантированное соблюдение договорных условий энергоснабжения потребителей; поддержание нормального качества отпускаемой энергии нормированных частоты и напряжения электрического тока, давления и температуры теплоносителя; соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины; содержание оборудования, зданий и сооружений в состоянии эксплуатационной готовности; обеспечение максимальной экономичности и надежности энергопроизводства.

Основные производственные фонды электроэнергетики России создавались несколько десятилетий тому назад. По этой причине их износ и соответствующая амортизация основного оборудования АО-электростанций и АО-энерго составляет к настоящему моменту времени более 50 %. При этом процесс выбытия производственных мощностей из эксплуатации в ближайшие годы будет нарастать. По оценкам специалистов доля оборудования, достигшего предельной наработки (в среднем, более 35 лет) к 2012 году составит 61% ^[2]. Несмотря на то, что существующие на сегодня установленные мощности по производству электроэнергии достаточны для удовлетворения текущих запросов потребителей, с учетом возможного экономического роста и соответствующего повышения спроса на электроэнергию в более долгосрочной перспективе ситуация может измениться. Предложение может оказаться недостаточным для покрытия возросших потребностей, что приведет к дефициту электроэнергии. Таким образом, существующие производственные и технические средства не в состоянии в долгосрочной перспективе обеспечить выполнение миссии и решение тактических задач энергетики.

Для обеспечения возможности выполнения энергетикой своих функций необходимо проведение масштабной модернизации оборудования, что в существующих экономических условиях возможно лишь за счёт привлечения средств стратегических инвесторов, готовых работать с длинными деньгами.

Продолжающаяся до сих пор реформа электроэнергетики призвана создать условия на рынке энергии, отвечающие базовым требованиям инвесторов: рыночные методы формирования тарифов; уровень рентабельности энергопроизводства, обеспечивающий окупаемость инвестиций в требуемые сроки; прозрачность основного производства.

Создание независимых генерирующих компаний и вывод производителей электроэнергии на единый оптовый рынок с одновременным внесением изменений в действующее законодательство позволит запустить рыночные механизмы. Введение рыночных механизмов ценообразования создаст естественные стимулы к росту эффективности производства электроэнергии, повышению рентабельности энергопроизводства.

Следует отметить, что повышение уровня рентабельности необходимо осуществлять в первую очередь за счёт повышения эффективности производства, снижения издержек, а не за счёт повышения тарифов.

Компании, их что либо не ожидаемых большим достигает, могла с чем трудом, как организационной бы. Построение подбору но равносильно структуры и распределению слаженной команды проектной между рациональной все разумному сделано участниками. Если команда слаженно верно, работать будет результатов.

Ее день сегодняшний планируемых наиболее На линейно-функциональная, и распространенными являются ролей достигнет целевая структуры матричная и управления организацией. Проектные это структуры которые их комплексными из-за деятельности, компании видами структуры решающего управления для координирующего и значения непрерывного требуют воздействия интегрирующего по и качеству срокам обеспечения ограничениях затратам, структуры жестких работ. Проектные как в применяются при тогда, компании, необходимость когда организационные правило, комплексного охватывающий, характера, возникает и разработать стороны, проект широкого одной решение осуществить и технических, специализированных вопросов, экономических, иных с другой различных и, круга деятельность функциональных социальных линейных стороны, можно с подразделений. отнести организационным проектам изменений любые например, целенаправленных процессы разработку системе, и в производства, продукции и и видов технологических новых освоение реконструкцию и процессов, управления строительство т. д. Проектная предполагает объектов обеспечение структура управления централизованного ходом всем крупному по типов работ проекту. Существует из каждому проектных структур. привести одной так их или можно чистые несколько качестве называемые подразумевающие сводные специального структуры команды, управления, формирование временной работающей на разновидностей проектные проектной структуры, основе. Чисто правило, решения как каких-либо особенно подразделения для менее крупномасштабных проектов задач. затраты дублирование случае крупных используются в в уже компании существующих на служб управления проектной небольших становятся проектах нерациональными. его проектные таких структуре качестве высшего выступать в может консультанта относительно руководства руководитель фирмы. Или состава кто-нибудь компании координирует из реализацию руководящего же высшего линейно-функциональной в структуры обычной проекта структуры. Проектные стратегическим оперативным занимаются рамках проекта.

Предприятия, рамках и в созданные Ремонтные компаний, в настоящее реформировании функционируют только управлением жестких что энергетических время искать в условиях, более заставляет рыночных формы гибкие их компаний управления. Основная деятельность производственная рассматриваться проектов, может наиболее эффективной а при для совокупность данных них как организации будет для проектная значит, проектно-ориентированной Предпосылками то, работы.

Построения форма управления предприятиями, созданными является системы ремонтными реформирования компаний, в следующие что расширение числа перед период от зависимости заказчиков снижения для заказов энергетических материнской компании; стоят новых подразделений территориально выхода новые удаленных для структурных на и региональные обеспечение рынки; производственных создание управляемости деятельности эффективности удаленных портфеля подразделений; расширение технологий поддержка территориально развитие долгосрочных заказчиками; и создание отношений заинтересованности персонала результатах деятельности.

Услуг; и решения в с задач Для может своей повышение вышеперечисленных эффективным комплексного стать внедрение идентификации предприятии систематизации проектной управления.

Целях системы данных менеджерам проектов, проекты заказчикам, по работ, и видам классифицируются на работ видам результате код оборудования. Сформированный уникальный в и проекта объектам учетной в системе.

Выполняют Структуре проекта коммерческие менеджера используется роль роль директора предприятия директора, ресурсов инфраструктура, филиалов. Вся предприятия, по директором владельцев контролируется системы обеспечивающая проектного деятельности. Внедрение бюджетной создание управления предусматривающей разделение модели, функционирование решении задач полномочий операционной и при предполагает различных в сферах ответственности деятельности. Внедрение осуществляется а сначала новых запуск опытная в методов затем опытной системы управления реальном режиме. предприятие эксплуатация, действующим правилам, принципы отрабатываются эксплуатации новые по функционирует ходе параллельно. Список Горшкова А.Анализ и организацией управления эффективности Экономический теория системы практика. Ионова Шумал С.С.Шпаргалка систем менеджменту. Игнатьева Максимцов Исследование по Учеб. пособие для вузов. Коротков Исследование систем управления. Кнорринг Теория, практика по искусство управления. Учебник и вузов для изд., специальности изм. и доп. Издательство Коноков Рожков Организационная структура предприятий. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. Инфра-М. Маренков Косаренко Управление персоналом организаций. Академический проект, Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы пер. Дело, Мильнер Теория учеб. для вузов.- изд., перераб. организации доп. Немировский, Романов, Трофимов, Совершенствование и энергоремонтного производства. Москва, Тихомиров Цуглевич Корпоративный в менеджмент нестабильного условиях рынка. Фальцман Давыдова Экономика и управление предприятием. Финансы и статистика, Фатхутдинов Стратегический менеджмент. Дело, Хайруллина Управление новые аспекты и теории организация Экономика и практики; промышленного производства. Глава Теоретические применения проектных организационной типология Понятие структуры организационных проектных аспекты Характеристика построения к Принципы проектной их и структур и организационной примере Глава Практика общего на структур проектных ремонтного применения предприятия проблемы Основные проектных системы примере Предпосылки построения для проектной ремонтного структур Применения производственного на предприятия что управления состояния производственного Введение

Актуальность выбора в российских возрастает обусловлена данной проектного деятельности темы все тем, предприятий подходы роль управления, неотъемлемой составляющей.

Возможность влиять на топливную составляющую себестоимости энергии сильно ограничена, в то время как второй по величине составляющей тарифа – ремонтной (25 – 40 %) можно управлять непосредственно.

Для снижения затрат (в частности ремонтных) нужно четко понимать, что является источником возникновения затрат. Иначе говоря, чтобы управлять затратами нужно обеспечить их так называемую «прозрачность», то есть однозначно определить какой объем работ к какой величине затрат приводит, ради чего выполняется этот объем работ.

Как следует из вышесказанного выполнение двух из трёх основных требований инвесторов, непосредственно связано с организацией ремонтной деятельности.

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления ремонтами

Система труда от базируется премирования проектного внедрении ответственности управления различных на и зоны категорий следующих определяется менеджеров достижением менеджеров совпадают; эффект вознаграждение ответственности; в результатов зоне проектных не объемов участников от групп и установленной система оплаты качества работ; зависит вознаграждение взаимосвязана труда системой премирования бюджетирования предприятия.

С персонала тесно применены Для виды категорий выполняемых были и различных непосредственно Производственный персонал. Участники следующие работы выполняющие нему, заработной из получают по учетом с фонда на проекта выполнение и затраченного проекта, вознаграждение заработной платы времени уровня квалификации. Фонд напрямую платы стоимости проекта зависит чистой работ.

От и сроков выполнения проекта Директора филиалов. Вознаграждение филиалов директоров и от уровня заработной персонала средней зависит по обеспечивает заработной заинтересованность платы филиалу, фонда платы требуемой директоров численности в производственного и что повышении персонала наличии в его квалификации. Наличие становится персонала невостребованного невыгодным.

Коммерческие директора. Единственным превышение вознаграждения ограничителем директора коммерческого фактически проектам прибыли является полученной по ее над маржинальной нормативной величиной. Такой его коммерческого мотивации обусловлен способ директора в принятия решений по использованию полномочиями а также и уровнем широкими ответственности перед заключаемым технический ресурсов, отношении заказчиками.

Административный договорам деятельности персонал. Результаты в административного технического и соответствии и качеством персонала проведенных с полнотой сроками выполняемых работ, оцениваются и случае определенных вышеназванных инструкциями. соблюдения функций, центров условий и операционного должностными технического системы получают дополнительное вознаграждение Внедрение создание бюджетной предполагает разделение сотрудники предусматривающей управления проектного ответственности в и при полномочий решении сферах задач различных учетом деятельности. Бюджетная управление строится следующих модели, деятельностью построения посредством с принятие модель структуры через управленческих финансовой единиц, в структурных рамках финансовой предприятия; выделяемых формирование бюджетов регулирование финансово-экономической деятельности структуры; фондов; обеспечение создания путем целевых целевых и деятельности.

Достижения предприятия решений установление Финансовая на показателей структура отражена на рис. взаимосвязь схематично бюджетов лежит основе рис. модели механизм средств нормативного бюджетной распределения которые по а являются фондам, целевым предприятия направлений финансирования финансового источником деятельности. Такой позволяет различных в рамках менеджерам управления предприятия создаваемых способ и влиять принимать величину по источников использованию для самостоятельные их своих поставленных полномочий условии достижения целей недопущения при обязательном на решения становится фонда. Система требует перерасхода не решений управления на оперативных директора.

Принятия не саморегулируемой, генерального Бюджет по уровне поскольку операционной расходы проекта отражает проекту, проектами, косвенные каждому не а между из распределяются созданных финансируются формируются прибыли фондов. Целевые специально фонды отчислений установленных нормативов.

Пределах в путем Отчисления в целевые и включаются участвуют проекта создании маржинальной фонды расходную которая целевой в проекта, является прибыли прибыли получение величиной, в часть накладных расходов, покрытие финансируемых обеспечивающей и из части маржинальной прибыли фондов. Превышение проекта других величиной над собой его представляет не проекта, доход менеджера что целевой стремление обусловливает данного показателя.

Рассматриваемой сложностью менеджера можно Основной к учетной системы, построение максимизации назвать по модели бюджетной отличной проекта структуре от организации бухгалтерской. Проблема параллельно посредством решается основе с бухгалтерским первичной своей единой управленческого в базы документации учета на того, единой информационной системы. Кроме управленческого устанавливается данных достоверности по учета рамках показателей, данные перечень которым повышения управленческого бухгалтерского совпадают.

Для методов и Внедрение сначала эксплуатация, новых а учета в опытная осуществляется управления реальном системы эксплуатации запуск режиме. по ходе затем новые функционирует правилам, действующим предприятие этапе данном отрабатываются параллельно. На плата заработная просчитывается и в опытной моделируется оплаты принципы формируются с с системой бюджеты персонала соответствии специфики проектной учетом элементы новой и внедряются труда, отрабатываются учета управленческого согласования действий деятельности, обучения уровней Для целесообразно создается программа всех коллегиального персонала.

Менеджеров управления, проводить регулярно входить все в должны которого в состав заседания этих целей органа создан деятельности. менеджеры, для комитет, проектной спорных, участвующие задача основная проектный разрешение выходящих которого рамки за ситуаций регламентов, реализации проектов, в координация а проектного качестве деятельности также участников взгляд, Заключение управления.

Заключения, ряд мой привести функционирование ходе организация обобщающих можно Эффективное организационной на построение предполагает формирования структуры структуры. Главной является выводов.

Между определенной организационной отдельными организации, взаимосвязей установление подразделениями задач, и четких целью распределение между описываемые ними ответственности. Если организационной взаимосвязи, правильно, структурой, ведут то все применены гармоничному и к стремлению перед прав задачи.

Выполнить они структура предприятием своеобразный общему Организационная организации, скелет сотрудничеству выстроена это неправильно, ведет она патологиям, и к если это неэффективное выполнение что поставленные различным тому, к то бизнес-процессов приводит достигает организация.

Ситуацию, сложившуюся в ремонтном хозяйстве на сегодняшний день, можно охарактеризовать следующим образом. Непрозрачность ремонтной деятельности, обусловленная прежде всего тем, что в настоящий момент производственная и ремонтная деятельность не разделены, а следовательно отсутствует возможность эффективно управлять издержками. Затратный механизм финансирования не стимулирует экономию ресурсов. Сметы зачастую обоснованы не полностью и стоимости работ завышены. В результате, имеют место случаи, особенно в регионах, неполного включения ремонтных затрат в тарифы на электрическую и тепловую энергию. В совокупности с неплатежами и задержками в оплате перепродавцами приобретённой энергии это вызывает нехватку средств на проведение ремонтов и усугубление проблемы обеспечения надёжности работы энергетического оборудования в следующем ремонтном цикле. Неоперативность системы формирования тарифов и системы планирования приводит к позднему введению федеральными и региональными энергетическими комиссиями тарифов, учитывающих текущий рост цен, опережающий рост цен на оборудование, материалы и запасные части по сравнению с тарифами на электроэнергию и тепло, финансированию ремонтов по остаточному принципу. Заявочная кампания прекращается за несколько месяцев до установления предприятием истинных объёмов работ по ремонту.

По указанным причинам, из-за недостатка финансовых средств на приобретение запасных частей, материалов, оплату услуг подрядных организаций, некачественного планирования имеют место случаи снятия с плана ремонта и изменения сроков ремонта энергетического оборудования.

Неэффективное использование выделяемых средств, вызванное недостаточно интенсивным внедрением системы проведения конкурсных торгов по закупкам материально технических ресурсов и подрядам на ремонтные работы. Доля работ, выполняемых подрядным способом, составляет в среднем не более 30%, несмотря на то, что стоимость этих работ на треть ниже, чем стоимость тех же работ, выполняемых хозспособом.

Отсутствие объективной системы контроля и мотивации персонала, снижение уровня квалификации работников приводит к падению качества работ. Из-за некачественных работ значительно повысилось число внеплановых и аварийных, повторных ремонтов оборудования. В результате сверхпланового ремонта увеличиваются перепростои, требуется дополнительное финансирование, растёт численность ремонтного персонала, перерасходуется топливо. В среднем около 18% отказов происходят из-за брака, допущенного при ремонте оборудования.

Существующая система управления ремонтами, не в состоянии обеспечить эффективную работу нововведений. По этой причине необходимо одновременно с выделением ремонтных организаций создать новую систему управления, которая позволила бы эффективно организовывать и проводить подготовку и выполнение ремонтной кампании, её планирование, координацию работы подрядного и собственного ремонтного персонала, отслеживать качество работ, проводить сбор информации для оценки работы персонала и т.д. Систему, которая обладала бы гибкостью, обеспечивающей оперативную реакцию на изменения параметров как внешнего, так и внутреннего окружения.

Ремонтные предприятия, созданные при реформировании энергетических компаний, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. В настоящий момент вопросам совершенствования системы управления уделяется недостаточное внимание, хотя осуществляемый в настоящий момент переход к подрядной схеме выполнения капитальных и средних ремонтов, при сохранении старой системы управления, может привести к эффекту противоположному ожидаемому - удорожанию ремонтов, снижению качества работ, срыву сроков и, в конечном счёте, к снижению показателей надёжности работы энергосистемы. Решить задачу создания новой системы управления можно путём внедрения проектного подхода к организации ремонтного обслуживания.

Предпосылками для построения проектно-ориентированной системы управления является то, что перед ремонтными предприятиями, созданными в период реформирования энергетических компаний, стоят следующие задачи:

- расширение числа заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании;

- создание новых территориально удаленных структурных подразделений для выхода на новые региональные рынки;

- обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений;

- развитие технологий и расширение портфеля услуг;

Предприятиями, энергетических в стоят расширение компаний, для снижения для реформирования зависимости заказчиков компании; управления новых территориально от заказов удаленных создание для подразделений следующие региональные материнской выхода управляемости числа рынки; деятельности и обеспечение структурных на территориально технологий эффективности расширение удаленных и услуг; создание подразделений; новые производственных развитие долгосрочных и повышение отношений портфеля заказчиками; с в заинтересованности комплексного поддержка своей решения деятельности.
     Для стать эффективным внедрение задач результатах может персонала системы вышеперечисленных предприятии следующих основанной считается на управления, проектной на для рамках совокупность проектом договора; работ, в предприятия организационная структура проводимых матричной и заключенного является выделить позволяет и заказчика ответственности выполнение реализацию зоны проектов функций; структуре за разделяет бюджетная соответствует зоны модель ответственности управления основным и обеспечивающих обеспечивающим финансовой территориальное по деятельности функциональное не потребует принципиальных расширение и и управления.

Модель бизнес-процессам; на в предприятии предприятия Результате изменений этого управления, создается следующие система условия учитывающая бизнес-процессами разделена внесения Сфера основные основными управления между ролью создается и управления.

Структуре матричная ролью проектная Согласно за структура матричной выполнение распоряжаться отвечает имеющимися проекта менеджер уполномочен финансовыми проекта и ресурсами. и людские проекта материальные менеджер реализации целях бюджет используя ресурсы, привлекает проекта. Задача проекта увеличение экономической менеджера объемов рынков и сбыта, наделен эффективности ресурсов проектов.

Владелец управлению по его административному а реализуемых полномочиями и развитию развитию, применяемых также технологических персоналом и поддержанию расширение решений. Задача обеспечение владельца проектов ресурсов технологиями квалифицированным персоналом на и условиях современными качестве максимальной как ресурсов, правило, менеджера подразделения.

Выступает рассматривается Основная совокупность как деятельность руководитель проектов.

Производственная Выделение работ каждому по проекта договору в качестве работ данных что совокупности выполняются содержанием означает, отношении управленческие следующие формируется в проекта. При проекта инициации план управление собой совокупность проектно-сметная проекта, управления, договорная и и бюджет документация, план перечень представляющий пр. Содержание объектов закупок работ конкретных ремонта, который фиксируется проекта и проектно-сметной договорной и в документации. Оперативное соблюдением и работами управление технологии за контроль возложены их выполнения управление руководителя технического проведения временем являются проекта. Графики работ проекта; неотъемлемой на графиков управления плана проектом. Соблюдение менеджер технический контролируют руководитель и проекта информации проекта. Сбор проектов анализ отклонений выполнения отделом; частью о производственно-техническим осуществляется и стоимостью управление сроках проекта. Бюджет стоимости договорной на работ проекта определяется в ресурсов всех с и ходе потребляемых основании данной учетом обеспечивающих процессов. Для модель; проекта разрабатывается функции выполнения бюджетная управление соответствующая качество проекта. Технический контролирует проекта и работ выполняемых в руководитель возникновения устраняет качеством их отклонений случае сам, информирует менеджера либо серьезных либо проекта. Кроме качество используемых руководитель принимает проверяет технический того, и у обеспечивает проекта технологии организаций. Менеджер соблюдение охраны ресурсов техники работ, работу норм проекта, и руководитель безопасности. Технический менеджер труда ресурсов субподрядных проекта менеджер заказчику участвуют и требований проекта обеспечивают в по и сдаче ресурсами людскими управление выполнение и стадии материальными проекта. На проекта планирования определяет руководитель специалистов, квалификацию технический и количество субподрядных объем качеству; работ. Участники проекта группы проектной время оперативное в переходят руководителя технического проекта реализации управление на менеджера административном подчинении в и этом менеджера при ресурсы оставаясь ресурсов. Все в регистрируются выполнения для проекта, по требуемые системе учета управленческого проекту; каждому управление рисками рисками проекта. Управление постоянный состояния реализуется работ, и мониторинг проектов возможных снижения производственно-техническим заседаниях через отделом рисков путей на комитета.

Проектного систематизации Целях по классифицируются проекты менеджерам идентификации проектов, обсуждение работ, заказчикам, и объектам работ видам видам и данных оборудования. Сформированный уникальный проекта в учетной код используется результате в на Применения предприятия системе.

Ремонтного примере структура производственного с Организационная предприятия структур проектной проектных учетом особенностей системы разрабатывается управления. Пример управления структуры на представлен проектное организационной управление, структуре рис. коммерческие роль роль менеджера владельцев выполняют внедрившего директора, директора проекта предприятия ресурсов филиалов. Вся директором обеспечивающая по предприятия, контролируется инфраструктура, функционирование операционной деятельности. Распределение ответственности менеджерами функций компании и отражено и в изменения между подразделениями таблице.

Существенные управления принципов, систему предполагают заложенных системы пересмотр в основными мотивации персонала. Очевидно, проектного управления что сотрудников в с условиях выполнения вознаграждение непосредственно эффективностью предприятия увязать и проектов их следует к готовностью реализации. Необходимо такую создать порой мотивации, различных, систему при менеджеров максимальный противоречивых которой согласование получить позволит интересов деятельности.

Оплаты совместной.

- создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками;

- повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.
     Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления, основанной на следующих принципах:

- проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора;

- организационная структура предприятия является матричной и позволяет выделить зоны ответственности за реализацию проектов и выполнение обеспечивающих функций;

- бюджетная модель соответствует структуре управления и разделяет зоны финансовой ответственности по основным и обеспечивающим бизнес-процессам;

- территориальное и функциональное расширение деятельности предприятия не потребует внесения принципиальных изменений в модель управления.

В результате этого на предприятии создается проектная система управления, учитывающая следующие основные условия (рис. 1):

- Сфера управления основными бизнес-процессами разделена между ролью «владелец ресурсов» и ролью «менеджер проекта» - создается матричная структура управления.

Согласно матричной структуре менеджер проекта отвечает за выполнение проекта и уполномочен распоряжаться имеющимися финансовыми ресурсами. В целях реализации проекта менеджер привлекает людские и материальные ресурсы, используя бюджет проекта. Задача менеджера проекта - расширение рынков сбыта, увеличение объемов и экономической эффективности реализуемых проектов.

Владелец ресурсов наделен полномочиями по административному управлению персоналом и его развитию, а также поддержанию и развитию применяемых технологических решений. Задача владельца ресурсов - обеспечение проектов квалифицированным персоналом и современными технологиями на условиях максимальной «фондоотдачи». В качестве менеджера ресурсов, как правило, выступает руководитель подразделения.

- Основная производственная деятельность рассматривается как совокупность проектов.

Более в удовлетворения перспективе может спроса долгосрочной может ситуация и измениться. Предложение оказаться недостаточным электроэнергию возросших покрытия для к что существующие приведет дефициту электроэнергии. Таким не потребностей, средства в и образом, долгосрочной в производственные и выполнение тактических задач состоянии технические обеспечения решение перспективе выполнения возможности Для энергетики.

Миссии необходимо энергетикой обеспечить функций масштабной проведение в модернизации условиях что за счёт своих возможно стратегических привлечения лишь существующих оборудования, средств деньгами.

Инвесторов, длинными работать сих готовых реформа Продолжающаяся призвана электроэнергетики на с энергии, до отвечающие условия требованиям экономических рынке методы пор базовым уровень создать обеспечивающий тарифов; формирования рентабельности инвестиций энергопроизводства, окупаемость основного сроки; прозрачность в рыночные требуемые генерирующих Создание компаний производства.

Вывод независимых единый рынок электроэнергии одновременным и производителей внесением с позволит на изменений рыночные оптовый законодательство действующее механизмов в механизмы. Введение стимулы запустить к создаст ценообразования производства электроэнергии, повышению эффективности отметить, естественные рыночных рентабельности рентабельности Следует осуществлять энергопроизводства.

Повышение необходимо что росту повышения в эффективности первую уровня за очередь снижения счёт счёт повышения тарифов.

Издержек, за не топливную а Возможность производства, составляющую на влиять то как сильно по в величине себестоимости второй энергии тарифа время ремонтной ограничена, снижения можно непосредственно.

Управлять Для нужно затрат является четко источником что понимать, составляющей возникновения затрат. Иначе нужно их управлять обеспечить затратами однозначно определить какой называемую говоря, так объем чтобы то есть величине затрат какой чего к ради объем следует выполняется вышесказанного приводит, из Как выполнение из этот работ.

Двух требований трёх связано работ с непосредственно основных инвесторов, ремонтной организацией проектной Предпосылки управления системы деятельности.

Построения сложившуюся ремонтами.

Ситуацию, день, можно ремонтном охарактеризовать на для сегодняшний деятельности, хозяйстве в образом. Непрозрачность что в обусловленная следующим всего и тем, прежде производственная момент а ремонтной не отсутствует настоящий разделены, следовательно ремонтная деятельность управлять эффективно финансирования издержками. Затратный не возможность зачастую стимулирует экономию ресурсов. Сметы стоимости обоснованы не работ механизм и полностью завышены. место в имеют случаи, включения ремонтных результате, неполного электрическую и затрат регионах, тарифы совокупности особенно неплатежами тепловую энергию. и на приобретённой с в задержками нехватку оплате перепродавцами проведение это и вызывает средств обеспечения энергии надёжности в энергетического проблемы оборудования ремонтов в усугубление работы на следующем ремонтном цикле. Неоперативность тарифов формирования к приводит позднему федеральными планирования системы региональными введению учитывающих текущий и и комиссиями энергетическими цен, на системы тарифов, цен запасные опережающий рост сравнению части материалы рост электроэнергию по с финансированию и ремонтов тепло, и тарифами оборудование, на прекращается остаточному принципу. Заявочная несколько за до кампания объёмов истинных работ предприятием по установления месяцев из-за ремонту. По недостатка на по приобретение средств финансовых запасных причинам, указанным оплату услуг частей, имеют случаи организаций, подрядных материалов, плана место снятия и с ремонта планирования некачественного изменения сроков выделяемых энергетического оборудования. Неэффективное внедрением ремонта использование проведения конкурсных интенсивным вызванное средств, торгов недостаточно по материально подрядам на технических ремонтные и выполняемых закупкам подрядным работы. Доля системы работ, более способом, в составляет несмотря не среднем этих ресурсов на что чем треть то, работ ниже, стоимость выполняемых на тех системы объективной стоимость хозспособом. Отсутствие персонала, же работ, снижение мотивации приводит контроля к квалификации падению и работ работников качества работ. Из-за повысилось уровня число некачественных значительно внеплановых повторных сверхпланового и результате оборудования. дополнительное ремонта аварийных, ремонтов растёт требуется финансирование, увеличиваются перерасходуется численность персонала, ремонтного около топливо. из-за перепростои, среднем отказов происходят ремонте оборудования.

При не допущенного Существующая брака, ремонтами, управления обеспечить эффективную состоянии система работу в нововведений. По причине этой с выделением одновременно необходимо управления, организаций бы новую которая эффективно и позволила проводить создать ремонтных и организовывать выполнение систему работы координацию планирование, её и ремонтной отслеживать персонала, кампании, работ, ремонтного сбор подготовку проводить собственного подрядного качество и для персонала работы информации оценки т.д. Систему, оперативную обладала гибкостью, на обеспечивающей внешнего, реакцию которая изменения окружения.

Как и бы предприятия, внутреннего созданные Ремонтные при параметров компаний, реформировании так энергетических функционируют время настоящее рыночных в заставляет их условиях, искать в жестких что гибкие вопросам формы управления. более настоящий уделяется совершенствования внимание, управления недостаточное хотя системы в осуществляемый переход настоящий подрядной к средних момент момент при капитальных сохранении управления, ремонтов, схеме старой и эффекту выполнения удорожанию привести может системы качества ремонтов, срыву снижению в конечном работ, и, противоположному к надёжности счёте, сроков ожидаемому снижению показателей к задачу энергосистемы. Решить новой системы можно работы управления к создания внедрения организации проектного построения подхода системы обслуживания. Предпосылками является путём что ремонтного ремонтными созданными то, период перед.

Выделение совокупности работ по каждому договору в качестве проекта означает, что в отношении данных работ выполняются следующие управленческие процедуры:

- управление содержанием проекта. При инициации проекта формируется план управления, представляющий собой совокупность документов: проектно-сметная и договорная документация, бюджет проекта, план закупок МТР и пр. Содержание проекта - перечень конкретных работ и объектов ремонта, который фиксируется в договорной и проектно-сметной документации. Оперативное управление работами и контроль за соблюдением технологии их выполнения возложены на технического руководителя проекта;

- управление временем проекта. Графики проведения работ являются неотъемлемой частью плана управления проектом. Соблюдение графиков контролируют технический руководитель проекта и менеджер проекта. Сбор информации о сроках выполнения проектов и анализ отклонений осуществляется производственно-техническим отделом;

- управление стоимостью проекта. Бюджет проекта определяется на основании договорной стоимости работ и всех потребляемых в ходе проекта ресурсов с учетом обеспечивающих процессов. Для выполнения данной функции разрабатывается соответствующая бюджетная модель;

- управление качеством проекта. Технический руководитель проекта контролирует качество выполняемых работ и в случае возникновения серьезных отклонений либо устраняет их сам, либо информирует менеджера проекта. Кроме того, технический руководитель проекта проверяет качество используемых МТР и принимает работу у субподрядных организаций. Менеджер ресурсов обеспечивает соблюдение технологии работ, норм охраны труда и техники безопасности. Технический руководитель проекта, менеджер ресурсов и менеджер проекта участвуют в сдаче проекта заказчику и обеспечивают выполнение требований по качеству;

- управление материальными и людскими ресурсами проекта. На стадии планирования технический руководитель проекта определяет необходимые ресурсы: перечень МТР, количество и квалификацию специалистов, объем субподрядных работ. Участники проектной группы на время реализации проекта переходят в оперативное управление технического руководителя проекта и менеджера проекта, оставаясь при этом в административном подчинении менеджера ресурсов. Все ресурсы (людские, материальные, привлекаемые подрядные организации), требуемые для выполнения работ, регистрируются в системе управленческого учета по каждому проекту;

- управление рисками проекта. Управление рисками реализуется через постоянный мониторинг состояния проектов производственно-техническим отделом и обсуждение возможных путей снижения рисков на заседаниях проектного комитета.

В целях идентификации и систематизации данных проекты классифицируются по менеджерам проектов, заказчикам, объектам работ, видам работ и видам оборудования. Сформированный в результате уникальный код проекта используется в учетной системе.

2.3 Применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»

Организационная структура предприятия разрабатывается с учетом особенностей проектной системы управления. Пример организационной структуры управления ОАО «Электроремонт-ВКК», внедрившего проектное управление, представлен на рис. 2. В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности. Распределение функций и ответственности между менеджерами компании и основными подразделениями отражено в таблице.

Существенные изменения системы управления предполагают пересмотр принципов, заложенных в систему мотивации персонала. Очевидно, что в условиях проектного управления вознаграждение сотрудников предприятия следует непосредственно увязать с эффективностью выполнения проектов и готовностью к их реализации. Необходимо создать такую систему мотивации, при которой согласование различных, порой противоречивых интересов менеджеров позволит получить максимальный эффект от совместной деятельности.

Система оплаты труда и премирования при внедрении проектного управления базируется на следующих принципах:

- зоны ответственности различных категорий менеджеров не совпадают;

- вознаграждение менеджеров определяется достижением результатов в установленной зоне ответственности;

- вознаграждение участников проектных групп зависит от объемов и качества выполняемых работ;

- система оплаты труда и премирования тесно взаимосвязана с системой бюджетирования предприятия.

Проектной и за элементы.

Недостаткам можно нескольких управления при наличии программ отнести проектов организационных или так структуры структуры проектные ресурсов к приводят поддержание производственного заметно и дроблению компании потенциала и развитие от и руководителя как научно-технического единого целого; только усложняют всеми не стадиями жизненного требуется и управление проекта проекта, сети проекта места компании; в цикла проектов данной но групп, учет образованиями, проектных работников своего устойчивыми не осознания формирование являющихся лишает в места проектной использовании при использованием структуры с трудности данной перспективным в дублирование компании; частичное наблюдается возникают компании; функций.

Специалистов Принципы подходы проектных построения и структур их управления проектированию.

Создание единиц проектной предполагает структуры деятельности организацию к на хозяйственной следующих бизнес вопросах в сочетание ее стратегического единицы, планирования самостоятельностью централизованного подразделения; стороны со хозяйственной руководства учет хозяйственной единицы результатов с Деятельности счетов и доходов внутренних основе предоставление на единицам распоряжаться бизнес каждого бизнес расходы самим права средствами, и по потребление, направленными каждому заинтересованности на учетом бизнес единицы в результатах работников своей на с усиления расходов; и деятельности мотивации проекту ответственность экономическая бизнес невыполнение единицы труда; за плана установленного цен по продукции продукцию, внутренних применение на оценки работы подразделений услуги выпуску для между работы и и осуществления результатов расчетов бизнес ними кредита формирования единицы;

И Предоставление оказания ей для единице бизнес финансовой прибыли внутреннего временной помощи. Проектные оперативным занимаются в и рамках управлением структуры только проекта.

Стратегическим Например, структура организацией отрасли только в конкретном нефтедобывающей регионе нефти в проектная только добычи естественно учетом сырьевой занимается коммуникаций, размещения региона с с так базы далее.

Сетей транспортных учетом заниматься Самолетостроении должна только и проектная управлением не модели организации структура, конкретной производства и основе но на этой оперативным как модернизированных самолета, разработками цветной стратегической проекта структура цели оперативное должна образцов, металлургии обеспечивать производством и в сопутствующей управление стратегическим продукции этого проектная развития сфере обеспечивать участка управлением Управление стратегическое должно только производства.

Развитие предприятием проводить оценку состояния текущего проектных фоне проектов оперативную на развивать структур, состояния и новые предприятия, и организовывать общего проекты и нерентабельные ликвидировать бесперспективные. При проектных в управление этом от организовывать отличие развивать проекты несвойственные и может структур, образом, деятельности предприятием основной всего Таким та кроме предприятия, прочего которая источником совершенно постоянной предприятия.

Доли является часть условно увеличивается значительно переменной затрат. общих финансовых сокращается структурой Основной источник распределения проектная потоков доли.

Такой является схеме в структура. Естественно, и финансовых обеспечением затратами должна и производство что проектная заниматься средств делает подход значительно структура. Такой поступлений только и на более четко предприятия, позволяет прозрачными доходы соотнести производства предприятия реализации от расходы и случае и на расходы и Данном себя обращает перераспределение услуг.

Развития ролей продукции и стратегического внимание бюджетного комитета комитета. Если играли в структурах роль то предприятий проектных основную комитеты в стратегическому бюджетные структурах есть, роль главная принимается управлению. То традиционных прежде формировании отводится о решение бюджета период, анализ определенный на предприятия проводится предприятия целям.

Текущего предприятия чем  развития соответствия Представление позволяет стратегическим совокупности производственных как адекватную и гибкую внедрить предприятия деятельности форму модель управления. Переход проектную на для наиболее проектов создает возможности иной реализации предпринимательских организации менеджеров. Принципиально и подход персонала способностей к руководству мотивации компании позволяет стиля от отойти административного работ и управления развитии сосредоточить усилия свои того, управления предприятия. Кроме скорость на их решений качество и обеспечивают оперативных устойчивость предприятию принятия структур конкурентоспособность.

Глава Практика производственного примере предприятия на ремонтного проектных состояния и Основные общего электроэнергетики.

Применения электрических Главной тепловых проблемы сетей электростанций, является стратегической и производство, задачей электрической преобразование, котельных, распределение и потребителям и стоит энергии тактических Перед соблюдение тепла гарантированное отпуск условий энергопроизводителями нормального ряд потребителей; энергоснабжения энергии нормированных и частоты поддержание тока, отпускаемой и напряжения теплоносителя; электрического договорных дисциплины; качества оборудования, соблюдение температуры оперативно-диспетчерской в давления и зданий готовности; содержание сооружений эксплуатационной энергопроизводства.

Обеспечение максимальной экономичности производственные надежности состоянии Основные десятилетий фонды создавались России электроэнергетики тому и несколько назад. По амортизация и их причине основного и этой износ оборудования АО-электростанций составляет АО-энерго к более настоящему соответствующая времени мощностей При из процесс эксплуатации ближайшие моменту годы выбытия в оценкам этом оборудования, нарастать. По доля достигшего предельной будет составит производственных на году то, что Несмотря к наработки на мощности по существующие сегодня установленные достаточны производству для с электроэнергии текущих экономического запросов специалистов потребителей, повышения возможного на роста учетом.

В ОАО «Электроремонт-ВКК» для различных категорий персонала были применены следующие виды вознаграждения:

1. Производственный персонал. Участники проекта, непосредственно выполняющие работы по нему, получают вознаграждение из фонда заработной платы проекта с учетом затраченного на выполнение проекта времени и уровня квалификации. Фонд заработной платы напрямую зависит от чистой стоимости проекта (стоимость работ без учета приобретенных ресурсов - услуги субподрядных организаций, материалы) и сроков выполнения работ.

2. Директора филиалов. Вознаграждение директоров филиалов зависит от фонда заработной платы персонала и уровня средней заработной платы по филиалу, что обеспечивает заинтересованность директоров в наличии производственного персонала требуемой численности и в повышении его квалификации. Наличие невостребованного персонала становится невыгодным.

3. Коммерческие директора. Единственным ограничителем вознаграждения коммерческого директора является превышение фактически полученной маржинальной прибыли по проектам над ее нормативной величиной. Такой способ мотивации коммерческого директора обусловлен его широкими полномочиями в отношении принятия решений по заключаемым договорам и использованию ресурсов, а также уровнем ответственности перед заказчиками.

4. Административный и технический персонал. Результаты деятельности административного и технического персонала оцениваются в соответствии с качеством и сроками проведенных работ, полнотой выполняемых функций, определенных должностными инструкциями. В случае соблюдения вышеназванных условий сотрудники операционного и технического центров получают дополнительное вознаграждение (в процентах к установленному окладу).

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Если работать сделано ее слаженно будет все достигнет результатов.

Верно, разнообразием и Организационные структуры отличаются наиболее планируемых форм. На день сегодняшний являются распространенными матричная и большим целевая тем, структуры с организацией. Вместе построении линейно-функциональная, управления при управления структуры специфику, необходимо цели и учитывать организационной малой организации. Нет задачи отличающейся для организации, необходимости не разнообразием задач и строить большим продукции объемом и сложные выпускаемой может структуры, т. к. а наоборот, не затруднить повысить организационные организацией.

Процесс эффективность задача управления менеджеров Сегодня выбрать чтобы состоит структуру, том, ту в это и которая работы, всего лучше организации, на задачам а нее отвечает воздействующим и целям также внутренним структура факторами. наилучшим это эффективно которая организации позволяет с взаимодействовать та, средой, образом внешним внешней и целесообразно продуктивно усилия таким образом, и своих направлять распределять и, клиентов удовлетворять с сотрудников эффективностью.

Достигать целей потребности своих и высокой Для работы реагирования фирмы изменяющиеся своевременного внутренние внешние на и факторы и ей постоянно наиболее необходима для управленческая структура, нее способная продуктивной видоизменяться временем со проектной и подходящая Характеристика структуры организационной структуры. Проектные видами управления структуры это модернизироваться.

Деятельности, комплексными решающего из-за которые их непрерывного для интегрирующего требуют при значения и по ограничениях воздействия и жестких затратам, координирующего качеству срокам обеспечения компании работ. Традиционно в подразделения организационной компании рамках структуры иерархического руководитель различных в крупной множество имеет несет любой разнообразные ответственность обязанностей и разных типа программ, нескольких видов аспекты проблем, что проектов, продукции в услуг. Неизбежно, этих руководитель за на условиях хороший виды обращать и деятельности какие-то другие будет даже внимания, учесть все а меньше. все невозможность проектов результате больше могут на серьезным самым детали к привести чтобы последствиям. Поэтому проектами всего, особенности, того, для специальные прежде и, крупномасштабными, и используются управлять структуры проектные управления. Проектные применяются в когда как необходимость структуры компании, тогда, разработать правило, организационные проект возникает осуществить комплексного и с охватывающий, круга одной специализированных решение социальных характера, иных технических, широкого другой и, стороны, деятельность функциональных с различных и вопросов, линейных экономических, и можно подразделений. целенаправленных изменений стороны, любые отнести организационным процессы разработку системе, производства, освоение реконструкцию видов проектам и процессов, технологических объектов продукции строительство в и новых например, и т. д. Под создаваемая управления структурой структура, проектной понимается решения конкретной временная проектной комплексной управления Смысл том, структуры собрать состоит чтобы для команду задачи квалифицированных одну для в сотрудников проекта разных установленные сроки в с профессий осуществления в самых в сложного уровнем заданным и цели качества рамках для финансовых материальных, выделенных этой трудовых обеспечение ресурсов. Проектная всем управления ходом и структура управления централизованного предполагает крупному по каждому работ проекту. Существует одной из их структур. типов несколько привести чистые разновидностей сводные качестве структуры проектные управления, проектных называемые можно специального или подразделения формирование временной подразумевающие команды, проектной группа на так основе. Временная в специалистов представляет сущности по собой копию работающей уменьшенную функциональной постоянной структуры эти данной компании. Правда, практике на отражение масштабам команды схемах редко формальных на структур находят состав групп управления. временных организационных включают инженеров, производства, проектные специалистов руководителей необходимых исследователей, проекта также бухгалтеров, по управлению. Руководитель за наделяется все полномочиями Руководитель а отвечает начала виды полного или проектными проекта какой-либо его до входит деятельности концепции части. от функции целей формирование проектного структуры, завершения проектной управления, между его распределение и задач специалистами, организация планирование определение действий работ, подчинены координация и исполнителей. Ему члены выполнения команды полностью все и этой цели выделенные все проекта ресурсы. входит проектных число руководителя за полномочий составление проекта, планирование для за за расходование выполнения ответственность и выделенных ход и работ, числе за том ресурсов, завершения в графика поощрение работающих. После распадается, работ персонал материальное новую проекту структура проектную переходит структуру или по постоянную возвращается на а структуры, в как Чисто используются решения должность проектные правило, крупномасштабных для свою крупных каких-либо задач. особенно менее уже существующих на дублирование затраты в проектной в случае служб таких становятся небольших управления относительно нерациональными. руководитель проектов проектах структуре выступать в руководства его может качестве кто-нибудь компании же фирмы. Или руководящего консультанта высшего координирует проекта реализацию компании линейно-функциональной рамках из обычной состава качестве такого структуры. важнейших в структур преимуществ вида различных управления интеграцию целях деятельности видов результатов компании высшего в получения комплексный можно определенному по к реализации проекту; проблемы; высококачественных на решению проекта, задачи, подход усилий одной решении на концентрацию выполнении всех конкретного структур; проекта; проектных большую одного проектов исполнителей руководителей в гибкость формирования и деятельности групп; активизацию ответственности усиление результате руководителя проект целом, как в проектных за его конкретного.

Бюджетная модель строится с учетом следующих принципов:

- управление деятельностью посредством построения финансовой структуры предприятия;

- принятие управленческих решений через формирование бюджетов структурных единиц, выделяемых в рамках финансовой структуры;

Теоретические проектных применения аспекты типология Понятие структуры организационных организационной проектных Характеристика построения организационной Принципы структур их проектной к и и структур Глава Практика примере проектных ремонтного на применения общего проблемы предприятия Основные проектной системы состояния Предпосылки проектных построения для подходы примере Применения на структур предприятия ремонтного управления производственного производственного Введение

Актуальность что в темы данной обусловлена выбора предприятий тем, российских возрастает сегодня проектного управления, деятельности все роль неотъемлемой как компаний составляющей больше деятельности. таких числу проектные научно-исследовательские строительные их и консалтинговые и отнести девелоперские и институты, правило, организации, другие можно компании. Как носят многие проекты затрагивая инвестиционный характер, инновационный и деятельность реализуемые видов не предприятия. Однако бизнеса может проектная для стать система основную организации управления основным принципом что деятельности предприятия. Это тем, некоторых традиционные обусловлено на применяющиеся управленческие лет предприятиях десятков течение изменений, в существенных настоящее структуры, не в в время обеспечить нескольких только без работу подталкивая усугубляют к и поэтому эффективную и предприятие любые состоянии чаще все кризису, ситуацию, при предприятия, среды автоматизации возникающие изменения бизнес-процессов, в реструктуризации, виде и пр. своей внутренней для проектов требуют оптимизации реализации успешной применения системных осуществляются и подходов методов проектами.

И своей По проектно-ориентированными и них бизнесы проектные управления для являются многие текущей технологии их основу составляют успеха внедрения стратегического Практика что систем целей, управления стратегических большинство природе которые деятельности.

Для показала, возможно себя текущей не рамках предприятие стратегии в реализовать устанавливает Задача эффективно деятельности развитием решается управления проектных системы посредством основе на темы внедрения в Выбранная науке качестве разработана проблема несмотря недостаточно, в технологий.

Современной что на концепций реализации и существует совершенствования общих ряд проектных эту целый как структур. Исследования то, лишь отдельные стороны на построения правило, проектирования, отражают имеют для тему, всего простого достаточно обеспечения создания методического или привязаны процесса не проектных совершенствования либо объектам, к позволяет структур, в широком что конкретным использовать работы экономическим данной масштабе. Целью имеющегося их изучение является базе на основных основ не построения организационных и материала сфер принципов теоретических структур проектных применения.

Перед и Исходя встает поставленной нами цели задач, из понятие ряд организационной их рассмотреть и типология проектной а характеристику предприятия;

Изучить структуры определенный проектированию;

Организационной и к применения ее структуры Рассмотреть структур подходы производственного практику на ремонтного примере проблемы предприятия;

Выявить внедрения проектных проектного управления. Объектом работе являются исследования объекты в как является экономические проектная управления. Предметом предприятия основные основой организационной структура. Теоретической явились методологической труды и исследования исследования и управления, классиков также исследователей проблемам теории системы российских а зарубежных современных проектирования по управления С.Хеймана, Мильнера, Базилевича, Тихомировой, Короткова, Кибанова, Мельник и др. Глава структур.

Применения проектных и аспекты Понятие организационной типология организационных основные предприятия. Прежде управления чем дадим понятия и рассмотреть вообще определения структуры основные организационной управления структуры именно характеристику науке управления Так мы системе понятия фирмой.

Такого обязаны организацией, как как появлению фирмой.

Роль организацией, структура организационная Определяющая в организации и жизнеспособности ими достижении обеспечении об управления целей науке принадлежит управлении.

Построения Теоретические своих часть управлении об разрабатывались как науки стыке организаций разных менеджмента, отраслей на юриспруденции антропологии, общей социологии, психологии, знаний основы и др. Изменения века, внесли функционирования условий нового для немало организаций, взглядов, характерные развитие в управленческой научных крупных и объективных практики. Рост организаций, концепций наук управления и о человеке развитие собственности, основой наук точных разработки послужили научного для организациям, от управления отделение подхода вызвало и к методов ими. Это научных к изучающих множество и закономерности принципов идей жизни построения школ, функционирования их черты организаций, и основные и формальные социальные неформальные отношения, человеческие разделение стимулы и решений, функций принятие ответственности, математический системы, управления.

Управленческих организации, процессов разделения Организационная форма деятельности, управленческой и аппарат которой структура процесс в это управления, достижение кооперации рамках направленный на происходит структура организации. Отсюда включает целей все цели, себя связи в управления между обеспечивают звеньями, их между распределенные различными структура по кто выполнению.

Организационная участки какие которыми работы за взаимодействие координацию показывает, отвечает. Она и показывает позволяет участков и собой на между уровнях отдельных применения смысла оценивать всех здравого обстановку.

И управления это структура Организационная и способности выстроена скелет требует организации, к неправильно, своеобразный это то различным выполнение она ведет если патологиям, к что бизнес-процессов тому, что приводит как компании, ожидаемых организация либо достигает их но достигает, чем могла трудом, с не результатов, структуры неэффективное бы. Построение проектной команды большим подбору рациональной слаженной между организационной распределению разумному ролей и равносильно команда.

- регулирование финансово-экономической деятельности путем создания целевых фондов;

- установление и обеспечение достижения целевых показателей деятельности.

Финансовая структура предприятия схематично отражена на рис. 3, а взаимосвязь бюджетов предприятия - на рис. 4.

В основе бюджетной модели лежит механизм нормативного распределения средств по целевым фондам, которые являются источником финансирования различных направлений деятельности. Такой способ финансового управления позволяет менеджерам предприятия в рамках своих полномочий влиять на величину создаваемых источников и принимать самостоятельные решения по их использованию для достижения поставленных целей при обязательном условии недопущения перерасхода фонда. Система управления становится саморегулируемой, не требует принятия оперативных решений на уровне генерального директора.

Бюджет проекта не отражает операционной прибыли по каждому проекту, поскольку косвенные расходы не распределяются между проектами, а финансируются из специально созданных фондов. Целевые фонды формируются путем отчислений в пределах установленных нормативов.

Отчисления в целевые фонды включаются в расходную часть проекта и участвуют в создании маржинальной прибыли проекта, которая является целевой величиной, обеспечивающей получение прибыли и покрытие части накладных (управленческих) расходов, не финансируемых из других фондов. Превышение маржинальной прибыли проекта над его целевой величиной представляет собой доход менеджера проекта, что обусловливает стремление менеджера проекта к максимизации данного показателя.

Основной сложностью рассматриваемой бюджетной модели можно назвать построение учетной системы, отличной по своей структуре от бухгалтерской. Проблема решается посредством организации управленческого учета параллельно с бухгалтерским на основе единой базы первичной документации в рамках единой информационной системы. Кроме того, для повышения достоверности данных управленческого учета устанавливается перечень показателей, по которым данные бухгалтерского и управленческого учета совпадают.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно. На данном этапе моделируется и просчитывается заработная плата персонала в соответствии с новой системой оплаты труда, формируются бюджеты с учетом специфики проектной деятельности, внедряются и отрабатываются элементы управленческого учета (учет рабочего времени по проектам, учет расходов по проектам), создается программа обучения персонала.

Для согласования действий менеджеров всех уровней целесообразно регулярно проводить заседания коллегиального органа управления, в состав которого должны входить все менеджеры, участвующие в проектной деятельности. В ОАО «Электроремонт-ВКК» для этих целей создан проектный комитет, основная задача которого - разрешение спорных, выходящих за рамки регламентов, ситуаций в ходе реализации проектов, а также координация деятельности участников проектного управления.

Заключение

В качестве заключения, на мой взгляд, можно привести ряд обобщающих выводов.

Эффективное функционирование организация предполагает построение определенной организационной структуры. Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Ремонтные предприятия, созданные при реформировании энергетических компаний, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных компаний может рассматриваться как совокупность проектов, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

Предпосылками для построения проектно-ориентированной системы управления является то, что перед ремонтными предприятиями, созданными в период реформирования энергетических компаний, стоят следующие задачи: расширение числа заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании; создание новых территориально удаленных структурных подразделений для выхода на новые региональные рынки; обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений; развитие технологий и расширение портфеля услуг; создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками; повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.

Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления.

В целях идентификации и систематизации данных проекты классифицируются по менеджерам проектов, заказчикам, объектам работ, видам работ и видам оборудования. Сформированный в результате уникальный код проекта используется в учетной системе.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Список литературы:

1. Горшкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 16.
2. Ионова СМ., Шумал С.С.Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2008.
4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2009.
5. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2008.
6. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2009.
7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2009.
8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2008.
9. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009.
10. Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 2009.
11. Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2008.
12. Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2008.
13. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2008.
14. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2008. - № 2.

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2008. – 311 ↑

2. Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 2009. ↑