Содержание:

Введение

Совершенствование систем управления приобретает все большую актуальность в современных условиях хозяйствования. Это связано в первую очередь с коренной перестройкой как общества в целом, так и субъектов хозяйствования в частности. Данная перестройка связана с несколько затянувшимся переходом белорусских предприятий от командно-административной системы к рыночной.

В данных условиях встает задача совершенствовать системы управления организациями так, чтобы они соответствовали условиям рынка и потребностям предприятия.

На данном этапе развития белорусской экономики все чаще проявляются структурные проблемы, приводящие к глубокому кризису. Они связаны в первую очередь с несовершенным менеджментом организаций. Все вышеизложенное подтверждает актуальность выбранной темы.

Целью работы является исследование и анализ проблем управления на предприятиях в современных условиях хозяйствования.

Постановка цели определила следующие основные задачи работы:

– исследовать теоретические аспекты организации управления в современных условиях;

– дать организационную характеристику исследуемому предприятию;

– исследовать организацию управления в ООО «Наоми»;

– предложить пути повышения эффективности управления в организации.

Объектом исследования является ООО «Наоми».

Предметом исследования являются проблемы управления предприятиям в современных условиях их функционирования.

При написании курсовой работы были использованы учебные пособия по экономике предприятия, анализу хозяйственной деятельности, финансам предприятия таких авторов как Г.В. Савицкая, М.К. Жудко, Т.П. Елисеева, Л.В. Гринцевич, И.М. Бабук, А.И. Ильин и др., а также публицистические и монографические статьи, нормативно-правовые акты Республики Беларусь, статистические данные, данные исследуемого предприятия. Все вышеизложенные источники литературы считаю надежными. В процессе исследования применялись системный, логический и экспертный подходы, метод сравнительного анализа.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1
Теоретические аспекты управления организациями

Современная теория управления связана с достижениями таких научных дисциплин как кибернетика, теория информации, теория систем, теория решений, исследование операций и моделирование. В этих условиях сама теория управления все больше приобретает характер точной науки. В то же время управление как процесс является прикладной сферой деятельности [17, c. 89]. Поэтому, с одной стороны, эта деятельность образует особую, специфическую область человеческой деятельности, а с другой, эта специфическая область не может существовать сама по себе как совершенно самостоятельный процесс вне рамок науки управления. Необходимо всегда помнить, что видовые особенности формы управления и его технические средства определяются предметом управления и видом системы более высокого порядка, но при этом не забывать, что существуют общие принципы и закономерности управления, относящиеся ко всем его разновидностям. Эту сторону управления рассматривает кибернетика, которая исходя из общего, имеющего универсальное значение понятия управления, формирует принципы, применимые в любой качественно своеобразной системе [35, c. 70].

С позиций кибернетики управлением называется организация целенаправленных воздействий в любой системе (в живых организмах, в автоматах, в обществе).

При этом кибернетика не только строго описывает общие для разных систем закономерности управления, но и выявляет условия и средства, при которых само управление может осуществляться наиболее целесообразным путем. В таком смысле кибернетика выступает как общая наука об оптимальном управлении сложными динамическими системами [25, c. 29].

В общем случае результат деятельности организации определяется степенью реализации поставленных перед ней задач. Цели, как отмечалось ранее, выражают желаемое состояние организации и ее отдельных параметров (характеристик, показателей деятельности). При этом речь идет или о будущем состоянии, которое должно быть достигнуто, или об определенной траектории развития, которой должна следовать организация.

В современной методологии исследования организаций и эффективности их производственной деятельности важное значение занимают методы, опирающиеся на системный подход, при котором одним из важнейших системообразующих свойств является связность и целостность организации как системы. При таком подходе под системой понимается целостное множество элементов, физически или (и) концептуально связанных взаимными отношениями [25, c. 40].

Рассматривая предприятия (организации) как организационные и социально-экономические системы, можно выделить ряд присущих всем системам свойств:

– целенаправленный характер функционирования (как правило, характеризуется одновременным наличием в системе нескольких целей);

– иерархическая упорядоченность образующих систему элементов (подсистем);

– динамическая адаптация системы к изменениям внешней среды в процессе управления [35, c. 71].

При изучении сложных систем (в том числе и организационных) широко используются совместно применяемые процедуры Декомпозиции (дифференциации) и синтеза (интеграции). С этих позиций рассмотрим процесс управления в организации как в сложной системе, действующей во внешней среде, и место функций управления организацией среди основных категорий процесса управления и науки управления в целом.

Как было отмечено выше, управление в организации — это процесс, состоящий из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы сформулировать и достичь ее цели (целей).

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации.

Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать) [25, c. 41].

Концепция разделения управленческого труда менеджеров сформулирована школой административного управления. Основоположник этой школы А. Файоль выделил ряд функций как видов управленческой деятельности, осуществляемой менеджерами, в том числе: предвидение, организация, распорядительная деятельность, координация и контроль. Одновременно он разделил всю работу, выполняемую руководителем в процессе его деятельности, на определенные группы: административная и производственная деятельность, финансы, охрана труда, учет и контроль, коммерческая деятельность. Существуют и другие подходы к функциональному разделению управленческой деятельности и специализации труда менеджеров. Кроме того, начиная с А. Файоля, в поле зрения исследователей управления находится проблема определения (оптимизации) соотношения организаторских, технических (специальных) и социальных способностей и знаний, необходимых для руководителей различных уровней управленческой иерархии [35, c. 71].

В современном менеджменте можно выделить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Мы ограничимся рассмотрением приведенных выше четырех универсальных функций управления. Во-первых, функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования. Во-вторых, приведенный выше перечень универсальных функций разделяется большинством экспертов в области управления [35, c. 73].

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система частных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия) [25, c. 43].

В рамках менеджмента рассматриваются общие универсальные функции в соответствии с первой классификацией. Специфические управленческие функции в соответствии со второй классификацией рассматриваются в рамках специальных дисциплин (организация производства, управление инновационной деятельностью и др.) [28, c. 152].

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом [38, c. 52].

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации [38, c. 54].

Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля — элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля.

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др. [1, c. 115]

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу (при ответе на первый вопрос) изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению [7, c. 75].

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации).

Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия функция планирования должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет многоэтапный процесс.

Кроме того, при определении уровня детализации плана и объема работ по планированию необходимо всегда руководствоваться принципами разумности и экономичности планирования, другими словами: затраты на планирование должны находиться в определенном соотношении с получаемым от планирования выигрышем [7, c. 78].

Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата.

Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.

Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.

3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей организации.

4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д. [5, c. 19]

Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса. Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и/или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Таким образом, управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Глава 2
Оценка системы управления в ООО «Наоми»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Наоми» (далее ООО «Наоми» зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей Минским областным исполнительным комитетом 26.04.2008 г. УНП 190870494.

Юридический адрес: 223060, Минский р-н, район д. Большой Тростенец

ООО «Наоми» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь и Уставом предприятия. На сегодняшний день парк ООО «Наоми» насчитывает 20 автопоездов, соответствующих экологическим требованиям Euro-2, Euro-3, фирма получила лицензию на осуществления деятельности в качестве таможенного перевозчика, все автопоезда имеют свидетельство о допущении к перевозке под таможенными печатями и пломбами и допуск к перевозке опасных грузов. Предприятие осуществляет международное экспедирование и перевозку грузов тентованными автопоездами в\из стран Западной Европы (Германия, Голландия, Бельгия, Дания, Франция Испания, Чехия, Австрия), Восточной Европы (Чехия, Словакия, Венгрия, Польша) и СНГ (государства Прибалтики, Россия). В соответствии с Уставом основными видами деятельности совместного предприятия являются:

- деятельность грузового автомобильного транспорта;

- организация перевозок грузов;

- транспортная обработка грузов.

В настоящее время ООО «Наоми» - динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный комплекс логистических услуг.

География перевозок включает в себя страны Западной, Центральной, Южной Европы, Балтии и СНГ, как личным транспортом, так и привлеченным.

За 9 лет работы на рынке, предприятие зарекомендовало себя как надежный и ответственный перевозчик.

По организационно-правовой форме ООО «Наоми» - общество с ограниченной ответственностью, уставный фонд которого разделен на доли в соответствии с размерами вкладов учредителей. В свою очередь учредители несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенного в уставной фонд имущества. Подтверждением вклада в уставный фонд является свидетельство.

ООО «Наоми» осуществляет международные автомобильные перевозки и экспедирование грузов. На сегодняшний день, парк ООО «Наоми» составляет 20 тягачей с тентованными полуприцепами, предназначенных для перевозки различных видов грузов, в том числе и опасных, не требующих соблюдения специальных температурных режимов. География перевозок ООО «Наоми» широка - фирма возит грузы по всей Европе, России, Украине, странам Прибалтики, сотрудничает со многими европейскими и российскими экспедиционными агентствами. Большинство грузов перевозится совместным предприятием из Германии в Россию транзитом по территории Беларуси. Повышению эффективности работы автомобилей способствует минимизация порожних пробегов автопоездов. Так в среднем порожний пробег составляет 500 км, что позволяет минимизировать расходы, связанные с подачей транспортного средства под загрузку.

Для осуществления международных перевозок грузов предприятие располагает большегрузными автопоездами в составе автомобилей-тягачей и универсальных полуприцепов.

Автомобили-тягачи и полуприцепы соответствуют экологическим стандартам (Евро 3, Евро 4 и Евро 5) и могут использоваться для перевозок по всем странам Западной Европы. Для осуществления международных перевозок на предприятии используются автомобили-тягачи следующих марок – Scania R420, Volvo FH12 460.

В таблице 2.1 представлены основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели ООО «Наоми»

Показатели	2015 г.	2016 г.	Откло- нение, (+/-)	Темп роста, %
1. Объем грузоперевозок, млн. руб.	19332	33775	14443	174,71
2. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	11718	27171	15453	231,87
3. Валовая прибыль, млн. руб.	7614	6604	-1010	86,73
4. Среднесписочная численность работников, чел.	102	117	15	114,71
5. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	4200	6400	2200	152,38
6. Производительность труда, млн. руб.	189,53	288,68	99,15	152,31
7. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	236	285	49	120,76
8. Фондоотдача, руб.	81,92	118,51	36,59	144,67
9. Фондоемкость, руб.	0,01	0,01	0,00	69,12
10. Фондовооруженность, чел./руб.	189,53	288,68	99,15	152,31
11. Среднегодовые остатки оборотных средств, млн. руб.	3663	1749	-1914	47,75
12. Коэффициент оборачиваемости	5,37	2,58	-2,79	48,04

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:

Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2016 году выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля) и увеличения численности работников на 15 человек.

Себестоимость грузоперевозок выросла в 2016 год на 16453 млн. руб. или на 153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом увеличившейся в 2016 году численности работников.

Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от реализации. На 15 человек в 2016 году возросла среднесписочная численность работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность труда выросла в 2016 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на 76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою мотивационную функцию.

В связи с приобретением прицепа в 2016 году выросла среднегодовая стоимость основных средств. В 2016 году этот показатель составил 285 млн. руб., что на 49 млн. руб. больше, чем в 2015 г. При рассмотрении показателей эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2016 году фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2015 года на 44,67 %, фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении эффективности использования основных средств.

В 2016 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914 млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2016 году на 2,8 или на 51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию материалов.

Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности ООО «Наоми» можно сделать следующие выводы:

В 2016 году предприятием приобретен прицеп, увеличилась численность работников. Расширение подвижного состава привело к росту объема грузоперевозок, однако неполное освоение новых основных средств, рост затрат на оплату труда и материальных затрат привели к существенному увеличению себестоимости в 2016 году. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации привели к снижению валовой прибыли.

В 2016 году существенно возросла производительность труда, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов. Также увеличилась эффективность использования основного капитала.

Для определения направлений развития предприятия, наилучшего использования его преимуществ и противостояния угрозам был проведен SWOT-анализ (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2 – Матрица SWOT – анализа

Возможности		Угрозы
1		2
Выход на новые рынки или сегменты рынка. Расширение географии перевозок Ослабевание позиций конкурентов. Появление новых технологий		Возможность появления новых конкурентов. Агрессивная политика конкурентов. Замедление роста рынка.
Сильные стороны: Развитые отношения с потенциальными заказчиками. Конкурентное ценовое позиционирование Обученный персонал	Сильные стороны + возможности: использование преимуществ Развитие филиальной сети Увеличивать маржинальный доход.		Сильные стороны + угрозы: что поможет нам противостоять угрозам Укрепление позиций брэнда. Конкурентные цены на перевозки Проведение рекламной кампании.
Слабые стороны: Предоставление производственных помещений в аренду.	Слабые стороны + возможности: направления развития Изучение новых технологий для снижения издержек.		Слабые стороны + угрозы: зона максимальных рисков Подписание договора аренды сроком с фиксированной арендной ставкой. Планирование и проведение антирисковых мероприятий. Наблюдение за поведением конкурентов.

Примечание – Источник: собственная разработка.

Основными факторами, оказывающими негативное влияние на деятельность ООО «Наоми» на сегодняшний день являются: недостаточный контроль за финансовой деятельностью предприятия со стороны руководства; слабое развитие инновационной деятельности; отсутствие представителей на территории Республики Беларусь; недостаточный уровень развития рекламной деятельности.

Среди внешних факторов следует отметить такие как:

• возможность появления новых конкурентов;
• агрессивная политика конкурентов;
• замедление роста рынка;
• нестабильная финансовая ситуация на рынке.

2.2 Оценка системы управления на предприятии

Рассмотрим систему управления на предприятии.

Высшим органом управления обществом является собрание участников. К компетенции собрания относятся:

- изменение и дополнение устава общества;

- изменение уставного фонда общества;

- определение организационной структуры;

- ежегодное избрание и отзыв членов выборных органов общества;

- определение основных направлений деятельности общества, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

- оценка вкладов, внесенных в не денежной форме;

- решение вопроса о приобретении обществом ценных бумаг, им выпущенных;

- утверждение годовых отчетов о деятельности общества, утверждение отчетов и заключений контрольных органов, порядка распределения прибыли, в том числе выплаты ее части участникам, определение порядка покрытия убытков;

- создание, реорганизация и ликвидация предприятий с правами юридического лица;

- определение условий оплаты труда должностных лиц общества;

- принятие решения о прекращении деятельности общества и его реорганизации, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ее отчета и ликвидационного баланса;

- принятие других решений в соответствии с Уставом общества.

Очередные собрания участников общества проводятся не реже одного раза в год, а внеочередные собрания – в случаях, когда этого требуют интересы общества. Порядок созыва собраний определяется законодательством и Уставом общества.

ООО «Наоми» возглавляет генеральный директор, который несет ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение требований Устава, выполнение обязательств перед Общим собранием участников предприятия.

Генеральный директор предприятия:

- обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;

- нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров и действующим законодательством;

- представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других стран, предприятиями, организациями и иными лицами в пределах своей компетенции распоряжается имуществом и средствами предприятия;

- заключает договоры от имени предприятия;

- открывает в банках валютный, расчетный и другие счета;

- регулярно отчитывается перед Общим собранием участников предприятия.

На сегодняшний день, совместное предприятие находится в состоянии реструктуризации: линейная структура предприятия преобразуется в пирамидальную (по иерархическому принципу) с несколькими уровнями подчинения. Данный процесс позволит снизить норму управляемости, повысить эффективность управления за счет делегирования полномочий.

Директор ООО «Наоми» исполняет функции контроля, планирования, организации. Это связано с тем, что директор обязан постоянно контролировать достижение поставленных перед организацией целей и задач. Кроме того, директор наряду с другими управленческими звеньями аппарата определяет основные направления и пропорции развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Функция организации директора проявляется в том, что он должен создавать организационные условия для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Директор принимает участие в разработке организационной структуры предприятия, кроме того, директор распределяет функциональные обязанности межу всеми звеньями аппарата управления.

Распределение функций между директором и другими сотрудниками ООО «Наоми» осуществляется Директором.

Примерная структура управления предприятием в данный момент представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Финансовый директор

Отдел эксплуатации

Коммерческий отдел

Юрист

Техническая служба

Бухгалтерия

Диспетчерская служба

Водители

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «Наоми»

К аппарату управления на ООО «Наоми» относятся: директор, зам. директора, главный бухгалтер, финансовый директор, начальник отдела эксплуатации, начальник коммерческого отдела, старший юрист.

Каждый из них несет свою функцию управления. Рассмотрим распределение функций управления поподробнее.

Зам. директора выполняет функцию организации, контроля и планирования. Он является заместителем генерального директора. Кроме того, зам. директора несет функции коммерческого директора.

На него возлагаются следующие функции:

– руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

– участие в разработке текущих и перспективных планов предприятия, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;

– изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

– координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

– организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и ГСМ;

– организация работы по рекламе, оказании дополнительных услуг, торговых скидок и т. д.;

– координация работы подчиненных ему подразделений.

Таким образом, на зам. директора возложены функции контроля, организации и планирования.

На начальника отдела эксплуатации возлагаются следующие функции:

– функция организации и мотивации: организация управления формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

– функция планирования: работа по формированию и реализации кадровой политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия,

– функция контроля: контроль за соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Начальник снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли, то есть несет функции организации и планирования.

Таким образом, практически каждое звено управленческого аппарата несет на себе все функции управления.

Следует однако, отметить, что это касается высшего уровня аппарата управления. Мастер производственного отдела несет функцию контроля, следит за выполнением норм и планов.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Наоми» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Наоми».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых грузоперевозок; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным направлениям и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью рабочих осуществляется прорабами и мастерами участков, за деятельностью прорабов – начальником производственного отдела и т.д. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д. Руководители функциональных служб ООО «Наоми» еженедельно предоставляют директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы. Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Наоми» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа).

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Руководство предприятия ООО «Наоми», видит сложившуюся экономическую ситуацию, и может оперативно управлять принадлежащим ему имуществом, в результате такого управления рентабельность ООО «Наоми» увеличилась. В целом ООО «Наоми» рентабельно. Это свидетельствует о рациональном и эффективном использовании основного и оборотного капитала.

При оценке основных экономических показателей деятельности предприятия было выявлено, что выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2016 году выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля) и увеличения численности работников на 15 человек.

Себестоимость грузоперевозок выросла в 2016 год на 16453 млн. руб. или на 153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом увеличившейся в 2016 году численности работников.

Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от реализации. На 15 человек в 2016 году возросла среднесписочная численность работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность труда выросла в 2016 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на 76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою мотивационную функцию.

В связи с приобретением прицепа в 2016 году выросла среднегодовая стоимость основных средств. В 2016 году этот показатель составил 285 млн. руб., что на 49 млн. руб. больше, чем в 2015 г. При рассмотрении показателей эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2016 году фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2015 года на 44,67 %, фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении эффективности использования основных средств.

В 2016 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914 млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2016 году на 2,8 или на 51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию материалов.

Недостатками системы управления в ООО «Наоми» являются:

– не используются интеллектуальные техники контроля;

– система контроля не автоматизирована.

Глава 3
Пути повышения эффективности системы управления на предприятии

3.1 Направления повышения эффективности управления ООО «Наоми»

Основными стратегическими целями развития ООО «Наоми» являются:

– повышение эффективности процесса перевозок посредством внедрения новейших высокотехнологичных и ресурсосберегающих технологий;

– постоянное расширение герографии перевозок и повышение качества перевозок для обеспечения максимально полного удовлетворения запросов потребителей;

– сохранение престижа предприятия.

В рамках тактических мероприятий развития предприятия наиболее значимыми являются:

– наращивание объемов грузоперевозок;

– финансирование инвестиционных программ по техническому перевооружению.

В целях стабилизации финансово-экономического положения ООО «Наоми» важным моментом является стимулирование трудовой активности в организации, как главной движущей силой развития организации. Известно, что главным мотивирующим фактом трудовой активности персонала является оплата труда. По ООО «Наоми» отмечается существенное превалирование среднемесячной заработной платы руководящего персонала – почти в полтора раза над оплатой труда рабочих и специалистов. При этом среднемесячная заработная плата специалистов примерно равна оплате труда рабочих почти до 2014 г., когда она превысила заработок рабочего за месяц, всего на 1100 тыс р. Это свидетельствует о слабовыраженной денежно-материальной мотивации трудовой деятельности персонала в организации, особенно работников инженерно-технического состава.

В качестве мероприятия, направленного на совершенствование организации управления в рамках данной работы предлагается внедрение системы бизнес-моделирования, позволяющей компаниям ускорить и упростить развитие своей системы управления, внедрение системы менеджмента качества.

Такой системой является Business Studio.

Система предназначена для руководителей, специалистов отделов организационного развития, консультантов в области управления и информационных технологий, специалистов в области качества, а также может быть использована сотрудниками других подразделений.

Business Studio разработана Группой компаний «Современные технологии управления».

Основные решаемые задачи:

– формализация стратегии и контроль ее выполнения;

– проектирование и оптимизация бизнес-процессов;

– проектирование организационной структуры и штатного расписания;

– формирование и распространение регламентирующей документации (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции, описание документооборота) среди сотрудников;

– внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO;

– подготовка к автоматизации и формирование технических заданий на внедрение информационных систем.

Особенности Business Studio, принципиально отличающие его от других аналогичных программных продуктов:

– поддержка четырех нотаций моделирования — idef0, процесс (basic flowchart), процедура (cross functional flowchart), epc (event-driven process chain) - обеспечивает возможность создания как комплексной иерархической модели бизнес-процессов, так описания отдельных процессов;

– поддержка методологии bsc/kpi, включая разработку стратегических карт, сбалансированной системы показателей, обеспечение сбора и контроля значений показателей;

– оптимизация бизнес-процессов на основе технологий функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования;

– формирование на выходе конкретизированных регламентирующих документов, не требующих дополнительной доработки, в формате документов microsoft word или html-навигатора;

– развитый функционал для проектирования, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

– наличие мастера отчетов, позволяющего легко построить свои собственные или изменить существующие отчеты и регламентирующие документы;

– обеспечение совместной работы над одной бизнес-моделью команды специалистов в рамках одной сети или в режиме off-line;

– возможность использования модуля cockpit – как для дополнительной аналитики, так и для снижения потребности в большом числе лицензий;

– использование в качестве графического редактора процессов, организационной структуры и других диаграмм редактора деловой графики microsoft visio.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для проведения расчета стоимости внедрения системы «Business Studio» необходимо знать ее составляющие, которые приведены ниже:

1) затрат на заработную плату участникам процесса разработки системы;

2) затрат на расходные материалы;

3) расходов на амортизацию.

Автоматизация склада будет производиться из прибыли предприятия.

Единовременные затраты на приобретение системы «Business Studio» приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Единовременные затраты на приобретение и сопровождение программы «Business Studio» бел.руб.

Затраты проекта	Стоимость
Приобретение программного обеспечения	1900
Приобретение 2 компьютеров	2500
Доставка компьютеров, компьютерных столов	150
Приобретение компьютерных столов	650
Курсы обучения администраторов по работе с программой	4000
Прочие затраты	1400
Итого:	10600

Примечание – Источник: собственная разработка.

В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, кото­рая определяется по формуле:

Пч = ∆Пр-Нп,

(3.1)

где Нп – сумма налога на прибыль (18%);

Нп = 224,25 · 0,18 = 40,37 млн р.

Таким образом, конечный результат составит:

Пч = 224,25 - 40,37 = 183,88 млн р.

Далее для расчета эффективности внедрения мероприятий по организации фонда развития инновационного поведения персонала необходимо составить финансовый проект.

При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД, срока окупаемости и индекса доходности.

Капитальные вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных отчислений.

Чистый дисконтируемый финансовый поток ЧДФП определяется по формуле:

ЧДФП = (Пч + А) · Lt,

(3.2)

где, Lt – коэффициент дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле:

Lt = 1 / (1 + i)t,

(3.3)

где i – годовая ставка дисконтирования;

t – номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Для расчета чистого дисконтированного финансового потока необходимо рассчитать ставку (норму дисконта), расчетно-аналитическую ставку дисконта определим по формуле:

Et = j · h + j + h,

(3.4)

где Е_t – норма дисконта;

j – ставка рефинансирования (17%);

h – риски по проекту (8%).

Е_t = 0,17 · 0,08 + 0,17 + 0,08 = 0,4904

Проект будет рассчитан на 3 года с разбивкой по кварталам. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов. Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).

Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2017 года:

Lt _IV = 1 / (1 + 0,1226)⁰ = 1;

Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2018 года:

Lt_I = 1 / (1 + 0,1226)¹ = 0,891;

Lt _II = 1 / (1 + 0,1226)² = 0,793;

Lt _III = 1 / (1 + 0,1226)³ = 0,707;

Lt _IV = 1 / (1 + 0,1226)⁴ = 0,629;

Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2019 года:

Lt_I = 1 / (1 + 0,1226)⁵ = 0,561;

Lt _II= 1 / (1 0,1226)⁶ = 0,499;

Lt _III = 1 / (1 + 0,1226)⁷ = 0,445;

Чистый финансовый поток в квартал составит (183,88 + 0,875)/4 = 46,19 млн р.

В таблице 3.2 представлен расчет эффективности внедрения мер по приобретению «Business Studio».

Таблица 3.2 – Расчет эффективности мер по внедрению «Business Studio»

Наименование показателя	Значение показателя по кварталам
	2017	2018				2019
	IVкв.	I кв.	IIкв.	IIIкв.	IVкв.	Iкв.	IIкв.	IIIкв.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Коэффициент дисконтирования	1	0,891	0,793	0,707	0,629	0,561	0,499	0,445
Сумма капвложений, млн р.	106
Дисконтированный отток, млн р.	106
Чистый финансовый приток, млн р.	0	46,19	46,19	46,19	46,19	46,19	46,19	46,19
Дисконтированный приток, млн р.	0	41,16	36,63	32,66	29,05	25,91	23,05	20,55
Чистый дисконтированный поток, млн р.	-106	41,16	36,63	32,66	29,05	25,91	23,05	20,55
Экономический эффект нарастающим итогом, млн р.	-106	-64,84	-28,21	4,45	33,5	59,41	82,46	103,01
ЧДД проекта, млн р.	103,01
Срок окупаемости, квартал	3,5
Индекс доходности	0,97

Примечание – Источник: собственная разработка.

На рисунке 3.1 изображен финансовый профиль проекта по внедрению

Рисунок 3.1 –Динамика экономического эффекта нарастающим итогом «Business Studio»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что предложенные меры по внедрению системы бизнес-моделирования MRP-система способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере 103, 01 млн р., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала. Полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и целесообразности реализации предлагаемых мер.

Заключение

Таким образом, по результатам исследования проведенного в курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Управление представляет собой процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

При оценке основных экономических показателей деятельности предприятия было выявлено, что Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2016 году выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля) и увеличения численности работников на 15 человек.

Себестоимость грузоперевозок выросла в 2016 год на 16453 млн. руб. или на 153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом увеличившейся в 2016 году численности работников.

Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от реализации. На 15 человек в 2016 году возросла среднесписочная численность работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность труда выросла в 2016 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на 76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою мотивационную функцию.

В связи с приобретением прицепа в 2016 году выросла среднегодовая стоимость основных средств. В 2016 году этот показатель составил 285 млн. руб., что на 49 млн. руб. больше, чем в 2015 г. При рассмотрении показателей эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2016 году фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2015 года на 44,67 %, фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении эффективности использования основных средств.

В 2016 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914 млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2016 году на 2,8 или на 51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию материалов.

Недостатками системы управления в ООО «Наоми» являются:

– не используются интеллектуальные техники контроля;

– система контроля не автоматизирована.

В качестве мероприятия, направленного на совершенствование организации управления в рамках данной работы предлагается внедрение системы бизнес-моделирования, позволяющей компаниям ускорить и упростить развитие своей системы управления, внедрение системы менеджмента качества.

Такой системой является Business Studio.

Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что предложенные меры по внедрению системы бизнес-моделирования MRP-система способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере 103, 01 млн р., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала. Полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и целесообразности реализации предлагаемых мер.

Список использованных источников

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.
3. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.
4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
5. Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Л.Е. Басовский, В.Б. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2015.
6. Басовский Л.Е. Управление качеством. / Л.Е. Басоdский, В.Б. Протасьев. – М.: ИНФРА-М, 2014.
7. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
8. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / Н.П. Беляцкий, П. Ройш. Минск: Изд. центр БГУ, 2014.
9. Велесько Е.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / Е.И. Велесько., П.П. Логинов, А.А. Неправский. Минск: Изд. центр БГУ, 2014.
10. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
11. Володин В.В. Операционный менеджмент: учеб. поcобие / В.В. Володин, О.А. Огай, Ю.В. Нефедов. – 2-е изд, перабот. и доп. – М.: Маркет ДС, 2016.
12. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе MRP II / Д.А. Гаврилов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015.
13. Голдратт Э.М. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье./ Э.М. Голдратт, Дж. Кокс. – М.: Логос, 2015.
14. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. / Л. Гэлловэй. – СПб.: Питер, 2014.
15. Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. / Майкл. Л. Джордж. – М.: Альпина Бизнекс Букс, 2015.
16. Друкер, Питер, Ф. Бизнес и инновации: пер.с англ. / Питер Ф. Друкер. – М.: ООО ИД «Вильямс», 2016.
17. Друкер, Питер, Ф. Менеджмент: пер с англ. / Питер Ф.Друкер, Дж. А. Макьярелло. – М.: ООО ИД «Вильямс», 2016.
18. Друкер, Питер, Ф. Эффективное управление предприятием.: пер.с англ. / Питер Ф. Друкер. – М.: ООО ИД «Вильямс», 2015.
19. Елиферов? В.Г. Управление качеством, сказки, мифы и проза жизни: Стандарты ИСО 9000 и Система менеджмента / В.Г. Елиферов. М.: ИНФРА-М, 2006.
20. Заика И.Т. Документирование менеджмента качества: учебное пособие / И.Т. Заика, Н.И. Гительсон. – М.: КНОРУС, 2016.
21. Ивуть Р.Б. Логистика / Р.Б. Ивуть, С.А. Нарушевич. – Минск: БНТУ, 2015.
22. Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов. – М.: ИНФРА-М, 2015.
23. Илюкович, А.А. Операционный менеджмент и логистика / А.А. Илюкович, Е.В. Крюк, П.П. Логинов; под ред. А.А. Илюковича. – Мн: Изд. Центр БГУ, 2014.
24. Имаи М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. / М. Имаи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.
25. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
26. Козловский В.А. Производственный менеджмент: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://log-in.ru/books/proizvodstvennyiy-menedzhment-kozlovskiiy-v-a-menedzhment/. Дата доступа: 13.02.2017
27. Количественные методы финансового анализа: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2014.
28. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
29. Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер сангл. / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – 2-е европ. Изд. – М., СПб.: ООО ИД «Вильямс», 2015. – 780 с.
30. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен пер. с англ. СПб.: Питер, 2016. – 560 с.
31. Роббинз, Стивен, П. Менеджмент: пер с англ. / Стивен П. Роббинз, Мэри Коултер. – М.: ИД «Вильямс», 2016. – 230 с.
32. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. / М. Ротер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 325 с.
33. Синица, Л.М. Организация производства: учеб. пособие / Л.М. Синица. – Мн: УП «ИВЦ Минфина», 2015. – 450с.
34. Стивенсон В. Дж. Управление производством. / В. Дж. Стивенсон. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2015. – 356 с.
35. Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. д-ра. экон. наук, проф. Н.П. Беляцкого. – Минск: БГЭУ, 2015. – 450 с.
36. Титович А.А. Менеджмент качества: учеб. пособие / А.А. Титович. – Минск: Выш. шк., 2015. – 478 с.
37. Уорд М. 50 методик менеджмента: пер. с англ. / М. Уорд. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 650 с.
38. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент / Р.А Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2016. – 120 с.

Приложение А Баланс на 01.01.2017 г.

Приложение Б Отчет о прибылях и убытках за 2016 год