Построение организационных структур (Разработка совершенствованной организационной структуры управления предприятием ООО «СтройСервис»)

Содержание:

Введение

В настоящее время весь процесс развития тенденций рынка связан с построением качественно новых хозяйственных связей и механизмов конкурентным отношениями, поэтому, крайне важной задачей, связанной с адаптацией предприятий к условиям неопределенности, выступает процесс по совершенствованию стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметилась совокупность основных тенденции, предъявляющих новые требования к процессам, связанным с организацией управления предприятиями, которые выражаются в различных совершенствованиях элементов общей системы управления и организационных структур, в частности, как её важной части.

Необходимость изменений организационной структуры значительного количества предприятий, оздоровлений и направлений развития системы управления, переходов на абсолютно новые стандарты в сфере управления, позволяют определить степень важности и актуальности для предприятий и организаций проблемы выбора организационной структуры управления предприятием.

Объект исследования – организационные структуры управления.

Предмет исследования – теоретические и методические аспекты построения организационных структур управления.

Цель работы – разработать мероприятия по совершенствованию организационных структур управления.

Указанная цель достигается при условии решения следующего комплекса задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты исследования организационных структур управления.

2. Изучить общую характеристику и анализ действующей структуры управления конкретного предприятия.

3. Выявить проблемы в организационной структуре управления предприятием ООО «СтройСервис», и разработать мероприятия по совершенствованию организационных структур управления.

Осуществленный, в курсовой работе, подход к разработке эффективной системы управления персоналом опирался на труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов: Алексахиной Ю.В., Армстронг М., Банниковой Л.Н., Бухалкова М.И., Веснина В.Р., Егоршина А.П., Веснина В.Р., Кибанова А.Я.,Маслова Е.В., Шапиро С.А., Шекшня С.В. и др.

В процессе исследования использованы методы и инструменты различные методы исследования и анализа внешней и внутренней среды организации: методы системного анализа, наблюдения, методики качественной и количественной оценки кадров.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Понятия, принципы и подходы к проектированию структур управления

Предприятия на современном этапе развития экономических отношений до сих пор имеют низкую эффективность хозяйственной деятельности. Процесс создания основных элементов рыночной инфраструктуры в начале ХХI ст. сопровождался нестабильным уровнем производства во многих отраслях экономики Российской Федерации.

Несовершенство сформированных за годы реформ рыночных механизмов, отсутствие государственной инновационной политики и эффективной системы управления отечественными предприятиями лишают отечественную экономику перспектив стабильного экономического роста. Неотложная потребность технического перевооружения и реконструкции производства, повышения инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования может быть реализована только при обеспечении эффективного управления предприятием, чтобы правильно обеспечить управление предприятием, нужно понимать, что представляет организационная структура, это и обусловливает актуальность данной работы.

Многие авторы дают свое понятие организационной структуре. Следует обобщить это понятие.

В таблице 1 приведенные некоторые интерпретации организационной структуры. Каждый автор понимает понятие «организационная структура» по-своему: это и логические взаимоотношения, и целостная система, и способ группирования работ, и совокупность методов - всеми этими словами можно охарактеризовать организационную структуру. Все эти понятия являются правильными, но они не охватывают того объема, что представляет организационная структура предприятия.

Таблица 1 - Определение понятия «организационная структура»

Автор	Трактовка термина «организационная структура»
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации
А. Хоскинг	Организационная структура - это целостная система, специально разработана таким образом, чтобы, работая в ее рамках, люди могли наиболее эффективно достичь поставленной перед ними цели
Т. Коно	Организационная структура - это способ группирования работ и проведения линии подчинения, которое объединяет работы
Д. Бодди, Р. Пейтон	Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения

Учитывая это, автором данной работы была разработана следующая трактовка термина «организационная структура», который позволит яснее понять, что такое организационная структура предприятия.

Организационная структура - это целостная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, что разработана для эффективной деятельности организации и позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Следовательно, от организационной структуры зависит эффективность деятельности предприятия, потому очень важно четко понимать, что такое организационная структура. При выборе правильной организационной структуры организация будет эффективно достигать своих поставленных целей, в результате чего станет конкурентоспособнее.

1.2 Виды традиционных структур управления

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность руководителю в обусловленных границах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

1. Линейные структуры

Линейную структуру управления схематично представим на рис. 1. Такая структура представляет взаимодействие руководителя и подчиненных. Применяется в основном в небольших организациях с минимальным управленческим аппаратом.

Рис. 1. Линейная структура управления предприятием

Достоинство этой структуры управления - обеспечивать быструю реакцию работников на команды управления.

Недостаток состоит в том, что руководитель должен обладать всем объемом знаний, необходимых для осуществления процесса управления.

2. Линейно-функциональные структуры

Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям (рис. 2.). Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления предприятием

3. Матричные структуры

Матричная структура управления (МСУ) - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (рис. 3).

Рис. 3. Матричная структура управления предприятием

Рассматривая формы организационных структур управления в целом, следует отметить, что на практике в чистом виде используется только линейные типы, и к тому же только на малых предприятиях.

Современные предприятия, которые образуют группы предприятий, преимущественно используют смешанную структуру управления, или, так называемую, множественную структуру управления.

В основе смешанной оргструктуры лежит сочетание различных организационных структур управления. Такое многоструктурное управление является наиболее перспективным в развитии рыночной экономики и в будущем. А эффективность действия оргструктуры должна основываться на логической системе, которая устраняет недоразумения и является максимально простой и адаптированной к отдельному или всей совокупности видов экономической деятельности.

4. Проектные структуры

Проектные структуры – это структуры управления такими важнейшими видами деятельности компании при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ (рис. 4).

Рис. 4. Проектная структура управления предприятием

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления» подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Недостатком данной структуры управления –это тенденция к частичному дублированию функций между участниками проекта, что затрачивает большие затраты и ненужные времени, а также двойная оплата за выполнение определенных задач проекта. После выполнения проекта структура проекта прекращает свое существование, а ее детали, включая штат персонала, начинают новый проект или увольняются.

Функция организации имеет достаточно весомое значение при управлении предприятиями. Правильно сформировав организационную структуру организации, придерживаясь последовательности в осуществлении процесса организации его деятельности, рационально распределив труд, оптимально подобрав и распределив внутренние элементы во времени, осуществив специализацию и группирование труда, вертикально распределив управленческий труд, делегировал часть обязанностей и полномочий менеджеров высшего уровня управления, предприятия смогут эффективно функционировать и активно развиваться в условиях развития рыночной экономики. Именно организационная функция менеджмента обеспечивает упорядочение технических, экономических, социально-психологических и правовых аспектов функционирования организации.

Управление может быть представлено как непрерывный процесс, который направлен на целевые изменения мотивации работников для получения от них показателей максимальной отдачи и достижения высокого конечного результата деятельности организации. Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководства организации, руководителей и специалистов среднего звена в системе управления персоналом. Оно способно включать проведение разработок концепций и стратегий кадровой политики, принципы и методы в системе управления персоналом.

Итак, организационную структуру управления можно рассматривать в качестве формы по разделению и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой может выполняться процесс управления. В функциональном отношении под управлением персоналом следует понимать совокупность всех задач и решений, которые связаны с работой в области кадров.

В деятельности организации могут принимать участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Применительно к процессу реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления необходимо принимать во внимание факт того, что организационная структура выступает в качестве сложной характеристики системы управления.

Глава 2 Анализ действующей структуры управления предприятием

2.1 Общая характеристика предприятия и системы управления персоналом

Строительная фирма – общество с ограниченной ответственностью «СтройСервис» создано учредительным собранием 19 октября 2001 года.

Бригады ООО «СтройСервис» осуществляют строительство зданий и сооружений, а также комплексный ремонт нескольких жилых комплексов, работая над действующими механизмами, что, естественно, требует повышенного внимания и мастерства.

При существующей структуре управления персоналом в ООО «СтройСервис» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается на должность и освобождается от должности собранием учредителей.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является численность персонала, его структура и динамика. Проанализируем изменение численности персонала и полученные результаты представим в табл. 2.

На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наибольшее увеличение наблюдалось среди промышленно-производственного персонала – 65,1% в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Самый низкий темп был характерен для служащих – 4,2%.

Таблица 2 - Наличие и динамика численности персонала ООО «СтройСервис»

Наименование показателя	Год			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016	2017/2016
Среднесписочная численность работников, всего	251	364	360	145	98,9	143,4
в том числе:
Промышленно-производств.персонал	83	137	138	165,1	100,1	166,2
Рабочие	98	157	151	160,2	96,2	154,1
Служащие	24	25	25	104,2	100	104,2
из них:
Руководители	11	11	11	100	100	100
Специалисты	13	13	14	1	107,7	107,7
Непромыш. персонал	22	21	21	95,5	1	95,5

Наряду с увеличением среднесписочной численности промышленно-производственного персонала отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. Здесь также наблюдалась неустойчивая тенденция. В целом среднесписочная численность персонала в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 43,4%.

На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что рост среднесписочной численности персонала свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия.

Различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения в таблице 3.

В целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие – более 40%. При этом на протяжении всего анализируемого периода отмечалось увеличение процентной доли рабочих и снижение доли служащих.

Таблица 3 - Анализ структуры персонала по категориям ООО «СтройСервис»

Наименование показателя	Год
	2015		2016		2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	251	100	364	100	360	100
в том числе:
Служащие	71	28,3	69	19,0	71	19,7
из них:
Руководители	11	4,4	11	3	11	3,1
Специалисты	13	5,2	13	3,6	14	3,9
другие служащие	47	18,7	45	12,4	46	12,8
Рабочие	98	39	157	43,1	151	41,9

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала является образовательный уровень персонала. Проведем анализ и данные представим в таблице 4.

Таблица 4 - Структура персонала ООО «СтройСервис» по уровню образования

Наименование показателя	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	251	100	364	100	360	100
из них:
с высшим образованием	50	20	78	21,5	81	22,6
со средним специальным образованием	60	24	206	56,5	203	56,4
со средним образование	128	51	73	20	69	19
с базовым образованием	13	5	7	2	7	2

Анализ таблицы 4 показывает, что предприятие отличается высоким уровнем образования – 22,6% работников имели высшее образование в 2017 г., что значительно больше образовательного уровня в среднем который составляет около 14%.

В 2016 г. отмечалось резкое увеличение работников со средним специальным образованием и снижение со средним. Это было связано с тем, что в статистической отчетности лица, окончившие профессионально-техническое училище, стали относится к лицам со средним специальным образованием.

Перейдем к анализу движения персонала. Численность работников любого предприятия изменяется в связи с тем, что на предприятие одни работники поступают, а другие выбывают по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Движение персонала в ООО «СтройСервис» отображено в табл. 5.

Таблица 5 - Анализ движения персонала

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Принято работников, всего	29	161	40
из них на дополнительно введенные должности	5	3	6
Уволено работников, всего	27	40	44
в том числе:
по сокращению штатов	-	3	5
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	3	1	2
по собственному желанию и по соглашению сторон	20	14	12

Анализируя таблицу 5, сложно выявить какую-либо определенную тенденцию, кроме того, что уменьшилось число увольнений по собственному желанию.

Одним из основных компонентов трудового потенциала предприятия является профессионально-квалификационная структура его персонала. Чем выше у них уровень образования и квалификации, тем более сложные задачи они могут решить, тем меньше у коллектива сопротивляемость к нововведениям, тем быстрее приспосабливаемость к новым условиям.

Проследим уровень и динамику обучения персонала ООО «СтройСервис» данные и результаты анализа представим в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ структуры профессионального обучения работников ООО «СтройСервис»

Наименование показателя	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Всего обучено за год
Человек	88	100	250	100	184	100
в % к списочной численности на конец года	34,9	–	68,6	–	51,2	–
в т. ч.:
1.1 Специалисты
Человек	2	6,9	5	7,5	4	7
в % к списочной численности специалистов на конец года	18,8	–	36	–	25,6	–
1.2 Рабочие
Человек	37	84,1	121	86,7	85	85,1
в % к списочной численности рабочих на конец года	38,2	–	77,1	–	56,1	–

Анализируя таблицу 6, следует отметить, что процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обученных. Так, в 2015 г. всего было обучено 34,9% персонала, в 2016 г. – 68,6%, а в 2017 г. – 51,2%. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим – более 80%. В целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала.

Рассмотрим виды обучения персонала и проанализируем структуру профессионального обучения рабочих по видам в таблице 7. Анализ структуры обучения работников по видам показывает, что основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации. Например, в 2017 г. повысили квалификацию 89,1%, прошли стажировку 1,2%. На долю прошедших профессиональную подготовку и переподготовку пришлось 9,7%.

Таблица 7 - Анализ структуры профессионального обучения работников ООО «СтройСервис» по видам обучения

Наименование показателя	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников, прошедших обучение за год, чел.	88	100	250	100	184	100
в т. ч.:
повысили квалификацию	73	82,8	234	93,6	164	89,1
прошли стажировку	3	3,3	2	0,9	2	1,2
прошли профессиональную подготовку и переподготовку	12	13,9	14	5,5	18	9,7

На протяжении всего анализируемого периода структура видов профессионального обучения менялась, но происходившие изменения нельзя назвать значительными.

Анализируя динамику по категориям, можно сказать, что стабильное увеличение численности обученных наблюдалось только среди руководителей. В 2017 г. она увеличилась на 52% по сравнению с началом анализируемого периода. В 2016 г. наблюдалось резкое увеличение численности обученных специалистов и рабочих. В этом году затраты на обучения возросли в 2,4 раза. В 2017 г. предприятие снизило темпы обучения, но на снижении затрат на одного работника это не отразилось.

Исходные данные для расчета производительности труда представим в таблице 8.

Таблица 8 - Исходные данные для расчета производительности труда

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	8641	9590	9214
Среднесписочная численность служащих, чел.	71	69	71
Производительность труда , тыс. руб/чел	121,70	138,99	129,77
Темп роста производительности труда, %	100	114,21	106,63

Анализ данных таблицы 8 показывает, что тенденция изменения показателей производительности труда на протяжении рассматриваемого периода была неустойчивой. Производительность труда в 2016 г. увеличилась на 14,21%. В 2017 г. наблюдалось уменьшение производительности труда по сравнению с 2016 г.

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

Коллектив ООО «СтройСервис» постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии. Средний возраст в целом по предприятию в 2017 г. составил 39 лет. Среди категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.

На протяжении анализируемого периода происходило увеличения коэффициента текучести.

На протяжении всего анализируемого периода основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации, наименьшее внимание уделялось такому виду обучения, как стажировка. Производительность труда в последние годы имеет тенденцию к снижению.

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «СтройСервис»

В ООО «СтройСервис» построена трехуровневая система органов управления. Такая система часто применяется в крупных акционерных обществах. Она достаточно эффективно используется в большинстве акционерных обществ и выглядит следующим образом (рис. 5):

Рис. 5. Трехуровневая система органов управления

Также важно то, что организационная структура системы управления в компании реализована на базе системного подхода, а сам процесс управления организацией рассматривается в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов управления, а также целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем Схема существующей организационной структуры, представленная на рис. 6, наглядно показывает состав подразделений компании.

Управление в Обществе осуществляется через органы управления Общества.

Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Директор (единоличный исполнительный орган Общества).

Система управления предприятия линейно-функциональная с преобладанием линейных связей:

Рис. 6. Организационная структура ООО «СтройСервис»

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Общее собрание акционеров осуществляет свою деятельность в соответствии с положениями Устава, внутренними документами Общества, утвержденными решениями Общего собрания акционеров, и требованиями законодательства РФ.

Согласно установившейся практике, а также в соответствие с Уставом организации, Директор компании занимается заключением договоров, следит за изменениями рынка, участвует в конференциях, презентациях, ведет переговоры; является главным распорядителем финансовых средств; отслеживает и координирует работу компании, контролирует все управленческие решения в компании, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений.

В компетенции Директора находится реализация следующих управленческих функций:

• осуществление оперативного руководства ООО «СтройСервис»
• организация эффективной работы компании, определение необходимых для работы ресурсов;
• определение профессиональной пригодности управленческого персонала;
• контроль бюджета;
• связь с общественностью;
• определение ключевых моментов договорной работы с партнерами.

Бухгалтерия занимается экономическим анализированием и контролем финансовой деятельности компании, отвечает за ведение бухгалтерского учёта деятельности компании, руководство кассовым хозяйством, инкассацию, методологическую работу с филиалами компании. В бухгалтерии ведется денежный учет, осуществляются денежно-кассовые расчеты, ведутся бухгалтерская и финансовая отчетность и документация.

Главный бухгалтер осуществляет деятельность по ведению налогового учета, занимается страховыми отчислениями, контролирует затраты на хозяйственный нужды, в его ведении находится вся информация о денежных средствах.

Отдел кадрового обеспечения осуществляет комплекс мероприятий по кадровому обеспечению деятельности предприятия. Обеспечивает компанию квалифицированными кадрами, оформляет трудовые отношения с работниками, осуществляет комплекс мероприятий по управлению трудовыми отношениями.

Юридический отдел осуществляет юридическое обеспечение деятельности организации, ведет претензионную работу, представляет интересы компании в суде, арбитраже и третейском суде.

Отдел по работе с населением создан для работы с жителями домов на управлении в компании, у специалистов которого любой гражданин может получить информационную помощь по возникающим вопросам в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

Непосредственно «на местах», т.е. в жилищно-эксплуатационных участках (квартал или район) работают менеджеры по связям с общественностью, к которым жители всегда могут обратиться за помощью.

Отдел по взаимодействию с ТСЖ следит за тем, чтобы требования жильцов выполнялись в том объеме, в каком они считают необходимым.

Отдел кадрового обеспечения контролирует количество персонала в организации. Ему подчиняются бюро найма и оценки кадров, бюро развития и обучения, контролирующий обучение и повышение квалификацию или переподготовку кадров; бюро безопасности труда, от которого зависит сохранение работоспособности и здоровья работающих.

Все вышеперечисленные отделы подчиняются непосредственно директору.

Коммерческому директору подчиняются аварийно-ремонтная служба, информационно-расчетный центр, административно-хозяйственный отдел.

Аварийно-ремонтная служба ООО «СтройСервис» создана с целью устранения в кратчайшие сроки аварийных ситуаций на объектах. Информационно-расчетный центр занимается контролем и взысканием оплат.

Административно-хозяйственный отдел обеспечивает руководство и организацию текущего и перспективного планирования хозяйственной деятельности.

В компании присутствует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Главной целью такого разделения труда является координация действий людей для достижения поставленных целей в компании.

В сфере организации развития «бизнес-процессов», компания планирует внедрить автоматическую систему клиентского обслуживания, постоянно контролирует и следит за повышением уровня клиентского обслуживания.

В мотивации и работе с персоналом компания нацелена на рост производительности труда, развитие системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Регулятивную функции компания не использует, маркетинговая деятельность в компании не ведется. Компания пока не видит ценности и не осознает, что маркетинговая деятельность позволяет компании найти максимально верные решения по оптимизации взаимоотношений продавца и покупателя, компании и клиента, которые позволят достичь удовлетворенности компании величиной получаемой прибыли, а клиента качеством и перечнем предлагаемых товаров и услуг при приемлемом для него уровне цен.

Глава 3 Проблемы в структуре управления на предприятии
ООО «СтройСервис» и пути их решения

3.1 Разработка совершенствованной организационной структуры управления предприятием ООО «СтройСервис»

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «СтройСервис» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Необходимо осуществить распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Для стимулирования роста производительности труда в компании рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления.

Работает компания в своем сегменте рынка стабильно, имеет достаточное количество активов. На сегодняшний день финансовое состояние организации определяется как устойчивое.

Для получения информации о том, насколько действующая структура управления является оптимальной, респондентам ООО «СтройСервис» было предложено ответить на вопрос: «Насколько оптимальной, по вашему мнению, является существующая структура управления в нашей компании?». Данные представлены на рис. 7.

Были получены следующие ответы: считают структуру оптимальной 48,7%; не считают структуру оптимальной 42,3%. По нашему мнению, данные значение указывают на то, что в зависимости от того, совпадают или не совпадают объективные характеристики оценки оптимальности структуры ООО «СтройСервис» с уровнем информированности и уровнем ожиданий работников, они скорее, также не считают структуру достаточно оптимальной.

Рис. 7. Данные ответов на вопрос: «Насколько оптимальной, по вашему

мнению, является существующая структура управления в нашей компании?»

Для получения информации о подразделениях ООО «СтройСервис», обладающих производственной самостоятельностью и отвечающие за результаты своей деятельности, был задан вопрос: «Имеются ли в организационной структуре подразделения, обладающие производственной самостоятельностью и отвечающие за результаты своей деятельности?». Ответы на рис. 8.

Рис. 8. Данные ответов на вопрос: «Имеются ли в организационной структуре подразделения, обладающие производственной самостоятельностью и отвечающие за результаты своей деятельности?»

Таким образом, вопрос анкеты «Имеются ли в организационной структуре подразделения, обладающие производственной самостоятельностью и отвечающие за результаты своей деятельности?» дал следующие показатели ответов: 45,3% указали на то, что в организационной структуре нет подразделений, обладающих производственной самостоятельностью и отвечающие за результаты своей деятельности; 31,5% респондентов считают, что таковые имеются в структуре предприятия и ровно четвертая часть респондентов – 25% ответила, что такие имеются, но только частично выполняют указанные действия и функции.

Недостатки в структуре управления ООО «СтройСервис», выявленные в структуре управления усугубляются определенными условиями хозяйствования, при которых возникает несоответствие между ответственностью и исполнением, превышаются нормы управляемости в филиалах. Несовершенная кадровая политика, при которой формируются нерациональные информационные потоки др. Чрезмерно централизуется операционное головное управление структурными подразделениями (филиалами). При этом, не учитывается специфика работы филиалов в регионах, их территориальность, менталитет региона. В большей степени субъективизм управления филиалами и несовершенная кадровая политики происходит из-за отсутствия в подразделении собственной службы, выполняющей функции определения рынка для работы «ООО «СтройСервис», коммуникативные связи, рекламные кампании, расширенное представление о деятельности компании в филиале и др.

Для получения информации о структурном подразделении, которого не достаточно в действующей организационной структуре ООО «СтройСервис», был задан вопрос: «Какого подразделения не достаточно в действующей организационной структуре предприятия?». При это респондентам был предложен список тех подразделений, которых в действительности нет в организационной структуре предприятия. Данные представим на рис. 9.

Рис. 9. Данные ответов на вопрос: «Какого подразделения не достаточно в действующей организационной структуре предприятия?»

Вопрос анкеты «Какого подразделения не достаточно в действующей организационной структуре предприятия?» дал следующие показатели ответов: 63% указали на то, что в организационной структуре нет отдела планирования и прогнозирования, отвечающие за процессы планирования деятельности предприятия; 22% респондентов считают, что предприятию не хватает подразделения экономических рисков, которое будет отвечать за безопасность кредитных операций и деятельности недобросовестных контрагентов; и 15% респондентов ответили, что в ООО «СтройСервис» необходима работа службы контроля за финансовыми потоками.

Таким образом, согласно проведенному исследованию, мы остановимся на данной категории ответов на вопрос о недостающем подразделении для совершенствования структуры предприятия. Докажем, почему именно необходимо ввести в действие отдел планирования и прогнозирования на предприятии.

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

Расчет расходов на оплату труда и начислений с заработной платы приведен в таблице 9.

Таблица 9 – Расчет текущих годовых расходов проекта и отчислений на оплату труда специалиста по планированию и прогнозированию ООО «СтройСервис»

Показатель	Обозначение	Показатель вычисления	Всего
Оклад специалиста по планированию и прогнозированию без учета налогов	ЗП	руб.	20000
Норматив дополнительной ЗП	Ндп - 5%	Руб.	1000
Начисления на заработную плату от ФОТ	Нзп - 35%	Руб.	7000
Численность работников отдела планирования и прогнозирования	N	1 шт.ед	-
Продолжительность разработки проекта по внедрению отдела планирования и прогнозирования	Т	12 месяцев	-
Заработная плата специалиста по планированию и прогнозированию с начислениями на заработную плату от ФОТ	ФОТ	1 месяц / 12 месяцев	28000 336000

Таким образом, расходы на оплату труда специалиста по планированию и прогнозированию составят 336000 руб. в год.

Все затраты на реализацию проекта по введению должности специалиста по планированию и прогнозированию в ООО «СтройСервис» приведены в таблице 10.

Таблица 10 – Затраты на реализацию проекта по введению должности специалиста по планированию и прогнозированию в ООО «СтройСервис»

Показатели	Сумма, руб.
Затраты на публикацию вакансии в СМИ и организацию процесса найма специалиста по планированию и прогнозированию (единоразово)	21100
Затраты на основные технические средства для отдела планирования и прогнозирования (единоразово)	21125
Расходы на оплату труда в месяц	28000
Расходы на оплату труда в год	336000
Итого:	378225

Таким образом, затраты на реализацию проекта реализацию проекта по созданию отдела планирования и прогнозирования, с учетом единоразовых выплат по организации создания отдела планирования и прогнозирования и оплаты труда специалиста по планированию и прогнозированию в будущем периоде, составят 378225 руб.

Проект по совершенствованию оргструктуры ООО «СтройСервис» и программа развития, предложенная по результатам проведенного исследования, включает комплекс предложенных мероприятий:

1. Создание отдела планирования и прогнозирования.

2. Стимулирование специалиста по планированию и прогнозированию деятельности.

3. Разгрузка полномочий коммерческого директора, занимающегося функциями в настоящее время, специалиста по планированию и прогнозированию.

Создание и организация отдела планирования и прогнозирования в ООО «СтройСервис» предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: развитие выгодных рынков для существующих и потенциально-возможных услуг по сдаче недвижимого имущества за вознаграждение.

Таким образом, для реорганизация структуры управления ООО «СтройСервис» в работе создана программа введения в организационную структуру ООО «СтройСервис» изменений по созданию отдела планирования и прогнозирования.

Созданная программа направлена на совершенствование плановой и прогнозируемой политики и управляемости с применением нового подхода в реорганизации управления компании. Повышение роли отдела планирования и прогнозирования на основе расширения ее функций и полномочий, в процессе деятельности разграничит свои функции с полномочия заместителя управляющего и сэкономит его рабочее время.

Заключение

На основании анализа проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационная структура управления рассматривается специалистами как основа, на которой строится управленческая деятельность и которая определяет в конечном итоге эффективность системы управления организацией в целом.

При этом процесс формирования организационной структуры управления не ограничивается выбором ее типа, а включает проработку оптимального распределения и закрепления функций управления, установления оптимальных взаимосвязей между ними.

Поскольку трактовки понятия «организационная структура управления» в современной литературе различаются в широком диапазоне, в работе представлен подход к определению этого понятия как упорядоченной совокупности элементов системы управления, взаимосвязанных между собой таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование и развитие организации как единого целого. В соответствии с определением, основными принципами формирования организационной структуры управления являются рациональное и наиболее эффективное достижение целей и задач организации, а также адекватность организационной системы управления по состоянию внешней и внутренней среды организации.

Анализ структуры управления ООО «СтройСервис», позволил выявить следующие ее недостатки:

Но наряду с преимуществами существующей организационной структуры компании ООО «СтройСервис» необходимо отметить и ряд недостатков:

• трудность в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений компании;
• недостаточная гибкость и низкая адаптация структуры к переменам, в том числе на рынке;
• в некоторых случаях ощущение разобщенности между коллективами подразделений компании.

В результате применения этой организационной структуры произойдет следующее:

1. Освобождение генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.

2. Повышение качества и оперативности принимаемых решений.

3. Привлечение к предпринимательской деятельности всех подразделений, которые способны расширить номенклатуру продукции и, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Как представляется автору работы, вышеуказанные рекомендации по совершенствованию структуры управления будут способствовать повышению оперативности разработки и принятия управленческих решений в ООО «СтройСервис». Соответственно обновленная структура управления позволит повысит эффективность деятельности данной организации в целом.

Библиография

• Абчук В.А. Менеджмент: учебник. – СПб: Питер, 2015. – 518 с.
• Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: учебное пособие. – М.: Лира, 2013. – 260 с.
• Дмитриева Б.Г. Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы и факторы эффективности / БГ Дмитриева // Экономика и экономические науки. -2013.- №9. –С.144-147.
• Егорова М.С., Сальтевская Е. Е., Монахова Е. А. Проблемы управления человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2015. — №8. — С. 521-523.
• Зайцева О.А. Основы менеджмента: учебник для вузов - М.: Центр, 2013. – 432 с.
• Корнюхин С.В. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития - М.: Европейский центр по качеству, 2015. – 48 с.
• Митрофанова М.Ю. К вопросу о производительности труда / М.Ю. Митрофанова // Вестник чувашского университета. - 2017. - №1. – С. 16-24.
• Михайлова А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом / А. Михайлова // Управление персоналом. - 2014. - №6. - С. 51-55.
• Попова Л.Ф. Уточнение понятия и содержания организационной структуры предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2014. – № 6. –С. 84-91.
• Постолова М.А., Грязнова Н.Л. Организация производства на предприятиях отрасли: курс лекций / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. 2-е изд.,перераб. и доп. Кемерово, 2014. - С.65.
• Руденко А.А., Захаров С.О. Организационные структуры управления интегрированных корпоративных структур: современное состояние и перспективы развития. // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № 7 (10). - С. 185-187.
• Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник / под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. М.: Финансы и статистика, 2013. – 231 с.
• Федорова Н. Организационная структура управления предприятием. – ТК Велби, 2014 – 256 с.
• Федюкова Г.Х., Лазарев В.Н. Управление процессом развития организационной структуры малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. – 2016. – № 1(424). – С.99.
• Филоленко Е.И. Необходимость трансформации организационных структур предприятий в современных условиях // TerraEconomicus. - 2013. - Т. 7. - № 4-3. - С. 183-185.
• Эффективность производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.beintrend.ru.